1、泓域/智能駕駛設備銷售公司企業精神方案智能駕駛設備銷售公司企業精神方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114697606 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114697606 h 2 HYPERLINK l _Toc114697607 二、 企業文化的變革 PAGEREF _Toc114697607 h 8 HYPERLINK l _Toc114697608 三、 企業文化的整合 PAGEREF _Toc114697608 h 14 HYPERLINK l _Toc114697609 四、 成功企業的共同價值觀 PAGEREF

2、_Toc114697609 h 20 HYPERLINK l _Toc114697610 五、 培養現代企業價值觀 PAGEREF _Toc114697610 h 26 HYPERLINK l _Toc114697611 六、 培育有個性的企業精神 PAGEREF _Toc114697611 h 30 HYPERLINK l _Toc114697612 七、 先進企業的共同精神追求 PAGEREF _Toc114697612 h 37 HYPERLINK l _Toc114697613 八、 公司簡介 PAGEREF _Toc114697613 h 42 HYPERLINK l _Toc114

3、697614 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114697614 h 43 HYPERLINK l _Toc114697615 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114697615 h 44 HYPERLINK l _Toc114697616 九、 組織機構管理 PAGEREF _Toc114697616 h 44 HYPERLINK l _Toc114697617 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114697617 h 44 HYPERLINK l _Toc114697618 十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114697618 h 46

4、HYPERLINK l _Toc114697619 十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114697619 h 54 HYPERLINK l _Toc114697620 十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114697620 h 57項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx投資管理公司（二）項目聯系人鐘xx（三）項目建設單位概況公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職

5、能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強

6、團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架

7、構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，

8、行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。激光雷達（Lidar）是利用激光實現3D感知的現代光學遙感技術。激光雷達的工作原理類似蝙蝠的回聲定位，只不過以激光脈沖代替聲波作為信號，通過向探測目標發射攜帶振幅、頻率、相位等信息的激光束，分析、處理反射光束的時間差和相位差等信息，

9、測算出目標的方位信息。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xx，占地面積約41.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積43595.13，其中：主體工程28483.19，倉儲工程5785.85，行政辦公及生活服務設施4406.15，公共工程4919.94。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資16887.82萬元，其中：建設投資13588.59萬元，占項目總投資的80.46%；建設期利息184.06萬元，占項目總投資的1

10、.09%；流動資金3115.17萬元，占項目總投資的18.45%。2、建設投資構成本期項目建設投資13588.59萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用11753.91萬元，工程建設其他費用1465.11萬元，預備費369.57萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資16887.82萬元，其中申請銀行長期貸款7512.79萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：36300.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：29370.51萬元。3、凈利潤（NP）：5069.82萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.22年。5、財務內部收益率：24.

11、26%。6、財務凈現值：7272.87萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃12個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積27333.00約41.00畝1.1總建筑面積43595.13容積率1.591.2基底面積16399.80建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝320.862總投資萬元16887.822.1建設投資萬元13588.592.1.1工程費用萬元11753.912.1.2工程建設其他費用萬元1465.112.1.3預備費萬元369.572.2建設期利息萬元184.062.3流

12、動資金萬元3115.173資金籌措萬元16887.823.1自籌資金萬元9375.033.2銀行貸款萬元7512.794營業收入萬元36300.00正常運營年份5總成本費用萬元29370.516利潤總額萬元6759.767凈利潤萬元5069.828所得稅萬元1689.949增值稅萬元1414.4810稅金及附加萬元169.7311納稅總額萬元3274.1512工業增加值萬元11138.4913盈虧平衡點萬元12804.92產值14回收期年5.22含建設期12個月15財務內部收益率24.26%所得稅后16財務凈現值萬元7272.87所得稅后企業文化的變革（一）企業文化變革的含義企業文化變革是指由

13、企業文化特質改變所引起的企業文化整體結構的變化。它是企業文化運動的必然趨勢和企業生存發展的必然要求。企業文化變革的根源在于企業生存、發展的客觀條件發生了根本性變化，它是社會文化變革在企業內的反映。當企業經營環境改變，原有文化體系難以適應企業發展需要而陷入困境時，就必然通過文化變革，創建新的企業文化。因此，企業文化變革是企業文化產生飛躍的重要契機。在一般情況下，企業文化變革對企業文化發展有著促進作用，而在某些特定條件下，企業文化變革也有可能引起企業文化的逆轉。（二）企業文化變革的形式1、漸進性變革漸進性變革是一種潛在的緩慢的變革，是企業文化內容在不知不覺之中所發生量變的積蓄過程。新的企業文化特質

14、在緩慢的文化變革進程中取代舊有的企業文化特質，這種變革潛移默化地滲透在企業及其成員的常規行為之中。有時漸變到一定程度便難以控制，產生了意外的結果，從而改變了企業文化的整體結構。在這種企業文化的變革中，企業成員感受不到文化革新所帶來的強烈沖擊。2、突發性變革突發性變革是企業文化非常態的文化特質的突然改變和飛躍。它常常使企業文化在較短的時間內改變原有結構、風格和模式。突發性變革是在企業文化漸變的基礎上出現的，當企業文化漸變積蓄到一定程度時，便會產生巨大突破，從而引起企業文化全局的變化。這種變化必然是企業文化深層結構的改變；即構成企業文化核心部分的價值觀體系的改變，而不僅僅是人們生活方式、習慣及工作

