1、泓域/智慧社區公司企業管理總結智慧社區公司企業管理總結目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113096218 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113096218 h 2 HYPERLINK l _Toc113096219 二、 集約建設智慧社區平臺 PAGEREF _Toc113096219 h 3 HYPERLINK l _Toc113096220 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113096220 h 3 HYPERLINK l _Toc113096221 四、 項目簡介 PAGEREF _Toc113096221 h 4 HYPER

2、LINK l _Toc113096222 五、 企業競爭戰略的提出 PAGEREF _Toc113096222 h 8 HYPERLINK l _Toc113096223 六、 基本的競爭戰略 PAGEREF _Toc113096223 h 9 HYPERLINK l _Toc113096224 七、 戰略評價中的關鍵問題 PAGEREF _Toc113096224 h 12 HYPERLINK l _Toc113096225 八、 企業戰略評價的標準 PAGEREF _Toc113096225 h 14 HYPERLINK l _Toc113096226 九、 組織中的權力分配 PAGERE

3、F _Toc113096226 h 17 HYPERLINK l _Toc113096227 十、 部門化 PAGEREF _Toc113096227 h 20 HYPERLINK l _Toc113096228 十一、 企業變革的原因 PAGEREF _Toc113096228 h 22 HYPERLINK l _Toc113096229 十二、 企業變革的阻力 PAGEREF _Toc113096229 h 24 HYPERLINK l _Toc113096230 十三、 權變組織理論考慮的影響因素 PAGEREF _Toc113096230 h 26 HYPERLINK l _Toc11

4、3096231 十四、 有效組織管理的基本原則 PAGEREF _Toc113096231 h 29 HYPERLINK l _Toc113096232 十五、 企業人力資源開發與管理的含義與內容 PAGEREF _Toc113096232 h 31 HYPERLINK l _Toc113096233 十六、 企業人力資源開發與管理的基本原理 PAGEREF _Toc113096233 h 32 HYPERLINK l _Toc113096234 十七、 人力資源規劃的綜合平衡 PAGEREF _Toc113096234 h 33 HYPERLINK l _Toc113096235 十八、 人

5、力資源供求預測 PAGEREF _Toc113096235 h 34 HYPERLINK l _Toc113096236 十九、 勞動定額 PAGEREF _Toc113096236 h 35 HYPERLINK l _Toc113096237 二十、 勞動組織 PAGEREF _Toc113096237 h 37 HYPERLINK l _Toc113096238 二十一、 企業人力資源開發與管理的含義與內容 PAGEREF _Toc113096238 h 38 HYPERLINK l _Toc113096239 二十二、 企業人力資源開發與管理的基本原理 PAGEREF _Toc11309

6、6239 h 39 HYPERLINK l _Toc113096240 二十三、 人力資源規劃的綜合平衡 PAGEREF _Toc113096240 h 40 HYPERLINK l _Toc113096241 二十四、 人力資源供求預測 PAGEREF _Toc113096241 h 41 HYPERLINK l _Toc113096242 二十五、 勞動定額 PAGEREF _Toc113096242 h 43 HYPERLINK l _Toc113096243 二十六、 勞動組織 PAGEREF _Toc113096243 h 44 HYPERLINK l _Toc113096244 二

7、十七、 固定資產管理 PAGEREF _Toc113096244 h 46 HYPERLINK l _Toc113096245 二十八、 流動資產的投資與管理 PAGEREF _Toc113096245 h 47 HYPERLINK l _Toc113096246 二十九、 資本成本 PAGEREF _Toc113096246 h 51 HYPERLINK l _Toc113096247 三十、 資本結構 PAGEREF _Toc113096247 h 54 HYPERLINK l _Toc113096248 三十一、 股利政策的目的 PAGEREF _Toc113096248 h 58 HY

8、PERLINK l _Toc113096249 三十二、 股利形式 PAGEREF _Toc113096249 h 59 HYPERLINK l _Toc113096250 三十三、 發展規劃 PAGEREF _Toc113096250 h 60 HYPERLINK l _Toc113096251 三十四、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113096251 h 63 HYPERLINK l _Toc113096252 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113096252 h 63 HYPERLINK l _Toc113096253 三十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _T

9、oc113096253 h 65產業環境分析保持經濟社會平穩較快發展，提高發展質量和效益，發展平衡性、包容性和可持續性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區地區生產總值和城鄉居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區地區生產總值邁上新臺階，城鄉居民人均收入同步提升。產業支撐更加有力。“三大新興產業”實現快速發展，傳統產業進一步提質增效，初步構建起支撐區域發展的產業新體系。城市品質更加優良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環境質量不斷提升，社會民生持續改善。人民生活更加美好。就業、教育、文化、衛生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現城鄉基本

