1、聯通渠道的四大“頑癥”及對策我的一個朋友，聽說聯通的CDMA有功能強大、無輻射、價格實惠等優點，準備給老婆買一部。但按以前的經驗，去手機店逛時，才發現，并不是每個店都在賣CDMA。即便有的店有貨，也是模型機，更多店根本就沒貨，或者只有少數幾個品種，沒有什么可選擇的余地，甚至大多數店，連CDMA的海報都沒有。 朋友是做快速消費品出身的，和我探討這個問題時，他感到很奇怪：難道一個產品，在市場上到處見不到，即便是見到了，陳列、店員推薦、現場氣氛等，都做得不好，這樣的產品也能賣動嗎？我開玩笑地說：那正好說明，聯通公司厲害呀！光靠空中的廣告，光靠CDMA幾個字，就能賣貨了，你說厲害不厲害！ 其實朋友說的

2、有道理，渠道的問題，已經成了聯通公司前進路上的絆腳石，具體分析聯通的渠道問題，大概有四大“頑癥”。1、大投入指導下，只看結果，不看過程的渠道管理：和大多數國內的企業一樣，聯通當年的成長，也是痛苦的，在移動和電信的夾縫中，生存也是艱難的。所以當年聯通的渠道策略，基本上是以放號為根本目的，只要能放號就是英雄，只要能放號的渠道就是好渠道，只要能放號，什么政策都好談。于是我們前兩年在市場上看到太多聯通的營業廳、或聯通和某某渠道合作，開始存話費送CDMA手機，這是聯通當年快速成長的主要模式，當然這樣的模式，是以聯通的統一采購和巨大補貼為前提。于是你可能在營業廳被送CDMA、也可能在商家那里被送CDMA、

3、也可能在單位通過客戶經理被送CDMA、更可能因為你是銀行的客戶，而被送CDMA。但這些渠道的補貼多少是不同的，用戶于是選擇補貼多的渠道來買，得不到聯通大力支持的渠道只好死掉，各地補貼大小的不同，造成區域之間的竄貨嚴重，一些代理商也在其中鉆空子，大家在內亂中，大踏步地前進。在聯通巨大的投入下，在補貼政策的支持下，聯通的營業廳越做越強，客戶經理隊伍越來越多，社會代理點和有實力的代理商，對聯通公司開始抵觸，于是聯通的渠道陷入了循環。聯通越是自己做，別人看到沒有利益，越是不來做，別人越是不來做，聯通越是要自己做。最后失望的終端和代理商只好說：你們自己玩吧，聯通的兄弟們，我們要撤了！在這樣巨大投入支持下

4、的補貼方式，直接導致了，渠道管理無統一思路、具體行為不考慮長期性、社會渠道不健全、渠道管理隊伍參差不齊等問題，每個人都是短期行為，不做長遠的考慮，反正是公司有錢做補貼，那就海開來送，“我走后，哪管他洪水滔天”！更可怕的是，在巨大補貼政策的指導下，用戶有了依賴性，用戶認為CDMA就是送的。聯通的某些渠道管理人員也認為，自營渠道才是正統的，才是最優秀的，我們賣CDMA，我們放號碼，只有一個辦法，那就是：送！而忘記了渠道管理的基本規律，忘記了自己的實力局限。 簡單地來說，聯通要從當年的粗放的放號，大規模的補貼，轉變到精細化的渠道管理上來。由管理結果轉為也管理過程，讓社會渠道重拾信心，才是發展的根本。

5、2、營業廳主導下，只此一家，別無分店的終端店面管理：關于終端店面的問題，聯通在很多地方的模式都不同，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過地區獨家代理覆蓋，還有的縣公司靠多家代理覆蓋，沒有統一的模式。 但終端的工作，就象我朋友看到的一樣，基本上來說是粗放的。甚至聽說有的地方采用15天給店面送一次貨的方式，完成配送和銷售，可以想象那個地方CDMA的上柜率如何，這樣的配送效率，和GSM的渠道簡直沒法比。甚至有的地方，門店只要兩個CDMA號碼，聯通也要送過去，成本上和GSM的渠道也沒有辦法比。這些都是渠道缺乏規劃，沒有統一渠道管理思想的具體體現。 簡單地按道理來說，凡是適合銷售GSM手機的店，都適

6、合銷售CDMA的手機，也適合放號，但現實工作中，我們可以看到GSM的市場覆蓋率遠遠超過了CDMA，超過的幅度和銷售數量不成比例，可想而知，普通的用戶到了店面，老板推薦的是GSM的產品。當用戶問起CDMA時，店老板一定會說CDMA不好，打消用戶的信心，然后推薦GSM的產品。“三人成虎”，就是市場的可怕之處，即便是聯通投放再多的廣告，也不能扭轉這個局面，所以一定要把CDMA卡也要，手機也好，在終端店面鋪開，利益均沾，強調上柜率和首推率。這一點要向快速消費品學習，也是目前GSM運做的常識。如果全面覆蓋有問題，也起碼要把有影響力的大賣場搞定，來帶動中小店面的銷售。 作為聯通縣級的渠道管理者，思考問題的