15、作風的表層變化。企業文化的突發性變革常常對企業成員的思想感情產生強烈的震撼和深刻的影響，迫使人們進行痛苦的選擇。（三）企業文化變革的規律企業文化變革是客觀的，是有規律的。1、由淺入深企業文化變革的過程相當復雜，一般是由淺入深，從企業表層行為方式的改變開始，直到企業深層基本價值觀念、思維習慣的改變，其變革過程對企業成員的心理和內部各種物質利益關系的沖擊較大。因此，企業文化變革尤其是其中的突發性變革，會遭遇到原有文化的代表者和認同者的普遍阻撓，以致產生一些對抗舉動。如果企業文化變革的主要倡導者缺乏思想準備，往往會給企業經營秩序帶來混亂。2、由無序到有序企業文化變革總是由無序狀態過渡到有序狀態，企業

16、文化變革破壞了舊的文化體系，而新的文化體系尚未建立或建立之初，企業成員對其不適應、不接受時必然會呈現一種分散、無序狀態，但分散和無序經過一段時間必然走向有序。3、由量變到質變企業文化變革總是由量變到質變的，由一種文化到另一種文化的轉變往往需要較長的時間，即使是由于企業外部環境發生巨大變化致使企業文化出現突發性變革，也是建立在量變積累基礎之上的。企業文化變革是企業文化發展的必然階段。正確認識企業文化變革的本質特征和規律，對于促進企業文化的進步具有重要意義。企業應通過對其文化現狀進行深刻剖析，進行有計劃的變革，廣泛地吸取異質文化的精華，并且根據客觀形勢的變化，不失時機地推動企業文化的變革與發展。尤

17、其是目前，隨著社會變革和經濟體制的轉型、企業改革的深化，中國企業的內部環境和外部環境都在發生巨變，企業文化表現出明顯的沖突，這就需要企業進行合理選擇，抓住這一良好的契機，積極進行企業文化的整合甚至變革，以推動企業文化的進步。（四）企業文化變革與企業危機的挽救企業文化變革與企業危機緊密相連，企業重大危機的挽救往往離不開企業文化的深刻變革。舉凡企業陷入重大危機之中，除極個別的不可抗力或偶然的重大決策失誤等原因以外，多半是有著深刻根源的，多半是由過時的、僵化的企業文化傳統造成的。企業危機無，非是企業新舊文化沖突的最終表現。企業危機使得企業文化共同體處于最危險的境地，或者是解體、倒閉、完全失敗，或者是

18、設法起死回生，兩者必居其一。企業危機的嚴重局面使得企業文化行為主體的心靈受到震撼，危機把文化沖突直接、可怕和災難性的結果呈現在他們面前，使他們深深地懂得，作為一個企業文化的行為主體，選擇什么樣的企業文化，涉及企業群體和整個企業的命運與前途。企業危機中文化對峙、沖突的結果是，雖然有時新興、進步的力量暫時失敗了，舊有企業文化傳統的一統天下未被打破，但舊有文化傳統的全部弊端以及只能招致企業慘敗的跡象卻暴露無遺。這就為企業文化行為主體拋棄舊有企業文化傳統，選擇新的企業文化模式，提供了思想和輿論準備。所以，挽救企業危機最好的方法是組織的重大改組和文化的徹底變革。（五）企業文化深層變革價值革命企業價值革命

19、是企業最深層的文化變革，它可能是局部的也可能是整體的。企業價值革命一般由企業上層人物發動，通常涉及這樣幾個方面。1、企業價值觀的變革企業價值觀變革既涉及對企業整體文化的深層反思，也涉及對企業環境變化的重新認識。例如，20世紀80年代不少美國企業開始深刻地意識到美國企業價值觀和美國企業管理方式已經讓位于日本企業價值觀和日本企業管理方式。阿納齊教授經過對日本汽車企業巨大成功的原因進行分析，得出了美國企業常規邏輯所難以接受的事實：日本汽車企業擁有一支干勁沖天、樂于工作、樂于制造汽車的工作大軍。而且把人當做天賦的資源，而不是當做金錢財富，不是當做一臺機器，也不是當做一個個機器管理員。這也許是一切問題的

20、關鍵所在。這種對企業主體和核心資源的不同的價值判定，已經給兩國企業業績帶來了巨大的差別。因此，美國企業開始認識到本身潛在的危機，迫使它們接受新的企業價值觀。到了20世紀90年代，美國經濟增長勢頭強勁，美國企業員工創新精神所創造的勞動效率遠遠超過日本企業員工敬業精神所創造的勞動效率。因此，又使得日本人重新審視自己的價值觀，再自覺不自覺地接受來自美國企業創新價值觀的挑戰。又如，20世紀80年代以前，計劃經濟體制及價值觀制約了中國企業的活力與競爭力。改革開放以后，中國企業自覺不自覺地接受來自市場經濟體制及價值觀的挑戰，20多年來，一直在企業價值觀，層面進行著深刻變革。2、管理哲學與管理思想變革管理表