10、公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。集約建設智慧社區平臺充分依托已有平臺，因地制宜推進智慧社區綜合信息平臺建設，推動部署在不同層級、不同部門的各類社區信息系統與智慧社區綜合信息平臺聯網對接或向其遷移集成。以設區的市為單位，大幅度優化精簡部署在社區的業務應用系統，整合功能相對單一、相近或重復的辦公類、管理類、學習類等APP，整治“指尖上的形式主義”。推進智慧社區綜合信息平臺與城市運行管理服務平臺、智慧物業管理服務平臺、智能家庭終端互聯互通和融合應用，提供一體化管理和服務。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司

11、的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限責任公司（二）項目地點項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升

12、級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入

13、的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。智慧社區是充分應用大數據、云計算、人工智能等信息技術手段，整合社區各類服務資源，打造基于信息化、智能化管理與服務的社區治理新形態。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財

14、務估算，項目總投資21244.26萬元，其中：建設投資17205.90萬元，占項目總投資的80.99%；建設期利息172.99萬元，占項目總投資的0.81%；流動資金3865.37萬元，占項目總投資的18.19%。2、建設投資構成項目建設投資17205.90萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用15299.75萬元，工程建設其他費用1441.57萬元，預備費464.58萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入35500.00萬元，綜合總成本費用29329.72萬元，納稅總額3035.66萬元，凈利潤4504.43萬元，財務內

15、部收益率14.63%，財務凈現值3378.71萬元，全部投資回收期6.41年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元21244.261.1建設投資萬元17205.901.1.1工程費用萬元15299.751.1.2其他費用萬元1441.571.1.3預備費萬元464.581.2建設期利息萬元172.991.3流動資金萬元3865.372資金籌措萬元21244.262.1自籌資金萬元14183.272.2銀行貸款萬元7060.993營業收入萬元35500.00正常運營年份4總成本費用萬元29329.725利潤總額萬元6005.906凈利潤萬元4504.437所

16、得稅萬元1501.478增值稅萬元1369.819稅金及附加萬元164.3810納稅總額萬元3035.6611盈虧平衡點萬元14912.90產值12回收期年6.4113內部收益率14.63%所得稅后14財務凈現值萬元3378.71所得稅后企業競爭戰略的提出在企業經營的現實中經常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業里，一個企業如果處于不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優越競爭地位的企業，由于棲身于一個前景黯淡的行業，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業的經營者提出了兩個非常嚴峻的問題，即如何選擇企業經營的行業和如何選擇企業在一個行

17、業中的競爭地位。這就是企業競爭戰略要解決的核心問題。由此派生出兩個問題：第一個是行業吸引力，即由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引能力；第二個是企業在該行業中的競爭地位，不管行業的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益。行業吸引力和企業的競爭地位都不是靜止不變的。隨著時間的推移；行業的吸引力會增加或減少，而企業的競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩定局面也會因競爭格局的變動而突然告終。行業吸引力和企業的競爭地位兩者都可以由企業加以改變，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部

18、分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過競爭戰略的選擇，企業卻可以從相當的程度上增強或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其競爭戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是企業對環境作出的反應，而且也是企業從對自己有利的角度去改變環境。基本的競爭戰略（一）波特的競爭戰略根據波特的理論，企業基本的競爭戰略是為了取得三個優勢：成本領先、差異化和專一。成本領先戰略強調以很低的單位成本價格為價格敏感用戶生產標準化的產品。差異化戰略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。專一戰略指專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。1.成本領先戰略

19、成本領先戰略又稱低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略。或者說，企業在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本，低于行業平均水平或主要競爭對手的水平。成本領先戰略使企業在競爭中獲得低成本優勢，其意義是使企業能夠在相同的規模經濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發展資金，或在不利的經營環境中具有更強的討價還價的能力。成本領先是三種基本戰略中最明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其行業中的低成本生產廠商。2.差異化戰略與成本領先戰略形成鮮明對比，差異化戰略更直接地強調企業與客戶的關系，即通過向客戶提供與眾不同的產品或服

20、務，為客戶創造價值。在差異化戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業內獨樹一幟。它選擇被行業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰略賴以建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且其重點因行業不同而不同。3.專一戰略因為著眼于在產業內一個狹小空間內作出選擇，專一戰略與其他戰略相比迥然不同。采取專一戰略的企業，往往選擇行業內一個或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為選定的市場服務而不是為其他細分市場服務。通過為其目標市場進行戰略優化，專一戰略的企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢，盡

21、管它并不擁有在全面市場上的競爭優勢。專一戰略結合上述兩種戰略形成了兩種形式：特定目標市場上的成本領先戰略和特定目標市場上的差異化戰略。在特定目標市場上的成本領先戰略指導下企業尋求其目標市場上的成本優勢，而在特定目標市場上的差異化戰略中企業則追求其目標市場上的差異優勢。采取專一戰略的企業較之那些以全行業為戰略目標的競爭對手而言，在競爭優勢和戰略目標方面具有優勢：以全行業為戰略目標的競爭對手也許會在滿足特殊市場需求方面表現欠佳，或者由于在滿足某一市場需要時表現過頭而難以同時承受多目標市場的高成本壓力，這些缺陷為采用專一戰略的企業提供了機會。（二）用戶一體化和系統一體化近年有不少企業創造了另外兩種基

