1、當前文檔修改密碼：8362839 HYPERLINK / 講師簡介袁 旭現任清華大學執行力提升系統課題主講專家，中國企業聯合會咨詢服務中心首席培訓師, 法國亞洲戰略研究組織特約研究員,亞洲營銷聯盟學會高級顧問師，意大利TPA環保企業集團中國進展顧問，新加坡ITM資本企業集團中國進展顧問，江陰永信企業集團等治理顧問，多家國際知名咨詢機構項目合作人。曾任美國亞洲商業顧問公司中國西部首席代表，香港星河投資集團中國東北區首席代表。首倡“面向成果的職業化服務，分享與客戶共同制造的真實價值”與“完全客戶導向，讓客戶的現實問題成為培訓的核心案例”。多年以來，為清華大學、中科院研究生院等機構組織的各類治理課程

2、班以及企業內訓班授課，邏輯性系統化的講授,豐富的針對性有用案例解剖以及互動交流的課堂體驗，深受學員歡迎。課程對象誰需要學習本課程 企業高層領導 企業中層治理者課程目標通過學習本課程，您將實現以下轉變1.了解組織治理與變革的新背景2.了解組織治理與變革的治理知識3.了解組織變革的模型思路4.了解并探究如何打造成功組織課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講 新經濟新文化新環境（一）1.“治理解剖”的含義2. 認識環境3. 適應環境第二講 新經濟新文化新環境（二）1. 治理行動的變化2. 組織建設的變化3. 組織治理與變革的全然點與核心第三講 組織治理與組織變革（一）1. 治理的使命2. 治理的變

3、革3. 現代治理VS傳統治理第四講 組織治理與組織變革（二）1. 組織治理的風格2. 組織治理的規劃3. 組織的建設與設計4. 組織治理的實施第五講 組織治理與組織變革（三）1. 組織治理是一個動態治理的過程2. 如何平衡正式組織與非正式組織3. 組織治理中的信息流分析第六講 組織治理與組織變革（四）1. 組織治理中的授權分析2. 授權的原則3. 組織變革中建立規范的標準第七講 組織形式1. 職能式組織形式2. 項目式組織形式3. 矩陣式組織形式第八講 組織治理與戰略治理（一）1 組織結構的調整2 組織無效的特征3. 解析戰略治理4. 領導歷程與變革第九講 組織治理與戰略治理（二）1. 組織治

4、理中領導者的準則2. 領導者的七個力量第十講 組織運營治理與執行治理1. 組織治理的模式2. 運營治理3. 執行治理第十一講 成功組織及其核心競爭力（一）1. 團隊建設2. 解析成功企業的價值觀第十二講 成功組織及其核心競爭力（二）1. 組織治理中的變革與創新2. 企業的市場競爭力3. 中國企業的前景考慮課程意義什么緣故要學習本課程？（學習本課程的必要性） 世界進展的歷史證明，企業進展的要緊動力來自企業思想的進步。不同時期，那些成功發覺新的治理思想的企業成為行業的領先者。因此認識時代的特征，了解全球化經濟的背景，思索地域企業的出路，謀求顧客導向的進展戰略，倡導從里到外的共贏共進理念，是企業家和

5、企業治理者共同的責任。組織治理與變革是實現這一目標的差不多保障。本課程以案例形式，以解剖手段，與大伙兒分享組織治理與變革的新考慮。第一講 新經濟新文化新環境（一）認識環境（一）“治理解剖”的含義一位職業的治理顧問確實是一位治理內科解剖醫師，這句話的意思是在培訓服務和治理咨詢過程中，我們就應該像大夫一樣：不僅要感受問題、發覺問題，更重要的是還能夠為客戶提供一套系統的、有邏輯的解決問題的方案。因此我們始終希望在組織治理與變革的過程中，能夠提供給大伙兒一個解決的方案。圖1-1 培訓和顧問服務類似外科大夫【案例】專門多男士在周六、周日會陪女朋友去公園或者是逛街。而陪女朋友逛街時，男士們往往都會有相同的

