1、什么是平衡積分卡定義簡介：BalancedScoreCard,簡稱BSC。稱做平穩計分卡（其簡稱BSC）,是一種全新企業綜合測評體系,代表了國際上最前沿的治理思想，它的一個最為突出的特點確實是：集測評、治理與交流功能于一體。來歷：幾個世紀以來人們一直用各種各樣的財務指標來衡量一個企業的進展狀況。然而,在當前猛烈的全球化市場競爭環境下,這一評判體系已逐步暴露出其不足的一面。這是因為財務指標在本質上是一種滯后的指標,同時會專門自然地導致企業領導人只關注短期回報而忽略企業的長期利益。過分強調財務指標的結果是以犧牲勞動力素養和顧客中意度如此的重要指標為代價的。1992年美國哈佛商學院的R.S.Kapl

2、an教授等人提出了一種全新企業綜合測評體系，稱做平穩計分卡（其簡稱BSC）。這種方法已被世界上許多企業采納并取得了驚人的成效,其應用領域涉及各行各業,包括工廠、銀行、政府機構和信息產業。據美國Renaissance國際公司的調查，世界1000強中有60%差不多使用或正打算使用BSC，世界最大的300家銀行中約有60%正在使用BSC。BSC框架體系圍繞企業的戰略目標，利用BSC能夠從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。.財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類咨詢題。告訴企業治理者他們的努力是否

3、對企業的經濟收益產生主動的作用。財務方面指標包括傳統的財務指標,如銷售額、利潤額、資產利用率等。.顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類咨詢題。通過顧客的眼睛來看一個企業,從時刻（交貨周期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和中意程度。其指標能夠是送貨準時率、顧客中意度、產品退貨率,合同取消數等。.內部過程方面：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類咨詢題，報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，專門是對顧客中意度有重要阻礙的企業過程。如生產率，生產周期、成本、合格品率、新品開發速度、出勤率等。.學習和創新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”

4、這一類咨詢題，將注意力引向企業以后成功的基礎，涉及雇員咨詢題、知識資產、市場創新和技能進展。在當前市場環境下，光有競爭優勢是不夠的，必須能夠保持這種優勢，這就需要持續地創新、改進和變化。只有通過公布新產品、為顧客增加新的價值、持續改進運行效率，企業才能夠進入新的市場，增加收入和利潤。BSC確實是要對上述四個方面進行平穩，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目標相聯系，而這些目標自身又相互關聯并最終都以差不多種直截了當或間接的形式與財務結果有關聯。.BSC的特點和意義BSC代表了國際上最前沿的治理思想，它的一個最為突出的特點確實是：集測評、治理與交流功能于一體。.綜合測評：BSC通過

5、使用大量的超前和滯后指標來評判企業是否向著其戰略目標的方向前進。專門是超前指標的運用，關于可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統的財務指標從時刻上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發覺銷售額下降時已為時太晚。.交流：BSC使職員明白他們的表現會如何阻礙到企業的成功，也可使治理者了解阻礙企業進步的日常因素，從而關心企業作為一個整體從治理集團到一線職員對外界變化作出更快的響應。面對當前變化迅速的市場，這一點尤為重要。事實上，BSC確實是一個復雜的企業模型，它關心一個企業了解促使其成功的真正緣故。僅用財務指標不足以判定一個企業是否真正實現了它的目標。因為它們反映的是過去的業績而不是指出了以

6、后的狀況。人們發覺單獨使用財務指標對許多企業的長期利潤有不利阻礙。其緣故是與企業的長期競爭力相反，財務指標注重短期利潤而忽略了企業與外部環境的關系。此外，財務指標不能反映企業的全貌。BSC考慮到信息時代企業的動態特性，在國際上首次系統化地將企業的遠景、戰略和績效測評相聯系，將外部期望與內部能力相均衡，將當前利潤和以后績效相均衡。BSC保留了財務指標，但瞄準的是超前指標。其理由是如果超前指標選擇得好，則在今后的財務指標中會反映出來。因此BSC更注重對以后利潤的推動而不是過去的利潤的統計。BSC是最早顯現的面向字符的同步協議，其特點是利用已定義好的一種標準字符編碼的一個子集來執行通信操縱功能。由于