22、本的競爭戰略：用戶一體化和系統一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出的傳統的一般競爭類型組合，提出了競爭戰略三角模型（見圖54），該模型的一個角是波特提出的傳統的一般競爭類型，它們的共同基礎是產品的經濟性；三角形的另一個角是用戶一體化戰略，其成功的基礎是用戶經濟性；三角形的最后一個角是系統一體化戰略，它們以提高系統的經濟性為競爭基礎。1.用戶一體化戰略用戶一體化戰略是指企業將提高用戶價值為己任，力求通過企業的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業成本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，還大于本企業為此提高的成本量，

23、所以企業的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰略以用戶經濟性作為競爭的基礎。用戶一體化戰略往往采用包括供應商、企業及用戶在內的合伙或聯盟的方式。2.系統一體化戰略系統一體化戰略是企業以與企業活動有直接關系的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟為其活動的經濟基礎。這一戰略是通過建立并擁有產業標準來實現的。戰略評價中的關鍵問題戰略評價對于所有類型和規模的企業來說都是必要的。戰略評價應能夠做到：從管理的角度對預期和假設提出問題，對戰略目標和價值觀進行審視，并激發建立變通戰略和判定評價標準的創造性。無論大企業還是小企業，在各個層級實行一定程度的深入實際式的走動式管理對于有效的戰略評價都是必要的

24、。戰略評價活動應當連續進行，而不只是在特定的時期的期末或在發生了問題時才進行。如果只是在年末才進行戰略評價，那將無異于亡羊補牢。連續而不定期的戰略評價可以建立并有效監視經營過程中的各種考核基準。企業可以用建立修正的外部因素評價矩陣和內部因素評價矩陣的方法檢查企業戰略的基礎。修正的IFE矩陣應側重于企業在管理、營銷、財務、生產、研究開發及計算機信息系統方面優勢和弱點的變化。修正的EFE矩陣則應表明企業戰略如何對關鍵機會與威脅作出反應，同時它還應對如下問題作出分析。1.外部因素評價中的關鍵問題外部因素評價中的關鍵問題主要有：競爭者曾對本企業的戰略作出何種反應？競爭者的戰略曾發生了哪些變化？主要競爭

25、者的優勢與弱點是否發生了變化？競爭者為何正在進行某些戰略調整？為什么有些競爭者的戰略比其他競爭者的戰略更為成功？本企業競爭者對其現有市場地位和盈利的滿意程度如何？主要競爭者在進行報復之前還有多大忍耐空間？我們如何才能更有效地與競爭者進行合作？有眾多的外部及內部因素會阻礙企業實現長期的和年度的目標。從外部看，阻礙企業，實現目標的因素包括：競爭者行動、需求變化、技術變化、經濟狀況變化、人口遷移及政府行動。從內部看，有可能采取了無效的戰略或者戰略實施活動不利；原目標也可能制定得過于樂觀。因此，企業目標未能實現不一定是由管理者和雇員的工作不善造成的。應使所有企業員工都明白這一點以鼓勵他們支持戰略評價活

26、動。當企業戰略失效時，企業領導需要盡快知道。對于構成現行戰略基礎的外部機會與威脅和內部優勢與弱點，企業應不斷地監視其發生的變化。實際上，問題并不在于這些因素是否將發生變化，而在于它們將于何時、以何種方式發生變化。2.戰略評價中需審視的內部關鍵問題戰略評價中需審視的內部關鍵問題主要有：本企業的內部優勢是否仍是優勢？本企業的內部優勢是否有所加強？如果是，又體現在何處？本企業的內部弱點是否仍為弱點？本企業是否又有了其他新的內部弱點？如果是，它們體現在何處？本企業的外部機會是否仍為機會？現在是否又有其他新的外部機會？如果是，它們體現在何處？我們的外部威脅是否仍為威脅？現在是否又有了其他新的外部威脅？如

27、果是，體現在何處？企業戰略評價的標準戰略評價對企業戰略執行利害攸關，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。戰略評價應主要包括三項基本活動：一是考察企業戰略的內在基礎；二是將預期結果與實際結果進行比較；三是采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。現實中，要想證明某種戰略是最佳的或肯定能奏效的，幾乎是不可能的，然而我們卻可以通過評價發現戰略的致命弱點。魯梅爾特提出了可用于戰略評價的四條標準：一致、協調、優越和可行。協調與優越主要用于對公司的外部評估，而一致與可行則主要用于內部評估。1.一致性一個戰略方案中不應出現不一致的目標和政策。企業內部的沖突和部門間的爭執往往，是管理無序的表現，但它也可能

28、是各戰略不一致的征兆。確定企業內部問題是否是由戰略間的不一致所引起的三條準則是：（1）盡管更換了人員，管理問題仍持續不斷，便可能存在戰略的不一致。（2）如果一個組織部門的成功意味著另一個組織部門的失敗，那么戰略間可能存在不一致。（3）如果政策問題不斷地被上交到最高領導層來解決，那么便可能存在戰略上的不一致。2.協調性協調指在評價戰略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。企業戰略必須對外部環境和企業內發生的關鍵變化作出適當的反應。3.可行性一個良好的企業戰略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。在評價戰略時，很重要的一點是要考察企業在以往是否已經展示了實行既定戰略所需要的能