7、出發點，做渠道管理的出發點要以終端店面為核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務終端店面太辛勞，由于要做文字工作，由于太陽太毒，由于出汗太多，由于腳受不了，而被很多渠道管理員忽略。大多數人的工作，只到了代理商的級別。很多工作雖然做了，落實到了代理商，但沒有落實到具體的店面，落實到具體的營業員身上，還是打了很大的折扣。那店面當然就象我朋友看到的那樣，陳列、店員推薦、現場氣氛等都做得不好了。 簡單地來說，聯通要把終端門店，放到戰略的高度上來看，渠道為輔終端為王！象可口可樂說的一樣：過程做的好，結果一定好！3、政策不穩定，屢被傷害，懷疑和觀望的代理商： 代理商最關心的莫過于公司的政策，關注聯通是否能讓他

8、有合理的利潤。但聯通每個地區都有完全不同的政策，甚至同一個地區政策也是不統一的，這就會引發竄貨問題。即便聯通轉型到只放號上，代理商沒法把號碼竄貨，但代理商之間的信息也是相通的，政策的不統一和隨意性，導致了他們的眼睛向上看，或者互相攀比，而不是利用公司的政策，去實實在在地開拓市場。所以聯通在具體的渠道管理上，盡量要把銷售政策統一了，比如說有統一的價格政策、統一的傭金政策、統一的回款政策，可以把階段性的促銷政策、新產品上市政策、階段性的獎勵等政策放在地公司或縣公司。這樣的運做，可以靠統一的政策給代理商一個說法，讓他們安心，下面的公司也有一定的權力，互相配合起來才好。我們在市場上可以看到，優秀的本土

9、企業，總部都是強大的，弱勢的總部是沒有未來的，如果全是一根根指頭，而攥不成一個有力的拳頭，就很容易被對手各個擊破。針對代理商政策在制定時，盡量考慮長期的伙伴關系，而不是短期的業績為好。盡量改變大多數聯通目前實行的月度傭金的方式，為月度、季度、年度相結合的方式，通過這個政策把符合聯通發展的代理商，栓在聯通的戰車上。變單一的按銷量考評代理商，為綜合考評，把一些涉及最終用戶，代理商很難控制的指標，刪除在代理商考評之外，真正用政策驅動代理商做終端店面鋪貨工作、做店面陳列工作、做促銷工作、做新產品推廣工作，而不是盲目地讓代理商拿著政策互相打，上短暫的銷量，失去長久的市場。另一方面，我們在選擇代理商時，大

10、多數的渠道管理人員是短期的個人行為，他們不是考慮到公司長遠的發展，而是按自己的喜好，對自己的忠誠來選擇代理商。在聯通人員變動迅速的今天，新上任的管理者就會不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。據說在一些地方，只要是做代理的，都做過聯通的核心代理，也都被傷害過，聯通的公司的人，在那些區域被叫做“客戶殺手”！以前太多的政策不穩定、統一采購、人員變動等傷害過代理商，今天如何建立起代理商的信心？只有重新樹立了社會渠道的信心，才能真正建立起自主營業廳渠道，和代理渠道雙軌運行的渠道體系。建議聯通能拿出一整套代理商管理方案，告訴代理商，在這個地方我們聯通要做幾家代理、我們聯通認為的優秀代理是要具備什么

11、條件、我們聯通將如何定期對代理商進行考評、我們聯通是如何支持代理商的。有了代理商管理的完整方案，再和代理商談，他們才感覺這是公司的行為，而不是某個渠道管理員的個人行為，他們才有安全感，才有信心。簡單地來說：聯通對代理商的管理，政策要穩定，真正支持那些符合聯通長遠發展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺渠道管理的整體方案，變渠道人員的個人行為，為公司渠道管理的公司行為。4、大手大腳慣了，缺乏訓練，沒有激情的渠道管理隊伍：代理商和終端店面的管理，最終要落實到隊伍身上，隊伍是一切的關鍵，也是聯通各種政策執行的根本保證。但長期以來的大投入補貼政策，讓某些地方的聯通隊伍養成了依賴、觀望、不塌實、等靠要的

12、不良習慣，隊伍職業化素養不高，個人技能不足，工作的主動性不足。在大多數縣里，聯通算是好單位，于是大多數渠道管理員，不是從社會上公開招聘來的，而是通過關系進來的。他們不珍惜在聯通的工作，個別人借自己的關系，有持無恐，不把總部放在眼里，不把“村長當干部”。我在給移動和聯通上課時，發現兩者有根本的區別，移動的人紀律很好，認真聽講，而聯通的人，牛皮烘烘，在有的培訓現場，1/2的人走動過，或接過電話，甚至領導在場也是這樣。這樣的隊伍，怎么能有戰斗性？如何才能掌控渠道？一定是被渠道掌控！被代理商洗腦！其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯通連對內的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理