7、BSC協議與特定的字符編碼集關系過于緊密，故兼容性較差。為滿足數據透亮性而采納的字符填充法，實現起來比較苦惱，且也依靠于所采納的字符編碼集。BSC是一個半雙工協議，它的鏈路輿效率專門低。建立BSC的步驟每個企業都能夠按照自身的情形來設計各自的BSC，但大體上能夠遵循以下幾個步驟：、第一步：定義企業戰略。BSC應能夠反映企業的戰略，因此有一個清晰明確的能真正反映企業遠景的戰略是至關重要的。由于BSC的四個方面與企業戰略緊密有關，因此這一步驟是設計一個好的BSC的基礎。第二步：就戰略目標取得一致意見。由于各種緣故，治理集團的成員可能會對目標有不同的意見，但不管如為必須在企業的長遠目標上達成一致。另

8、外，應將BSC的每一個方面的目標數量操縱在合理的范疇內，僅對那些阻礙企業成功的關鍵因素進行測評。第三步：選擇和設計測評指標。一旦目標確定，下一個任務確實是選擇和設計判定這些目標是否達到的指標。指標必須能準確反映每一個特定的目標，以使通過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話講確實是：BSC中的每一個指標差不多上表達企業戰略的因果關系鏈中的一部分。在設計指標時，不應采納過多的指標，也不應對那些企業職工無法操縱的指標進行測評。一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標就足夠了。超出4個指標將使BSC過于零散甚至會變得不起作用。其設計的指導思想是簡單并注重關鍵指標。第四步：制定實施打算。要求各層

9、次的治理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標與企業的數據庫和治理信息系統相聯系，在全企業范疇內運用。第五步：監測和反饋。每隔一定的時刻就要向最高主管人同報告BSC的測評情形。在對設定的指標進行過一段時刻的測評，同時認為差不多達到目標時，就要設定新的目標或對原有目標設定新的指標。BSC應該被用作戰略規劃、目標制定以及資源配置過程的依據之一。實施BSC應注意的咨詢題盡管BSC的主體思想是在財務、顧客、內部過程及學習和創新四個方面取得均衡，但實際是這四個方面之間也是相互關聯的。BSC的學習和創新目標意圖在于推動財務的、顧客的和內部過程業績的改進，這些學習和創新目標通過提出“我們如何才能夠持續地

10、改進和增加價值?”如此的咨詢題來測量以后成功的可能性。學習和創新促進了企業內部運行效率的提升，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客中意度上升，最終導致企業市場份額增大，并反映在財務指標的增長上。一個好的BSC應該將上述四個方面有機的聯系起來“講述自身企業的故事”按照同一個四維框架，每一個企業由于其業力范疇不同會得出不同的BSC，即使同一類型的企業，也會由于具體戰略目標的不同而得到不同的BSC。然而，不管最終的結果是什么，在構建BSC時均應從以下幾個方面來考慮：.因果關系。每一個指標都必須是企業戰略因果關系鏈中的一部分。.與財務關聯。每一個選定的指標最終都會對財務狀況產生阻礙。.績效推動。

11、在對企業運行結果的測量和績效的推動方面取得平穩。.對引起變化的因素進行測量。有些指標的引入會引起企業行為和過程的變化。按照上述因素構建出來的BSC系統應具有如下技術特點：.易于使用；.便于進行定量和定性分析;.便于集中治理；.便于在全企業范疇內使用。BSC案例一家銀行占有其所在地區要緊儲蓄戶的30%的市場份額，然而由于競爭加劇和低利率環境，無法堅持原有的收入水平。銀行按照分析發覺銀行的收入在專門大程度上依靠于居民儲率，但其成本結構又使得為零星儲戶服務無利可圖，因此針對這種情形提出了增收和提效這兩條戰略。增收通過為原有顧客提供附加服務來拓展收入來源以補償收入的減少；提效通過將那些不帶來利潤的顧客