29、力、技術及人才，以及企業現有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰略。4.優越性企業戰略必須能夠使企業在特定的業務領域創造和保持競爭優勢。競爭優勢通常來自企業對資源的合理配置從而提高企業的整體效能；此外，企業在行業中所處的位置也會在企業戰略中發揮關鍵作用。好的位置是可防御的，會阻止競爭對手向本公司發動全面的進攻。只要基礎性的關鍵內外部因素保持不變，位置優勢便趨向于自我延續。因此，競爭地位牢固的公司很難被搞垮，盡管它們的技能可能只是平平。良好企業競爭地位的主要特征是，它使企業從某種經營策略中獲得優勢，而不處于該位置的企業則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評價某種戰略時，企業應當考察與之相聯系的

30、位置優勢特性。在進行戰略評價時，分析哪些技能可以幫助企業在特定的領域建立和保持競爭優勢，并確保戰略實施的質量，也是至關重要的。組織中的權力分配由于組織結構中各崗位被授予的權力不同，從而構成了組織中各崗位之間的上下級組織關系。所謂權力，是指為了達到組織的目標而進行行動或指揮他人行動的權利。權力的運用只有與組織目標的實現相一致，并發揮出有助于組織目標實現的作用，才能實現有效的管理。權力在企業組織中的分配是組織結構設計的重要內容，在組織結構設計中重點要研究組織的集權和分權、直線權力和參謀權力兩個問題。1.集權與分權所謂分權，就是上級把其決策權分配給下級組織機構和部門的負責人，以便他們能行使這些權力，

31、支配組織的某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責。與分權相對應的是集權。所謂集權，是指把決策權集中在組織領導層，下級部門和機構只能依據上級的決定、法令和指示辦事，一切行動聽上級指揮。組織目標的一致性必然要求組織行動的統一性，因此，集權是必要的。但是，一個組織有其組織結構，存在著上級和下級各組織層次及職能的分工。實行分工就必須分權，否則組織就無法運轉。因此，集權與分權對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相對的。該由下級獲得的權力而過于集中，則是上級的“擅權”；同樣，該由上級掌握的權力而過于分散，則是上級的“失職”。所以，集權和分權都要適度，從國內企業的實際情況，看，許多組織都

32、存在權力過分集中的傾向，這樣就造成了一系列弊端，如降低決策的質量和速度、降低組織的適應能力、降低組織成員的工作熱情等。影響集權與分權的因素可能來自主觀方面，也可能來自客觀方面。從主觀方面來講，組織的最高領導的個人性格、愛好、能力、價值觀等都會影響職權的分散程度。比如，有的上級非常信任其下級，喜歡職權分散一些，既可調動下級工作積極性，又可減輕自己的負擔，何樂而不為呢？而有的上級對別人的能力和動機始終抱著懷疑的態度，事必躬親，使委任給下級的職權形同虛設，不能起任何作用。客觀因素的作用往往比主觀因素更大，主要表現在組織規模、決策的風險和緩急程度、投資結構、下級素質、控制能力等方面。一般講，涉及組織的

33、重大決策問題，如目標、戰略、政策、綜合計劃、財政預算等，應傾向集權；而具體的執行工作應盡量將權力委任給下級。2.直線權力和參謀權力在組織關系中，除了上下級的權力關系，還存在著另外一對有著同樣重要意義的權力關系，即直線權力和參謀權力的關系。直線權力包括兩層含義：第一，直線權力將賦予上級指揮下級工作的權力，實際上就是一種下命令的關系。凡對某一工作范圍負有直接責任的人，必須被委任直線權力。第二，直，線權力是對于達到組織目標具有直接貢獻、負有直接責任的權力。比如企業組織中直接致力于產品和勞務的生產和分配的那些職權。參謀權力不能直接發布命令，這種權力僅限于向直線人員或其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務

34、性、咨詢性和建設性的。參謀權力的任務是協助直線權力有效地實現組織目標，通常表現為咨詢、服務、檢查等。直線權力表現為命令和指揮權，參謀權力表現為咨詢和建議權。參謀人員的建議只有被直線人員采納并通過命令下達才能起到作用。因此，直線權力和參謀權力的關系是“參謀建議，直線命令”的關系。協調好直線權力與參謀權力的關系，要注意幾點：明確直線權力與參謀權力各自的職責范圍；如果設置了參謀權力，直線人員就應注意傾聽參謀人員的意見；隨時向參謀人員提供有關情況，充分發揮參謀權力的作用；提高參謀人員的素質和工作水平，以保證參謀的質量；創造直線權力與參謀權力相互合作的良好氣氛。必須清楚，組織目標的，實現是直線權力和參謀

