1、設(shè)備管理案例【篇一：設(shè)備管理案例】思路創(chuàng)新帶來管理創(chuàng)新 海爾集團(tuán)設(shè)備管理創(chuàng)新側(cè)記 在建立現(xiàn)代 化企業(yè)制的進(jìn)程中，由于生產(chǎn)中的信息化、智能化、柔性化等因素 逐漸滲透到管理領(lǐng)域，設(shè)備管理的思路與手段都在發(fā)生變革。海爾 集團(tuán) 年來通過實(shí)施 “流程再造 ”，已使企業(yè)的管理基本實(shí)現(xiàn)了信息化、 扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。海爾的設(shè)備管理工作也在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行了大 膽的創(chuàng)新，使其與本企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)文化相融合，形成了獨(dú) 具特色的 “流 程再造 ”中的設(shè)備管理模式。 一、思路創(chuàng)新為設(shè)備管理工作帶來無窮活力 海爾集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)流程 再造，將原先十幾個產(chǎn)品事業(yè)部（即冰箱公司、洗衣機(jī)公司、空調(diào) 公司等）的設(shè)備處整合成立了

2、青島海爾設(shè)備管理有限公司，引進(jìn)市 場競爭機(jī)制，以內(nèi)部市場為導(dǎo)向，以效益為中心，緊緊圍繞企業(yè)發(fā) 展方向，優(yōu)化組合各 種生產(chǎn)要素，開創(chuàng)了設(shè)備管理工作的新格局。 、建立起以區(qū)域承包為基礎(chǔ)的市場鏈機(jī)制整合初期集團(tuán)從事設(shè)備管 理工作的人員有 508 人，維修工的管理較為松散，設(shè)備管理以搶修 為主。由于責(zé)任不清，經(jīng) 常耽誤生產(chǎn)。為此，海爾設(shè)備管理部以設(shè) 備的區(qū)域承包為基礎(chǔ)，建立起了對停機(jī)時負(fù)責(zé)的市場鏈機(jī)制，即所 有的設(shè)備都承包 給具體責(zé)任人，無論何時，只要設(shè)備停機(jī)，就向責(zé) 任人索賠。此舉迅速調(diào)動起了維修工的積極性，設(shè)備停機(jī)以搶修為 主轉(zhuǎn)變 為以預(yù)防檢修為主，通過很多具體的典型案例來轉(zhuǎn)變?nèi)w人 員的觀念，各

3、事業(yè)部停機(jī)次數(shù)直線下降，平均每月降幅都在 20% 以 上。 設(shè)備區(qū)域承包的市場鏈機(jī)制建立后，雖然責(zé)任劃清了，考核明確了， 但并未細(xì)化。為此，又建立了每天日清的考評排序 即時激勵機(jī)制。 每天考評停機(jī)時間，并通過排序找出最優(yōu)及最劣案例，每天班前會 剖析討論，使維修工在服務(wù)意識和方漢上 都有所改進(jìn)。此舉使整體 考評工作細(xì)化，停機(jī)時進(jìn)一步下降，洗衣機(jī)、計(jì)算機(jī)等事業(yè)部都接 近了零停機(jī)。、開展流程咬合，搭建基礎(chǔ)管理平臺根據(jù)集團(tuán)人思路和本部的要求， 加強(qiáng)設(shè)備職能管理，通過搭建平臺進(jìn)行流程咬合，使設(shè)備達(dá)到零停 機(jī)。以此為目標(biāo)，設(shè) 備管理部與各事業(yè)部橫向簽訂了現(xiàn)場設(shè)備管理 的 sst （索賠索酬跳閘）操作平臺合

4、同，縱向與各設(shè)備處長、設(shè)備 管理人員 及維修工簽訂了停機(jī)時承包合同，將市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化到內(nèi)部 每個人，使每個人都有他的市場和市場目標(biāo)。設(shè)備管理人員必須每 天進(jìn)行技術(shù)分析，提出預(yù)防檢修計(jì)劃，對其承包區(qū)域的停機(jī)時負(fù)責(zé)； 維修工必須每天進(jìn)行預(yù)防檢修，并根據(jù)設(shè)備的維護(hù)標(biāo)準(zhǔn) 對操作工進(jìn) 行檢查考核；操作工必須每天按平臺要求維護(hù)、保養(yǎng)、潤滑、使用 好設(shè)備。維修工與操作工通過兩長 3e 卡聯(lián)系 在一起。為了更好地培 訓(xùn)操作工，維修工在發(fā)放索賠單時，必須寫明索賠原因與正確的操 作方法，把索賠單變成培訓(xùn)單，效 果較好。通過以上措施，設(shè)備由 維修狀態(tài)逐漸過渡到維護(hù)狀態(tài)。此方法的推行以轉(zhuǎn)變?nèi)藛T觀念為先 導(dǎo)，通過對門體發(fā)

5、泡線等 案例的討論，使全體人員的觀念逐步轉(zhuǎn)變 到“零停機(jī)的觀念 ”、 “設(shè)備不好是人不好的觀念 ”及“流程咬合使流程 加速的觀 、開展 “資源存折 ”活動通過日常管理發(fā)現(xiàn)，企業(yè)流程再造 和市場鏈流程再造的過程中，不是人人都明確自已的市場目標(biāo)。原 因是基于 “資源存 析 ”激勵模式的 sbu （即每個都是盈虧單位）體系 尚未建立。管理者可以試著以一個管理員作為 sbu ，以停機(jī)、節(jié)拍、 完 好率、費(fèi)用等用為資源存折項(xiàng)，把他經(jīng)營成一個 mmc minimini company ），對外對市場目標(biāo)負(fù)責(zé)，對內(nèi)給員工創(chuàng)造一 個創(chuàng)新的空 間。如冰箱系統(tǒng)吸附機(jī)維修工劉克泉針對吸附機(jī)耗能的瓶頸問題進(jìn)行了 改造