21、層（如管理方式、方法、手段和工作作風等）的改變，從局部看似乎并不難，但整體的、系統的變革就涉及管理哲學與管理思想的根本改變，這是一場企業管理的價值革命，是很困難的事。例如，中國不少國有企業長期習慣于采用行政型的管理方法，多數民營企業又習慣于家長式的管理方法，要想在這些企業推廣科學管理和人性化管理，其阻力是相當大的。尤其是在企業家主導型企業文化體系和管理體系中，管理哲學與管理思想的變革往往是企業家靈魂深處的變革。人類社會的歷史反復證明，要想使杰出的人物放棄他畢生的信念，修改他們的理想和觀點，很難做到或幾乎不可能做到。解決方法多半是或者依靠自然法則的力量，或者更換領導人，徹底推翻原有的文化體系。3

22、、經營理念的變革企業經營的變革每天都在發生，經營規模、經營范圍、經營對象、經營手段、經營方式等的經常性調整毫不奇怪。但經營理念的改變，如涉及企業使命的調整、經營目的的改變、顧客利益與企業利益關系的處理、競爭模式和盈利模式的選擇等卻是深層次的、不容易的。這種價值變革，有些是在某一企業里因某些重大經營決策和事件的觸發逐步展開的，有些則是因外部環境的急劇變化同時在一批企業發生，而后迅速形成一股新的思潮。當今世界，經濟全球化、知識化、網絡化、人性化的浪潮，使20世紀六七十年代風行世界的許多經營理念正在經受新的挑戰和檢驗，促使企業挖掘新的經營智慧，改變經營思想。經營方面的價值變革不可避免。企業文化的整合

23、（一）企業文化整合的含義企業文化在發展中不僅具有排異性，也具有整合性。企業文化整合是指企業內部或來源于企業外部的具有不同特質的文化，通過相互接觸、交流進而相互吸收、滲透，融為一體的過程。當不同特質的企業文化共處于某一時空環境中，經過傳播、沖突、選擇的過程，必然發生內容、形式上的變化，以原有的企業文化特質為基礎，吸收異質文化，構成新的體系。企業文化整合實際上就是不同文化的重新組合與融合。企業文化整合的前提條件是企業文化傳播，企業文化整合的直接條件是企業文化沖突與選擇。沒有異質文化之間的傳播和相互沖突以及選擇，就談不上企業文化整合。企業文化整合不僅受企業內部不同特質文化本身因素的影響，還受社會環境

24、，如社會政治、經濟、科技、文化等若干因素的影響。企業文化整合的過程是不同文化彼此協調、相互適應的過程，也就是企業占主導地位的文化與來自于企業內部或外部的異質文化經過一定時期的接觸、交流、傳播而不斷調整、修正原來的性質、內容和模式的過程。這個過程是雙向運動的。經過整合，占主導地位的文化既失去了一些特質，又從某些異質文化中吸收了一些新的特質，從而融合為一種新的企業文化體系。這種經過整合以后的新文化體系在價值追求、傳統、慣例、行為規范等方面都會表現出一些新的特征。一個企業文化體系融合的異質文化越多，其內容越豐富、體系越完善，也就越具有適應性和生命力。（二）企業文化整合的方式一般來說，企業文化整合是分

25、層次進行的，或者說，企業文化整合事實上是在不同層。次上展開和完成的。概括起來，企業文化整合有五種方式。1、同化式整合即企業主流文化對企業內新生或外來的文化特質加以同化。例如，海爾通過對中國企業管理特點與傳統、美國科學管理思想和日本團隊精神的研究，根據社會化大生產的規律，成功地剔除外國管理學說和管理文化中不適應于中國企業實際的一面，吸收其有益的一面，創立了體現海爾文化特點、適合海爾生產需要的OEC管理法。2、綜合式整合即企業對內生的或引進的文化特質進行重組、再造后，形成企業某一方面文化的綜合。例如，日本第二次世界大戰后在麥克阿瑟將軍的參與和干預下，解散財團，分割大企業，引進西方的市場自由競爭文化

26、和科學管理文化。但日本企業在引進這種文化時，并不是全盤照搬，而是進行了適于自身的改造，融進了家族精神和“和”的文化，因而形成了，自身的團隊文化特色。3、改造式整合即企業結合自身文化優勢，對外來的趨于成熟的企業文化風格與規范進行的改造與加工完善。例如，企業質量管理文化源自美國，后迅速傳入日本，經過日本企業的整合達到某種近乎至美至善的境界，然后開始在全球流行。4、變革式整合即企業伴隨著企業管理革命，對企業文化特質進行較為徹底的吐故納新、多方位的整治和變革。例如，19世紀40年代美國鐵路企業在不懂技術的老板管理下發生了列車對撞事件，從而引發了企業所有權和經營權分離的企業管理革命，導致了經理體制的確立

27、。從此，便開始了企業組織文化、決策文化、動力文化及管理文化的一系列新的文化變革與整合。5、創新式整合即企業內部劇烈的文化沖突與文化危機，促使企業根據新的背景和起點進行企業文化創新整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企業正欲乘勢擴大規模之時，原最高決策層的“三駕馬車”之間出現了巨大的分歧，最后只好約定把企業賣給出價最高的人。老洛克菲勒與另一位合伙人買下了企業后，按其經營意向和宗旨對企業進行了改造，創新了經營哲學。（三）企業文化整合的規律企業文化整合既有具體地、個別地體現在企業各個層次上的文化整合，也有抽象地、一般地伴隨著社會進步而發生的企業文化整體整合。前者表現出來的多是一種積極的、能動的、富有主

