1、泓域咨詢/CRM服務項目網絡計劃技術方案CRM服務項目網絡計劃技術方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113290715 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113290715 h 2 HYPERLINK l _Toc113290716 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113290716 h 3 HYPERLINK l _Toc113290717 三、 進入行業的主要障礙 PAGEREF _Toc113290717 h 4 HYPERLINK l _Toc113290718 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113290718 h

2、8 HYPERLINK l _Toc113290719 五、 時間成本優化 PAGEREF _Toc113290719 h 9 HYPERLINK l _Toc113290720 六、 時間資源優化 PAGEREF _Toc113290720 h 10 HYPERLINK l _Toc113290721 七、 項目計劃 PAGEREF _Toc113290721 h 11 HYPERLINK l _Toc113290722 八、 項目控制 PAGEREF _Toc113290722 h 14 HYPERLINK l _Toc113290723 九、 工業革命（18世紀60年代19世紀初） PA

3、GEREF _Toc113290723 h 15 HYPERLINK l _Toc113290724 十、 管理科學與行為科學對運營管理的影響（19201970年） PAGEREF _Toc113290724 h 16 HYPERLINK l _Toc113290725 十一、 運營戰略正在并越來越受重視 PAGEREF _Toc113290725 h 23 HYPERLINK l _Toc113290726 十二、 新型運營方式在服務業和非營利性組織中得到越來越廣泛的應用 PAGEREF _Toc113290726 h 23 HYPERLINK l _Toc113290727 十三、 網絡計

4、劃方法及其步驟 PAGEREF _Toc113290727 h 24 HYPERLINK l _Toc113290728 十四、 網絡時間計算 PAGEREF _Toc113290728 h 26 HYPERLINK l _Toc113290729 十五、 項目投資分析 PAGEREF _Toc113290729 h 29 HYPERLINK l _Toc113290730 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113290730 h 31 HYPERLINK l _Toc113290731 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113290731 h 32 HYPERLINK l _T

5、oc113290732 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113290732 h 33 HYPERLINK l _Toc113290733 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113290733 h 35 HYPERLINK l _Toc113290734 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113290734 h 36 HYPERLINK l _Toc113290735 十六、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc113290735 h 37 HYPERLINK l _Toc113290736 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc11329073

6、6 h 37 HYPERLINK l _Toc113290737 十七、 項目經濟效益分析 PAGEREF _Toc113290737 h 38 HYPERLINK l _Toc113290738 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113290738 h 38 HYPERLINK l _Toc113290739 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113290739 h 40 HYPERLINK l _Toc113290740 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113290740 h 41 HYPERLINK l _Toc113290741 項目投資

7、現金流量表 PAGEREF _Toc113290741 h 44 HYPERLINK l _Toc113290742 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113290742 h 46公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：史xx3、注冊資本：1440萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-11-237、營業期限：2013-11-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一

8、步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。產業環境分析保持經濟社會平穩較快發展，提高發展質量和效益，發展平衡性、包容性和可持續性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區地區生產總值和城鄉居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區地區生產總值邁上新臺階，城鄉居民人均收入同步提升。產業支撐更加有力。“三大新興產業”實現快速發

9、展，傳統產業進一步提質增效，初步構建起支撐區域發展的產業新體系。城市品質更加優良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環境質量不斷提升，社會民生持續改善。人民生活更加美好。就業、教育、文化、衛生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現城鄉基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。進入行業的主要障礙CRM服務具有一對一精準觸達用戶、品牌可以自主掌控客戶資源、溝通效果可以追蹤、客戶體驗較好、服務效果明顯、投資回報率較高等特性，近年來受到越來越多的品牌企業的重視。CRM服務以客戶為中心，利用前沿的信息技術、移動互聯網技術、大數

10、據以及人工智能武裝企業的業務流程，通過對用戶的數據分析，借助各種數字化平臺和溝通渠道，通過千人千面的個性化溝通提升客戶體驗，從而為客戶創造價值，整體業務具有較為復雜。CRM服務行業對CRM整合能力、成功CRM服務案例、跨多專業人才組合能力、CRM策略咨詢能力、CRM數字化能力、大數據分析能力和創意能力等均具有較高要求。1、CRM整合能力壁壘CRM是創新的企業管理模式和運營機制，它是以客戶為中心，利用前沿的信息技術、移動互聯網技術、大數據以及人工智能升級客戶的業務流程，CRM服務商需要具備較為多種CRM的專業能力，包括策略能力、技術實力、數據處理能力、創意能力以及CRM運營執行落地能力，并對這些