12、轉移到成本低一些的服務渠道上去以提升效率（例如用電子銀行業務來代替銀行職員面對面服務）。在BSC的建立過程中，這家銀行將這兩條戰略轉換為目標和測評指標，側重點放在對戰略因果關系的明白得和描述上。其因果關系如圖2所示。那個地點以增收戰略為例來講明BSC的設計過程。增收的目標專門清晰，即拓展收益品種。從戰略上講，銀行將注意力集中在現在顧客基礎上，從中識不出那些可能成為新業務品種服務對象的顧客并最終向這些目標顧客提供新的業務。當財務目標確定之后，實現這一目標的前提是提升目標顧客對銀行提出的理財建議的信任度。因此BSC設計過程轉向企業內部運行過程，通過內部過程的改進來保證戰略目標的實現。與此有關的有三

13、個交叉的過程：了解顧客，開發新業務和交叉服務。所謂交叉服務指同一顧客同時同意多種銀行業務。需要對上述過程進行重組以適應新的戰略。銀行要求業務部門人員要多花一些時刻與顧客建立良好的關系，成為他們的理財顧咨詢。在BSC中反映這一過程的有兩個指標。一個是“交叉服務率”指每一個住戶所同意的銀行業務種類的平均數。這是一個“滯后”的指標，它講明這一過程是否發揮了作用。另一個指標是“與顧客在一起的時間量”，只有和顧客面對面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并同意新業務。因此這是一個促使戰略目標實現的“超前”指標。內部過程的改進最終將導致財務目標的實現。BSC中的學習與創新則識不出實現內部過程改進所應具有的條

14、件，包括技能的提升和信息的獵取。其中的“超前”指標關注勞動力的變化：人員的技能和素養的提升工作的覆蓋率（指一個職員能夠勝任的工作范疇）、信息可用率（指職員取利用信息技術獵取信息的能力）、個人目標聯系率（指職員將企業戰略與個人的進展目標聯系在一起）。“滯后”指標則包括勞動生產率和工作態度方面的內容。表1：一家銀行的BSC表1是這家銀行的BSC。從表中能夠看出：在財務方面和顧客方面差不多上差不多上滯后指標，超前指標要緊在內部過程方面和學習與創新方面顯現最具阻礙力的治理思想平穩計分卡絕對不是“又一個時髦的治理概念”，因此更不是莫須有的所謂“過時概念”。在哈佛商業評論去年評選的”80年來最具阻礙力的治

15、理思想中，他穩穩地占據了一席之地。如果對財寶500強企業做一項調查，會發覺在這些龐然大物中有半數以上是平穩計分卡的信徒。積分和平穩哈佛商業評論全程記錄了平穩計分卡的產生與進展。能夠講，平穩計分卡要緊經歷了兩個進展時期。在第一個時期，平穩計分卡展現在人們面前的是一套全新的績效治理體系，這套體系注重的是績效指標的完善和平穩。而在第二時期，烽火獵聘認為這套績效治理體系演化為一種戰略治理工具，戰略的制定、溝通、執行和調整均能借助那個有效的工具完成。把計分或者講績效評測作為一種治理手段，這種思想由來已久，同時是幾乎所有領先公司在治理上的一個重要特點。信奉績效評測的治理者們相信，如果沒有評測就無法治理。為

16、了評測，就要制定一些評測企業健康狀況的指標（例如客戶中意度），以及設定要達到的目標，然后把實際測得的結果與預定目標對比，找出差距及其緣故，同時想出解決的方法。這也確實是我們通常所講的憑數字和事實進行治理。然而過去的績效評測，往往僅限于評測財務指標。然而，財務指標是一些滯后的指標，他們只能講明你過去的行動取得了那些結果，至于驅動你業務的一些關鍵因素有沒有改善，你朝著戰略目標邁進了多少步，你仍舊無從知曉。平穩計分卡的顯現，完全改變了財務指標一統天下，績效測評指標極端失衡的狀況。他并沒有拋棄財務指標，而是在此基礎上又引入了客戶，內部流程和學習與成長這三個方面的指標，這些新指標衡量的正是企業良好業績的