28、觀選擇性的文化整合，后者本質上則更像一種無意識的社會自然歷史過程。顯然，無論是主動的企業文化整合，還是被動的企業文化整合，都遵循著擇優趨善的規，律，整合的總趨勢是積極的、進步的，結果多半具有明顯的進步色彩。企業文化整合過程具有擇優趨善規律，絕不意味著任何時期、任何層次、任何一次企業文化整合都具有進步意義。正像先進民族征服落后民族時所發生的民族文化的同化和整合總是包容一些落后的成分一樣，先進企業文化與落后企業文化共處一體，在整合時也時常發生先進文化特質同落后文化特質拉平的現象。例如，中國有些企業從發達國家引進先進的目標管理和全面質量管理方法和文化，同自身長期奉行的計劃思想和自上而下層層控制、監督

29、的管理文化相結合，不但沒有整合出一種更先進的文化，反而使引進的先進文化中有關參與管理、主動管理、結果管理等優秀文化成分黯然失色，甚至經過不正確的整合，被淘汰掉了。因此，在主動進行企業文化整合時，企業必須遵循擇優趨善的規律和原則，避免拉平式整合現象的發生。企業文化管理不只是表現在企業文化特質的創造上，更為重要的是通過有效途徑，對各種異質的、不同形態的企業文化進行整合，達到合意的、理想的文化狀態。隨著社會經濟的發展，人們的勞動觀、價值觀發生了深刻變化，一些傳統的企業文化特質不再具有新質文化屬性，企業文化整合就愈加困難。福特汽車公司在享利福特時代，企業文化還普遍停留在對員工的管理依靠棍棒、饑餓加金錢

30、引誘的水平上，當時公司吸收流水線作業規范這一很具先進性的企業技術與管理新質文化，對自身文化進行整合并不困難。但到了20世紀80年代末，企業文化背景、員工文化心態已遠非從前。這時企業生產流水線作業建立在現代半自動化、自動化柔性生產體系和充滿人情味、人性化的作業環境的基礎之上。因此，福特公司這時進行企業文化整合就不那么順利，企業成員提出了更高的要求，迫使企業在文化整合時吸收更為先進的文化特質。企業文化整合的結果就是形成各個層次、各種類型的企業文化體系。如果把企業文化特質比作是企業文化的原料、元素，那么企業文化整合的結果就是企業文化的成品、半成品，就是企業文化的組合件、系統件，甚至就是企業文化體系本

31、身。然而，由于受各種各樣條件的限制，絕大多數企業文化整合的結果，達不到上述的理想狀態，僅僅具有局部的意義。因此，企業文化整合就像企業文化特質的創造一樣，需要遵循客觀規律和正確的原則，需要智慧和技巧。同任何管理一樣，企業文化整合既是科學又是藝術。成功企業的共同價值觀（一）企業價值觀的共性與個性企業文化既有共性，也有個性。作為企業文化內核的企業價值觀，其共性更明顯，它反映了企業發展共有的規律。基因理論研究證實，人與猿的基因98%是一樣的，只有2%不一樣；人與小白鼠的基因只有500對不同。這說明相近的生命體多半基因是相同的。以此推論，不同企業作為同一類生命體，其生命的基因價值觀，可能95%是共性，5

32、%是個性。在塑造企業價值觀時，首先要關注共性。即要研究企業共處的自然、經濟、人文、政治與法律環境，共同的體制對企業價值觀的共同影響；研究市場經濟規律、社會大生產規律、人類一般心理及行為規律對企業價值觀的共同影響。研究企業價值觀共性的目的，是要確定企業價值觀的一般規律和科學內涵，學習和借鑒他人的優秀經驗。只有民族的才是世界的，只有有個性的文化才有生命力。因此，研究企業價值觀的個性也是十分重要的。企業價值觀的個性雖然是少數，但卻鮮亮、耀眼，是企業文化的精華所在，也是企業的活力與源泉所在。在企業價值觀中突出個性，讓人過目不忘；把它滲透在企業經營行為中，使人充滿激情，帶來良好感受；在企業品牌、形象和廣

33、告推廣中注入價值個性，會產生文化感召力、親和力、吸引力和沖擊力。多數成功的企業價值觀均是融共性和個性為一體，既重共性塑造，又重個性培養，使企業價值觀在反映共性規律的同時又富有個性的魅力。具有339年歷史的同仁堂，始終遵循優秀企業共有的誠信文化，堅守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓和“修合無人見，存心有天知”的信條；在市場經濟條件下，又提煉出“同修仁德，濟世養生”的精神，作為品牌的核心價值，使古老的同仁堂煥發青春，在市場上樹立起鮮亮的品牌形象。（二）現代企業價值觀的排序企業價值觀必然要對人的價值與物的價值、個人價值與共同價值、社會價值與利潤價值、用戶價值與生產價值等一系列價值

34、序列進行選擇和排序。那么，現代正確的價值觀應當遵循哪些排序原則呢？美國蘭德公司的專家們花了20多年的時間，跟蹤了500多家世界大企業，最后發現，其中百年不衰的企業的一個共同特點是：它們不再以追求利潤為唯一目標，而是有超越利潤的社會目標。具體來說，它們一般遵循以下三條排序原則。1、人的價值高于物的價值，卓越的企業總是把人的價值放在首位，物是第二位的。由人支配物，而不是由物支配人。人是企業最佳的不可替代的資產，是企業價值的源泉。2、共同價值高于個人價值共同的協作優于獨立單干，集體高于個人。卓越的企業所倡導的團隊精神、團隊文化，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的企業價值觀。一個基于個人利益增進