6、感受：一是每當男士們精疲力竭的時候，女朋友卻總是興致勃勃的要求接著去逛下一個商場，這讓男士們感受比較累；另外一個感受確實是比較煩、比較無聊，因為通常女朋友買衣服的時候總是挑，最起碼得挑十套衣服以后，才又回頭去買第一套。總的來講和女朋友逛街的話，男士們首先是感受累，然后是煩，甚至會發生如此的現象：兩個人轉著轉著就可能不歡而散了，讓女朋友一個人轉，男士轉身回家了。那么，什么緣故會產生如此的現象呢？緣故是什么？緣故可能是他們溝通出現問題了，也可能是由于男士們沒有站在女朋友的立場上去考慮她切實需要的是什么；另外，從一個男人的角度上，還應該更多地去體諒她。我們分析一下更深層的緣故，首先因為逛街是沒有目標

7、的；還有一個，沒有有效的操縱。那么在那個過程中我們發覺，女的解釋那個“逛”字專門有意思，女的在前面發狂地走，男人在后面走得發狂，這確實是逛街。只要能夠找到系統的方案和工作的方法，治理當中的問題都會迎刃而解。因此我們的工作實際上就像大夫一樣，從事解剖的工作，確實是要把治理中的問題無限地進行細分，最終找到癥結所在。下面我們用邏輯的方法來推理一下“向盲人推銷手電筒”的工作。首先，我們看到“手電筒”的功能是照明，而照明和盲人之間看起來是沒有邏輯關聯的。然而認真進行分析，就會發覺一個現象：假如晚上盲人在大街上走路的時候，打開手電筒，就能夠提供光亮給不人，而當不人看到光亮的時候，就會給盲人提供更多的行走安

8、全，如此，我們就找到了問題的答案。（二）新經濟因素要想把新經濟因素進行解剖，首先要對環境進行分析，因為脫離了環境去談組織治理和組織變革往往是無效的。下面，我們就來分析一下現在所面臨的那個新環境，分析它有如何樣的特征，這種特征是通過什么樣的現象來得以體現的。1.“速度”概念我們現在每天都能感受到太多的變化，“速度”差不多成了那個時代的特點。在“速度”的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會使企業措手不及。【案例】一家國際知名IT企業的CEO某次在國外出差，他給公司的中國市場總監發了一封E-mail，讓其就中國市場以后三個月的市場走勢做一個報告。3天之后，他接到了那個總監的E-mail，告訴他

9、完成了報告。幾天后，CEO從國外飛到中國來，把那個總監叫到辦公室，將其解雇了。什么緣故呢，因為他從報告中看出，那個總監沒有“速度”的概念。 環境需求變化引發的不確定性因素常常使企業措手不及比如產品的生命周期，我們看到，手機、電腦等產品的生命周期越來越短，這確實是最有效的一個例證。 手機的款式與功能不斷更新，設計者不得不在愛因斯坦的思想中與環境賽跑愛因斯坦有如此一句話，他講“想象力比知識更加重要”，因此當我們看到環境的特點是全新的，確實是因為那個“速度”的因素。2.“變化”概念這是一個充滿變化的時代，大伙兒能夠看一些指標：十年彈指一揮間，65種語言消逝了，地球上新出生了3億人口，互聯網的用戶增加

10、了270倍等等，這些要素都告訴我們變化從未停止。圖1-2 “變化”的現象3.時刻的壓力因此，我們面臨更多的是時刻的壓力。比如，一年有365天，然而在網上，一個網年是多少天呢？2000年的時候，一個網年的定義是35天，這講明：速度的壓力帶給我們的是特不現實的一種現象。【案例】麥肯錫公司的一項調查得到了如此一個結論：同樣的一個產品，假如它比原有的打算推遲6個月上市，那么它能夠獲得的利潤比原來期望的利潤要減少33%；而假如它能夠如期上市的話，即使它的成本比原來的高50%，那么它投入市場之后，能夠獲得的利潤比期望的利潤僅僅減少了4%。4%和33%之間的一個差距，就告訴我們環境帶給我們的是時刻的壓力，是

