1、Q：說下華為和別的同行有哪些不同？ A：華為現(xiàn)在主營的業(yè)務(wù)有三塊，運營商、企業(yè)網(wǎng)、終端三個BG 所面臨的同行競爭對手都大不相同，這里只談?wù)剛鹘y(tǒng)運營商這一塊。運營商業(yè)務(wù)里面競爭的現(xiàn)在也只剩下諾西（沒有西）、愛立信、思科、中興、阿朗等巨頭，說差別，每個企業(yè)都有自己獨有的企業(yè)文化和內(nèi)涵，細(xì)細(xì)比較也沒有意義，只說最顯著的差異。首先是華為與愛立信、思科等外企的不同，我認(rèn)為華為與他們的最大不同就是華為背靠高速發(fā)展的中國，擁有源源不斷、長期并且成本只有國外幾分之一甚至十幾分之一的智力資源，不管是從前、現(xiàn)在還是很長一段時間的未來這都是華為相對于愛立信們的一大優(yōu)勢，在市場競爭的跟隨期和并行期都是一項巨大的優(yōu)勢。

2、再談華為與中興、烽火之類的國內(nèi)企業(yè)，華為最大的不同就是華為有一個頂尖的戰(zhàn)略家作為這艘大船的船長，在行業(yè)幾次的重大變革中華為幾乎都沒有犯太大錯誤；在分錢這個最容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部垮塌的問題上任總也做出了非常高瞻遠(yuǎn)矚的決定，痛快干活痛快分錢幾乎成為了華為的核心競爭力。 Q：說說他們的模式，技術(shù)，工作氣氛，人才觀，未來規(guī)劃與潛力等等吧。這個命題太大了，華為是一家 15 萬人的企業(yè)，而且是一家最國際化的中國企業(yè)（可能沒有之一）,華為的管理模式基本參考了 IBM 等西方當(dāng)時領(lǐng)先的管理模式， 保持了每隔幾年就進(jìn)行管理架構(gòu)的調(diào)整以不斷適應(yīng)新的市場挑戰(zhàn)，任總本人對管理也非常之看中，前段時間的藍(lán)血十杰評選可見一斑。

3、不可否認(rèn)華為有大公司病，流程繁瑣、部門墻高聳等問題，這也是華為進(jìn)步和發(fā)展的方向，能力有限不再展開。技術(shù)。華為從根本上來講是一家以技術(shù)為核心競爭力，完完全全的工程師公司， 在所有通信相關(guān)的細(xì)分領(lǐng)域幾乎都有不錯的表現(xiàn)。例如，無線通信只落后于愛立信為第二，數(shù)據(jù)通信只落后于思科為第二，光通信第一，IC 設(shè)計特別是通信相關(guān)的部分也具備了領(lǐng)先實力。當(dāng)這些細(xì)分領(lǐng)域的實力互相疊加后會發(fā)現(xiàn)華為是一家觸角延伸至幾乎通信所有領(lǐng)域的巨無霸，從技術(shù)綜合實力而言第一并不為過。工作氛圍和人才觀。華為很大，粗略的談工作氛圍和人才觀很不負(fù)責(zé)任，網(wǎng)上太多的謾罵和非理性思維。從個人理解，華為基本還是一個有多少付出有多少回報的公司，

4、華為員工的主要構(gòu)成也是以普通無關(guān)系無背景的家庭出身為主，這樣出身的員工基本只能依靠自身的努力和拼搏在大城市立足。華為的工作氛圍緊張、投入，一切都以客戶需求為第一，執(zhí)行力很高，部門內(nèi)部的工作基本也很少出現(xiàn)推諉和扯皮的現(xiàn)象，員工長期需要保持前進(jìn)的心態(tài)，不能懈怠。所以華為工作很忙、很累，但是比起公司爬坡階段現(xiàn)在的已經(jīng)好很多，當(dāng)然相比較外企強度還是很大，這是一個選擇問題，畢竟最近的外企呵呵了，太輕松不一定是好事。總而言之，華為需要的人和需要華為的人是相匹配的，也有太多曾經(jīng)的華為人需要感謝華為，畢竟拼命加班但是認(rèn)真發(fā)錢的資本家都都算是良心資本家么不是，事情還是很要客觀的看。 Q：華為的成功依賴于什么，中

5、國什么時候出現(xiàn)第二個華為？成功依賴什么？從我個人理解而言是兩點，上面也提過，第一就是時勢，華為趕上了行業(yè)大發(fā)展的機遇，背靠了全世界最大的市場和最豐富的廉價智力資源；第二就是領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光，以技術(shù)為本，重管理，用蛋糕捆綁了員工為之努力奮斗。第二個華為，我覺得時勢造英雄，國家的發(fā)展形勢在這里，出現(xiàn)越來越多成功的中國跨國企業(yè)幾乎只是時間問題，但是能否出現(xiàn)華為這樣體量的公司難說（壟斷國企不提也罷），畢竟水深才能出大魚，電信行業(yè)這樣大的蛋糕的行業(yè)不多先說優(yōu)點：有完整的產(chǎn)品開發(fā)流程，研發(fā)出來的產(chǎn)品是可用的；價格有競爭力（以前便宜很多，現(xiàn)在比思科、愛立信略微便宜一些）；服務(wù)態(tài)度好，產(chǎn)品有問題馬上解決（不怕

