1、泓域咨詢/控制電纜項目運營管理計劃控制電纜項目運營管理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114554085 一、 概述 PAGEREF _Toc114554085 h 2 HYPERLINK l _Toc114554086 二、 生產調度 PAGEREF _Toc114554086 h 3 HYPERLINK l _Toc114554087 三、 排序問題描述 PAGEREF _Toc114554087 h 5 HYPERLINK l _Toc114554088 四、 作業計劃要解決的問題 PAGEREF _Toc114554088 h 9 HYPERL

2、INK l _Toc114554089 五、 生產率的概念 PAGEREF _Toc114554089 h 12 HYPERLINK l _Toc114554090 六、 生產率的計算及改良 PAGEREF _Toc114554090 h 13 HYPERLINK l _Toc114554091 七、 策略與方案 PAGEREF _Toc114554091 h 15 HYPERLINK l _Toc114554092 八、 發展戰略與運營戰略 PAGEREF _Toc114554092 h 15 HYPERLINK l _Toc114554093 九、 網絡圖 PAGEREF _Toc1145

3、54093 h 17 HYPERLINK l _Toc114554094 十、 關鍵鏈 PAGEREF _Toc114554094 h 19 HYPERLINK l _Toc114554095 十一、 時間資源優化 PAGEREF _Toc114554095 h 20 HYPERLINK l _Toc114554096 十二、 時間成本優化 PAGEREF _Toc114554096 h 21 HYPERLINK l _Toc114554097 十三、 項目的概念與特點 PAGEREF _Toc114554097 h 22 HYPERLINK l _Toc114554098 十四、 項目管理的

4、內容 PAGEREF _Toc114554098 h 23 HYPERLINK l _Toc114554099 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114554099 h 27 HYPERLINK l _Toc114554100 十六、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114554100 h 32 HYPERLINK l _Toc114554101 十七、 行業發展趨勢 PAGEREF _Toc114554101 h 32 HYPERLINK l _Toc114554102 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc114554102 h 35 HYPERLINK l _To

5、c114554103 十九、 經濟效益分析 PAGEREF _Toc114554103 h 36 HYPERLINK l _Toc114554104 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114554104 h 36 HYPERLINK l _Toc114554105 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc114554105 h 38 HYPERLINK l _Toc114554106 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc114554106 h 40 HYPERLINK l _Toc114554107 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc114554

6、107 h 42 HYPERLINK l _Toc114554108 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc114554108 h 44 HYPERLINK l _Toc114554109 二十、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc114554109 h 45 HYPERLINK l _Toc114554110 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114554110 h 46 HYPERLINK l _Toc114554111 二十一、 投資估算 PAGEREF _Toc114554111 h 47 HYPERLINK l _Toc114554112 建設投資估算表 PA

7、GEREF _Toc114554112 h 49 HYPERLINK l _Toc114554113 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc114554113 h 50 HYPERLINK l _Toc114554114 流動資金估算表 PAGEREF _Toc114554114 h 51 HYPERLINK l _Toc114554115 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc114554115 h 53 HYPERLINK l _Toc114554116 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc114554116 h 54概述生產作業控制就是對作業計劃的實施情況進行

8、監控，發現作業計劃與實際完成情況之間的偏差，采取調節和校正措施，以確保計劃目標的實現。如果說作業計劃的功能是預先安排作業活動，那么生產作業控制的功能就是根據產量、質量、進度、成本、收率等評定生產實績的各種標準，對與生產相關的活動實施實時調度。生產作業控制是生產管理的重要職能，是實現生產計劃和作業計劃的重要手段。生產調度生產調度是指生產調度部門行使調度權力，協助各級行政領導指揮生產，協調各部門工作，處理生產中出現的問題。生產調度是執行生產作業控制的重要職能。1、生產調度的作用生產調度主要有三個作用。檢查作業計劃的執行情況，掌握計劃執行情況，及時采取必要的調整措施；檢查作業的準備情況，督促和協調有

9、關部門做好生產準備工作；根據生產需要，合理調配生產資源，保證各生產環節、各工作協調、均衡地進行生產。2、生產調度要堅持的原則生產調度通常要堅持五個原則。（1）計劃性原則。以計劃指導生產、全面完成計劃是生產調度的主要目標。（2）預見性原則。生產調度要有預見性，及時準確掌握生產信息，預測和推斷生產發展趨勢，及早發現生產中出現的問題，并進行糾正。（3）集中性原則。影響生產過程的變化因素很多，生產調度經常涉及企業多個部門，必須堅持集中統一原則，保持調度的權威性。（4）關鍵點原則。生產調度工作應將重點放在關鍵工序（瓶頸）或環節上。（5）及時性原則。在生產調度中，發現偏差就及時采取措施糾正，以免造成更大的