35、權力存在的共同基礎。參謀權力的任務是協助直線權力實現組織目標，直線權力則應借助于參謀權力更好地為組織目標的實現作出貢獻。組織的最高領導要維護直線人員與參謀人員的團結和協作，兩者對于實現組織目標都是不可缺少的。部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員組織成可管理的單位。部門化是建立組織結構的首要環節和基本途徑，其根本目的在于有效地分工。企業部門劃分方法有多種，企業可以根據組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據的基礎有下述幾個方面。1.人數由于組織中人數較多，若工作內容幾乎完全相同，為便于管理，可將人員劃分成幾個部分，其標志為人數。這種部門化依據沒有體現分工的優勢。最典

36、型的是軍隊中連、排、班的劃分和學校中同一年級的學生分班上課。這種部門化方法有較大的局限性，如部隊中有不同技術兵種的連排建制，他們的劃分難以用人數作為標志；學校中也會按照專業或學科的側重（興趣、偏好等）進行編班，等等。2.職能職能是分工的基礎，因此也是部門化依據的重要基礎。每個職能部門完成某項特定的工作，各個部門都負有不同的義務和責任。以職能為依據基礎進行部門化的優點在于：提高了各職能部門的專業化程度，有利于節約人力和提高工作效率，減少了培訓工作，可以說是簡單易行且效果好。3.產品按照產品和產品系列組織業務活動，在經營多品種產品的大型企業中顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，

37、將生產某一產品的有關活動完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。產品部門化有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業知識得到最大限度的發揮，同時，也有利于總經理評價各部門的業績。4.顧客為了滿足不同顧客的服務需要，組織還可以以顧客部門化來迎合某些顧客階層，如精品部、中老年特色服裝部、兒科等。顧客部門化方式的一個隱含假定是，每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家才能予以更好地解決。顧客部門化方式越來越受到重視。5.地區對于地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來

38、主管其事。按地區劃分部門特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態在設計上往往設有中央服務部門。區域部門化有助于責任到區域，每個區域都是一個利潤中心，有利于地區內部協調與溝通。6.過程這是按產品的形成過程各階段進行部門化。這樣做有利于各過程的專業化，從而提高工作效率。部門化的過程中有三點必須注意：第一，部門化工作以什么標準劃分部門，其本身不是目的，它是便于完成組織目標的一種手段。第二，按某一標準劃定部門后，不宜多變。必要的改進是不可缺少的，但變動過于頻繁會影響工作效率和組織成員的心理狀態，因而不宜多變，變則需慎重。第三，部門化所依據的基礎不是單一的，可以先按產品部門化，后又按職能

39、部門化。企業變革的原因企業變革的原因，主要在于企業的需求和內部、外部環境的發展變化。1.外部環境影響因素企業的外部環境主要有社會經濟環境、技術進步、市場競爭的影響、社會價值觀的變化，等，這些因素都影響著企業的變化。例如，市場上出現新產品、新的服務項目、老產品的提價或削價等，都會迫使競爭對手作出相應的反應。從政治方面說，國家重要官員的變動、方針政策的變化，都會對企業造成影響。從技術方面看，當代科學技術發展日新月異，新產品層出不窮，加之互聯網的推波助瀾，對傳統企業形成了強大的壓力，企業組織結構不適時變革，就有被淘汰的危險。另外，經濟的繁榮與蕭條、物價的漲跌、生活費用的波動、投資者的變化、社會文化和

40、社會價值觀的變化等，都會引發企業組織的變革。2.內部環境影響因素企業內部也有許多因素迫使企業進行變革，如組織目標、人員素質、技術水平、個人價值觀念、權力結構系統，以及管理水平、人際關系的變化等。什么情況下企業需要變革？西方組織管理學家西斯克對組織變革的征兆作了深入的研究，認為當組織出現下列情況之一時；就表明該組織需要變革：（1）決策的形成過于緩慢或時常作出錯誤的決策，以致常常坐失良機。（2）組織溝通不良，造成不協調、人事糾紛等嚴重后果。（3）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發揮。（4）組織缺少創新，沒有新的或良好的辦法出現，致使組織停滯不前。企業變革的阻力變革是現代社會永恒的主題。但是，就

41、生產關系變革、組織結構與制度的變革而言，由于其涉及面廣、變革的時間較長且結果具有不確定性，人們對變革存有顧慮，并由此產生變革的阻力。1.來自個人方面的阻力多數員工習慣于穩定的工作狀態，對企業變革和發展的目標、重要性、緊迫性等缺乏充分的了解和準備，所以當企業的變革觸及員工個人原有的觀念、利益、專業、規范、傳統、習慣，時，在心理上和行為上會產生抵觸，從而形成變革的阻力。產生這類問題的主要原因可以歸納為：變革導致的未知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既得利益的減少和權力喪失，引起員工的反感和不滿。表象如此，其實質是信息不對稱、溝通不暢通、交流不充分。為了減少阻力、增強變革的動力和適應變革的要求