11、一個速度的概念。4.變化的速度杰克韋爾奇、比爾蓋茨等專門多治理大師，都在用自己的語言闡述我們面對的新環境。例如，比爾蓋茨曾總結講：在那個時代當中，我們所感受到的是一個數字信息速度的增加，企業在以后10年的變化，將超過過去50年變化的總和。適應環境（一）企業要改變自身1.新環境帶來的挑戰我們看到，在變化當中有專門多企業面臨挑戰、面臨進展的困惑，他們中的一些企業甚至差不多消亡了，安穩、世界電信、Global Crossing、安達信等聞名公司紛紛隕落，因此中國如此的企業就更多了。財寶雜志甚至有如此的感嘆：假如世界照如此的模式變化下去的話，500強的排名就會變得越來越困難了。那么，什么緣故我們的企業

12、在不斷的學習，在同意著新的治理思想和治理理念的過程中，卻有專門多人失敗了呢？ 首先是因為專門多企業失控了，即治理失控、執行乏力 其次是企業內部沒有充分的溝通，包括企業自身的自負和傲慢2.研究成功企業我們同樣看到，面對同樣變化的如此一個環境，有些企業就能不斷壯大、提升。【案例】百年奔馳1926年，基于一個歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。在成立之后，奔馳公司首先打出來的是“安全”牌奔馳專門安全；接下來打的是“環保”牌，依舊基于對環境的適應。后來，奔馳公司在全世界重金懸賞那些能夠發覺奔馳汽車故障的人，事實上這時它打的是“質量”牌。這一系列的進展軌跡告訴我們：企業要始終對環境

13、進行跟蹤，對環境進行解剖，以及對環境保持適應性。3.美國企業的進展 第一代第一代是所謂的強盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯卡內基和JP摩根等一批人，他們從19世紀末中后期動身，在一片荒原上建筑了現代意義上的商業帝國，制造了大眾市場，他們使美國的生產力超過英國。 第二代第二代的代表是制造了現代汽車業的亨利福特、IBM創始人托馬斯沃森、通用汽車的治理者阿爾弗雷德斯隆、時代出版公司創辦人亨利魯斯等等。這一代商業首領在“強盜資本家”的基礎上，使公司成為美國最偉大的機構。他們的事業在19201960年中達到頂峰，而這一段時刻正是美國變成世界第一強國的過程，是他們締造了“美國世紀”。 第三代第三代則是英特

14、爾的制造者羅伯特諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯沃森、花旗銀行的新領導沃爾特瑞斯頓、紐約時報的發行人阿森蘇茲萡格等，他們接著著美國的商業傳奇，并開始在信息革命領域內進行創新，他們試圖將美國拉入一個新時代。 第四代第四代商業精英是比爾蓋茨、麥克戴爾、拉里埃里森、杰夫貝索斯。華盛頓郵報的記者稱他們是“新帝國主義者”，他們制造了一個數字化的新世界，力圖將新帝國的疆域拓展到世界每一個角落，他們將歷史拖入一個新的入口。【案例】英國大學的看門人在英國一所世界知名大學的商學院里有一個看門的老人，他工作了二十多年，特不認真，兢兢業業。有一天，學校新調來一位校長，校長在上任的當天晚上到學校里四處巡視。他轉到校

15、門口的時候，就走進門來看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長就問他講：“老先生，你什么緣故不看看書啊？”老人回答講：“哎喲，我不識字啊。”然后這位校長就走了。第二天，校長召開校委會，他與其它的治理者講：“我們是一所世界知名的商學院，而我們的看門人難道是一個白丁，字都不認識，多么羞恥啊。”因此校長把看門人解雇了。老人就如此被解雇了，他被解雇之后感到特不郁悶，就在學校門外的一條大街上溜達。在溜達的過程中，他突然想抽支煙，因此他就到商店里去買煙，卻發覺商店都沒有煙賣，那個時候他突然有了靈感要開個煙鋪。他把所有的積蓄都拿出來，在學校門外的大街上開了一個煙鋪。沒有想到的是，生意特不紅火，專門短的時刻

16、老人就發財了，他去銀行存鈔票，銀行都把他視為VIP用戶，對他熱情服務。在給老人辦完了手續之后，銀行要求他在存單上簽字，這時老人講了一句特不耐人尋味的話：“我不識字，假如我識字的話，我今天依舊一個看門的。”那個故事告訴我們：在面臨一個新的世界經濟環境時，企業家和專家之間不應互相瞧不起、互相諷刺，而是要互相結合，對環境和企業的自身文化重新考慮，改變自己，從而挽救自己。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我假如更有知識的話，就會在我的商業經歷當中抓住更多的機會、獲得更大的成功。”學業未成令他感到特不遺憾，因此他捐助了芝加哥大學，這確實是尊重知識、尊重專家的作法。圖1-3 企業要改變自身上面我們講到要認