6、。每臺吸附機(jī)有主、預(yù)加熱器四套。改造后每套 主、預(yù)加熱器 可少用 20 塊加熱板（每塊 1kw ），每小時可以節(jié)電 30kw 。每臺 吸附機(jī)每小時節(jié)電 120kw 臺吸附機(jī)每小時節(jié)電 360kw ，每天按 20h 計(jì)算，節(jié)電 7200kw 。三臺吸附設(shè)備的三臺真空泵改造后每天 可少用兩臺，真空泵電機(jī)功率 5.5kw ，每小時節(jié)能 5.5*2=11kw ， 每天（按 20h 計(jì)）節(jié)電 220kw 。通過以上兩種方法，吸附機(jī)每天可 以節(jié)電 7420kw 。將其存入劉克泉的 “資源存折 ”，據(jù)此發(fā)工資。二、 管理創(chuàng)新提高了設(shè)備管理整體實(shí)力 由于全球化競爭日益加劇和信息 網(wǎng)絡(luò)時代的到來，企業(yè)內(nèi)部的管理

7、必須適應(yīng)外部市場日新月異的變 化。在新經(jīng)濟(jì)下，海 爾集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)格化、競爭 全球化的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)備管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是決定生產(chǎn)效 率、產(chǎn)品質(zhì) 量的重要環(huán)節(jié)。設(shè)備管理與維護(hù)必須與市場接軌，與國 際接軌。、以創(chuàng)新啟動 tpm 互動小組活動 青島海爾設(shè)備管理有限公司為了提 高維修人員與操作工端對端、實(shí)現(xiàn)零距離服務(wù)的意識，提出由現(xiàn)場 維修工和操作工共 同成立 tpm 互動小組。要求各支持處所有人員必 須自主面對市場，主動與操作工溝通，從完好、節(jié)拍等項(xiàng)著手抓好 存在停 機(jī)隱患設(shè)備的維護(hù)及預(yù)防工作；通過與產(chǎn)品事業(yè)部的溝通， 進(jìn)一步了解其需求；對到動小組提出的各種問題都進(jìn)行有效改進(jìn)，

8、更好地滿足了生產(chǎn)需要。通過小組活動解決了很多設(shè)備節(jié)拍及產(chǎn)品 質(zhì)量提高等方面的問題，涌現(xiàn)了很多較好的小組，如電子 事業(yè)部的 波峰焊 tpm 互動小組、中一的發(fā)泡吸附小組、住宅設(shè)施小區(qū)、中二 的鈑金小組等。設(shè)備事業(yè)部通過實(shí)施 “設(shè)備例保市場鏈 ”，重點(diǎn)抓設(shè)備現(xiàn)場工作，主 要抓設(shè)備完好率和設(shè)備例保潤滑維護(hù)。按照 tpm 作思路，從設(shè)備事 業(yè)部、設(shè)備處、維修工到產(chǎn)品事業(yè)部、分廠管理員、操作工、全員 開展設(shè)備場工作，分別從橫向和縱向制訂標(biāo)準(zhǔn)平臺并檢查考評。 設(shè)備事業(yè)部對各產(chǎn)品事業(yè)部制訂 “海爾集團(tuán)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng) 9a 評價平 臺”，每周由審核隊(duì)對集團(tuán)所有產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行設(shè) 備例保檢查。結(jié)果 在集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上通

9、報(bào)；設(shè)備事業(yè)部對各設(shè)備處制訂 “設(shè)備完好維保 9a 評價標(biāo)準(zhǔn)平臺 ”，每周由審核隊(duì)對 13 個設(shè)備處進(jìn)行設(shè)備完好、維保 檢查及優(yōu)劣考評；設(shè)備處組織產(chǎn)品事業(yè)部各分廠每周進(jìn)行現(xiàn)場聯(lián)檢， 在事業(yè)部范圍內(nèi)排序， 并制訂考核平臺進(jìn)行優(yōu)劣考評；設(shè)備處根據(jù) 每臺設(shè)備的完好標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，將紅黃牌掛在設(shè)備上。依據(jù)紅黃牌 機(jī)臺考核平臺 激勵操作工作和班長、車間主任。公司各給人員均以 30% 的工資作為設(shè)備現(xiàn)場狀況考核的獎勵基金。 設(shè)備處根據(jù)每臺設(shè)備的考評結(jié)果對維修工打分，再 乘以 30% 工資作 為設(shè)備完好率考核結(jié)果。同時維修工對操作工繼續(xù)通過索賠培訓(xùn)單 進(jìn)行考核。、開展“節(jié)拍經(jīng)理 ”和“維修工人星級技能評定 ”

10、活動傳統(tǒng)設(shè)備管理的 任務(wù)主要是抓設(shè)備的完好率和生產(chǎn)保障，但隨著市場競爭的日趨激 烈，誰能快速響應(yīng)用戶的需求，誰就 能贏得用戶，所以設(shè)備的生產(chǎn) 速度即節(jié)拍變得越來越重要。公司在每個產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備處設(shè)置 一名專職 “節(jié)拍經(jīng)理 ”，依 據(jù)設(shè)備節(jié)拍的提高效果拿工資。從工藝流 程入手研究設(shè)備生產(chǎn)節(jié)拍，通過解決設(shè)備瓶頸問題，直接帶動整個 工序和產(chǎn)品事業(yè) 部產(chǎn)量的提高。例如電子事業(yè)部彩電總裝線成品打 包工位，因多道工序集中于此，生產(chǎn)節(jié)拍慢，現(xiàn)場混亂。電子設(shè)備 處在該 工位召開現(xiàn)場會，征求意見，會同工藝、質(zhì)量等部門共同研 究， “節(jié)拍經(jīng)理 ”最終制定了一個大膽的改進(jìn)方案，將成品提升 機(jī)整 體后移，中間加裝滾