42、，企業應該通過溝通、交流，盡量，讓變革的信息對稱，讓企業員工了解變革的需求并參與變革計劃的制定，使他們心中有底，認清變革的原因和影響。要形成不斷進取的企業文化，激發員工接受新觀念的愿望，鼓勵員工學習和接受改變的工作能力，樹立刻苦、毅力、進取心、事業心、責任心和紀律性，等優秀品德。個人適應變革并不是一件容易的事，多年形成的職業習慣和思想觀念難以在短時間內迅速轉變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”是相當困難的，即使愿意接受轉變的人，轉變的方向和程度也會各有不同。因此，在企業變革中消除或減少個人阻力的工作是很艱巨的，需要有足夠的耐心和持續改進的毅力。2.來自組織方面的阻力在多變的世界中，組織的變革是絕對

43、的，而組織的穩定則是相對的，適當的和適時的變革不僅有利于組織的發展，也有利于組織的穩定。企業變革形成的新的組織結構和新的行為規范、新的人際關系等，都會在一定時期內成為變革的障礙，原本穩定的制度、程序會因此支離破碎，對于變革的懷疑和恐懼將可能動搖管理團隊的變革決心，削弱組織支持變革的力量。消除來自組織方面的阻力需要的是戰略的力量，從頂層設計開始就堅定變革的信心，并對可能出現的風險、困難等有充分的估計和準備。3.克服變革阻力的具體方法企業克服變革的阻力可采用如下方法：說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；進行教育和加強溝通，提高對變革的認知并保持信息暢通；變革要采取逐步展開的方

44、式，有助于員工對變革的適應；認真分析變革的有利因素和不利，因素，爭取得到絕大多數員工的擁護和支持。企業變革有主動與被動之分。有些管理者考慮到組織未來的發展趨勢與可能的變化，從變化與發展的眼光主動制定出對本身組織結構進行改革的戰略計劃，做到隨著發展而逐步地變革組織結構。這種有計劃的變革也可能因某些原因而加速或放緩進行。這種對未來的發展具有預見性、前瞻性的積極變革，往往也會導致更大的阻力，并且其較大的不確定性和戰略意圖不透明等問題，為化解阻力增加了難度。主動變革總是有計劃地進行，這就要求了解變革的阻力并籌劃出克服這些阻力的適宜方案。具有權變思維的宏觀形勢研究是極其重要的，它將有助于設計變革的戰略路

45、線圖和具體的實施方案，提升變革的成功率。權變組織理論考慮的影響因素1.組織規模隨著組織規模的擴大，組織結構、組織控制和組織協調變得更正規和更復雜了，結果會使組織結構更為規范、組織關系更具有指導性。2.經營戰略美國經濟管理史學家錢德勒在其歷史性著作戰略與結構：美國工業公司史中通過對美國四個大企業的歷史考察，提出了著名的論斷，即企業的組織結構決定于戰略，而戰略又是對市場環境的反映。簡化的因果鏈可表示為：市場一戰略一結構，當然更準確地說還應有其他因素。組織模式是為組織目標和戰略的實現服務的。不同的組織目標和戰略，需要有與其相適應的組織模式。當組織目標及其經營戰略發生了變化，組織的模式也應作出相應的調

46、整。這些調整可以表現為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權責關系的變動和工作內容的重新計劃。3.技術企業組織需要采用某種技術進行生產和管理，企業采用不同類別的生產技術一般會選擇不同的組織結構與之相適應。管理技術的改進也會推進企業組織結構的變革。例如，IT技術的推廣使得組織的管理幅度得到一定的增加，促使企業組織結構向扁平化方向發展，減少企業中層管理者的比例，并提升管理者快速反應的能力。4.成員個性有效的組織結構要同組織成員的個性和愿望相一致，因為不同的人對待組織的原則、政策、程序和控制方法的態度是不同的。比如，青年人希望組織為他們考慮較多的彈性，年長資深者則愿意接受嚴格的規章制度；受

47、過良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自覺和有效，而缺乏教育的人往往需要有嚴格的指導，否則就會手足無措。一般講，凡不希望參與和不依賴別人鼓勵、有較強獨立工作能力的人，喜歡比較正規的組織結構和激勵模式；而希望相互參與和依賴內在激勵的人，則比較喜歡參與性的組織結構和比較輕松歡快的激勵模式。隨著“90后”員工的加盟，企業文化的多元化趨勢已經明顯，權變更為重要。5.目標一致性當組織目標與成員目標比較一致時，強調參與性是比較適宜的。但是，如果組織目標與成員目標有分歧，則必須更多地依靠外部控制和正規結構來保證適當的控制。針對組織與員工是否志同道合的評估將成為人力資源管理的關鍵。6.系統狀態當組織的狀態不佳時