6、加班），先治標(biāo)，再討論治本；一線驅(qū)動型公司，市場部地位較高，客戶投訴到高層領(lǐng)導(dǎo)后響應(yīng)非常快。授權(quán)，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請注明出處。再說缺點：大公司(15 萬人)，流程復(fù)雜，部門墻很厚，效率低，干活累；員工無歸屬感：華為有許多降成本的政策，會讓員工覺得很不爽： 沒有年假；每個月的最后一個周六例行加班，本來是發(fā)雙倍工資的，現(xiàn)在請假先抵消這個加班費，相當(dāng)于請假扣雙倍工資；加班到晚上 9 點有幾塊錢的夜宵補助，但要月初自己填申請，抄送給領(lǐng)導(dǎo)，3 天忘記申請就沒有了；坐公司班車要收費；遲到 1 分鐘扣半天工資；出差遇到大于 2 天的假期，沒有出差補助；把工作地在深圳的員工搬到上海去，幾乎不給出差補助，美其名曰：異

7、地研發(fā)。想回深圳遙遙無期；海外常駐員工比出差員工每個月多一萬塊錢，導(dǎo)致了許多長期出差的員工； 住房工積金繳存比例低，員工繳稅很多；許多人反映招聘是崗位 A，進(jìn)來干的是崗位 B，完全不對口；換崗比離職難；離職比離婚難；固定薪酬偏低，獎金、股票分紅占比高，基層主管話語權(quán)很大，員工長期逆來順受（為了年底不被和諧）。再說點優(yōu)點吧：員工離職有 N+1 個月的工資補償，自己離職的也有；績效評價相對公平（不是 100%公平，雖然也有很多人不滿意，但真正卓越的人還是蓋不住的）；活多，學(xué)到東西多：研發(fā)要寫很多代碼，銷售部要打很多項目。只要有心， 大公司也能學(xué)到許多東西；給員工買商業(yè)保險；提前發(fā)工資：每月 15

8、號就發(fā)當(dāng)月工資，從不拖欠。17 日一大早起來，看到華為海思的聲明非常震撼。“保密柜里的備胎芯片全轉(zhuǎn)正”，成為對于美國商務(wù)部將華為列為實體名單最大的反擊。有人說這是年度最好的公關(guān)稿，沒有之一。也有人質(zhì)疑華為說這話的底氣。作為曾經(jīng)的華為人，百感交集。當(dāng)年的一幕幕又浮現(xiàn)出來，今天所發(fā)生的一切似乎在意料之外，卻又是預(yù)想之中。居安思危：華為的紅旗還能打多久在華為感觸最大的就是公司居的安思危意識。入職培訓(xùn)的時候，會有專門的危機意識培養(yǎng)環(huán)節(jié)，將公司歷次的危機、教訓(xùn)和轉(zhuǎn)型拋出來，讓新員工去學(xué)習(xí)，討論和感悟，有點商學(xué)院案例教學(xué)的感覺。我記得我那一期討論的案例是關(guān)于“大公司”病的，當(dāng)時華為做大以后，有高管熱衷于利

9、用公司資源四處出差開會，談業(yè)務(wù)，導(dǎo)致商務(wù)成本大幅攀升，效果卻非常有限。在一次大會上，任總（任正非）將報銷的海量飛機票，做成工藝品，頒給他們。可以想象領(lǐng)到“獎品”的那些高管們的心理陰影面積。后面，通過對文ft會海的優(yōu)化，再到電話會議的推廣能電話解決的就避免出差，以及差旅審批系統(tǒng)的優(yōu)化，商務(wù)成本得到了有效的控制。再后來，有機會讀到任總的文章華為的紅旗還能打多久 和 華為的冬天， 真正能夠感受到公司掌舵人的危機意識。文中，作為華為總裁的任正非講的是“華為的危機以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的”，講的是在冬天到來前找到棉衣，“誰有棉衣，誰就活下來了”。在華為有兩個部門非常有意思：藍(lán)軍參謀部和 2012 實

10、驗室。在軍事演習(xí)中，己方部隊一般扮演紅軍。而藍(lán)軍作為紅軍的磨刀石，在演習(xí)中往往會利用潛在對手的裝備和戰(zhàn)法，給紅軍制造麻煩，達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題，鍛煉部隊的目的。軍人出身的任總，將紅藍(lán)對抗鍛煉隊伍的思維帶到了商界。我一直很好奇藍(lán)軍參謀部在模擬誰的進(jìn)攻？大片2012中世界末日，中國造的大船拯救世界的故事，一定給很多人留下了深刻的印象。任總在看完電影后，提出華為要想在未來生存發(fā)展就得構(gòu)造自己的“諾亞方舟”。然后華為組織建制里多了一個“2012 實驗室”。2012 實驗室的信息并不多，但是從公開的信息看，更偏向于基礎(chǔ)研究，大概也在準(zhǔn)備著這么一天吧。居安思危，持續(xù)積累，如今華為發(fā)出這樣的聲音一點也不意外。產(chǎn)品商