10、損失。3、生產調度的工作制度生產調度包括值班、會議和報告三項制度。（1）值班制度。為了隨時掌握生產情況，應建立調度值班制度。工作班、車間和工廠都要設值班調度員，以便及時發現并隨時處理生產中臨時出現的問題，并填寫調度值班記錄，做好調度工作的銜接。（2）會議制度。調度會議是解決生產過程中問題的一種團隊管理方法。日常調度會定期舉行，主要通報一段時間的生產進展情況以及需要解決的問題。除日常調度會議之外，還經常召開現場調度會議，及時解決現場突發性與臨時性的問題。（3）報告制度。為了使企業各級管理者都能及時了解生產進展，需要建立調度報告制度。調度報告有書面的正式報告和口頭的非正式報告兩種方式。正式調度報告

11、一般按照企業調度工作要求，定期對某段時間的生產調度情況進行總結性報告，把存在的問題與解決措施和建議作為報告的內容提交給主管生產的經理。非正式報告就是在調度過程中隨時向上級或有關部門報告出現的異常情況。排序問題描述排序就是確定各個作業在作業中心的處理順序。所以，單件小批生產系統的作業計劃就是排序問題。在服務業中也涉及排序問題，例如，大學里的排課就是典型的服務業排序問題，要把班級、課程、教師、教室和時段全部確定下來。1、排序的目標和任務排序的目標有以下幾個：滿足顧客或下一道工序的交貨期要求；流程時間最短，即各項作業在加工過程中所消耗的時間最少；準備時間最短或成本最小；在制品庫存最低；上述目標往往不

12、能同時達到。排序要完成的任務有：分配作業、機器、人員到作業中心或者其他特定地點；決定作業執行的順序。2、排序準則為了得到所希望的排序方案，人們提出了很多排序準則。迄今為止，人們已提出了100多個排序準則，在實際中常用的有以下幾種。（1）先到先服務準則。優先選擇最早進入可排序列的作業，也就是按照作業到達的先后順序進行加工。（2）最短作業時間優先準則。優先選擇作業時間最短的作業。（3）交貨期最早優先準則。優先選擇完工期限最緊的作業。（4）最短松弛時間優先準則。優先選擇松弛時間最短的作業。所謂松弛時間，是指當前時點距離交貨期的剩余時間與工件剩余加工時間之差。最長剩余作業時間優先準則。優先選擇余下作業

13、時間最長的作業。（5）最長剩余作業時間優先準則。優先選擇余下作業時間最長的作業。（6）最短剩余作業時間優先準則。優先選擇余下作業時間最短的作業。（7）最多剩余作業數優先準則。優先選擇余下作業數最多的工件。（8）最小臨界比優先準則。優先選擇臨界比最小的作業。所謂臨界比，是指作業允許停留時間與余下作業時間之比。（9）隨機準則。隨機地挑選出一項作業。這些排序準則各具特色。FCFS準則適用于服務業的排隊。按SPT準則可使作業的平均流程時間最短，從而減少在制品量。EDD準則、SCR準則及SST準則可使作業延誤時間最小。MWKR準則使不同工作量的作業的完工時間盡量接近。LWKR準則使工作量小的作業盡快完成

14、。MOPNR準則與MWKR準則類似，但更多地考慮了作業在不同作業中心上的轉運排隊時間。3、排序問題的分類排序問題有不同的分類方法。最常用的分類方法是按機器、零件和目標函數的特征分類。按機器的種類和數量不同，可以分成單臺機器的排序問題和多臺機器的排序問題。對于多臺機器的排序問題，按零件加工路線的特征，可以分成單件作業排序問題和流水作業排序問題。零件的加工路線不同是單件作業排序問題的基本特征；而所有零件的加工路線完全相同，則是流水作業排序問題的基本特征。按零件到達車間的情況不同，可以分成靜態的排序問題和動態的排序問題。當進行排序時，所有零件都已到達，可以一次對它們進行排序，這是靜態的排序問題；若零

