1、回國淺議律師事務所管理的“雙軌制”作者：胡仕波（廣東大篆律師事務所主任）前言：作者在擔任廣東大篆律師事務所主任之前，先后在大同、合盛、盈科和經綸等四家 律師均有過執業經歷。其中，大同名為合伙，實際是一家“個人”所；合盛則為傳統意義上的 “公司化”所；經綸是非常典型的“合伙”所，也是廣州本地的一家知名大所；而盈科則是一 家年輕的超級大所，其執業律師、助理加行政人員人數目前已近5000名，在中國排名第一。 作者在盈科的廣州分所執業三年多，親歷了它的飛躍式發展。2015年，由廣州市律師協會和暨南大學管理學院共同舉辦的“第三屆廣州市律師事務所 主任和管理合伙人領導力高級研修班”開班，作為其中的一員，經

2、過這次為期10天的較為系 統的學習，并結合在前述四家律所的親身經歷，作者以為：在較長一段時間內，任何一家律師 事務所要實現穩健而快速的發展，其管理模式上應重點考慮采用本文將要論及的“雙軌制”。 所謂雙軌制，即“法律服務團隊的合伙制” + “行政管理團隊的公司制”。關鍵詞：律師事務所 合伙制 公司制 雙軌制隨著經濟及社會生活的全球一體化，互聯網及云計算技術的發展和普及，和其它傳統行業 一樣，在眾多“互聯網+法律”創業團隊及其公司的異軍突起之中，以合伙制律師事務所為主 體的古老的法律服務行業也日益彌漫出一種“四面楚歌”的氛圍。然而，對于絕大部分的傳統 律所而言，面對于此，似乎也只能是一籌莫展。問題

3、究竟出在哪里？傳統律所事務所革新的方 向在哪？古老的律師行業未來的發展之路將通向何方？一、傳統合伙制律師事務所的問題和弊端眾所周知，傳統的律師事務所絕大部分以合伙制為其主要的組織模式，正是在“合伙企業” 這樣一種過分強調人合性的組織中，律所的合伙人往往熱衷于“少投入、多分配”的財務機制。 而傳統合伙制的管理模式決定了絕大部分的律所即便其執業律師能夠多達數百名，乃至上千 名，但律師與律師之間仍難逃“個體戶聯合”的關系，而律所本身，除了 “蓋章”和“收錢” 這兩項基本功能外，似乎也沒法給律師們提供更多更有價值的服務。為什么傳統合伙制律師事務所通常都采取“少投入、多分配”的財務機制呢？原因很簡單，

4、受制于合伙企業法和律師法的制約，合伙人在律師事務所的利益缺乏有長效捆綁及保障機制。 就此，對比“有限公司”這一組織模式就很容易看出其中的端倪。根據公司法的理論及其相關規定可知，有限公司兼具資合和人合的兩大特征。公司財產具 有獨立性，作為投資人的公司股東不直接享有公司的財產權，而是根據其投資額的占比轉而享 有公司相對應的股權。與合伙企業具有根本性差異的是：基于資合的性質，公司的股東可以不 成為公司事務的參與者。換而言之，公司的股東是基于其投資行為，而非基于其參與公司的事 務而享有收益。但是，作為合伙制的律師事務所很難實現這一點。在傳統的合伙制律師事務所內部，通常是“業務為王”，創收最高的合伙人往

5、往在律所享回國有更多的話事權。當然，隨著特殊的普通合伙制度的引進，以投資額決定決策權的機制開始在 部分律師事務所產生，然而，現實的情況是，一位創收額與投資額不相匹配的合伙人即便在特 殊的普通合伙律師事務所內部仍然很難得到應有的尊重。如果律所的盈利較好，那些創收低而 投資占比高的合伙人容易受到其它合伙人的詬病，認為其占了便宜。換而言之，在以合伙制為 基礎的律師行業，資本的價值未能得到應有的認可和尊重。與資本同樣不受尊重的是，在絕大部分的律師事務所內部，所謂的管理亦得不到應有的尊 重。這一點從律所主任的報酬可知。在絕大部分的律師事務所，包括一些執業律師過百人的大 型律師事務所，即便日常事務繁雜，其

6、律所主任通常也都是不領取報酬，或者僅僅是領取一些 象征性的補貼性報酬而已。不過也應當承認的現實是，在絕大多數的傳統合伙制律所，作為肩 負所謂管理職能的律所主任也僅僅是日復一日的應付著一些諸如審批合同、審核財務、領導接 待等日常雜務，鮮能為律所的發展發揮其建設性作用。二、律師事務所分配機制和管理架構的變革傳統合伙制律師的人合性決定其財務機制上通常會走向“少投入、多分配”，甚至是“先 分光、再補虧”的現實。為了扭轉這一局面，讓投資的價值得到應有的尊重和體現是前提。在 這一點上，特殊的普通合伙制律師事務所稍稍有所進步。至少與普通合伙制律所的合伙人之間 “合伙份額均等”所不同的是，特殊的普通合伙律師事