11、筒線，增加放墊塊的工位；將整條儲板線全部 外移，加裝自動上下板機(jī)構(gòu)及傳送機(jī)構(gòu)，增加儲板量， 使成品下線的節(jié)拍提高了 20% 以上，有效地解決了瓶頸問題。劉姍姍的工資也 得到相應(yīng)提高。維修工人星級技能評定的目的是完善對維修工的考核機(jī)制，合理確 定維修技師的技術(shù)等級，并與工資掛鉤，以激發(fā)維修 人員的學(xué)習(xí)熱 情，提高全體維修人員的技能水平，確保零停機(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。適用 范圍是設(shè)備事業(yè)部各支持處。具體操作分為 崗位稱職情況考核和星 級職稱的評定。崗位稱職情況考核分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四種。同時滿足 以下條件為合格，否則為不合格。設(shè)備停機(jī)時：考核 階段中個月以 上不超過停機(jī)時否決線；安全：按照設(shè)備公

12、司安全程序文件規(guī)定， 維修工承包區(qū)域未出現(xiàn)發(fā)全事故；服務(wù)滿意度：考核階段中，受到 產(chǎn)品事業(yè)部投訴次數(shù)少于兩次；月度優(yōu)劣考核：月度最劣少于兩次； 1010 排序：部門月度 1010 排序（ 1010 是集團(tuán)抓兩頭、帶中間的 一種激勵、糾偏辦法，即樹立前 10% 為榜樣，推廣經(jīng)驗(yàn)；考核后 10% 作為案例，教育、警示其他人），排在最后兩名的次數(shù)累計(jì)少于兩 次等。星級按標(biāo)準(zhǔn)分總分定為一至五星級，工資待遇評上星級的技師工資 為崗位基本工資加星級技能工資，工資總額差距可達(dá) 50% 、評選 “綠色機(jī)臺”，外聘尖端技術(shù)維修專家為提高現(xiàn)場管理水平，在 tpm 互動小組基礎(chǔ)上，海爾設(shè)備管理部又推出了 “設(shè)備綠色

13、機(jī)臺評選”， 進(jìn)一步提高設(shè)備的 例保水平、潤滑水平和完好狀況，營造一種預(yù)防 維護(hù)和檢修的服務(wù)氛圍。在海爾園 tpm 設(shè)備管理部、開發(fā)區(qū)管理部、合肥管理部、大連管理 部四個管理部范圍內(nèi)組織聯(lián)檢小組（參加人員即以 前的互動小組人 員，如設(shè)備處處長、管理員、分廠廠長等）對設(shè)備完好、潤滑、例 保進(jìn)行聯(lián)檢，以零停機(jī)時為考核附加指標(biāo)， 建立控制臺帳，責(zé)任人 分操作工和維修工，對每周檢查進(jìn)行排序；每月 28 1010 原則排序， 將前 10% 設(shè)備命名為“ rpm 造勢先鋒機(jī)臺”，后 10% 設(shè)備命名為 “ tpm 造勢落后機(jī)臺”，并懸掛標(biāo)識牌（責(zé)任人分操作工和維修工）。 tpm 綠色機(jī)臺獎金額定為先鋒機(jī)臺

14、操作工和維修工各加 50 人，落后 機(jī)臺操作工和維修工各減 30 人，在當(dāng)月工資中兌現(xiàn)。 集團(tuán)實(shí)施國際化要求設(shè)備公司在開放的環(huán)境中開展工作，企業(yè)的國 際化最重要的就是人才的國際化。青島海爾設(shè)備管理 有限公司要整 合國內(nèi)甚至國際上的技術(shù)專家為我所用，實(shí)現(xiàn)高、精、尖設(shè)備維修 的技術(shù)保障。2002 年，海爾集團(tuán)設(shè)備管理 部門引進(jìn)尖端技術(shù)維修專家，高薪聘請 了電子插件機(jī)（美國環(huán)球、日本松下）、模具加工中心（日本日立、 德國 dmg 彩色鋼板涂裝線的技術(shù)專家和西門子工控專家等專業(yè)設(shè)備 維修技術(shù)人才數(shù)人。引進(jìn)形式多種多樣，可以加盟公司成為海爾正 式員工；可以合同形式短期合作；可以星期天工程師的形式或每月、

15、 每季度來進(jìn)行檢修服務(wù)和故障搶修。用人機(jī)制的創(chuàng)新， 2002 年全年 沒有出現(xiàn)對集團(tuán)生產(chǎn)產(chǎn)生重大影響的長時間惡性停機(jī)。 三、技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)打造核心競爭力打下基礎(chǔ) 海爾集團(tuán)依托科技進(jìn) 步和技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)設(shè)備管理工作的跨躍式發(fā)展。、實(shí)現(xiàn)設(shè)備現(xiàn)場信息化管理，開發(fā)運(yùn)用了車間電子查詢系統(tǒng)設(shè)備管 理部門根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況開發(fā)出了一套車間電子查詢系統(tǒng)，使設(shè)備 查詢、現(xiàn)場 3e 卡、車間快報(bào)等實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化， 使各項(xiàng)工作更加公開 化、網(wǎng)絡(luò)化。車間電了查詢系統(tǒng)不僅能夠動態(tài)地對人員進(jìn)行管理， 而且能夠及時準(zhǔn)確地采集記錄所有維 修工工作的績效，并對績效的 激勵進(jìn)行動態(tài)顯示，形成電子 3e 卡，作為員工報(bào)酬的原始資料。通