35、而缺乏合作價值觀的社會，在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的社會在經濟上也是缺乏效率的，以各種形式出現的狹隘的個人利益增進，不會對我們的福利增加產生好處。這段話說明過分放大個體價值是有害的。當然，企業的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，企業就不能成為一個有機的生命體，也就不能形成企業活力。因此，必須把個人的價值實現和企業價值成長有機地結合起來。3、社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產價值每個企業都有自己的價值目標，這些價值目標中有自身利潤方面的，也有用戶的，還有社會的，當自身利潤目標與用戶和社會目標發生矛盾時，優秀公司首先選擇的是確保用戶和社會價值目標的實現。（三）現代企業價值觀的核心以人為本現

36、代企業價值觀的一個最突出的特征就是堅持以人為本，以關心人、愛護人、發展人的人本思想為導向。過去，企業也把人才培養作為管理的重要內容，但目的僅限于挖掘人的潛力。西方的一些企業非常強調在員工技術訓練和技能訓練上投資，以此作為企業提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上是把人作為工具來看待。所謂的培養人才，不過是為了改進工具的性能，提高使用效率罷了。當代企業的發展趨勢已經開始把人的發展視為目的，而不單純是手段，這是企業價值觀的根本性變化。企業能否給員工提供一個良好的發展環境，能否給人的發展創造一切可能的條件，成為衡量一個企業文化優劣的根本標志。德國思想家康德說過，在經歷種種沖突、犧牲和曲折復雜

37、的漫長路程之后，歷史將走向一個充分發揮人的全部才智的美好社會。隨著現代科學技術的發展，現代社會的真正財富，將越來越表現為人通過主體力量的發揮而實現對客觀世界的支配。這就要求充分注意人的全面發展問題，研究人的全面發展，這無論對于企業中的人，還是對全社會來說，都有著極其重要的意義。以人為本，其中的“人”是大寫的人，包含股東、員工、顧客和公眾。如何看待股東、員工、顧客和公眾，如何處理與這些人之間的關系，一定程度上反映著企業是否堅持了以人為本的企業價值觀。股東對企業擁有所有權；企業家對企業經營有決策權和控制權；員工是企業經營的主體，通過參與企業管理行使自己的權利；顧客通過購買企業產品，最終擁有對企業的

38、監督權和否決權，通過手中的“貨幣選票”行使他們的權利；公眾通過“輿論”等形式行使他們的權利。股東有投資增值的需要；企業家和員工有權力、地位、成就感和與取得其貢獻相適應的經濟報酬的需要；顧客有獲得質量高、價格低、方便快捷的產品和服務的需要；公眾也希望企業承擔社會責任。企業如果不能滿足這些需要，股東就要拋售股票，管理者就要跳槽，顧客就會不買企業的產品，公眾就會抨擊企業無德或無能。企業只有堅持以人為本，不斷創造滿足人的需要的新途徑，才能不斷創造更高的效率和效益。在企業內部，以人為本的核心是解決員工和企業的關系問題，亦即如何看待企業員工的權力和需要的問題。德國通過“社會契約”和“共同決策”的監事會制度

39、，在權力的平衡方面步子邁得最大，但從結果看，企業并沒有獲得應有的活力和競爭力，因為企業決策太慢。幾十年來，日本企業通過文化和制度來造就一種心理上的權力平衡，但日本的終身雇傭制和年功序列工資制已經受到挑戰。美國企業是通過工會來達到某種權力平衡的，但工會會員正在大量減少，工會面對近年來員工收益減少而管理者收益大增的趨勢束手無策。在信息時代，員工多元化的價值追求，已不僅僅是需求的滿足問題，而且越來越成為創造力的源泉。信息時代將給企業帶來新的機會，快速、激烈的競爭將迫使企業越來越趨向民主化，因為這是取得競爭優勢的唯一途徑。在重新構建的企業文化中，人的自我實現的價值在于創造而不在于權力，在于工作而不在于

40、等級。在開放的社會中，人們對級別、地位的看法將會發生根本的變化，知識和能力將構成企業新的價值基礎，對級別和地位的競爭將漸漸淡化，這將凈化企業內部的文化，凈化企業內部人與人的關系。社會微觀生產基礎的變化必將最終影響全社會。現在，我們已經可以看出這樣一種發展趨勢：企業家們的開明、開放和包容程度正在超過政治家。企業家通過個人奮斗所取得的成功，淡化了人們對社會科層、級別、地位的看法。企業創造的文化，正潛移默化地改變著世界。信息時代的企業組織形式也要適應以人為本的價值觀，這種組織形式和組織制度不僅要考慮到員工的職業，還要考慮到員工的興趣、愛好、氣質、秉性，以及他們可能的發展方向。組織的核心能力將可能不再