11、能力進行有機的整合，為客戶提供一體化的CRM解決方案，最終達成品牌客戶設定的效果目標。僅僅擁有一項或部分業務能力的CRM服務商往往無法提供“貫穿用戶全生命周期”的、“覆蓋線下到線上全渠道CRM”的整合服務，因此也很難成為品牌企業的核心CRM供應商。而具備技術、數據、運營多能力的有機整合需要CRM服務商長時間的磨合和積累。因此，技術、數據、運營多項能力整合對于新進入CRM服務行業的公司形成了一定壁壘。2、成功CRM服務案例壁壘大型品牌客戶對于CRM服務商的要求比較高，一般傾向于選擇在行業中擁有豐富服務經驗和成功行業案例的服務商。品牌客戶會綜合參考CRM服務商現有服務的客戶案例以及過往服務的成功案

12、例選擇適合自己的CRM服務商，那些擁有豐富成功CRM案例的服務商將擁有更多的機會獲取客戶的青睞。對于新進入行業的服務商通常很難獲取優秀的案例所以很難去打動品牌客戶，故成功服務案例對新進入行業者而言形成了壁壘。3、跨多專業的人才壁壘CRM主要依靠專業人才為品牌客戶提供策略咨詢、技術開發、數據分析、創意策劃、項目落地執行、培訓輔導等專業服務，其服務的各環節均需要大量的跨專業的人才，屬于人才密集性行業。例如在CRM策略咨詢環節，需要閱歷豐富的創意人才以及對行業業務精湛的咨詢人才為品牌客戶規劃符合需求的CRM策略；在CRM項目落地執行環節，要達到高質、高效地貫徹CRM策略并執行項目，需要具有對CRM的

13、策略深入理解、對品牌企業的業務流程思路清晰、對技術開發的項目管理了如指掌、對創意的產出有把關能力和對數據有理解能力的專業人才，而且該專業人才還需要具備統籌規劃能力、危機處理能力、團隊管理能力、溝通協調能力、商務談判能力及預算管理能力。在這樣的多能力跨專業人才的管理下，能夠有機整合創意、技術和數據等各個細分專業的團隊，形成合力，才能事半功倍。企業需要培養一批這樣的多能力跨專業的人才，并且建設優秀的策略咨詢、技術開發、數據分析、創意策劃、項目執行到培訓輔導等多個專業的具備規模的團隊，需要大量的時間、大量的磨合和試錯、大量的項目實踐才能逐漸形成，與此同時，優秀專業人才的流動也傾向于品牌知名度高、實力

14、雄厚的企業。因此，新進入CRM服務行業的公司面臨較高的人才壁壘。4、CRM策略咨詢能力壁壘CRM需要為品牌設計基于用戶全生命周期的客戶溝通策略，因此涉及到品牌企業的銷售、市場、售后、大客戶二手車、直售等多個部門的CRM業務需要統籌規劃，業務流程和數據非常復雜，需要供應商對于品牌企業的運營機制、業務流程具有深刻理解，同時具備橫跨售前售中售后、總部到經銷商、運營服務到技術和數據能力的專業CRM策略咨詢能力。因此，新進入CRM服務行業的公司面臨較高的CRM策略咨詢能力壁壘。5、CRM數字化能力壁壘在移動數字化迅速發展、新技術應用層出不窮的背景下，品牌客戶的消費者對于數字平臺的方便快捷的服務需求越來越

15、大，為迎合消費者的需求，品牌企業迫切需要搭建迎合移動互聯網時代的數字化系統和平臺，從而贏得市場先機。CRM數字化包含CRM會員系統、CRM用戶運營平臺（APP、微信服務號、小程序等）、零售CRM數字化等，品牌企業通過CRM數字化全面打通各組織部門之間的業務流程、消除數據孤島、提升運營效率、提高CRM服務效果，故對于IT技術的深度及廣度的要求越來越高。對于新進入的CRM服務企業，沒有強大的IT技術團隊、豐富的項目服務經驗，難以為品牌企業CRM數字化需求提供有效的IT技術服務支持。因此，新進入CRM服務行業的公司面臨一定程度的數字化能力和技術壁壘。6、數據能力壁壘大數據時代，在品牌企業越來越重視其

16、數據資產的利用的大背景下，CRM的核心工作之一是收集用戶數據并進行價值挖掘。故需要CRM服務要從數據的合法性、安全性、數據質量（完整性、準確性和真實性）、數據整合、數據分析、數據建模、數據指導業務等多個專業環節為品牌企業提供全面的價值服務，需要供應商具備很強的數據專業能力，需要將對行業深入理解和數據服務專業能力進行融合，并且有成功的豐富的數據服務經驗和案例，才能為品牌客戶創造更好的價值。而且品牌企業的數據往往是依附在各類CRM業務里，他需要跟實際業務融合，具備強大數據能力但沒有跟品牌企業的CRM業務融合的獨立數據供應商很難切入。因此，數據能力對市場新進入者形成了壁壘。7、創意能力壁壘對于CRM