16、過電子查詢系統(tǒng)建立了高 效的信息溝通渠道，并且達(dá)到了信息共享， 在網(wǎng)上對員工的各項(xiàng)考評、專業(yè)知識的培訓(xùn)與討論、集團(tuán)各級的管 理思路以及各 類通知、通報(bào)都能通過網(wǎng)絡(luò)快捷有效地進(jìn)行傳遞，使 分散管理集中化。采用觸摸屏終端可直接對設(shè)備進(jìn)行相關(guān)信息查詢， 查 詢結(jié)果具有時性，保證了信息的有效和可參考價值。系統(tǒng)最終可 以讓海爾公司每個車間通過設(shè)在車間內(nèi)的觸摸屏查詢終端查 詢出與 該車間設(shè)備有關(guān)的各方面數(shù)據(jù)，包括設(shè)備的說明、運(yùn)轉(zhuǎn)情況、安全 情況、維修歷史、故障處理和與設(shè)備有關(guān)的備件庫 存情況等。、利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行設(shè)備遠(yuǎn)程診斷海爾公司目前所采購的設(shè)備基本上 都是當(dāng)今國際上最先進(jìn)的設(shè)備，使用最新的技術(shù)成果。維修

17、工程師 掌握這些新技術(shù)需 要一定的時間，但市場要求實(shí)時作出響應(yīng)，海爾 設(shè)備管理部的創(chuàng)新做法是借力，即借生產(chǎn)廠家的技術(shù)力量。海爾設(shè) 備管理部 使用設(shè)備遠(yuǎn)程診斷，歐、美、日生產(chǎn)廠家的工程師在其本 國的辦室通過 internet 即可實(shí)時檢測故障、監(jiān)測運(yùn)行、修改程序 等， 再輔以網(wǎng)絡(luò)視頻技術(shù)，便可使其如親臨設(shè)備現(xiàn)場。遠(yuǎn)程診斷的實(shí)施 節(jié)約了搶修時間與大量的資金。通過設(shè)備管理的技術(shù)創(chuàng)新，在 20002002 年間，海爾集團(tuán)僅設(shè)備維 修費(fèi)（含備件費(fèi)用）就降低數(shù)百萬元。成套處利用 tpm 軟件協(xié)助采 購工作，減員 50 ，工作效率提高 300% 。同時吸收了國外先進(jìn)的管理思路，使設(shè)備維護(hù)管理機(jī)制向國際化管理

18、 轉(zhuǎn)變，并且完全適應(yīng)參 與國際市場競爭的需要。2002 年全集團(tuán)的設(shè)備故障停機(jī)時間較 2001 提下降了 18.8% 2000 年降了 30% 2000 年較未整合 1999 年下降 60% 2003 年基本做到全 集團(tuán)設(shè)備零停機(jī)。各產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)備平均節(jié)拍為36.5s 2001 年提高了 24% ；設(shè)備完好率和例保達(dá)標(biāo)率都達(dá)到 100% ，維修費(fèi)用較 2001 年下降了 42% ，并保持全年零事故。2003 年度榮獲 全國設(shè)備管理優(yōu)秀單位稱號。 強(qiáng)化生物制品企業(yè)的設(shè)備管理工作 武漢生物制品研究所是全國 500 家大型企業(yè)之一，年產(chǎn)值 1.5 億元人民幣，是國內(nèi)生物工程集科研、 生產(chǎn)為一體的骨

19、干企業(yè)。其主導(dǎo)產(chǎn)品有狂疫苗、抗癌一號（康賽 寧）、 wut3 單抗、抗淋巴、白蛋白、肌（靜）注丙種球蛋白和無細(xì) 胞百日 咳疫苗等。截至 2002 年末，設(shè)備固定資產(chǎn)達(dá) 1.6 億元，設(shè) 備新度系數(shù)為 0.76 。部分產(chǎn)品、科研成果獲 “國家質(zhì)量管理 獎”、 “國家科技進(jìn)步獎 ”和國家新產(chǎn)品獎 “。我們主要從以下方面強(qiáng)化設(shè)備 管理工作。、領(lǐng)導(dǎo)重視，健全設(shè)備綜合管理體系隨著我國經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，所里曾一度弱化了設(shè)備管理工作，取消設(shè)備科 和動力科，因之設(shè)備故 障頻發(fā)，備品備件利用率低。1998 月我所開始貫徹全民所有制工業(yè)交通企業(yè)設(shè)備管理?xiàng)l例， 將設(shè)備管理的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)列入所

20、長任期責(zé)任目標(biāo)，由一名副 所長分管設(shè)備工作。設(shè)立了工程技術(shù)部（工務(wù)處），下設(shè)工務(wù)科、 動力科、 設(shè)備科、維修科，專門負(fù)責(zé)全所設(shè)備的管理和維修工作。 制定了設(shè)備管理規(guī)章制度，加強(qiáng)對設(shè)備管理和維修人員工作質(zhì)量的 考核及現(xiàn)場設(shè)備狀態(tài)的檢查與監(jiān)測。把設(shè)備管理工作的指標(biāo)層層分 解，落實(shí)到班組責(zé)任人，每個主設(shè)備上都貼有責(zé)任人標(biāo)簽， 確保了 國有資產(chǎn)的保值增值。、狠抓設(shè)備技術(shù)改造與更新在市場經(jīng)濟(jì)條件下，老產(chǎn)品的質(zhì)量和新 產(chǎn)品的誕生決定著企業(yè)的興衰，而設(shè)備性能又是重要因素之一。為 此，我所在抓 企業(yè)內(nèi)部改革的同時，注重發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備的作用，每 年出大量資金用于設(shè)備改造與更新。實(shí)施的主要項(xiàng)目有：（ ）投資 100