41、是以業務能力為主要考察對象，而是以人際關系能力和善于把握方向為主要考察對象。同時，員工的報酬將不是根據職位，而是根據能力和貢獻。企業各類人才能各盡其能、發揮所長，在自己選擇的專業道路上不斷實現自我價值，不斷取得應有的經濟、社會地位和自我心理需求的滿足。培養現代企業價值觀培養企業價值觀是一項內容浩繁的系統工程，要求企業遵循員工和群體心理活動規律，正確處理企業內部因素與外部環境、企業整體與員工個人、企業與社會、傳統文化與時代精神以及現實與未來等一系列關系，系統設計，精心施工。（一）堅守社會主義核心價值觀在社會主義市場經濟體制下，社會主義核心價值觀決定著企業文化的主脈。培育企業價值觀，首先要堅守中國

42、社會主義核心價值觀。從系統論角度看，企業本身是一個復雜的開放系統，是社會大系統的一部分，必然與社會大系統進行能量交換，在保持自身系統獨立運轉的同時，在大系統中獲得資源與認可。因此，企業必須適應社會環境和價值要求，與社會大系統進行良性的互動。從生態論角度看，社會是各利益相關者共同構建的一個生態圈，各個角色在其中相互競爭與合作，創造價值，分享利益。作為企業來說，處于社會這個生態圈中，與其他的成員共同創造，共同分享，但在創造與分享中必須遵守社會共同的規則與價值。從文化學視角看，企業文化作為亞文化，必定受到社會大文化制約，即必須把社會主義核心價值觀這一社會大文化的內核，作為自己的信仰和追求，然后在外面

43、加上自己的個性文化，形成既有共性又顯獨特的文化身份。黨的十八大明確提出社會主義核心價值觀的基本內涵，即在國家層面倡導“富強、民主、文明、和諧”，社會層面倡導“自由、平等、公平、法治”，公民層面倡導“愛國、敬，業、誠信、友善”的社會主義核心價值觀。在“三個倡導”中，國家層面與社會層面的核心價值觀，是企業價值觀形成的重要價值指南和價值源泉，公民層面的核心價值觀直接影響并決定著企業價值觀的形成。愛國，是企業第一位的核心價值觀，是企業民族性、國家性、政治性的體現，它源于企業家和全體員工的民族責任感和國家意識。尤其是國有企業，其屬性、籍別，決定著自身必須將愛國、報國、強國作為神圣使命，把創造經濟價值、滿

44、足市場需求、提高企業競爭力，進而提高國家競爭力作為神圣職責。誠信，是企業核心價值觀的底線，是企業立業之本、興業之道。敬業，即敬畏所從事的事業，崇敬、敬仰所從事的職業，熱愛所從事的工作，這些員工的精神追求是形成企業價值觀的基石。友善，作為中國優良的文化傳統，是企業贏得顧客、贏得員工以及贏得各種利益相關者的支持與厚愛，創造企業和諧文化，保持企業健康發展的精神力量。在培育企業價值觀的過程中，要以社會主義核心價值觀為指導，并從中吸收強大的精神能量。（二）整合現有價值觀，一般來說，具有一定歷史的企業，其價值觀總是客觀存在的，但由于這種觀念形態的東西往往不易被人發現，因此它在企業發展中的地位和作用也就常被

45、人忽視。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪在企業文化現代企業的精神支柱一書中指出：價值觀和信念主要得自經驗，得自經濟環境下各種嘗試所積累的結果。企業員工在特定經濟環境中進行嘗試后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和總結，這就是價值觀念的理念化過程。任何企業組織無論是處在創業階段，還是處在發展階段或成熟階段，都存在一個確定、恪守或轉變價值觀的問題。如果企業在實踐中已經取得了一些經驗，就必須對之加以提煉，使之升華到價值觀層次。把經驗提升到理念也就是對價值觀整合與提煉的過程，這是塑造企業價值觀的第一步。在確認和進一步培育企業價值觀時，要根據企業的性質、規模、類型、員工素質、經營的特殊性和環境要求來選擇適當的價

46、值標準，從而反映出企業的使命和特色；還要注意企業價值理想實現的可能性，使企業價值觀有實在的存在基礎和客觀依據，與員工的心理承受能力相一致。同時，價值觀來源于企業實際又高于企業實際，要有超前性，以充分體現企業的未來發展和長遠的奮斗目標，成為員工行動的指南。（三）傳承基礎上創新價值觀企業價值觀是一個動態的體系，要隨著客觀環境和企業內在因素的變化，不斷注入新的內容，切實保證企業價值觀在內容上與企業經營管理實踐一樣充滿活力。中外企業的價值觀在其歷史的演變中分別經歷了不同的階段，打上了不同時代的烙印。從其演變歷程可以看出共同的趨勢：超越企業直接功利、關注人的發展和社會責任的價值觀越來越受到推崇。新的價值

47、觀的形成是對傳統價值觀的揚棄，是對傳統價值觀的繼承與發展，是不斷注入時代精神的創新。只有培育創新的價值觀，才能時刻保持企業價值觀的勃勃生機。（四）凸顯企業特色價值觀不管是什么文化背景下的企業，也不管是什么行業的企業，在價值觀上都有共性的東西，但是也有體現企業經營最鮮活的內容，在總結與提升企業價值觀時要突出這種特點。富有企業特色的價值觀是企業成員對本企業價值觀的高度個性化概括，如P&G.的“做正確的事”，IBM的“IBM就是服務”，諾基亞的“科技以人為本”，杜邦的“創造美好生，活”等。有特色的價值觀，一方面體現了企業人的自信，是企業自信力達到成熟階段的標，志，這種價值觀不僅在高級管理人員心目中，