17、服務公司而言，CRM策劃的創意水平是實現服務效果的關鍵因素之一。隨著互聯網平臺數量及種類的豐富，受眾的注意力愈加分散，只有富有洞察力和創意的CRM傳播內容和方式才能充分獲取受眾的注意力并取得良好的服務效果。對于新進入行業的企業而言，由于缺乏完善的創意體系及優秀成熟的創意團隊，加上行業經驗積累不足，較難提供富有洞察力的創意方案。故創意能力對市場新進入者形成了壁壘。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領

18、先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。時間成本優化時間成本優化就是在考慮工期和費用之間關系的前提下，尋求以最低的項目總費用獲得最佳工期的一種方法。項目成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指人工、材料、能源等費用。間接成本是指管理費用、銷售費用等費用。一般來說，縮短工期會引起直接費用的增加和間接費用的減少，而延長工期會引起直接費用的減少和間接費用的增加。時間成本優化有手算法或線性規劃法等。手工算法的基本思路是通過壓縮關鍵活動的活動時間來得到不同方案的總費用、總工期，從中進行比較，選出最優方案。其步驟如下。（1）繪制網絡圖。（2）找出關鍵路線，計算工期。（3）計算正常時間的成

19、本，即不趕工的情況下，總的直接成本與間接成本之和。（4）計算網絡計劃中各項活動的成本斜率（5）選取關鍵路線上成本斜率最低的活動作為趕工對象進行趕工，在壓縮工期時，確保本活動所在路線仍為關鍵路線。（6）尋找新的關鍵路線，并計算趕工后的工期。（7）計算趕工后的總成本，趕工后的總成本等于直接成本、間接成本與趕工成本之和。（8）重復以下步驟，計算各種改進方案的成本。（9）確定總成本最低的工期。時間資源優化時間資源優化就是尋求工期與資源的最佳結合。資源包括人力、物力以及財力。資源是影響項目進度的主要因素。在一定條件下，增加投入的資源，可以加快項目進度，縮短工期；減少資源，則會延緩項目進度，拉長工期。資源

20、利用得好，分配合理，就能帶來好的經濟效益。下面分兩種情況來說明時間資源的優化。（1）資源一定，尋求工期最短。主要途徑有：縮短關鍵路線上活動的活動時間；采取組織措施，關鍵路線活動交叉作業；利用時差，從非關鍵活動抽調資源用于關鍵活動。（2）在工期一定的條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結合。制訂網絡計劃時，對資源平衡的要求是：按規定工期和工作量，計算所需資源，做出日程安排；將資源優先分配給關鍵路線活動，并盡量均衡、連續投入；充分利用時差，錯開非關鍵活動的開工時間，以避開資源需求高峰；必要時調整工期，以保證資源的合理利用。對于有限資源約束條件下的日程安排是一項十分復雜的問題。由于項目涉及資源

21、眾多，一般采用啟發式算法，找到較優方案。項目計劃項目管理首先要制訂一個詳盡的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用。在整個項目生命周期，項目計劃是最基本、最重要的功能之一。但由于制訂項目計劃是在決策的初始階段，不確定性大，在實施中應逐步展開、修正。項目計劃主要回答以下幾個問題：什么，項目經理與項目團隊應當完成哪些工作；怎樣，如何完成這些工作；誰，確定承擔工作分解結構中每項工作的具體人員；何時，確定各項工作何時開始，需要多長時間，需要哪些資源等；5多少，確定工作分解結構中每一項需要多少經費；6哪里，確定各項工作在什么地方進行。一般地，項目計劃的步驟或內容有：需求分析、確定項目目標、任務分解、資源

22、規劃和作業計劃。1、需求分析需求分析就是明確市場對項目的需求和業主對項目的要求。項目的需求通常分為兩類：基本需求和附加需求。基本需求包括項目的范圍、質量、成本、進度，即項目的四項核心內容。此外，法律法規方面的要求也屬基本要求。質量、成本、進度三者是相互制約的。附加需求是指對市場開辟、爭取支持等方面的要求。如對環境影響、施工噪聲等方面所提出的要求等。2、確定項目目標項目目標就是實施項目所要達到的期望結果。確定項目目標的作用是明確項目以及項目團隊共同努力的方向，產生一定的激勵作用，為實施項目計劃奠定基礎。項目目標是評判項目是否成功的基準。確定項目目標必須遵從SMART原則，包括目標明確、可度量、可

23、實現、成果驅動、時間性。3、任務分解為了提高估算成本、時間和資源消耗的準確性，提供測量和控制執行情況的標準，便于明確職責和進行資源分配，將整個項目按照工作內容詳細分解，分成獨立的可衡量的活動。工作分解結構是一種將項目最終交付的硬件、軟件或服務等成果，分解為各自組成要素，再將各組成要素（或子系統）一直分解到能夠描述項目任務之間關系的數據結果，并對其編碼的工具。WBS是預算、作業計劃、工作說明書及可行性分析的基礎。4、資源規劃資源規劃就是確定實施項目活動需要哪些有形資源（人力、設備、材料）以及每種資源需要多少的活動。資源包括自然和人造資源、內部和外部資源、有形和無形資源。5、作業計劃作業計劃是確保