21、0 萬元進(jìn)行白蛋白車間生產(chǎn)線的增產(chǎn)改造，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和 數(shù)量；（ ）投資 1000 萬元改建康賽寧科研生產(chǎn)大樓，從 美、德國 等國家引進(jìn)了離心機(jī)、分裝機(jī)和分析儀等儀器設(shè)備，使康賽寧制品 質(zhì)量可靠，數(shù)量增加，廢品率為零；（ 得國家和地方投資 1.5 億元， 新建“ 102 科”研生產(chǎn)大樓其中設(shè)備費(fèi)用 3000 萬元，用于從美、日 引進(jìn)離心機(jī)五臺；從德 國引進(jìn)藥品分裝機(jī)生產(chǎn)線一套、制冷機(jī)四臺； 引進(jìn)美國凍干機(jī)一臺、超濾器四臺；引進(jìn)瑞典產(chǎn)色譜儀一臺；購進(jìn) 國產(chǎn)空調(diào)凈 化系統(tǒng)一套，使部分生產(chǎn)科研能力達(dá)到 20 世紀(jì) 90 年代 的國際水平；（ ）投資 1200 萬元新建實(shí)驗(yàn)動物飼料加工倉庫； ）

22、投資 200 萬元建成 cad/capp 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代化管理系統(tǒng)；（ ） 投資 300 萬元進(jìn)行血液制劑車間 gmp 改造， 并通過國家級驗(yàn)收； （ 2003 年籌資 8000 萬元用于黃金橋分所 wut3 系列暢銷制品等的 擴(kuò)大再生產(chǎn)；（ 月籌資 500 萬元在黃金橋分所建立國家級 p3 實(shí)驗(yàn) 室，研究 “非典 ”防治疫苗，為增強(qiáng)我所當(dāng)前和未來生產(chǎn)科研的發(fā)展 打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。、圍繞提高經(jīng)濟(jì)效益開展節(jié)能降耗為了降低生物制品的成本，提高 產(chǎn)品的市場競爭力，必須重視設(shè)備的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，降低維修材料和能 源消耗。我們采取的 措施是：（ ）由工技部起草，以所內(nèi)文件形式 下發(fā)能源管理及設(shè)備維修的考核指

23、標(biāo)，各部門據(jù)此制訂相應(yīng)的具體 措施。建立月檢查、季考核、半年一小結(jié)、 年總結(jié)獎懲一次的獎罰 制度。具體做法是與上年同期同等生產(chǎn)量相比，完成所部下達(dá)的考 核指標(biāo)，即能源消耗下降 3%5% 、設(shè)備維修費(fèi)下降 6% 、獎勵節(jié) 約金額的 3%5% ，否則處以未完成指標(biāo) 2% 的懲罰； ）進(jìn)口設(shè)備 的維修盡量用國產(chǎn)件替代；（ ）開展小改小革活動，如將 102 科研 生產(chǎn)大樓空壓機(jī)儲氣罐超壓 排氣改為限壓自動啟停，節(jié)約大量電耗、 水耗和設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)損耗；（ ）不斷提高和加強(qiáng)內(nèi)部維修改造能力，減 少外修工程費(fèi)用。如白蛋白國璋增產(chǎn)改造，七臺鍋爐夏季大修改造， 均由所內(nèi)技術(shù)力量完成，節(jié)資近百萬元；（ ）淘汰能耗高的

24、陳舊落 后設(shè)備。如報(bào)廢大冷庫及老式氨機(jī)，新建氟機(jī)冷庫 13 ）盡量采用先 進(jìn)和節(jié)能的設(shè)備。如投資 50 萬元，先 后安裝了 30 多臺冷卻水塔， 月節(jié)水 、組織技術(shù)培訓(xùn)活動，提高設(shè)備使用及管理維修人員的技術(shù) 水平努力開展多形式、多渠道的培訓(xùn)工作：（ ）對進(jìn)口設(shè)備選派優(yōu) 秀管理和工程技術(shù)人員同國培訓(xùn)和國內(nèi)定期培訓(xùn)，提高他們的技術(shù) 業(yè)務(wù)水平。我所曾派出三批管理及技術(shù)語員分別到美國、日本、德 國學(xué)習(xí)離心機(jī)、分裝機(jī)、凍干機(jī)、制冷機(jī)等 設(shè)備的使用維修技術(shù)。 回所后基本上能夠?qū)谑褂茫?dú)擋一面；（ ）對國內(nèi)采購的設(shè)備采 用走出去或請進(jìn)來的辦法培訓(xùn)管理、維修和操作人員；（ ）利用生 產(chǎn)談季，由于技部選派工程