11、人：永遠(yuǎn)只領(lǐng)先半步追求完美，追求最先進(jìn)的科技是很多高科技企業(yè)的目標(biāo)。華為卻教育我們做“產(chǎn)品商人”，永遠(yuǎn)只領(lǐng)先半步，因為領(lǐng)先一步就可能成為烈士。做產(chǎn)品要像商人一樣考慮成本，精打細(xì)算。這條經(jīng)驗背后也是當(dāng)年的一個教訓(xùn)：“產(chǎn)品商人”思維，永遠(yuǎn)只領(lǐng)先半步，這條經(jīng)驗似乎非常顯而易見。但是，在實踐中，很多好產(chǎn)品沒有看到明天。在共享單車競爭中，小藍(lán)單車的騎行體驗給大眾留下了深刻的印象。小藍(lán)甚至推出了可掛檔的單車，以適合不同坡度的騎行需求。但是當(dāng)時的消費者還停留在是否有車騎的階段，并不會為小藍(lán)的優(yōu)良騎行體驗支付額外的溢價。在收入不具優(yōu)勢，而成本因為體驗需要飆高的情況下，小藍(lán)的資金鏈先斷了。（小藍(lán)后來被滴滴收購，

12、這是后話）所以，永遠(yuǎn)只領(lǐng)先半步，領(lǐng)先一步可能成為烈士。持續(xù)學(xué)習(xí)：讓聽到炮聲的人呼喚炮火在發(fā)展的過程中，華為也保持著旺盛的學(xué)習(xí)欲望，任何先進(jìn)的經(jīng)驗，都是華為的學(xué)習(xí)方向。1998 年，華為斥資 40 億向 IBM 拜師學(xué)藝，提出了“先僵化，再固化，再優(yōu)化” 的口號。先在 IBM 顧問的幫助下，像小學(xué)生一樣，把 IBM 的各類管理系統(tǒng)和流程，拿過來無條件照做；再不斷地固化，形成全員的意識；最后，根據(jù)華為的情況進(jìn)行優(yōu)化。在后面的五年內(nèi)，向 IBM 學(xué)習(xí)的 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT 系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等 8 個管理變革項目逐步落地，也使得華為完成了向世界級的企業(yè)轉(zhuǎn)型。這種學(xué)習(xí)

13、和反思一刻也沒有中斷，每年，任總都會有一篇重磅文章或者講話，涉及到對公司經(jīng)營、管理方法的反思。如 2016 年，提出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。這個提法源于美軍特種部隊的一個戰(zhàn)術(shù)。在傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)中，發(fā)現(xiàn)機會或者目標(biāo)， 往往需要逐級報告，待后方司令部反應(yīng)過來，發(fā)起攻擊的時候，往往已經(jīng)錯失良機。而美軍特種部隊，往往是給予一個若干人的戰(zhàn)斗小組足夠的授權(quán)，他們可以在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)以后，直接調(diào)動后方各類資源（戰(zhàn)機/炮火/導(dǎo)彈）對目標(biāo)進(jìn)行飽和覆蓋。同樣，經(jīng)過組織變革，在華為一線，也是一個個由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成的戰(zhàn)斗小組，一旦發(fā)現(xiàn)銷售機會，可以呼喚到后方的炮火增援。“一切為了前線、一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)

14、、一切為了勝利”。快速復(fù)盤，反思和學(xué)習(xí)能力，虛心學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，使得華為能夠迅速適應(yīng)市場和環(huán)境的變化，高效增長。創(chuàng)造價值：積累鑄就輝煌任何企業(yè)存在的意義就是為這個世界創(chuàng)造價值。很多消費者了解華為可能是因為酷炫到可以“拍月球”的P30 手機。但華為為中國，為這個世界帶來的價值卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些：經(jīng)過深耕細(xì)作，華為品牌被更多的國家和地區(qū)所接受，華為的設(shè)備與服務(wù)也逐步的進(jìn)入更多發(fā)達(dá)國家，為當(dāng)?shù)厝颂峁┲鴥?yōu)質(zhì)的服務(wù)。代表中國服務(wù)世界是一種什么樣的感受？伊拉克代表處的一位同事跟我講過這樣一個故事：伊戰(zhàn)結(jié)束以后，他第一批進(jìn)入伊拉克，爬到高處架設(shè)基站，雖然在當(dāng)?shù)匚溲b的保護(hù)下，卻隨時有被狙擊的風(fēng)險， 內(nèi)心是怕怕的。但是，當(dāng)他看到因為基站的成功架設(shè)，當(dāng)?shù)鼐用窕謴?fù)了和海外親友的通信，喜極而泣的那一刻，所有的恐懼都釋然了。如此，自 1987 年成立以來，過去的 32 年內(nèi)，華為一直在創(chuàng)造價值，打破壟斷， 便利國