17、識環境、適應環境，那么，下面我們就要分析企業進展的歷程和治理的變化。第二講 新經濟新文化新環境（二）（二）治理行動的變化1.戰略重點的變化 60年代在20世紀60年代，多數企業謀求的是“效率”，組織治理的核心是要有效率。 70年代在70年代，企業戰略重點增加了一個要素，確實是“質量”，要爭做優質企業。 80年代在80年代，企業強調“柔性”，要做靈活的、柔性的企業，那個時候企業強調更多的是生產線的治理。 90年代在90年代，企業面臨的是“創新”，重點在于產品和服務的“獨特性”。 2000年2000年的企業，強調更多的是“應變”。在那個過程當中，企業開始關注速度，因此當探討組織的治理與變革的時候，

18、各企業必須認識到自身是否具有環境適應性。 2010年我們預測到2010年，甚至在更短的時刻內，企業需要關注的是“信譽”，競爭的焦點將是品牌。以上確實是企業進展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環境，企業和環境之間有著密不可分的關系。【案例】研發人員經常講：“假如我們的客戶情愿多給我一點鈔票、情愿多給我一點時刻，我能夠為他設計出全世界最好的產品。”實際上，我們總是認為自己設計的產品是最好的。我們的組織都在考慮客戶需要什么，為客戶設計一個專門好的產品，然后想方法把那個產品賣給客戶。但是，在那個過程中經常會發生問題：確實是我們認為最好的產品，客戶卻不買單。什么緣故呢？確實是我們沒有依照環境的變化，調整

19、自己的治理行為。過去我們是“為客戶設計”，而今天我們要調整為“同客戶設計”，強調與客戶之間的溝通，即在交流的基礎上去設計滿足顧客需求的產品。還有的人提出了更好的觀點，“由客戶設計”：客戶比我們更是專家，因為他們面臨太多的選擇，信息時代使他們的知識、專長不斷地得以提升，他們有更強的推斷力。那么假如我們的治理行為能夠從“為客戶設計”，變成“同客戶設計”和“由客戶設計”，那么我們應該會得到一個更大的提升，這是一個方面。另一方面，我們過去一直認為是在為他人工作，給老總干活。給某個組織干活，確實是專門簡單的雇傭關系。我干活拿酬勞，其它的對我來講都不重要。現在我們發覺了一個問題，我們是在“同他人工作”而不

20、是“為”。我們不再是通過不人的勞動獲得自己的成功，而是通過不人的成功，實現自己的成功。在團隊當中每一個角色的合理安排，差不多上基于組織治理這一全然思想。2.治理模式的變化企業的治理模式也在發生著變化： 從應變到創新 要實現我們的創新，必須依托于我們的人力資本 如何去擁有能夠創新和應變的人力資本呢？我們需要建立的是一種機制，這也是組織治理的核心3.組織方式的變化同樣我們發覺，企業的組織方式也發生著巨大的變化。過去是分散的，繼而強調團隊的作用，而現在在工作當中，更多的是協作。【案例】我曾經在一家企業與職員做過如此一個小小的練習：我給大伙兒3分鐘的時刻，請大伙兒考慮一下，在你的工作單位，或者在你的工

21、作部門，有哪些工作是能夠完全自己獨立完成的。3分鐘之后，我得到的答案是：看起來沒有。這講明團隊協作在我們的組織治理過程當中變得越來越重要。4.處理問題的方式的變化過去，企業在面臨進展問題的時候，總是希望不要被不人明白，認為如此會人心渙散；后來我們發覺，事實上如此做是不對的，我們應該把我們的現狀公開；再后來，我們希望能夠讓大伙兒同舟共濟，群策群力。那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對環境的適應性，我們對新環境的認識是全然。圖1-4 治理行動的變化（三）組織建設的變化在治理變化的基礎之上，企業的組織建設也進行了有效的調整。1.從“層次狀”到“網絡狀”過去，組織結構圖差不多上層次分明的，我們