24、按期完成項目的重要依據。作業計劃主要包括工作說明，確定活動順序，任務和責任分派，項目預算和成本估算等。（1）工作說明工作說明是對需要進行的每項工作的一個精確說明，要說明的各項工作在WBS中都有一個確定的編碼。工作說明是分派任務和責任的依據。工作說明的內容包括任務描述，該任務的結果和可交付成果的形式，完成該任務應參照的標準、指南、程序以及有關文件，完成該任務的各種投入等。（2）確定活動順序根據工作組合關系、產品結構、擁有的資源（設備、人員等）以及管理目標，確定組成項目的各項活動的先后順序。甘特圖是描述活動順序的一種實用方法。甘特圖就是通過活動列表和時間刻度直觀地表示項目的該項活動的順序與持續時間

25、的條狀圖。（3）任務和責任分派任務和責任分派是將WBS中規定的各項任務和SOW中規定的任務要求，分派給組織中的部門或個人。任務和責任的分派結果是任務矩陣。（4）項目預算和成本估算成本估算是預算的基礎，項目預算對于控制資源投入和取得預期的項目收益至關重要。項目預算首先確定整個項目的成本目標，然后在WBS基礎上確定有關人力、材料、差旅等事項的預算目標。項目控制1、項目控制的一般方法（1）建立文件體系。項目控制的文件主要包括：工作范圍細則、職責劃分細則、項目程序細則、技術范圍文件、成本控制文件、信息控制文件等。（2）建立會議制度。在各個關鍵時刻召開會議。項目進行中應定期召開例會，如每月一次。還有些非

26、定期的特別會議，在必要時隨時召開。（3）建立信息控制制度。加強通信聯系、溝通各方面信息是搞好項目的關鍵性一環。通常的聯系方式有信件、電話、談話、電傳、圖紙等。2、以計算機為基礎的項目管理信息系統在大型項目中，資源昂貴，技術條件復雜，涉及的人數、機構和職能相互依存程度高，傳統的專業或職能信息系統不能滿足要求，應建立項目管理信息系統。3、WBS在項目控制中的應用將細分化了的所有項目要素統一編碼，使其代碼化，WBS還可以充當一個共同的信息交換語言，在此基礎上實現信息系統之間所有信息的溝通。其優點是為所有管理人員提供了一個基準，不會因人員的變更而變化。工業革命（18世紀60年代19世紀初）工業革命是以

27、機器取代人力，以工廠大規模化生產取代工廠個體手工作業的一場生產與科技革命。工業革命始于18世紀60年代的英國，19世紀又擴展到美國和其他國家。之前農業一直都是世界各國的主導產業；制造業采取的是手工作坊方式，產品是由手工藝人和其徒弟在作坊里加工出來的。這種手工作坊式的生產方式直到19世紀初才發生變化。許多發明創造改變了生產方式，機器代替了人力。其中，最具重大意義的是蒸汽機的發明、勞動分工概念和標準化生產方式的提出。1765年，英國人詹姆斯瓦特發明了蒸汽機，為制造業提供了機械動力，推動了制造業的發展。1776年，亞當斯密在其著作國富論中提出了勞動分工的概念。勞動分工是指讓每個勞動者專門從事生產活動

28、的某一部分工作。亞當斯密認為：（1）分工可重復單項操作，提高熟練程度，進而提高效率；（2）分工可減少變換工作所損失的時間；（3）分工有利于工具和機器的改進。1801年，美國人伊菜惠特尼提出了標準化生產方式。標準化是指為在一定范圍內獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定共同且重復使用的規則的活動。正是采用了標準化，才實現了零件的可互換性，零件才無須定制，才能快速批量生產，才能以標準化的方式生產上萬支滑膛槍，才使得后來福特汽車裝配線的大量生產成為可能。盡管發生了這些巨大的變化，但管理理論與實踐并未獲得長足的發展，這時人們迫切需要更系統、切實可行的管理理論和方法來指導生產。管理科學與行為科學對運營管理

29、的影響（19201970年）科學管理十分強調運營系統規劃和設計以及運行與控制的技術因素，而人際關系學說則強調人這一因素的重要性。1、數量模型與管理科學20世紀2070年代，以美國和歐洲的學者為代表的大師們創建了運籌學與管理科學，使運營管理真正建立在定量分析基礎之上。數量模型的提出和應用推動了工廠的發展。早在1915年，F.W.哈里斯提出了第一個模型：庫存管理的數學模型。20世紀30年代，在貝爾電話實驗室工作的三個人，H.F.道奇、H.G.羅米格和W.A.休哈特提出了統計過程控制的質量管理理論。20世紀2070年代，以美國和歐洲的學者為代表，包括眾多數學家、心理學家和經濟學家，相繼提出了各種數量