15、件是陸續到達，要隨時安排它們的加工順序，這是動態的排序問題。按目標函數的性質不同，也可劃分不同的排序問題。譬如，同是單臺機器的排序，使平均流程時間最短和使誤期完工零件數最少實質上是兩種不同的排序問題。按目標函數的情況，還可以劃分為單目標排序問題與多目標排序問題。另外，按參數的性質，可以劃分為確定型排序問題與隨機型排序問題。所謂確定型排序問題，指加工時間和其他有關參數是已知確定的量；而隨機型排序問題的加工時間和有關參數為隨機變量。這兩種排序問題的解法本質上不同。因此，由機器、零件和目標函數的不同特征以及其他因素上的差別，構成了多種多樣的排序問題。4、排序問題的基本假設條件為了便于分析研究，建立數

16、學模型，必須對排序問題給出一些假設條件。下面給出六個最基本的假設條件。（1）一項作業不能同時在幾個作業中心上加工。（2）作業在加工過程中采取平行移動方式，即當上一個作業中心加工完后，立即送到下一個作業中心加工。（3）不允許中斷。一項作業一旦開始加工，必須一直進行到完工，不得中途停止插入其他作業。（4）每個作業過程只在一個作業中心完成。（5）作業數、作業中心數和加工時間已知，作業時間與加工順序無關。（6）每個作業中心同時只能加工一項作業。此外，在考慮排序問題時，假定作業中心數有限，勞動力充足，不考慮由于勞動力缺少而使作業中心無法運轉的現象。5、排序問題的數學表示1967年康維等人首先提出用4個參

17、數表示排序問題的方法。有了這4個符號，就可以簡明地表示不同的排序問題。作業計劃要解決的問題作業計劃就是把企業的作業任務分解為短期的具體任務，規定每個環節（如車間、工段、生產線和工作站）、每個單位時間（周、日、班或小時）的具體任務，并組織計劃的實施。作業計劃的目標不僅在于安排并完成作業任務，而且要使每個作業環節達到均衡，進而全面完成各項技術經濟指標。生產類型不同，作業計劃要解決的問題的側重點也不同。1、大量生產系統的作業計劃大量生產系統的產品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務業中，也有大量生產的例子，如自助餐、大規模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產系統采用的是標準化的設備，實

18、行了高度專業化的勞動分工。大量生產系統總是采用流水生產線，其核心是生產線平衡。這些工作屬于系統設計的內容，但是，大量生產系統也有進度安排問題。在實際生產中，企業很少只生產一種產品或提供一項服務，即使同一種產品，也有不同的規格與型號。所以，要想在有限的生產線均衡地生產規格型號各異的產品，不可避免地會改變投入的材料，工序也會改變。為了使生產線連續流暢地進行，應最小化設備的調整時間，最小化在制品庫存，在實際生產中應做好以下六項工作。（1）最優化產品組合。利用線性規劃等技術確定最佳產出組合，使轉換時間最短，制造成本最低。（2）采取預防性維修制度。把設備維持在最佳運行狀態，使作業流中斷次數降到最小。（3

19、）授權。把盡可能多的權力下放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產線上，當發現任何自己無法解決的異常情況時，任何工人都有權利和義務拉動“生產停止拉線”。（4）把質量問題降到最小。生產線上一旦出現質量問題，不但產品不合格或必須降級處理，還浪費了材料、工時、動力等資源。（5）資材供應的精益化。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應策略。例如，北京現代汽車公司的資材就有三種主要供應模式：“一般大品”“直序列”和“準序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達后進入自備倉庫；直序列物料由供應廠家根據企業的作業計劃直接供應；準序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養與使用。專業化的勞動分工

20、與多面手的培養與使用并不矛盾，在生產線使用一些多面手不但可以減少工人數量，而且可以更靈活地應對需求的波動。2、成批生產系統的作業計劃成批生產系統的產品如印刷品、罐頭食品、日化產品、顏料等。在服務業中的典型例子是會務。成批生產系統的產量比大量生產系統的低，比單件小批生產系統的高，間歇性輪番生產更為經濟。這種生產類型的作業計劃的核心是如何更經濟地從一項作業轉換到另一項作業，即如何確定每一種產品的生產批量，經濟生產批量模型為這種生產方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設計與制造、作業排序、離線備料是成批生產系統作業計劃與生產控制的有效手段。3、單件小批生產系統的作業計劃單件小批生產系統的產品如定制

21、化的服裝、非標配件等。單件小批生產系統的產品品種、數量和交貨時間都不穩定，產量少、很少重復生產，生產的數量完全取決于訂單需求。單件小批生產系統作業計劃要解決的主要問題有兩個：任務指派和作業排序。以下介紹任務指派，作業排序將設專題討論。實際中，一般先進行任務指派，然后進行作業排序。任務指派可以分為有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業中心任務不能超過該作業中心能力的限制；無限能力載荷是指分配給作業中心任務時不考慮作業中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務指派的圖示方法，一般人員不需經過培訓就可使用。生產率的概念生產率即投入產出比。生產率反映了產出（產品和服務）與生產過程中的投