22、稱之為“治理的層次”與“治理的幅度”；現在，我們發覺專門多組織的治理結構是多元化的，是一種網絡，是一種立體的交叉。2.從“規章制度”到“自由制造”專門多企業一直強調制度的建設，他們認為，假如要有效實現組織的治理，就要建立一套完整的制度體系，因此專門多企業把自己的制度體系制定了幾十萬條，特不多，特不豐富。但在另外一些企業，卻產生了不同的現象。【案例】有的企業在特不大的辦公室里，設置了一個開放式的角，就看起來咖啡廳的一個房間。假如職員在工作的時候，突然不想工作或者覺得專門累，就能夠到那個空間里來放松自己，他能夠在那個地點喝茶、喝咖啡，能夠在那個地點休息，一直到自己認為能夠進入狀態的時候，再返回到工

23、作崗位上來。也確實是講，企業差不多不再僅僅依靠職員在工作崗位的時刻，而是更多地面向職員的工作效率和結果。3.從“權威”到“機制” 過去，在組織建設當中，我們一直在樹立“權威”在這種職能式的組織結構當中，我們樹立的差不多上權威，誰是那個領域的專長，我們就要聽從于誰。 今天，機制在變化現在，有專門多企業都建立了一個靈活的機制。比如大伙兒在總結工作時，一個部門可能有10個人，今天甲是主講，改日乙是主講，由于每個人的角度不一樣，因此就會形成一個有效的、靈活的機制。4.從“大穩”到“小靈活” 過去，我們經營企業總是希望企業進展得越大越好過去，專門多企業會特不驕傲地講自己的廠房多大，占地面積多大，職員數量

24、多少，生產線只要一按按鈕，出來的確實是多少萬個產品等。 現在，客戶的需求發生了更大的變化，只靠“大”差不多不能適應需求了【案例】比如生產筆的企業，可能是一按電鈕，就會生產出60萬枝筆。但是現在企業面臨三個客戶。第一個客戶講，“我要6萬枝，筆的那個地點不要黑顏色，而要紅顏色的”；另一個客戶講，“我要十萬枝，我要求那個地點不是紅顏色的，而是藍顏色的”：第三個客戶甚至講，“我不要那個筆帽”。當我們面臨環境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時候，我們就要考慮，企業的內部組織能不能適應？我們既要像航空母艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這差不多上組織建設的一個變化。5.從“穩定進展”到“響應變化” 過去一

25、直強調企業要有穩定的進展，要以不變應萬變 現在我們開始發覺，企業要去響應這種變化，甚至要去引領這種變化6.從“個人的沖突與競爭”到“共同的組織目標” 過去，在一個團隊或組織當中，個人之間的沖突與競爭是普遍存在的 現在，當企業變為開放的時候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文化，團隊的文化，我們要完成的是共同的目標組織治理與變革的全然點和核心當面臨變革的時候，當認識到變革的時候，我們需要： 對環境的認識 對環境的解剖 探究在新的環境當中，組織如何通過有效的治理、有效的設計、有效的人力資源的勝任力，來適應如此一種變化的環境達爾文在進化論里有如此一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰慧的

26、物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應力的物種。因此，組織治理、組織變革的一個全然核心，確實是要“適應”。1.對環境的認識全世界企業進展的歷史，都證明了企業進展的要緊動力來自于企業思想的進步，而不同時期，能夠成功發覺新的治理思想的企業，就成為了行業的引領者。【案例】那個故事是被新聞媒體刊發出來的真實事件。故事發生在2002年，在安徽的一個地區，大概晚上9點多鐘的時候，有一戶人家，夫君、妻子、兒子一家三口，劃一個小帆船出去捕蝦。在捕蝦的過程當中，天氣突然發生了變化，狂風暴雨，電閃雷鳴，小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，夫君反應專門快，他抓緊抓到一塊小木板，右手搭到那個木板上把他三歲的