30、模型，如數學規劃、對策論、排隊論、庫存模型等，促成了運籌學的創立與發展。這些數量模型為第二次世界大戰的后勤組織和武器系統設計提供了有效的解決方案，也在工業生產組織中獲得了廣泛應用。戰后，研究和改進數量方法的工作仍在進行，人們相繼提出了預測技術、項目管理中的計劃評審技術和關鍵路線法、MRP等。2、行為科學（1）梅奧霍桑實驗霍桑實驗是由哈佛大學心理學教授梅奧主導，在美國芝加哥西方電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究。霍桑工廠的娛樂設施、醫療制度和養老金制度都比較完善，但生產效率不高，工人情緒低落。為了找出原因，美國國家研究委員會組織社會學、心理學、管理學等專家開展了實驗研究。整個實驗分為四個階段

31、，即照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗。第一階段：照明實驗。照明實驗從1924年11月開始到1927年4月結束。實驗通過改變照明條件來驗證提高照明度可以提高生產效率，但實驗結果表明：照明度的改變對生產效率并無影響。第二階段：福利實驗。福利實驗從1927年4月開始到1929年6月結束。從福利實驗開始，梅奧開始參加霍桑實驗。實驗通過改變福利條件來探究福利條件與生產效率的關系。實驗結果表明：包括工資、休息時間、工作條件等因素的變化均不會影響工廠的產量；被重視的自豪感對工人的積極性有明顯的促進作用。第三階段：訪談實驗。訪談實驗從1928年開始到1931年結束。實驗的最初目的在于就工廠的管理制度、工

32、人的態度、工作條件等擬定好的訪談問題征求工人的意見。然而，工人對已經擬定好的訪談問題的興趣并不大。了解到這一點后，訪談者將訪談計劃更改為事先不設定訪談內容，不設定訪談時間。整個訪談實驗進行了兩年多。在此期間，工廠的產量有了大幅度提高。實驗結果表明：工人的情緒和對工廠的認同感是影響生產效率的主要因素。第四階段：群體實驗。群體實驗從1931年開始到1932年結束。該實驗的具體做法是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作，并在這個班組實行計件工資制，以此來驗證通過此類激勵辦法可以讓工人更加努力地工作。實驗結果表明：該班組的產量只保持在整個工廠的中等水平。同時，實驗發現造成這一結果的主

33、要原因是非正式群體的存在以及它對人的行為所起的重要的調節和控制作用。總結起來，梅奧霍桑實驗得出了以下三個重要結論：工人是“社會人”，而不是“經濟人”；社會和心理因素對工作效率有更大的影響；組織應重視工作團體中非正式組織的存在及其作用。這些成果為行為科學的發展奠定了基礎，也為運營管理注入了新的元素。（2）馬斯洛需求層次理論1943年，亞伯拉罕馬斯洛在調動人的積極性原理一書中提出了著名的需求層次理論。需求層次理論認為：人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五個層次；人對不同層次的需求雖然可以同時存在，但只有低一層次的需求得到滿足后，才會注重高一層次的需求，即只有較

34、低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才能起到激勵作用；同一時期內，總有一種需求占主導、支配地位，這種需求稱為優勢需求，人的行為主要受優勢需求驅動；對同一個人來說，環境變化會讓人的需求層次發生變化。（3）其他行為科學理論1957年，麻省理工學院的道格拉斯，麥格雷戈教授在企業的人性問題一書中提出人性假設的X理論與Y理論。X理論堅持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經過管制獎與罰，才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業及其他一些行業得到普遍認同。后來，全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y理論與X理論的觀點正好相反，假定工人很樂意工作，認為工作使他們身心得到發展。到了20世紀7

35、0年代，威廉大內提出了Z理論。該理論集成了日本的諸如終生雇用、關心雇員及協同一致的觀點，以及西方的諸如短期雇用、專門人才以及個人決策與職責的傳統觀點。1959年，弗雷德里克赫茨伯格在工作的激勵一書中又進一步發展了激勵理論，提出了保健因素和激勵因素“雙因素理論”。3、運營管理作為一門學科出現20世紀50年代到60年代初，不同于工業工程和運籌學領域的研究，專家們開始專門研究運營管理方面的問題。1957年，愛德華鮑曼和羅伯特費特的著作生產與運作管理分析出版。1961年，埃爾伍德布法的現代生產管理一書面世。這些專家注意到了生產系統所面臨問題的普遍性及把生產作為一個獨立系統的重要性。此外，他們還強調了排