22、入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關系，是一個相對指標。生產率既可以從國家或行業宏觀層面上來度量，也可以從企業微觀層面上來度量。當從國家或行業宏觀層面上來度量時，般用總產值或國民收入來計量產出。當從企業微觀層面上來度量時，一般用企業產量或創造的價值來計量產出。投入和產出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產率有多種表現形式。以實物表示投入與產出，生產率所表示的結果直接、明了，可以在不同企業間進行比較，也可以在不同國家之間進行比較。但是，實際中企業所生產的產品或提供的服務不是單一的，這時，通常是選取某一代表產品，利用換算系數把其他產品或服務折算為代表產品。當涉及的投入不是單一的時，只能以價

23、值來統計投入。事實上，當以價值來表示投入與產出時，生產率就與企業的效益建立起了聯系。此時，就體現出了計算生產率的意義，即企業可以借助分析生產，率水平來改進自身的管理和技術。實際運用中，企業通常使用生產率的倒數來評價資源的利用情況，此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業的管理和技術水平。生產率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務；對國家，提高生產率意味著經濟運行狀況更加良好，國家的實力得到增強。美

24、國20世紀90年代長時期經濟持續增長的一個主要因素是它的生產率提高了。值得指出的是，生產率不同于效率。生產率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實現的產出。生產率的計算及改良（一）生產率的計算生產率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產率，即單要素生產率、多要素生產率和全要素生產率。（二）影響生產率的因素影響生產率的因素有很多，主要有管理、資本、質量和技術等。除了這四個主要影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是生產率的主要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產率的途徑。然

25、而，事實上，歷史上很多生產率的提高是技術改進的結果。技術是影響生產率的主要因素，但是，技術本身并不能保證生產率的提高。事實上，沒有先進的管理，反而會降低生產率。早些年，中國在引進外資時就有過沉痛的教訓：要么引進了過時的設備和技術；要么只引進了先進的設備和技術，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術比作企業發展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否則，企業不可能向前發展，只會原地打轉。（三）提高生產率的步驟生產率度量可用于很多方面。通過度量生產率，可以評定企業在一定時期內的經營業績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進措施。企業可采取以下步驟來提高生產率：（1）確定生產率測評指標；（2）識

26、別影響整體生產率的“瓶頸”環節；（3）以管理、資本、質量、技術等為切入點提高“瓶頸”環節的生產率；（4）鞏固提高生產率的成果，進行宣傳和推廣。策略與方案1、策略策略就是與某一職能戰略相對應的手段、模式或方法，是對職能戰略的細化與落實。運營策略則是針對某一運營戰略而形成的運營模式。運營策略與運營戰略的關系可概括為：運營戰略為運營策略提供指導，運營策略確定了運營戰略的實施模式、路線圖或方法。根據這一關系，就運營策略而言，一定是可以落實為具體項目的布局，而不是一般性的想法或謀劃，更不是一些空泛的口號或說辭。2、方案方案就是根據某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動。仍然以前文所述的那家服飾公

27、司為例，針對設計與制作流程差異化策略，到了方案這一層次，其中的一個方案就是服飾網絡化設計平臺擴容。方案與策略的關系可概括為：策略是基礎和指導，方案是對策略的具體實施。根據這一關系，到方案這一層級，應該是有明確目標、預算、時限的項目。發展戰略與運營戰略1、發展戰略發展戰略是根據組織的內部條件和所處外部環境的現狀與發展趨勢，就組織的發展方向、發展目標、發展重點及發展能力做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃。發展戰略的制定過程一般遵循頂層設計、上下結合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個業務部門展開討論。經過反復磨合，形成簡明扼要的發展戰略。比起愿景中所表

28、述的目標，發展戰略中所確定的目標更為具體。例如，如果某大學的愿景中確定的目標是成為世界一流的大學，那么發展戰略所確定的目標就應該明確未來主要學科在世界同類大學中的具體位置。發展戰略與愿景、價值觀、使命的關系可概括為：通過實施所制定的發展戰略來達到所確定的愿景，踐行價值觀，進而實現組織的使命。2、運營戰略運營戰略就是在使命、價值觀、愿景、發展戰略的引領下，對目標市場的定位、價值的主張、核心能力的培養、產品和服務的提供等所做出的中長期謀劃。研發戰略、區域布局戰略、能力戰略、質量戰略、供應鏈戰略等都是運營戰略。例如，某一服裝公司制定了如下運營戰略：“針對高端客戶，依靠公司在服裝供應鏈中核心企業的地位