27、兒子托著，左手抓著他的愛人逃生，但是游了兩百米，他游不動了，那個時候，他面臨一個問題，先救誰？他回頭看了看他的愛人，然后就松手了，帶著兒子游上岸，而妻子順著水漂走了。妻子漂到下游之后，被不人救了過來。后來她回到家里，一家三口團圓了。當那個故事被媒體刊發之后，引起了社會廣泛的關注，大伙兒都開始熱烈地討論應該先救誰的問題。有的人講應該先救夫人，因為“留得青山在，不怕沒柴燒”，夫人還能夠再生小孩；又有人講應該先救兒子，因為兒子是自己家的，夫人是不人家的；還有的人講要看當時的情況，看誰生還的可能性比較大。那么我們現在來將那個故事進行解剖，救兒子，救夫人，是什么阻礙了我們先救誰如此的行為呢？我們深層次地

28、去想一想，全然阻礙我們選擇的是什么？是觀念。2.對環境的解剖 優秀的戰略不一定能變成現實我們發覺，專門多企業有特不優秀的戰略，因為今天是信息時代，大伙兒共享的信息差不多上是相同的。在那個過程中，治理者想到的往往都特不符合潮流，然而，這種特不符合潮流的戰略，不一定能變成現實。 執行能力的全然是對環境的解剖那些能夠把符合潮流的戰略變成現實的人，成為了企業的成功者，這些人通過一種有效的組織治理形式，使企業具備了極強的執行能力，而這種執行的全然，恰恰是對環境、對客戶的解剖。3.探究如何適應變化“變”的全然是什么？不是為了變而變，是為了去適應環境、適應客戶、適應競爭。下面，我們看看客戶發生了什么變化，對

29、我們有什么樣的要求： 客戶關懷的第一個因素是價格 其次是質量 接下來是服務 接下來會要求“及時性” 當我們能夠滿足及時性的時候，客戶又要求“個性化”，即客戶要求某個產品是專門給自己做的，是跟其它產品不一樣的 當這么多因素都滿足的時候，客戶又有新的要求，要信譽，要品牌 最后，客戶要求我們成為伙伴客戶在新的環境當中，知識的提升、選擇的增加，以及客戶對我們的認識和對我們要求的提升，使我們不得不與客戶產生一種緊密的關系，這種緊密的關系使我們不再是簡單的產品和服務的供應商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關系。【自檢1-1】請您考慮一下：在過去兩年中，你認什么緣故是不可能的，而今天變成了現實？第

30、三講 組織治理與組織變革（一）治理的使命前面對環境進行了解剖，現在來看一下治理者對自身治理使命的解剖。前邊講到，企業用什么樣的觀念來指導自己的行為是特不重要的，事實上，在組織治理的過程中，尤其是在組織的文化建設系統中，還有幾個特不重要的要素。1.文化要素簡單地講，文化確實是“什么緣故人們的行為會如此”。北方人和南方人有著文化上的差不。比如，北方人去南方的時候會看到：原來南方人是如此喝酒的，是如此請客的，南方人的婚禮是晚上進行的；南方人到北方也會看到北方人的種種行為，這種現象就被稱之為文化異同。同樣，在不同的企業、組織當中，職員的做法也是不同的，他們的行為指導也不一樣，這也是文化異同。2.價值觀

31、價值觀確實是關于一個人或企業來講最重要的東西。 人的價值觀【案例】人的價值觀不同對一個人來講，重要的東西專門多，那么最重要的是什么？在新加坡，面對如此一個問題，大多數的人會回答：國家。在泰國，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國王，王室。日本的回答則是：我的公司。在中國得到的答案是多樣的，比如健康的軀體、穩定的家庭、知識、朋友之間的信任、一份比較成功的事業等。 企業價值觀在組織治理過程中，治理者有一項專門重要的使命引導并締造組織的價值觀，那關于組織什么是最重要的呢？答案有兩個：企業的價值觀和企業的品牌。3.從“文化”和“價值觀”角度剖析治理使命當我們從治理者的角度去探討在組織治理與變革當

32、中的使命時，我們需要從這兩個方面來進行剖析。【案例】三個和尚三個廟過去我們經常講“一個和尚擔水吃，兩個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃”。現在，情況發生了專門大的變化，有人去了三個寺院進行實地考查，發覺了以下的現象。在第一個寺院里，三個和尚坐到一起商量，講：“我們要吃水，如何辦呢？”有人講：“那個簡單，山上有一段路，我們三個人把這條路分成三段，一個人挑一段，輪流擔水。”按照如此的方法，他們的水缸是滿的。這是一種治理方法。在第二個廟，住持講了算。他把三個和尚叫到一起，對他們講：“要把缸里的水挑滿，三個人誰挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰挑得最少，晚上只能喝湯。”因此三個人爭先恐后，專門快水缸就滿了。