25、技術(shù)人員、技師當(dāng)教師，對技術(shù)工人進(jìn) 行輪訓(xùn)和考試，其成績作為晉升工資和評定技師的重要依據(jù)。2000 2002 年夏季，我所分別舉辦了蒸餾水機(jī)、計(jì)算機(jī)、空調(diào)機(jī)和飼料機(jī)的使用、維護(hù)培訓(xùn)班；（ ）舉辦不同科室人員短期交流會。 通過各種形式的培訓(xùn)使設(shè)備管理維修和使用人員的技術(shù)水平逐年提 高，保證了設(shè)備的正常使用。、采用現(xiàn)代化管理手段提高管理效率在大力加強(qiáng)設(shè)備技術(shù)改造與更 新的同時，在管理手段上也有了新突破。工技部配備了 10 多臺計(jì)算 機(jī)，使設(shè)備的使用、 備件庫存、統(tǒng)計(jì)臺帳、能源報(bào)表、文字處理及 部分設(shè)計(jì)制圖全部實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理，人員減少 15% ，管理效率明顯 提高。、重視安全生產(chǎn)，強(qiáng)化特種設(shè)備的安全

26、管理所里成立了包括安全、 生產(chǎn)等各部門領(lǐng)導(dǎo)參加的安全生產(chǎn)委員會。明確了所部、處室、班 組三級安全責(zé)任人。每年由安 全和工技部等部門對鍋爐、壓力容器、 電梯和電氣等特種設(shè)備進(jìn)行安全大檢查，并上報(bào)武漢鍋爐壓力容器 檢驗(yàn)所年檢。對查 出的問題按整改通知書限期整改，根據(jù)整改情況 再復(fù)檢。每逢春節(jié)、元旦等節(jié)日均組織一次節(jié)前安全自查和大檢查， 從而實(shí) 現(xiàn)了多年生產(chǎn)無事故。設(shè)備管理就是指為使設(shè)備壽命周期的費(fèi)用達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的程度，而將 適用于機(jī)器設(shè)備的工程技術(shù)、設(shè)備 和財(cái)務(wù)經(jīng)營等其他職能綜合起來 考慮，從設(shè)備的選擇開始，直到設(shè)備的報(bào)廢為止所開展的一系列管 理工作。設(shè)備管理的目的就是保證為企業(yè)生產(chǎn)提供最優(yōu)技術(shù)裝備

27、，把企業(yè)的 生產(chǎn)活動建立在最佳物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)之 鹿化的設(shè)備檢修制度，在 1975 年以前不夠完善，基本上處于什么時候出故障就什么時候修， 1975 1978 年，鹿化實(shí)行 “以預(yù)防為主，維護(hù)保養(yǎng)和計(jì)劃檢修并重，降低 維修費(fèi)用， 使維修更好 地為生產(chǎn)服務(wù) ”的方針，此后又陸續(xù)制定了 設(shè)備動力管理責(zé)任制、 設(shè)備檢修管理制度 和設(shè)備技術(shù)基 礎(chǔ)管理制度，使設(shè)備檢修工作逐步走上計(jì) 1992 年以后對一些主要 設(shè)備又應(yīng)用了定期狀態(tài)監(jiān)測和故障診斷技術(shù)。從此，鹿 化設(shè)備檢修 工 鹿化設(shè)備檢修工作，根據(jù)其檢修范圍和所需要更換零部件情況， 分為大、中、小 修三種類型 。檢修的管理工作在設(shè)備副廠長和總工 程師的領(lǐng)導(dǎo)下

28、進(jìn)行。屬于主要設(shè)備大修或較大型復(fù)雜設(shè)備 （如球磨機(jī)、發(fā)電機(jī)組和中高壓鍋爐 ）的中修，由設(shè)備處負(fù)責(zé)組織施工和管理。設(shè) 備的定 期小修和普通設(shè)備單臺中修，則由各分廠自己組 織修理。凡 屬分類管理的設(shè)備檢修由各有關(guān) 單位（處室） 全廠汽車運(yùn)輸設(shè)備、鐵 路 （包括其設(shè)施 ）和機(jī)車的檢修，由運(yùn)輸公司組織安排與管理；計(jì)控處責(zé)全廠生產(chǎn)計(jì)量、儀器、儀表的檢修、校驗(yàn)的業(yè)務(wù)管理；行政處負(fù) 責(zé)非生產(chǎn)設(shè)備和公用生活 除上述三種基本檢修類型外，還有系統(tǒng)停 車大修和事后檢修。根據(jù)生產(chǎn)和系統(tǒng)設(shè)備出現(xiàn)問題 情況而決定整個 生產(chǎn)裝置 停機(jī)處理的稱為系統(tǒng)停車大修。系統(tǒng)停車大修成立檢修領(lǐng) 導(dǎo)指揮 組負(fù)責(zé)管理；事后檢修是指設(shè)備發(fā)生不

29、可意料的故障或突 發(fā) 事故而被迫停機(jī)的搶修。事后檢 鹿化總廠檢修計(jì)劃，分為： 設(shè)備小 修計(jì)劃和臨時搶修計(jì)劃，由各分廠 （單位 ）生產(chǎn)技術(shù)科結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際情 況自行編制和實(shí) 設(shè)備中修計(jì)劃，原則上由各分廠 （單位 ）依據(jù)設(shè)備存在 的缺陷、中修間隔期、備件準(zhǔn)備和生產(chǎn) 要求自行編制，報(bào)設(shè)備處匯 總平衡，由設(shè)備處組織 實(shí)施；設(shè)備大修計(jì)劃由設(shè)備處編制， 每年 9 月上旬，各分廠和有關(guān)處室按廠部的總體要求編報(bào)下年度的設(shè)備大 修計(jì)劃，按規(guī)定要 求最遲在 10 月中旬報(bào)送設(shè) 設(shè)備處根據(jù)各分廠 （單 位）申報(bào)的大修計(jì)劃，會同總工室、計(jì)劃處結(jié)合全廠生產(chǎn)的具體情況 和 所申報(bào)設(shè)備的技術(shù)狀況、 缺陷、隱患嚴(yán)重程度、修理內(nèi)