29、和服飾DIY社群，為顧客提供極具個性化的服飾體驗。”根據這一運營戰略的定位，可以把這一時期的運營戰略稱為“產品差異化”戰略。運營戰略是職能戰略之一。職能戰略是對組織相應的職能或業務做出的中長期謀劃。除了運營戰略外，營銷戰略、財務戰略和人力資源戰略等都屬于職能戰略。運營戰略要與營銷戰略、財務戰略和人力資源戰略等職能戰略相互配合，相得益彰。運營戰略與發展戰略的關系可以概括為：發展戰略用于指導運營戰略與其他職能戰略的制定，而運營戰略與其他職能戰略一起對發展戰略起支撐作用。顯然，運營戰略比發展戰略的跨度更短一些，但所確定的內容更為具體。根據這個關系，盡管各個職能或業務都不相同，但所形成的職能戰略都要指

30、向發展戰略，都要有利于發展戰略的實施。組織制定并實施運營戰略，就是要通過運營管理提升組織的競爭力。運營戰略實施的效果最終體現在質量、成本或準時交貨率等指標的改善上。網絡圖網絡圖是一種由活動、事件和路線三要素組成的圖體模型。網絡圖有兩種形式：一種是以箭線表示活動的箭線式網絡圖；另一種是以節點表示活動的節點式網絡圖本書主要介紹箭線式網絡圖。1、網絡圖的組成要素（1）活動活動是指一項工作（工序）或一項作業。它需要消耗一定資源（人力、物力、財力）和時間。在箭線網絡圖中用箭線表示活動，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動結束，箭線上標示活動的名稱，箭線下標示該活動所需的時間。在不設時間坐標的網絡圖中，箭線的

31、長短與活動所需時間無關。有時為了正確反映各項活動之間的邏輯關系，需要引入虛活動，用虛箭線表示。所謂虛活動，是不消耗時間與資源的活動，僅表示活動的邏輯關系。（2）事件事件指一項活動的開始或結束的瞬間，不消耗資源，也不占用時間，用圓圈表示，是兩條或兩條以上箭線的交接點，又稱節點。第一個事件指網絡的始點事件（源），表示計劃任務的開始。最后一個事件指網絡的終點事件（匯），表示計劃任務的結束。介于始點和終點之間的事件稱為中間事件，表示前一活動的結束、后一活動的開始。（3）路線路線是從網絡始點事件開始，沿箭線方向，到網絡終點事件為止的路徑，中間有一系列首尾相接的節點和箭線組成的通道。路線所需時間是路線中各

32、項活動的活動時間之和。時間最長的路線（或時差為0的路線）為關鍵路線。2、網絡圖的繪制原則（1）方向性。各項活動從左至右，不能反向。（2）活動有始有終：箭線的首尾必須有節點，不能從一條箭線中間引出另一條箭線。（3）兩點一線：相鄰兩個節點之間只能有一條箭線直接相連，如存在兩個以上的活動，其余活動應使用虛活動。（4）順序編號。從小到大，從左至右，不能重復。（5）源匯合一。一個網絡圖中，只能有一個始點事件和一個終點事件。如出現幾道工序同時開始或結束，可用虛箭線把始點事項或終點事項連接起來。關鍵鏈1997年，以色列物理學家艾利，高德拉特出版了關鍵鏈一書，將約束理論應用于項目管理領域，其核心思想是利用有限

33、的資源來實現項目計劃管理，通過設置緩沖來達到整個項目的有效執行。與傳統的項目計劃管理技術不同，關鍵鏈技術不僅考慮了任務間的緊前、緊后約束關系，還考慮了任務間的資源沖突。關鍵鏈技術充分考慮了項目周期的制約因素和資源瓶頸，為項目管理人員縮短項目周期指明了方向。關鍵鏈技術通過項目緩沖、匯入緩沖和資源緩沖機制來消除項目中不確定因素對執行項目計劃所造成的影響，以保證項目計劃的有效執行。關鍵鏈技術強調把行為學的理論，如帕金森定律、“學生綜合征”等應用于項目管理，真正實現了項目管理中的技術與人力資源的有效結合。利用關鍵鏈技術進行項目管理的步驟如下：建立計劃框架；定義活動；繪制網絡圖；識別約束，確定關鍵鏈；設