17、驅動力。這四個指標合起來，構成了內部與外部，結果與驅動因素，長期與短期，定性與定量等多種平穩，從而為企業的績效評測治理，提供了立體，前瞻的評測依據。戰略地圖1996年發表在哈佛商業評論1/2月號上的UsingthBalanceScorecardasaStratigicManagementSystem疑咨詢，標志著平穩計分卡從一種績效治理體系躍升為一種戰略治理工具。而2000年9/10月號的HavingTroublewithYourStrategy?ThenMapit疑咨詢，則顯示出這種戰略治理工具差不多走向了成熟。在這篇文章中，平穩計分卡創始人卡普蘭和諾頓開發了“戰略地圖”那個工具。對數百家公

18、司的研究使卡普蘭和諾頓認識到，戰略治理指南莫過于執行戰略，而執行戰略指南莫過因此職員明白得戰略。在他們倡導的“戰略中心型”組織中，戰略不是企業高管人員的事，而是每個人的事。只有每個人都領會了公司的戰略，整個企業才能變成一架協作有序，不可阻擋的戰略機器。戰略地圖是一幅畫，這幅畫能夠清晰地勾勒出企業把行動和資源包括公司文化和職員知識等無形資產轉化為有形的顧客和財務結果的過程。在戰略地圖中，平穩計分卡的財務、客戶、內部流程和學習與成長角度形成了一環套一環的因果關系鏈，那個鏈條的一端是企業期望獲得的結果，另一端是這些結果的驅動因素。最終，平穩計分卡有了如此的定義：“簡單講來，平穩計分卡表明了企業職員需

19、要什么樣的知識、技能和系統學習和成長角度，才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）”。因此，支撐那個定義的，是定義中沒有提到的績效治理和考核體系。平穩計分卡作為一種戰略績效治理及評判工具，要緊從四個重要方面來衡量企業：財務角度：企業經營的直截了當目的和結果是為股東制造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期關于利潤的要求會有所差異，但毫無疑咨詢，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提升企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等

20、方面，考查企業的表現。內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、治理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。學習與創新角度：企業的成長與職員能力素養的提升息息有關，企業惟有持續學習與創新，才能實現長遠的進展一什么是平穩記分卡平穩計分卡(BalancedScoreboard),源自于哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院(NolanNortonInstitute)的執行長DavidNorton于90年所從事的“以后組織績效衡量方法”研究打算，該打算的目的在于找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”。該研究

21、的結論“平穩計分卡：驅動績效的量度”發表在1992年哈佛企管評論1月與2月號，平穩計分卡強調傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項(落后的結果因素)，但無法評估企業前瞻性的投資(領先的驅動因素)。因此，必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評判組織的績效。此四項指標分不是：財務(Financial)、顧客(Customer)、企業內部流程(InternalBusinessProcesses)、學習與成長(LearningandGrowth)。藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，同時兼顧了促成財務目標的

22、績效因素之衡量；在支持組織追求業績之余，也監督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，同時透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出(Outcome)和績效驅動因素。卮manceDriver）串聯起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變為一套前后連貫的系統績效評核量度，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平穩。二企業實施平穩計分法的步驟1、建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門能夠采納一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。2、在企業的高層

23、治理層中對公司的遠景及戰略達成共識。成立平穩計分卡小組或委員會去講明公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四個方面的具體目標。3、為四方面的具體目標找出最具有意義的業績衡量指標。4、加大企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層治理人員明白公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標。5、確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的打算和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。6、將每年的酬勞獎勵制度與平穩計分卡掛鉤。7、經常采納職員意見修正平穩計分卡衡量指標并改進公司戰略。三企業實施平穩計分卡應注意的咨詢題1、切勿照抄照搬其他企業的模式和體會不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標。每個企業在運用BSC法時都要結合自己的實際情形建立BSC指標體系。因此各自平穩計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也