36、隊論、仿真和線性規劃在運營管理中的具體應用。自此以后，運營管理作為一門獨立的學科出現。4、日本制造商對運營管理的貢獻（197021世紀初）20世紀70年代，全球性石油危機加之原材料價格上漲、工資提高和需求多樣化，給豐田公司提供了向世人展示其獨特生產方式的機會。豐田生產方式震懾性地沖擊了美國引以為豪的福特生產方式。極具戲劇性的是，福特汽車公司在20世紀80年代初險些破產，只好反過來向過去的學生日本豐田汽車公司學習生產管理。日本汽車公司之所以后來居上，至今仍在全球汽車市場上占據主導地位，其制勝法寶是精益生產方式。5、21世紀初的運營管理（21世紀初2015年）進入21世紀以來，產品生命周期的縮短、

37、科學技術的長足發展和社會需求的快速多變，給企業帶來了前所未有的壓力。如何高質量、低成本地滿足顧客多樣化的需求擺在了企業組織的面前。正是在這種形勢下，大規模定制應運而生，并呈現出勃勃生機。大量生產是對手工作業的革命，實現了低成本生產；精益生產是對大量生產的革命，實現了高質量生產；而大規模定制則是精益生產方式的升華，實現了定制化生產。這種生產方式綜合了大量生產的低成本和精益生產的柔性化的優點。實現大規模定制的策略是模塊化與延遲化。這兩項核心技術使本來相互對立的大規模生產與滿足顧客定制化需求統一在了一起：大規模生產的是模塊化設計的組件；通過延遲策略，最大限度地滿足了顧客定制化的需求。而使大規模定制真

38、正落到實處的是：（1）以顧客需求深度調查為基礎的客戶關系管理；（2）以最先進的信息技術為支撐的電子商務；（3）以價值鏈為核心的供應鏈管理；（4）基于流程優化或流程再造的精益六西格瑪。從管理者關注點的變化上，又可以把運營管理的發展歷程分為三大階段，即關注成本、關注質量和關注定制化。關注成本就是通過管理理論的應用從根本上降低成本。福特汽車公司通過組建汽車裝配線對關注成本做了最好的詮釋。關注質量就是通過管理理論的應用，從根本上提高質量水平。關注定制化就是通過管理理論的應用，最大限度地滿足顧客的定制化需求。需要說明的是，企業把管理重點放在質量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已經非常到位，有實力把管

39、理重點轉移到質量上。同樣地，企業把管理重點放在定制化上并不是不再提高質量，而是其質量已經達到很高的水平。運營戰略正在并越來越受重視20世紀70年代初，哈佛商學院的威克姆，斯金納提出了運營戰略的概念。運營戰略可總結為如何通過運營管理贏得組織的競爭優勢。其構成要素包括低成本、高質量、準時交貨。現在，越來越多的組織認識到了運營戰略對其生存和發展的重要性，認識到了運營戰略對企業發展戰略的支撐作用和對運營策略的引領作用。可以預見，在21世紀以后的年代里，運營戰略將越來越受管理層的重視。通用電氣是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。通用電氣致力于通過多項技術和服務為

40、顧客創造“更美好的生活”。眾所周知，通用電氣通過四大戰略獲得了數十年的高速增長：全球化戰略、服務戰略、六西格瑪質量要求和電子商務。這四大戰略有的涉及服務管理，有的涉及質量控制，有的涉及流程變革。通用電氣已經把運營戰略提升到公司戰略的層次。從這點上，已足見其對運營戰略的重視。新型運營方式在服務業和非營利性組織中得到越來越廣泛的應用精益生產、敏捷制造、大規模定制、收益管理等在服務業和非營利性組織中得到越來越廣泛的應用。互聯網運營、最優服務技術、即時顧客化定制等已成為運營管理的熱點問題。英國樂購曾對其供應鏈系統進行精益運營實踐，形成了一個由消費者需求觸發的不間斷價值流，供應鏈從原有的供應商推動變成了

41、由客戶需求拉動。網絡計劃方法及其步驟隨著科技進步日新月異，社會經濟快速發展，出現了許多龐大而復雜的科學和工程項目，它們工序繁多、協作面廣，常常需要動用大量的人力、物力和財力。因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協調，在有限的資源下，以最短的時間和最低的費用，最好地完成整個項目，就成為一個突出的問題。正是在這種背景下，人們開始研究和發展網絡計劃方法。1957年，美國杜邦公司和蘭德公司首先提出并開始應用一種新的計劃管理方法一關鍵路線法。第一年應用CPM所帶來的節約量就達100多萬美元，相當于該公司用于研究開發CPM所花費用的5倍以上。1958年，美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃

42、和研究從核潛艇上發射“北極星”導彈時，提出并應用了另一種計劃管理方法計劃評審技術，使工期由計劃的10年縮短為8年。PERT在阿波羅登月計劃中也取得了巨大成功。1961年，美國國防部和國家航空署規定，凡承制軍品必須用PERT制訂計劃并上報。統計資料表明，在人力、物力、財力的既定條件下，采用PERT就可以使進度提前15%20%，節約成本10%15%。在CPM和PERT應用過程中，為滿足某些特別需要，又發展出優先網絡、概率網絡等技術。這些技術的出現使網絡計劃方法的應用更加廣泛和深入。其中，CPM與PERT最具代表性。CPM是一種網絡計劃技術。它用網絡圖表示項目的各項活動之間的相互關系，找出決定工期的

43、關鍵路線，在一定工期、成本、資源條件下獲得最優項目計劃方案。PERT是一種類似于CPM的網絡計劃技術。兩者的主要區別是，CPM利用最可能值來估計活動時間，而PERT用樂觀時間、最可能時間和悲觀時間的加權值來估計活動時間。網絡計劃方法各具特點，但實質相同，統稱網絡計劃技術。網絡計劃技術就是利用網絡圖表示計劃任務的進度安排和各項活動之間的關系；在此基礎上進行網絡分析，計算網絡時間值，確定關鍵路線；利用時差，不斷改進網絡計劃，求得工期、資源與成本的優化。網絡計劃技術一般包括以下五個步驟。（1）應用前的準備工作。確定WBS中各個活動之間的邏輯關系，繪制活動關系表，確定活動所需的時間及其他資源。（2）繪

44、制網絡圖。通過網絡圖的形式來準確描述各個活動之間的獨立性和從屬性。（3）計算網絡時間。計算各個活動的最早開始和最遲結束時間，以及最早結束和最遲開始時間，進而計算總時差，并確定關鍵路線。（4）網絡的優化。在相關資源的約束條件下，按某一衡量指標（時間、成本、資源等）尋求最優方案，保證在計劃規定的時間內以最少的人力、物力和財力實現項目目標；或在人力物力和財力限制的條件下，尋求最短時間的進度計劃。（5）項目控制。在計劃執行過程中，不斷收集、傳送、分析信息，根據進度情況及時調整計劃。網絡時間計算1、確定各項活動的作業時間完成一項活動所需的時間即活動時間。活動時間的單位可以是小時、日或周、月等。它是計算其

45、他各項時間值的基礎。確定活動時間的常用方法有單一時間估計法和三種時間估計法。（1）單一時間估計法（又稱單點估計法）。單一時間估計法即對活動時間只確定一個時間值，以可能性最大的活動時間為準。這種方法適用于有類似的工時資料或經驗數據，且影響活動完成的各有關因素相對確定的情況。（2）三種時間估計法（又稱三點估計法）。對于不確定性較大的問題，可預先估計三個時間值，應用概率的方法計算活動時間的平均值和方差。三個值為：最樂觀時間，以a表示，是指在順利情況下最快可能完成的時間；最保守時間，以b表示，是指在不利情況下最慢可能完成的時間；最可能時間，以m表示，是指在正常情況下的可能時間。2、計算節點時間節點本身

46、并不占用時間，它只是表示某項工作應在某一時刻開始或結束。因此，節點有兩個時間：最早開始時間和最遲結束時間。（1）節點最早開始時間。節點最早開始時間是以該節點開始的各項活動最早可能開始的時間，以ET（j）表示。在此時間之前，各項活動不具備開工條件。計算時，從網絡圖的起始節點開始，按節點編號順向計算，直到網絡圖的終止節點為止。一般假定網絡圖的起始節點的最早開始時間為零，即ET（1）=0。（2）節點最遲結束時間。節點最遲結束時間是以該節點為結束的各項活動最遲必須結束的時間，以LT（i）表示。若不能在此時間結束，將影響后續活動的按時開工，甚至會影響整個項目的工期。計算時，從網絡圖的終止節點開始，按節點

47、編號逆向計算，直到網絡圖的起始節點為止。3、計算活動時間從活動的四個時間的含義可以知道，計算最早時間從左到右，先計算開始時間，再計算結束時間；計算最遲時間時，從右到左，先計算結束時間，再計劃開始時間。4、時差與關鍵路線（1）活動總時差活動總時差是指在不影響整個項目完工時間的條件下，某項活動的最遲開始時間與最早開始時間之差，以S（i，j）表示。它表明該活動開工時間允許推遲的最大限度。它以不影響緊后作業的最遲開始時間為前提，可在整個線路上利用。（2）活動自由時差活動自由時差是指在不影響其緊后活動在其最早開始時間開工的前提下，本活動的完工期可能有的機動時間，以R（i，j）表示。自由時差等于其所有緊后