30、容、修理 范圍、修理工期、檢修力量 平衡以及資金來源、材料、備件的準(zhǔn)備 情況等，進(jìn)行充 分討論、綜合平衡，拿出統(tǒng)一的具體 意見。然后由 設(shè)備處整理編制出全廠的大修計(jì)劃草案，報(bào)廠領(lǐng)導(dǎo)審核后，于 11 月 底前 上報(bào)區(qū) 高爐、焦?fàn)t和硫普系統(tǒng)停機(jī)大修，因修理范圍廣，內(nèi)容 項(xiàng)目多，工作量大，須提前 6 個月申 在每項(xiàng)大修計(jì)劃實(shí)施過程中， 要求推行 abc 法、價值工程和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)科 學(xué)檢修，確保 大修 計(jì)劃完成。計(jì)劃處、總工室、設(shè)備處要經(jīng)常深入現(xiàn)場，掌握大修 進(jìn) 度，及時發(fā)現(xiàn)問題， 對大修中出現(xiàn)新的重要問題或檢修項(xiàng)目增減變 動較大時，要 及時編制出調(diào)整計(jì)劃，報(bào)廠領(lǐng)導(dǎo) 1980 年以來，鹿化 主要設(shè)

31、備大修計(jì)劃完成率，除個別年份完成較差外，其余都 在 90% 至 100% 鹿化設(shè)備檢修主要力量是機(jī)修廠，此外，各分廠（單位 ）配備有一定數(shù)量的機(jī)、電 維修人員。 設(shè)備小修屬于平常維修性質(zhì)，各分廠 （單位 ）根據(jù)設(shè)備實(shí)際技術(shù)狀態(tài)自 行規(guī)定小修間隔期，自 行組織施工 設(shè)備中修，由各分廠 （單位 ）根據(jù) 設(shè)備大修周期內(nèi)的技術(shù)狀況，結(jié)合生產(chǎn)情況作出中修安排， 原則上 自行施工或部分委 托機(jī)修派員施工。屬于發(fā)電機(jī)組、中、高壓鍋爐、 球磨機(jī)等由設(shè)備 設(shè)備大修，根據(jù)全廠生產(chǎn)安排情況和備件、材料、 技術(shù)資料準(zhǔn)備情況，由設(shè)備處組織安排檢 修隊(duì)伍施工與管理。屬于 高爐、焦?fàn)t大修和系統(tǒng)停機(jī)大修改造，則在總廠設(shè)備副廠

32、長領(lǐng)導(dǎo)下 1984 年以前，鹿化對設(shè)備檢修工作的管理不夠完善，存在重復(fù)檢修 或修后設(shè)備使用周期短 1985 年，廠部重新修訂和完善檢修技術(shù)規(guī)程，并重申設(shè)備檢修要嚴(yán)格執(zhí)行檢修技術(shù)規(guī)程，實(shí) 行科學(xué)文明檢修，提 高檢 修技術(shù)水平，盡最大 努力延長設(shè)備使用周期。由于各級領(lǐng)導(dǎo)和 全體維修人員的重視，重 復(fù)檢修大大減少，設(shè)備使用周期也 為了提 高檢修效率，規(guī)程強(qiáng)調(diào)必須做好修前的準(zhǔn)備，如所需的備品配件、 材料、工具和技術(shù) 資料等要到位才能施工。 檢修要確保質(zhì)量，規(guī)程規(guī)定檢修過程的質(zhì)量檢查方法為：檢修工人 自檢、互檢，班長 （或工長 ）檢查，專職技術(shù)人員檢查相 檢修要嚴(yán)守安 全技術(shù)規(guī)程，在煤氣區(qū)焊接檢修或在電

33、纜區(qū)域鋪設(shè)地下管道及基礎(chǔ) 等，要采取 特別可靠措施，辦理動火、 動土證等手續(xù)。并認(rèn)真做到 科學(xué)檢修，文明施工，竣工后清理場 大修工作全部完成后，要認(rèn)真 組織試機(jī)驗(yàn)收和辦理交接工作。承修單位要提出詳細(xì)的檢修記 錄數(shù) 據(jù)及有關(guān)情況記錄。經(jīng)過 設(shè)備檢查和評級管理 鹿化從 1975 年開始 實(shí)行設(shè)備檢查評級活動，初期運(yùn)作比較簡單，只是檢查設(shè)備完好率、 泄漏率和評比 “紅旗設(shè)備 ”、 “一類崗位 ”。檢查完后作講評總結(jié)，列 出名次，以示表揚(yáng) 1981 年，鹿化進(jìn)一步核定全廠受檢設(shè)備臺數(shù)和清 點(diǎn)靜 （動）密封點(diǎn)的總數(shù)。重新修訂對設(shè)備進(jìn) 行“月檢查、季評比 ”的 設(shè)備評級管理制度，并與獎金掛鉤，使設(shè)備檢查評

34、級管理逐步趨于 一、檢查評級范圍和內(nèi)容 （ 包括備用 ）的生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)機(jī)械動力設(shè)備、 起重運(yùn)輸設(shè)備、儀器、儀表等均屬檢查評級對象。設(shè)備核定 紅旗設(shè) 備”、“一類崗位 ”進(jìn)行檢查評比。夠 條件的就命名掛 （動）密封點(diǎn)的泄 漏情況，制度落實(shí)情況，操作工 “五包 ”、維修工 “四定 （圖表 ）是否整 齊、準(zhǔn)確，操作工和維修工責(zé)任制是否貫徹得 二、檢查評級標(biāo)準(zhǔn) 設(shè) 備檢查評級標(biāo)準(zhǔn)： “紅旗設(shè)備 ”、“一類崗位 ”評比標(biāo)準(zhǔn)，均按照化工 部頒發(fā) 的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 三、檢查評級時間 設(shè)備檢查評級時間，總廠規(guī)定 各分廠每月進(jìn)行自檢一次，時間一般在當(dāng)月的 27 日至 30 日進(jìn)行 。 由分廠設(shè)備副廠長組 織技術(shù)人員