48、，需要強調正規的結構和嚴格的指導，以糾正和挽救系統的不平衡狀態。當組織的狀態正常和穩定時，則可以較多地采用參與性的組織模式，以更好地發揮資源價值。7.決策層次不同性質的決策應采取不同的處理方法。有些決策可以放在基層制定，并強調參與性；而有些決策必須在上層制定，有時還必須強調“防火墻”，以擺脫“噪聲”干擾。8.環境穩定性外部環境是組織具有穩定的組織結構、工作內容、工作方法的重要外部條件。環境不穩定，組織結構、工作內容、工作方法都要相應變化，一切會變得復雜化。不同的工作內容，受環境變化的影響也不同，從而使協調和溝通工作變得更加重要。為了保證組織效率和有效性，組織模式的穩定性和適變性都是不可缺少的。

49、一般認為，在相對穩定的經營環境下，組織結構可以更正規化、正式化；在環境不確定性較高的情況下，組織結構應該是更為精干和靈活的。在互聯網時代，規范組織結構將是一個艱巨任務，一切的規范都可能是相對的，而改變卻是絕對的，由此提升了權變的重要性。有效組織管理的基本原則企業組織結構的權變性質使得人們難以從結構本身評價多個組織結構之間的優劣性。于是，管理研究人員從另外的角度突出了組織結構的評價標準。一般認為，為了提高組織效率，在組織管理中必須遵循下述十項基本原則。1.目標一致要保證組織上下目標一致，讓組織目標為每個成員所了解，從而使組織的所有成員有一個共同的努力方向。2.集權與分權戰略性的權力集中在最上層，

50、戰術性的權力盡量下放，以便發揮各層人員的自主性、靈活性和積極性。3.命令統一命令要統一，不能令出多門，造成下層無所適從。4.職權相稱有職無權，無從盡職；有權無職，濫用權力；職高于權，難以盡職；權高于職，干涉他人。權職相稱，才能以權盡職。所謂權，主要體現為資源配置方面的力量。5.絕對責任委權使得下級負有對上級的責任，但任何時候上級都負有絕對的責任。6.專業化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡專業化與分工協作。7.機構精簡在信息技術（IT）的支持下，組織設計可以復雜，但組織運作和表現形態必須簡明，從而保證信息溝通（包括認知和共享）良好。8.管理幅度合理高層管理者直接領導的下級不宜過多，基層則相

51、反，以提升指揮和協調的效率為原則。9.具有彈性組織結構應具有彈性空間，以便適應環境的各種變化。10.經濟性投入產出比是一個效率的量綱，很重要，但更重要的是看效果。企業人力資源開發與管理的含義與內容為了有效地提升企業人力資源的價值，整合和優化人力資源配置以更好地實現企業的發展目標，企業人力資源開發與管理是關鍵。就具體的企業人力資源開發與管理活動內容而言，包括了企業為實現生產經營活動和擴大再生產而進行的人力資源開發、優化配置、使用、績效評價等諸環節的總和。企業人力資源開發與管理的內容是非常豐富的，概括地說，主要有四個方面：第一，人力資源的規劃與決策。企業必須結合整體發展戰略來制定企業的人力資源戰略

52、，并以此確定對各類人員的需求及人員來源，進而制定人力資源開發規劃和各項管理政策、制度。第二，人員的招聘與更新。企業必須適時招聘和選聘新員工、支持員工的職業發展，并及時處理員工的離退休及辭退，這是企業發展的需要。第三，人員的配置和組織使用。這是企業資源配置的最重要內容，包括薪資、獎懲、健康、安全等，有時候不僅僅是制度，還有管理者的行為影響。第四，人力資源的評價，包括崗位評價、人員素質測評、員工的績效考評、人力資源開發利用的總體評價等，以更好地發展企業人力資源，更好地為企業發展目標服務。企業人力資源開發與管理的基本原理企業人力資源的開發與管理是一件很復雜的工作，從資源的角度來看，必須遵循一定的原理

53、和規律。1.系統優化原理企業人力資源系統的優化是指經過有效的規劃、組織、領導和控制，使企業人力資源整體功能獲得最優績效的過程。為此，必須把握四個要點：整體性、動態性、開放性和適應性。2.能級對應原理所謂能級，是指人的能力大小。由于人的能力存在差異，人力資源開發與管理必須分層次、分對象，具有穩定的組織形態；不同能級的人必須與其所處的崗位層次動態對應，并表現為不同的責、權、利；人的能級不是固定不變的，能級本身具有動態性、可變性和開放性。3.彈性冗余原理彈性冗余原理是指在人力資源開發與管理中必須留有充分的余地。一方面，企業的工作強度要具有彈性，要因人、因時、因地、因專業而異，既要有難度，又要力所能及

54、；另一方面，企業的人力資源要有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業的適變能力有所增強。4.互補增值原理互補增值原理包括知識互補、氣質互補、能力互補、性別互補、年齡互補、性格互補、技能互補，等等。另外，還必須注意互補的群體中要有共同的價值觀，并關注合作者的道德、品質、修養等。人力資源規劃的綜合平衡企業人力資源規劃的綜合平衡主要在于以下兩個方面：人力的供求平衡和總體規劃與各項具體計劃之間的平衡。1.人力的供求平衡人力供給與人力需求可能出現如下的不平衡：人力不足、人力過剩，以及兩者兼而有之的結構性失衡，即某些類別的人力不足，而某些類別的人力過剩。在進行人力的供求平衡時，通常可以采取如下做法：