48、而且在企業絕大多數人的心目中，都成為一種實實在在的東西，真正起著凝聚、支配人行為的作用；另一方面，可以使員工產生一種個性感，一種與眾不同的自豪感，激勵起企業成員的創造潛能和競爭取勝的信心。企業價，值觀的表述，既要具有特色，用與眾不同的詞語表示，避免雷同，又不要過于空泛，以致人們無法去識別和了解企業價值觀，無法把不同企業的價值觀區別開來。（五）引導員工認同與踐行價值觀提出價值觀并非難事，難的是如何把組織倡導的價值觀變為企業員工的共同信念，并為員工付諸實踐。如果價值觀僅是停留在口頭上，沒有融入員工的思想與行動中，價值觀也就失去了存在的意義。沒有轉化為普通員工的信念與行動的價值觀，不僅對企業沒有任何

49、神益，還會扭曲、損傷企業的形象。企業價值觀從確立到轉化為全體成員的信念，是一個價值觀內化的過程；再從信念轉化為自覺行動，是一個價值觀外化的過程。在企業價值觀的內化與外化過程中，領導者處于主導地位，領導者持續不斷地灌輸，以身作則、率先垂范，并善于樹立楷模，利用制度、典禮和儀式等形式去推展是很重要的。培育有個性的企業精神（一）培育步驟企業精神的培育是一項艱巨的工作。從過程上來講，它一般經過三個階段，即確認階段、倡導階段和深化階段，三個階段密切關聯，層層遞進。1、確認階段確認階段的任務是把企業精神認定下來，明確它的名稱、內涵及其外延。第一步是進行企業文化、企業精神一般知識的宣傳、普及，營造企業文化氛

50、圍，提高員工對企業文化、企業精神的理解和認識，奠定良好的思想基礎。第二步是廣泛發動群眾，醞釀提煉企業精神，通過集思廣益，征集企業精神提案。力求把征集過程變成一個宣傳教育過程。第三步是最后確認企業精神。一般采用上下結合，反復篩選的辦法。可以組成一個包括專家和企業領導者在內的評審委員會，先從員工的企業精神提案中精選出若干提案，然后交全體員工投票評選，以員工投票情況為主要依據，最后經過加工潤色確認企業精神。2、倡導階段倡導階段的任務是廣泛宣傳企業精神，使員工從思想上了解它、接受它，從行動上開始實踐它、體現它。企業精神確認后，要利用多種形式大力宣傳，要開展多種活動加以推廣。企業領導者要帶頭實踐企業精神

51、，有意識地樹立實踐企業精神的典型人物，鼓勵、引導員工深刻認識企業精神的內涵，增強實踐企業精神的自覺性。3、深化階段深化階段的任務是使員工從“要我做”變成“我要做”。企業精神的培育在第二階段的基礎上向更深層次發展，將企業精神人格化，把簡練、抽象的企業精神具體化、形象化，并由群體精神內化為個體自覺意識，使員工成為具有企業精神的“企業人”，使企業精神成為員工自覺實踐的一種“本能”。以上培育企業精神的三個階段，是人們對企業精神內涵的認識由低到高、由淺入深的過程，也是企業精神從實踐中總結出來，又回到群眾實踐中去，并通過群眾的實踐不斷豐富和發展的過程。（二）個性表達企業精神是企業員工的群體意識的精華，是企

52、業價值觀的精髓，它不能自拔地產生，也不能由外界強加，它需要一個由分散到系統、從現象到本質，去偽存真，去粗取精，不斷概括、升華的提煉過程。如果沒有這個過程，企業群體意識和價值觀將始終處于一種自發、散亂、不自覺、不系統的狀態，無法升華為企業精神。1、表達原則（1）準確而深刻。提煉企業精神應抓住企業群體意識的精華和企業價值觀的核心，反映企業實質的、根本性的精神理念，既要準確無誤，不使人產生歧義，又要富有深刻內涵，飽含理性與思辨色彩，不能讓人一看就覺得平淡無味、蒼白無力。北京百貨大樓倡導的“一團火”精神，具體表述為：“用我們的光和熱，去照亮、去溫暖每個顧客、每一顆心。”既準確地表達了源自企業文化楷模張

53、秉貴全心全意為顧客服務的火熱情感，又深刻地反映了“大樓人”在市場經濟條件下正確處理義利關系，積極奉獻社會的思想境界和經營宗旨。（2）有個性特色。簡單地說，企業精神提煉出來后，既不能與別的企業雷同，甚至不能相似、相近，也不能哪個企業都能搬用、套用，而只能是自己的企業專用，“張冠”不可以“李戴”。這就要求提煉企業精神時，要對企業的性質與規模、歷史與未來、企業內外環境等作全面深刻的研究、分析，然后給予精辟的表述。企業精神的個性特色源自企業，所處行業的特殊點、經營管理的成功點、參與市場競爭的優勢點、優良傳統的閃光點、領導人自身修養與風范的獨特點、員工心理期望的共識點以及企業未來發展的目標點等。企業精神