35、、設(shè)備管理員、維修工長 （班長 ）、電 工、儀表工和安全員 等，對本單位所有生產(chǎn)設(shè)備按評級標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)則 條件進(jìn) 行全面、認(rèn)真的檢查、評級。檢查中發(fā) 現(xiàn)的缺陷、隱患與不 安全因素，要詳細(xì)記錄，并及時進(jìn)行整改。在月初將上個月設(shè) 備檢 查評 級情況總結(jié)匯報(bào)總廠設(shè)備處存檔。設(shè)備處根據(jù)情況，不定期的 對某些分廠檢查評級情況 還規(guī)定：每季度末，由總廠設(shè)備處組織專 業(yè)管理人員、分廠主管設(shè)備副廠長、技術(shù)人員、維修工長 （班長 ）、生產(chǎn)、安 全、工會等部門派人參加，按上述檢查評級范圍、內(nèi)容和標(biāo) 準(zhǔn)，對 （動力設(shè)備兩個組、電器一個組、儀器、儀表為一個組），按照區(qū)域或單位，落實(shí)各個組的 檢查臺帳、檔案是否按規(guī)定五、評

36、分與獎 在設(shè)備檢查評級中，按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評比打分，評出第一、第二、 第三名優(yōu)勝單位 ，分別按 該單位職工月工資總額的 5% 、4%、3% 給予一次性的獎勵 （開始實(shí)行時是按 3%、2%、1%給予 獎勵 ）。 備品配件管理 1982 年年底以前，鹿化備件管理比較薄弱，不少備品 配件壞了才去加工或缺了才去采購， 影響了設(shè)備及時檢修，也影 1983 年以后，鹿化決定將備件管理劃分成三大攤來管理，備品配件 管理工作逐步走上正軌 。一攤是屬于非標(biāo)準(zhǔn)備件、 工程機(jī)械備件、 液壓潤滑件、密封件等的供應(yīng)和管理，由設(shè)備處負(fù)責(zé)管理 （下設(shè)備件倉庫）；第二攤屬于標(biāo)準(zhǔn)件 （五金類 ）、生 產(chǎn)消耗件、二類機(jī)電產(chǎn)品、 刀

37、量 具、高中低壓閥門等的供應(yīng)與管理，由供應(yīng)處負(fù)責(zé)管理（下設(shè)生產(chǎn)材料倉庫 ）；第三攤屬于 種汽車以及機(jī)車備件的供應(yīng)與管理，由運(yùn) 輸公司負(fù)責(zé)管理 （下設(shè)汽車備件倉庫 ）。 各分廠還設(shè)有小備件庫，主要儲存一些生產(chǎn)上的易損件和 鹿化使用 的備件，按設(shè)備運(yùn)行的零部件磨損、腐蝕規(guī)律和使用壽命長短分為 易損耗備件、常 用備件、大修備件和事故 使用壽命在三個月以內(nèi)的 為易損耗備件；使用壽命在三個月至一年左右的為常用備件；使用 壽命在一個大修周期以上 預(yù)備在大修時更換的為大修備件，大修備 件從大修費(fèi)列支，不計(jì)入 生產(chǎn)成本，單獨(dú)進(jìn)行核算；加工工藝復(fù)雜、 難度大，使 用期限在 5 年以上的列為事故配件， 1975

38、年以前，鹿 化備件定額管理不夠嚴(yán)格，隨意加工、盲目采購比較普遍，造成有 的過剩而 積壓浪費(fèi)，有的不足而不 1976 年廠部發(fā)動全廠設(shè)備管理 人員，認(rèn)真整理以往運(yùn)行記錄和檢修更換備件臺帳。按設(shè)備總 臺數(shù) 和備件的品種、規(guī)格 逐項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和核定，為編制備品配件計(jì)劃和 儲備定額打下了良好 1978 年，廠部要求各車間設(shè)專人管理備品配件， 會同車間設(shè)備員做好備件消耗的原始記錄。具體記錄每次檢修更換備 件的情況，以此作為消耗定額和儲備定額 的依據(jù)。同時，建立各臺 主要設(shè)備歷年備件消耗臺帳，詳細(xì)掌握各 種備件使用周 期，以此作為確定每年備件消耗定額 、儲備定額和資 金定額。在進(jìn)行詳細(xì)核算和落實(shí)消耗定額的基礎(chǔ)上，制定了物資儲 備 定額和 流動資金定額。最后核定全廠備件流動資金為 185 83 1988 年以后，由于生產(chǎn)的發(fā)展和市場物價不斷上揚(yáng)，原來核定的備 件流動資金已不能適應(yīng)， 又修訂為 224 95 設(shè)備處按各分廠 （單位）的 實(shí)際需要和同行業(yè)的先進(jìn)消耗水平，編制全廠備品配件消耗定額和 儲備定額，每 2 鹿化編制備件生產(chǎn) （加工 ）和外購計(jì)劃，是以各分廠所 申報(bào)的計(jì)劃為基礎(chǔ)。廠部規(guī)定各分廠 （單位