48、活動最早開始時間的最小值減去當前活動的最早結束時間。（3）關鍵路線時差為零的活動即為關鍵活動，順序把關鍵活動連接起來所得到的從起始節點到終止節點的路線就是關鍵路線。關鍵路線上全部活動時間之和即為工期。控制關鍵路線是網絡計劃技術的重點。在關鍵路線上如果各項活動時間提前或延遲一天，則整個計劃任務的完工日期便會提前或延遲一天。因此，要縮短項目的建設周期，就必須從縮短關鍵路線的持續時間著手。在網絡圖中，有時可能出現多條關鍵路線，關鍵路線越多，工期緊張的工作越多，便更要嚴格控制，以保證計劃任務的如期完成。關鍵路線是在一定條件下形成的，不是固定不變的，關鍵路線和非關鍵路線有時是可以互相轉化的。計算時差就是

49、為了更好地掌握網絡圖中各條路線在時間上的輕重緩急，使項目管理者心中有數，必要時利用線路時差，抽調非關鍵路線上的人力、物力，以確保關鍵路線如期實現。項目投資分析（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各

50、項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資21735.64萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計19061.48萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為9970.13萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為

51、8604.98萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為486.37萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為2101.72萬元。（五）預備費本期項目預備費為572.44萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用9970.138604.98486.3719061.481.1建筑工程費9970.139970.131.2設備購置費8604.988604.981.3安裝工程費486.37486.372其他費用2101.722101.722.1土地出讓金1043.891043.893預備費572.44572.443.1基本預備費337.91337

52、.913.2漲價預備費234.53234.534投資合計21735.64（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸款11680.36萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息572.33萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息572.33143.08429.251.1.1期初借款余額5840.181.1.2當期借款11680.365840.185840.181.1.3當期應計利息572.33143.08429.251.1.4期末借款余額5840.1811680.361.2其他融資費用1.3小計572.33143.08429.2

53、52債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計572.33143.08429.25（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為5504.10萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3

54、年第4年第5年1流動資產0.0024079.0925684.3632105.451.1應收賬款0.0010835.5911557.9614447.451.2存貨0.008427.688989.5311236.911.2.1原輔材料0.002528.302696.863371.071.2.2燃料動力0.00126.41134.84168.551.2.3在產品0.003876.734135.185168.981.2.4產成品0.001896.232022.642528.301.3現金0.001926.332054.752568.441.4預付賬款0.002889.493082.123852.652

55、流動負債0.0019951.0121281.0826601.352.1應付賬款0.007182.377661.199576.492.2預收賬款0.0012768.6513619.8917024.863流動資金0.004128.084403.285504.104流動資金增加0.004128.08275.201100.825鋪底流動資金0.007223.737705.319631.64（八）項目總投資本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資27812.07萬元，其中：建設投資21735.64萬元，占項目總投資的78.15%；建設期利息572.33萬元，占項目總

56、投資的2.06%；流動資金5504.10萬元，占項目總投資的19.79%。總投資及構成一覽表單位：萬元序號項目指標占總投資比例1總投資27812.07100.00%1.1建設投資21735.6478.15%1.1.1工程費用19061.4868.54%1.1.1.1建筑工程費9970.1335.85%1.1.1.2設備購置費8604.9830.94%1.1.1.3安裝工程費486.371.75%1.1.2工程建設其他費用2101.727.56%1.1.2.1土地出讓金1043.893.75%1.1.2.2其他前期費用1057.833.80%1.2.3預備費572.442.06%1.2.3.1基

57、本預備費337.911.21%1.2.3.2漲價預備費234.530.84%1.2建設期利息572.332.06%1.3流動資金5504.1019.79%（九）資金籌措與投資計劃本期項目總投資27812.07萬元，其中申請銀行長期貸款11680.36萬元，其余部分由企業自籌。項目投資計劃與資金籌措一覽表單位：萬元序號項目數據指標占總投資比例1總投資27812.07100.00%1.1建設投資21735.6478.15%1.2建設期利息572.332.06%1.3流動資金5504.1019.79%2資金籌措27812.07100.00%2.1項目資本金16131.7158.00%2.1.1用于建

58、設投資10055.2836.15%2.1.2用于建設期利息572.332.06%2.1.3用于流動資金5504.1019.79%2.2債務資金11680.3642.00%2.2.1用于建設投資11680.3642.00%2.2.2用于建設期利息2.2.3用于流動資金2.3其他資金進度實施計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環評2項目立項3

59、工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發和人員培訓工作。項目經濟效益分析（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入49600.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1

60、年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0037200.0039680.0049600.002增值稅0.001697.221810.361962.332.1銷項稅0.004836.005158.406448.002.2進項稅0.003138.783348.044485.673稅金及附加0.00203.67217.25235.483.1城建稅0.00118.81126.73137.363.2教育費附加0.0050.9254.3158.873.3地方教育附加0.0033.9436.2139.25（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的