34、置緩沖；編制基準進度計劃。時間資源優化時間資源優化就是尋求工期與資源的最佳結合。資源包括人力、物力以及財力。資源是影響項目進度的主要因素。在一定條件下，增加投入的資源，可以加快項目進度，縮短工期；減少資源，則會延緩項目進度，拉長工期。資源利用得好，分配合理，就能帶來好的經濟效益。下面分兩種情況來說明時間資源的優化。（1）資源一定，尋求工期最短。主要途徑有：縮短關鍵路線上活動的活動時間；采取組織措施，關鍵路線活動交叉作業；利用時差，從非關鍵活動抽調資源用于關鍵活動。（2）在工期一定的條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結合。制訂網絡計劃時，對資源平衡的要求是：按規定工期和工作量，計算所需資

35、源，做出日程安排；將資源優先分配給關鍵路線活動，并盡量均衡、連續投入；充分利用時差，錯開非關鍵活動的開工時間，以避開資源需求高峰；必要時調整工期，以保證資源的合理利用。對于有限資源約束條件下的日程安排是一項十分復雜的問題。由于項目涉及資源眾多，一般采用啟發式算法，找到較優方案。時間成本優化時間成本優化就是在考慮工期和費用之間關系的前提下，尋求以最低的項目總費用獲得最佳工期的一種方法。項目成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指人工、材料、能源等費用。間接成本是指管理費用、銷售費用等費用。一般來說，縮短工期會引起直接費用的增加和間接費用的減少，而延長工期會引起直接費用的減少和間接費用的增加。時

36、間成本優化有手算法或線性規劃法等。手工算法的基本思路是通過壓縮關鍵活動的活動時間來得到不同方案的總費用、總工期，從中進行比較，選出最優方案。其步驟如下。（1）繪制網絡圖。（2）找出關鍵路線，計算工期。（3）計算正常時間的成本，即不趕工的情況下，總的直接成本與間接成本之和。（4）計算網絡計劃中各項活動的成本斜率（5）選取關鍵路線上成本斜率最低的活動作為趕工對象進行趕工，在壓縮工期時，確保本活動所在路線仍為關鍵路線。（6）尋找新的關鍵路線，并計算趕工后的工期。（7）計算趕工后的總成本，趕工后的總成本等于直接成本、間接成本與趕工成本之和。（8）重復以下步驟，計算各種改進方案的成本。（9）確定總成本最

37、低的工期。項目的概念與特點項目是指在特定的時間、預算、資源限定內，按照一定規范完成的一種獨特而復雜的活動。項目可以是建造一棟大樓，建設一個新工廠，合并兩家工廠，設計和安裝一個計算機系統，開發和推廣一種新產品，推進ERP系統的規劃、建設、實施，制造飛機、輪船或大型機器，安排一個演出活動，策劃一個聚會，主持一次會議等。項目包括許多制造和服務活動，其內容千差萬別。但所有這些項目都具有以下特點。（1）目標性。任何項目最終結果都要實現一定目標，其結果可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務。項目目標的制定通常要依照一定的工作范圍、進度計劃和成本、資源約束。（2）多元性。項目由多個部分組成，需多

38、方合作完成。如新產品的開發，需要由技術、工藝、制造、采購、財務等部門共同完成。（3）新穎性。項目通常是為了追求一種新產物才組織的，一般很少或沒有以往經驗可借鑒。（4）計劃性。項目的可利用資源有明確的預算。（5）時限性。有嚴格的時間限制。（6）聚散性。項目組成員來自不同專業、部門或組織，與項目同聚同散。（7）排己性。項目產物的保全或擴展通常由項目以外人員進行。（8）生命周期性。每個項目都有其生命周期，一般包括四個階段：識別需求、提出方案、實施項目、結束項目。項目管理的內容項目管理是在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定目標，由臨時性組織，在特殊的運行機制下，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充

39、分利用既定有限資源的一種系統管理方法。美國項目管理協會的“項目管理知識體系”把項目管理分為五大過程組和十大知識領域。五大過程組即啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組。十大知識領域，即項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目干系人管理。1、五大過程組PMBOK明確了五大過程組的具體含義。啟動過程組是定義一個新項目或現有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段的一組過程。規劃過程組是明確項目范圍，優化目標，為實現目標制訂行動方案的一組過程。執行過程組是完成項目管理計劃中確定的工作，以滿

40、足項目規范要求的一組過程。監控過程組是跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。收尾過程組是完結所有過程組的所有活動，正式結束項目或階段的一組過程。2、十大知識領域（1）項目整合管理項目整合管理是為了協調項目的所有組成部分而進行的對各個過程的集成。其核心是，在多個互相沖突的目標和方案之間做出權衡，以便滿足項目利益相關者的要求。項目整合管理由制定項目章程、制訂項目管理計劃、指導與管理項目工作、監控項目工作、實施整體變更控制、結束項目或階段六個過程組成。（2）項目范圍管理項目范圍管理是確保項目完成而且僅僅完成全部規定的任務，以最終達到項目目標的一個知識領域。其要點