7、務所的合伙人之間在股權上開始實現差 異化，而在決策機制上也開始按照合伙份額的多寡進行投票。而在管理上，部分大型的合伙律師事務所開始引進所謂的“管理合伙人”或“職業經理人” 制度。然而。目前的現狀是，上述制度的引進僅僅是讓管理合伙人或職業經理人分擔律所主任 的部分行政職能，而非讓其真正肩負起推動律所發展的大任。當然，就律所所能提供的薪酬而 言，也很難讓一名真正高水平的律師愿意屈身去從事專職管理的工作。為什么律師事務所的變革會如此裹足不前，難道是因為法律服務的準入門檻太高，加之法 律服務市場仍然太小，導致在某一個城市，尚不足以產生和容納更多執業律師人數過百人，組 織本身，而非律師個人具有相當盈利能

8、力的律所，致使律所既無法通過分紅的形式讓投資者與 律師分享收益，亦無法以具有競爭力的高薪供養職業管理者？答案是否定的，真正的原因仍然是絕大多數律所的分配機制和管理架構存在嚴重的弊端。 或者說，是絕大部分的律師仍然沒有充分意識到在古老的律師行業進入商業時代，甚至進入信 息時代后，資本和管理對于律所所能發揮的作用將變的日益重要。而律師事務所的變革和發展， 必須朝著對接資本、強化管理，重視技術和創新的方向邁進。三、傳統意義上的公司化和雙軌制下的公司化對于律師行業而言，公司化是個經久不息的話題。但是，什么是公司化卻存在頗多爭議。 在傳統的合伙律師事務所，所謂的公司化往往是指整個律所，或數名律師成為一個

9、較為固定的 團隊，團隊內部的律師之間業務混同，彼此在專業上各有分工，并在利益分配上除各自的業務 提成外，還會有通過固定薪酬、年底分紅等方式實現第二次分配。那么，這樣的公司化是真正的公司化嗎？我的答案的否定的。如前所述，公司與合伙的根 本性差異在于資合性。公司的股東可以不成為公司事務的參與者。在傳統意義的公司化律所或 團隊內，愿意與純粹的資本長久和持續的分享利益嗎？如果無法做到這一點，那么所謂的公司回國化，無非是基于團隊化加專業化基礎上的，更加緊密的合伙關系而已。那么雙軌制下的公司化是怎樣一種模式？那就是將律所內部的專業職能和行政職能分離 出來，分別由不同的團隊承擔相應的工作。毫無疑問，專業職能

10、由執業律師承擔，包括各種專 業團隊和風控部門；而行政職能剝離出來，交給獨立的團隊，甚至獨立的運營公司來承擔。而 律所的合伙人亦分離為兩種角色，律所的合伙人以及運營公司的股東。在這樣的情況下，和傳統合伙制律所一樣，律所通常保本經營。不過，律所的虧損不再由 合伙人承擔，而是由運營公司承擔。與此同時，律所如有盈利，同樣歸于運營公司。在這樣的 機制下，律所合伙人的退伙通常不會影響到其在運營公司的股東的身份。正是基于這樣的利益 長效保障機制，更多的律師愿意在運營公司進行投資和投入。而一家成功的律所運營公司，它不僅要為律師提供完備的后勤行政服務，同時還要面向市 場，肩負起法律服務產品的研發、律師及產品的營

11、銷推廣，以及客戶服務和市場數據分析等眾 多功能。唯有如此，運營公司對于律師和律所的價值才會逐漸變得重要，而律師在日益依賴律 所平臺的前提下，其法律服務的專業能力亦將得到進一步的提升。四、中國律師行業的回顧、現實與未來的展望就過去和現實而言，在整個中國的法律服務市場，金杜、大成和盈科作為最為成功的三個 律所，先后占據過/著中國律師業的第一把交椅。事實上，這三家律所分屬于不同的三種成功 模式，也分別代表了三個方向。其中，金杜代表的是專業服務的勝出，其涉外業務是其標志； 大成代表的是管理的勝出，其職業經理人王忠德是其標志；而盈科代表的則是資本的勝出，其 標志是盈科律所目前在資本市場已經達到的數以百億

12、級的估值。將來還會出現超越盈科的律所嗎？答案是肯定的。這家律所是誰？或許它并不是一家律 所，它很可能是一家互聯網公司，或者是是一家培訓機構。如果是前者，它可能是律云，也可 能綠狗”或其它；如果是后者，則它可能是像icourt”這樣的機構，甚至有可能就是icourt” 本身。當然，也許它兩個兼而有之，就像“ ilaw”。正如理查.薩斯金(Richard Susskind)的大作明日的律師世界所言：未來的法律世界 將與過去大相逕庭。法律機構與律師正面臨關鍵抉擇，而且未來二十年的改變，將比過去兩百 年所經歷的變動還要劇烈。明日世界的律師，主要戰場不在法庭，在市場！要滑向冰球去的 地方，而不是冰球曾經出現的地方。當法律人思考著未來時，不論他們想的是法律