33、到了第三個廟，同樣是三個和尚坐下來商量。有一個和尚講：“在山里面什么最豐富啊？竹子，我們把竹子都砍下來連結起來，前面做一個專門大的截口，一個人坐到河邊，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到廟里的桶里后，另一個人拿桶，把水再倒到缸里，如此還有一個人沒事，大伙兒能夠輪流睡大覺。”這些差不多上治理方法，他們都實現了自己的目標，差不多上面向結果的，而這些治理思想正是來自于他們想要創建的文化和他們的價值觀。治理的變革（一）理論與實踐相結合1.不能過于相信自己的經驗專門多人在組織治理的過程以及組織治理變革的過程中，過于相信自己的經驗，即使環境變了也不肯改變。比如某包工頭認為給不人蓋樓時，不人賺得比自己還多

34、，因此就開始從事房產。成為房地產的開發商后，他認為自己還能夠再做物業治理。從事了物業治理之后，又覺得還能夠經營建筑材料。也確實是講，通常我們差不多上沿著一個思路去考慮問題，絕對不從事自己沒有經驗的行業，或者自己感受上沒有經驗的情況。【案例】某研究所有一個所長和一個副所長，還有一個新來的研究員。所長在研究所工作得比較早，他是大專學歷，副所長是本科學歷，新分來的研究員是博士學位，是那個研究所里學位最高的。星期六，他們三個人一起去釣魚。所長與副所長差不多上每周都要去釣魚，出于對博士的尊重，就帶他一起去釣魚。大概過了一個小時，所長要上洗手間，只見這位所長就像金庸武俠小講里面的俠客一樣，踏著水就到了對面

35、的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來了；過一會兒，輪到副所長了，也是一樣噠噠噠跑過去，噠噠噠跑回來。博士研究員坐不住了，他內心想“他倆一個是大本，一個是大專，都能輕功過去，那以我來講更應該是沒有問題了”，想到那個地點他就站起來，大步流星地就往湖面上奔，剛一起步，就一下掉進水里去了。所長和副所長抓緊把他撈上來，那個研究員專門困惑，他問那個所長：“你們都能過去，什么緣故我過不去啊？”所長講：“當初建那個湖的時候我們是參與了的，當時在那個湖底打了好多木樁，我們都明白木樁的位置在哪里，你新來的因此不明白了，不明白你干嘛不問呢？”那個博士特不慚愧。2.治理不是純理論的東西我們現在發覺一個現象：當企業

36、認識了環境，具備了新的觀念，想要進展的時候，卻苦于沒有知識。那到底如何辦呢？ 中國專門多企業特不依靠專家在中國具有如此一種現象：專門多企業家認為自己沒有學問，因此要聽大師或專家的。 專家的理論與實際的組織之間會有隔閡假如企業只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己如何治理、如何變革，這時我們會發覺兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也講明了要完成我們的組織治理，不能僅是純理論的。（二）正確理解治理上面我們講：要實現組織治理，不能僅僅憑借經驗和感受，而要把經驗和知識兩者有效地結合起來。那么如何把這兩者有效地結合起來，找到我們作為治理者在組織治理與變革當中的角色，完成我們自己的使命呢？1.治理者首先要認識

37、到，自己不能成為哥倫布分析一下哥倫布的行為，有三個特點： 動身的時候不明白到哪里 到達之后不明白做什么，不明白是留下來傳播文化依舊開發資源 最可怕的是他回來之后不明白自己到過哪2.治理者應該如何樣做假如講哥倫布的行為在治理當中不可取，那么治理者應該如何樣做呢？ 做正確的事 正確地做事 把這兩者結合起來：即作為治理者要進行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事（三）現代治理VS傳統治理我們看一下現代治理與傳統治理之間的對比。1.產品需求不同 傳統治理：產品差不多上類似的在傳統的治理過程當中，更多的是面對重復的、相類似的產品。 現代治理：產品講求個性在今天的環境中，客戶越來越多地強調個性化，每一