54、應是企業上述特點凝合、聚焦的結果。（3）簡潔而生動。表述企業精神不能冗長拖沓，干巴無味，必須簡單明了，生動感人。在用詞上要準確、達意，且富有哲理。企業精神的表述，可以利用員工或企業家的現成語言，這種企業精神土生土長，純樸簡潔，富有特色；也可以獨立概括，這種企業精神往往用詞講究，內涵深刻。企業精神是一種實踐精神，不管怎樣表述，只要能夠準確反映員工意識，激勵員工士氣即可。但有一點是最忌諱的，就是試圖在內容上面面俱到，好詞堆砌，表達過長。應知道企業精神是企業先進意識和精神風貌中的一個核心亮點。一般而言，企業精神的表述以不超過10個字為宜。要讓人覺得既明快又自然，既深刻又親切，易讀，易懂，易記，朗朗上

55、口，自然流暢。如日本電氣公司“讓一切充滿活力”，住友銀行“保持傳統，更有創新”等企業精神的表述都是比較成功的范例。2、表述方式（1）目標表述式。以企業的奮斗目標作為企業精神，富有號召力，讓企業員工備受鼓舞，激發士氣，調動積極性和創造性。如中國國際航空公司的企業精神“永不休止地追求一流”。（2）經驗薈萃式。對企業的成功經驗進行總結提煉，即將企業創業與發展過程中久經磨礪而成的精神財富中最寶貴、最精華的經驗提煉出來，形成企業精神。這種企業精神既，繼承了企業歷史的精神財富，又為企業未來的發展提供精神動力。（3）特點整合式。以企業員工為主體，以企業經營管理為主線，對企業各方面特點進行歸納、整合，提煉出本

56、質，形成企業精神。如北京郵政系統員工把“一封信，一顆心”奉為行業精神。（4）傳統繼承式。以企業多年形成的優良傳統為依據和核心，提煉企業精神。如老字號同仁堂的“同修仁德，濟世養生”，繼承了歷史上的誠信傳統，又注入了體現時代人文關懷的“仁愛”新內涵。（5）人格升華式。以企業英雄人物、先進典型為代表，將其精神品格和優秀事跡總結、升華為企業精神。如大慶油田的“鐵人精神”，王府井百貨大樓的“一團火精神”。這種人格化的企業精神表述方法親切、形象、生動，企業員工容易接受。但必須注意，企業精神所依托的英雄人物或先進典型必須有過硬的優秀事跡，為群眾所公認、信服，有著很高的知名度和美譽度，經得起時間考驗。（6）名

57、人名言式。即以名人名言作為企業精神的內容，并賦予本企業理念的內涵，如日本日產公司的企業精神是“品不良在于心不正”；也有企業用孫子兵法中的“上下，同欲者勝”做企業精神。（7）單一警句式。以反映企業特色、信念、追求的一兩句話作為企業精神，這是最常見的表述方式。如波音公司的“我們每個人都代表公司”。（8）復合多句式。以幾組語句并列表述企業精神，或以一組語句為主，幾組語句為輔，綜合表述企業精神。如北京松下彩色顯像管有限公司的企業精神是：“產業報國、光明正大、團結一致、奮發向上、禮貌謙讓、改革發展、服務奉獻。”3、命名方式企業精神提煉出來后，還應該給其命名（有的企業精神十分簡單明了，不另外命名也是正常的

58、），命名的方式大致有以下幾種：（1）企業名稱命名式。這種方法最普遍、最常見，一般以企業名稱的簡稱命名企業精神。如“寶鋼精神”、“一汽精神”、“日立精神”等。這種命名方式明確了企業精神的歸屬，不致讓人搞混。有些企業精神以企業名稱命名，其名稱本身就是企業精神內涵的濃縮。比如全聚德精神，濃縮了“全而無缺，聚而不散，仁德至上”的內涵。（2）產品商標命名式。如果企業產品的商標社會知名度較高，可采用這種命名方式。有些企業的商標與企業名稱是一致的。如“太陽神精神”、“康佳精神”、“蜜蜂精神”等。（3）形象比喻命名式。以形象生動的比喻方式表達企業精神。如某燃料公司的“火炬精神”、紡織行業的“春蠶精神”、鐵路系

59、統的“火車頭精神”和“鋪路石精神”等。這種命名方式能突出企業的行業性質和屬性，容易給人留下深刻的印象。（4）內涵提煉命名式。將企業精神的內涵反復提煉，以其精髓命名，如臺灣統一企業的“三好一道”，即信譽好、品質好、服務好和價格公道。這種命名法概括力強，能對企業精神的全部內涵做出直觀的提綱挈領式的提示。（5）人名命名式。以企業創始人、英雄人物的姓名命名企業精神。如鞍山鋼鐵公司的“孟泰精神”、日本松下電器公司的“松下精神”等。先進企業的共同精神追求目前，世界各國先進的企業都非常重視企業精神的培育，如澳大利亞、美國、德國等國超過70%的企業、日本幾乎100%的企業都有比較明確的企業精神或類似用語的表述

60、。從其內容來看，主張參與、協作、奉獻、競爭和創新，已成為現代企業精神的主導意志，值得企業在提煉自身企業精神時作為參考。（一）參與精神強調參與，是企業兼顧滿足員工各種需求和企業效率、效益要求的基本文化追求。員工通過參與企業管理，發揮聰明才智，得到了價值認可與經濟報酬，改善了人際關系，實現了自我價值。而企業則由于員工的參與，改進了工作，降低了成本，提高了效率。培育參與精神，使員工以企業文化主體的身份參與管理，企業要特別注意引導，要把企業當前的工作重點、市場形勢和努力的主要方向傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業家對來自員工的潮水般的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業的經營