41、是在做什么與不做什么之間劃清界限。基本內容是定義和控制列入或未列入項目的事項。項目范圍管理包括規劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創建WBS、確認范圍、控制范圍六個過程。（3）項目時間管理項目時間管理是確保項目按時完成，包括規劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續時間、制訂進度計劃、控制進度七個過程。（4）項目成本管理項目成本管理是保證在批準的預算內完成項目，包括規劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本四個過程。（5）項目質量管理項目質量管理是保證項目能夠滿足原來設定的各種要求，包括規劃質量管理、實施質量保證、控制質量三個過程。（6）項目人力資源管理項目人力資源管理是保

42、證最有效地使用項目參與者的能力，包括規劃人力資源管理、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊四個過程。（7）項目溝通管理項目溝通管理是保證及時、準確地提取、收集、傳播、存儲以及處理項目信息，包括規劃溝通管理、管理溝通、控制溝通三個過程。（8）項目風險管理項目風險管理是把有利事件的積極結果盡量擴大，而把不利事件的后果降低到最低程度，包括規劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規劃風險應對、控制風險六個過程。（9）項目采購管理項目采購管理是保證從項目組織外部獲取物資或服務，包括規劃采購管理、實施采購、控制采購、結束采購四個過程。（10）項目干系人管理項目干系人管理即識別、規劃

43、、管理、控制干系人參加項目管理，包括識別干系人、規劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個過程。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯系人肖xx（三）項目建設單位概況公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設

44、，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產

45、業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。（四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。電線電纜的制造包括材料選、配、處理，精加工和結構組合等許多環節，CAT6A及以上高端數字通信電纜及ULCMP、CPRB

46、2ca、B1等高阻燃電纜對技術要求較高，技術壁壘較大。線纜產品從試制到真正完成開發，需要經過研發、試制、型式試驗等一系列過程，需要較長的產品研發周期和技術儲備，因而也造成了很高的技術壁壘。國內大多數企業，由于規模相對較小或缺乏長時間的技術和專業人才積累，大多數不具備穩定生產能力。數字通信電纜行業有較高的技術壁壘，對技術和工藝要求較高。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx，占地面積約63.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積80948.17，其中：主體工程57652.22，倉儲工程6720.00，行

47、政辦公及生活服務設施6821.20，公共工程9754.75。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資32090.47萬元，其中：建設投資25268.73萬元，占項目總投資的78.74%；建設期利息514.03萬元，占項目總投資的1.60%；流動資金6307.71萬元，占項目總投資的19.66%。2、建設投資構成本期項目建設投資25268.73萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用21665.83萬元，工程建設其他費用2996.49萬元，預備費606.41萬元。（七）資金籌措方案本期項目總

48、投資32090.47萬元，其中申請銀行長期貸款10490.37萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：61100.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：46617.05萬元。3、凈利潤（NP）：10614.62萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.52年。5、財務內部收益率：25.29%。6、財務凈現值：14006.42萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積42000.00約63.00畝1.1總建筑面積8094

49、8.17容積率1.931.2基底面積26880.00建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝382.782總投資萬元32090.472.1建設投資萬元25268.732.1.1工程費用萬元21665.832.1.2工程建設其他費用萬元2996.492.1.3預備費萬元606.412.2建設期利息萬元514.032.3流動資金萬元6307.713資金籌措萬元32090.473.1自籌資金萬元21600.103.2銀行貸款萬元10490.374營業收入萬元61100.00正常運營年份5總成本費用萬元46617.056利潤總額萬元14152.837凈利潤萬元10614.628所得稅萬元3538.2

50、19增值稅萬元2751.0010稅金及附加萬元330.1211納稅總額萬元6619.3312工業增加值萬元21625.5713盈虧平衡點萬元20483.25產值14回收期年5.52含建設期24個月15財務內部收益率25.29%所得稅后16財務凈現值萬元14006.42所得稅后產業環境分析2019年，堅持穩中求進工作總基調，深入貫徹新發展理念，落實高質量發展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定，全力建設“高質量產業之區、高品質宜居之城”，經濟高質量發展動能持續增強，社會大局保持和諧穩定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”