13、對外的渠道？建議聯通今后要嚴格管理、勤加培訓，有人承擔責任，找到“把信帶給加西亞”的人，打造一支鐵軍，真正能通過這支鐵軍，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端店面，每個營業員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲。簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！以上談的是聯通在渠道管理中的四大“頑癥”，有宏觀的大方向，有微觀的終端，有內部的人員，有外部的代理。總的來看，聯通向社會渠道轉型并不是不可能，作為聯通也認識到了，將所有責任都自己扛，所有的利潤都自己賺，靠自己包打天下，不是渠道拓展的最終辦法，借助社會渠道是必由之路。具體的做法，可以

14、參考下面的三個辦法。首先，省公司市場部，作為渠道管理的龍頭，要到地市去，到縣市去，到廣大的農村市場去，總結各地渠道建設的先進經驗，消化吸收，結合渠道規劃、客戶選擇、公司政策、掌控渠道，這四大渠道管理的基本思路，拿出一整套適合聯通渠道管理的可操作性方案。如果沒有這樣系統的方案，下面的分公司面對省里來的零星的政策，不知道這些政策背后的核心思路是什么，從而降低了執行性。比如，我就聽說省公司市場部，讓下面的地市公司市場部上報，所管轄區域的零售店名單，下面的市場部花了很長時間才零星地報上來，而且報上來的數據顯然沒有參考價值，只是上報了而已。其實沒有數據就沒有管理！如果一個縣公司，連自己區域的500多家手

15、機店的名單，都沒有的話，那就不用談是如何進行分類管理的了，也不用談是如何幫助代理商覆蓋的了，更不用談，他們是如何落實省公司政策的。基層工作只有落實到這些店面才有意義，可是這個意義，大家一致認同嗎？還是覺得把卡或機器給代理商，就算完成工作了？還是為了報數據，而報數據？為了搜集數據，而搜集數據？所以說一個完整的渠道管理方案，一定要有上下一致的認同，一定要在充分吸收下面經驗，參考兄弟公司經驗的基礎上拿出來，在這樣大的思路下，在來探討渠道如何規劃、代理商如何選擇、銷售政策如何制定、如何掌控代理商，才有意義。簡單地來說，聯通是到了整理思路，總結經驗，更上臺階，系統化管理的時候了！一定要變個人行為，為公司

16、行為！其次是用這樣的思路和代理商、終端店面溝通，得到他們的認同。我們聯通從今天開始要充分把你們放在核心的位置上。我們當年做錯了，我們現在明白了，靠我們的力量是打不了天下的，一個好漢還要三個幫手呢。代理商和終端店面才是我們的未來，態度要誠懇，語氣要柔和，別老拿出一副惟我獨尊的架子。在和代理商溝通時，尤其要注意把聯通今后的渠道走向，和他們詳細溝通，給他們一個許諾，明確地表明聯通公司今后將如何操作渠道，渠道規劃是怎么做的，代理商選擇是怎么選擇的，我們將給代理商什么核心政策，我們的營業廳將轉型為輔助的角色，側重在服務上，而不是和你們搶生意，我們聯通今后將如何服務你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思

17、路，展示公司行為，承諾兩年不動搖，而不是以前的個人行為，讓代理商有安全感。第三是整合廠家的力量，這幾年聯通的渠道操作，把廠家都養懶了，只要把貨出給聯通，其余的事情大多不用操心了，最多做做營業廳的工作。聯通想完成轉型，走GSM的路子，調動廠家的積極性，勢在必行，其實這也是廠家的機會。否則局限在目前聯通統一采購的一棵樹上，廠家的日子也很難過，聯通不采購，廠家只好停擺。而廠家的研發和生產都是持續性地投入，要連續生產、連續研發才好，在聯通采購的不連續下，廠家其實也很頭疼，也希望能借助社會渠道，均勻銷售。如果某廠家確實目光比較遠大，看出來了聯通的結癥，就可以主動找聯通溝通，雙方捆綁在一起，一起拓展終端門

18、店，談代理商，“兩個人的腦袋勝一人”，面對代理也好，門店也好，談判的地位也強勢很多。有這樣勢力的廠家是摩托羅拉、三星、中興等，不知道誰能抓住機會，和聯通一起轉型。即便是轉型失敗了，風險雙方共同承擔，聯通和這個廠家的關系，也會非同一般。總之，別看運營商之間打來打去很熱鬧，其實也就是幾家在競爭，無論如何競爭，也是運營商選擇代理、選擇門店，而不是象其他行業一樣，廠家在被商家選擇的位置。所以別看聯通的渠道，現在處于不利的狀態，只要能清醒地認識到自己的四大“頑癥”，整合資源，總結經驗，把太多的個人行為變成聯通公司的行為，真正規范化地操作渠道，再借助廠家的力量，開拓社會渠道，相信前途一定是光明的，無論如何，明天總比現在更好。 不知哪個廠家能抓住機會？ DATE M.d.yyyy 9.17.2022 DATE HH:mm DAT