55、如人員不足，首先在企業內部調劑、提拔；其次可以考慮外部招聘。同時可以采取調整晉升政策、培訓開發、職位輪換、任務轉包、加速自動化等一系列措施。在人力過剩時，則可組織轉崗培訓、縮短工作時間、辭退臨時工、實行提前退休等，利用多種渠道妥善安置員工。2.總體規劃與各項具體計劃之間的平衡人力資源規劃的總目標是通過執行各項具體計劃實現的，因此應當將總目標分解為各項具體計劃的分目標，并制定相應的政策，規定具體的措施和步驟。在實際操作過程中，堅決貫徹局部服從整體的原則，保證系統的整體優化。同時，各項具體計劃之間也應注意相互平衡協調，例如，人員培訓計劃與工資報酬計劃之間、晉升計劃與工資報酬計劃之間、人員招聘計劃與

56、退休解聘計劃之間，等等，都必須相互協調配套。人力資源供求預測人力資源供求預測是為有效制定人力資源規劃服務的，是人力資源規劃的重要基礎工作。具體講，人力資源供求預測是從企業發展戰略目標出發，在調查人力資源現狀的基礎上，對企業未來人力資源的供求狀況作出的一種估計，這一估計確定了企業未來所需的人力數量、質量、規格以及如何優化配置。因此，這是人力資源規劃中技術性較強的關鍵性工作。（一）人力資源需求預測對企業人力資源需求的預測應從多方位進行考慮，特別是對以下幾個方面的預測：1.人力需求量預測這主要是根據企業的內外環境和發展戰略，預測計劃期內所需要的人力數量。2.人力資源環境預測這主要包括社會經濟發展（產

57、業結構、行業結構及整個社會結構的變化）預測、科技發展（新技術、新工藝、新材料、新設備的發展趨勢）預測、社會發展（人口、教育、生態、社會基礎結構的變化）預測、企業發展預測等。3.人力合理結構預測該預測由專業結構預測、學歷結構預測、年齡結構預測、職稱結構預測等部分組成。基本要求是確定企業人力合理的比例結構，實現人力群體的最佳功能。4.人力減員量預測和補充量預測這主要是推斷在計劃期內企業的自然減員、調出和內部晉升的數量，以及可能得到的人力補充量。（二）人力資源供給預測人力資源供給預測主要是對企業在未來發展的過程中各類人力余缺狀況的一種估計，是制定人力資源規劃的重要內容之一，包括企業內部人力資源供給預

58、測和企業外部人力資源供給預測。勞動定額為了提高企業人力資源的使用效率，必須以勞動定額工作為基礎，使人力資源在動態運行過程中與其他資源的配合達到可能的最佳狀態。1.勞動定額及其作用勞動定額是指在一定的生產技術組織條件下，生產單位產品（部件、零件）或完成單位工作量所預先規定的勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本表現形式：一是工時定額，是指生產單位產品或完成產品的某一道工序所需的時間；二是產量定額，是指單位時間內應完成的產品數量。勞動定額是企業人力資源等許多方面管理工作的基礎，具體有：（1）勞動定額是計劃工作的基礎。企業編制經營計劃、作業計劃、成本計劃等都以勞動定額為依據。（2）勞動定額是合理組織勞

59、動力的依據。它規定了完成各項工作的勞動消耗量，為合理配置人力資源提供了數量依據。（3）勞動定額是經濟核算的依據之一。企業內經濟核算指標的統計、分析、考核等，都要以勞動定額為依據。（4）勞動定額是準確確定員工勞動報酬的重要依據。企業需要按照員工的勞動態度、技術高低、貢獻大小來進行考核，付給報酬，而勞動定額就是一個衡量尺度。2.勞動定額的構成和制定方法勞動定額的最基本形式是工時定額。工時定額的制定要以工時的消耗情況為依據。勞動定額的制定方法通常有經驗估工法、統計分析法、技術測定法等。勞動組織勞動組織就是在合理的勞動分工的基礎上，把員工之間的協作關系，從空間上、時間上和數量上有效地組織起來，使所有人

60、員能協調地工作，并保證在安全生產和文明生產的前提下，有效地利用人力和物質資源以及工作時間。1.勞動分工和員工配備企業的勞動分工，可大致分為兩大類并形成兩種性質的工作部門，一是職能部門（主要是管理部門），二是執行部門（主要是生產部門）。職能部門的勞動分工，主要是根據生產經營特點和需要，形成適當的組織機構和專業分工。例如，分為產品設計、市場營銷、人事管理、財務管理等不同性質的工作機構，各機構內再根據不同內容和要求設置不同的工作崗位。執行部門的勞動分工，一般有以下幾種形式：按工藝過程的特點進行分工、按基本工作和輔助工作分工、按技術等級的高低分工以及按準備工作和執行工作分工等。企業勞動分工的目的在于合