51、規劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩中向好、長期向好的基本態勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發展，努力推動經濟社會各項事業再上臺階。行業發展趨勢電線電纜行業作為國民經濟中最大的配套行業之一，在我國機械工業的細分行業中位居第二，僅次于汽車整車制造和零部件及配件制造業。電線電纜是輸送電能、傳遞信息和制造各種電機、儀器、儀表，實現電磁能量轉換所不可缺少的基礎性器材，是電氣化、信息化、智能化社會中重要的基礎性配套產業，其產品廣泛應用于電力、軌道交通、建筑工程、新能源、通信、艦/船、智能裝備、冶金、石化、港口機械及海

52、洋工程、工礦等領域，被譽為國民經濟的“血管”與“神經”，與國民經濟發展密切相關。我國線纜行業經歷數十年的快速成長期的發展，已經邁入了成熟期的發展，如今是退出企業增多、新進企業少，技術與規模入門門檻提高，制造技術有趨同趨勢，缺乏變革性技術突破，傳統產品毛利率較低，競爭較為激烈，其企業的發展更直接地體現在基于效率的競爭結果，覆蓋全過程的精益化管理重要性愈發突出。在規模市場上其成本競爭能力處于行業效率前沿、在個性化市場上研發及產品質量技術性能處于行業效率的前沿。隨著我國市場監管約束趨于完善，優勝劣汰機制越發顯著，進一步壓縮低效劣質企業的生存空間，市場和資源將進一步向具有質量品牌影響力、創新引領能力和

53、成本競爭能力強的優勢企業集中，且將持續較長時間，最終形成頭部企業占主導地位的局面。1、電線電纜業將受益于國家宏觀經濟中長期高質量增長電線電纜制造業是國民經濟中最大的配套行業之一，電線電纜產品廣泛應用于能源、交通等基礎產業，與國民經濟的發展密切相關。目前我國宏觀經濟正由高速增長轉向中高速、高質量發展新階段。為有效推動國民經濟轉型升級，未來中央政府將繼續實施構建高效的、可持續的和動態一致的宏觀調控體制，進一步加大穩增長、調結構、促改革、惠民生、防風險的政策力度，在經濟下行壓力持續的情況下保持經濟平穩運行。受益于國家經濟長期穩定高質量發展，電線電纜產品的需求將長期穩定增長。2、電線電纜行業集中度將進

54、一步提升2014年以來，全球各國電線電纜制造企業已經開始了兼并重組步伐，而中國行業集中度低、高度分散化的格局不利于行業的持續發展，在下游需求不斷提升的情況下，中國電線電纜制造企業的并購重組步伐將會加快，加之銅期權的推出，會進一步減少原材料價格波動對制造企業的影響，推動行業集中度的提升。3、研發能力和技術水平有望提高隨著下游產業對電線電纜配套產業提出更新、更高的要求，為把握新的發展機遇，近年來行業內領先企業通過加大研發投入、完善研發體系，不斷增強自身綜合創新能力和技術實力，推動了行業整體技術水平的提升。4、行業競爭將從價格轉向品牌、質量等在結構調整的不斷推進以及細分市場需求的升級下，品牌與質量將

55、成為行業內企業之間競爭的關鍵因素。通過不斷強化品牌效應、提升產品質量等方式，電線電纜企業將逐步擺脫價格競爭，參與到中高端市場競爭。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著

56、制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。經濟效益分析（一）生產規模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期2年（

57、24個月），運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規劃目標，即滿負荷運營。（三）營業收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業收入61100.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0042770.0051935.0061100.002增值稅0.002154.142615.752751.002.1銷項稅0.005560.106751.557943.002.2進項稅0.003405.964135.805192.003稅金及附加0.00258.49313.8833

58、0.123.1城建稅0.00150.79183.10192.573.2教育費附加0.0064.6278.4782.533.3地方教育附加0.0043.0852.3155.02（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2751.00萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以

59、產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用46617.05萬元，其中：可變成本39313.22萬元，固定成本7303.83萬元。達產年項目經營成本44752.39萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0026199.6731813.8837428.102工資及福利費0.001885.121885.121885.123修理費0.00641.84641.84641.844其他費用0.004797.334797.334797.

60、334.1其他制造費用0.00383.40383.40383.404.2其他管理費用0.00437.44437.44437.444.3其他營業費用0.003976.493976.493976.495經營成本0.0033523.9639138.1744752.396折舊費0.001317.271317.271317.277攤銷費0.0033.3633.3633.368利息支出0.00514.03514.03514.039總成本費用0.0035388.6241002.8346617.059.1其中：固定成本0.007303.837303.837303.839.2可變成本0.0028084.7933