38、個顧客都會提出符合自己個性化的需求，這就使企業治理的行為面臨獨一無二的任務。2.治理核心不同 傳統治理：面向職能在過去的傳統治理過程中，治理的目的確實是把任務按照職能進行分配，因此治理的核心是面向職能。 現代治理：面向成果今天，關于治理，我們更多地要求面向成果，而那個成果不是以某一個職能、功能為導向的，而是以客戶的需求為導向的。每一個獨立的、個性化的顧客需求，都要求我們在組織當中進行一次多部門的全員協助過程，那個過程當中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個客戶所描述的成果。【案例】某小型公司有兩個部門，總經理的目標是今年完成100萬元的收入，他把那個任務進行分解，A部門50萬，B部門50

39、萬，是不是到了年底100萬元的收入就實現了呢？事實并非如此，因為環境充滿了變化。3.治理目標不同 傳統治理：單一目標在傳統的治理過程中，目標往往是單一的，因為它是面向職能的，本部門只需完成自己的職能就能夠了。 現代治理：多個目標在現代治理中，由于前面兩種特征，導致了第三種特征的出現，確實是“多目標的沖突”。職員既要實現本職能的目標，還要實現綜合職能目標和客戶目標。既要滿足客戶、滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。因此在那個過程中，現代治理更多的是強調一種“綜合平衡”。【案例】在上個世紀，我們特不崇拜的是什么？英雄。大伙兒都喜愛看好萊塢的電影，例如真實的謊言，電影一開場確實是宏大的場面，犯罪分子到

40、處肆虐，那個時候，觀眾就會產生一種期待，期待英雄的出現，接著空降兵就出現了，施瓦辛格扛著炮、拿著槍、坐著直升飛機就來了，噠噠噠一頓掃射、一場搏斗，所有人和事都轉危為安，他專門瀟灑地走了，人們留下來收拾爛攤子，接著新的平靜生活。過去的治理主張個人英雄主義。而今天，假如組織里來了一個“空降兵”，關于那個組織來講，往往會形成一個比原子彈還要強大的威懾力，它會對組織內部人員的主觀能動性的激發造成巨大的壓力。4.工作界限發生變化 傳統治理：界限分明傳統的治理過程是面向職能的，工作治理過程中都有一個專門明確的界限，什么工作由誰來做，都界定得專門清晰。 現代治理：動態治理今天，專門多企業倡導的是一種動態的治

41、理。今天的主角是你，改日的主角是他；今天那個角色是你，改日那個角色就換成另一個人。【自檢2-1】比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請問當您看到那個現象的時候，該如何辦呢？是去替他干，依舊視而不見呢？什么緣故？5.治理的依據發生了變化 傳統治理：依靠經驗在傳統的組織治理過程中，更多強調的是依靠經驗，是做過的或是感受理解的情況。 現代治理：依據知識而現代治理更多強調的是要依據知識來創新。第四講 組織治理與組織變革（二）（四）治理風格：上尉與旗桿的故事當我們理解、分析了現代治理與傳統治理之間的區不后，能夠聯想到專門多現實治理工作中的例子。【案例】上尉與旗桿上級安排一個上尉必須要下午1

42、點鐘在大營的門口豎起三個旗桿，上尉為完成這項工作，出現了三種方案的同一結果：第一種方案：上尉把大伙兒都召集起來共同從事這項工作，由上尉來分配工作，每個人都要服從上尉的統一指揮。第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個人都發表自己的意見，提出自己的方案。第三種方案：上尉找了一個助手，把任務交給助手去安排。這差不多上治理行為的變化，是現代治理與傳統治理之間的差不。（五）治理規劃：挖井的故事我們既要明白什么緣故企業能夠走到今天，也要明白企業的改日將走向何方。【案例】南山和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都能夠見面，他們隔著一條河，互相打一個招呼，十年如一日，成

43、為了朋友。然而最近，南山的和尚連續好幾天都沒有看到北山的和尚，開始的時候，他想可能北山的和尚生病了，但是專門多天過去了，北山的和尚依舊沒有出現；他又想是不是北山的和尚來的早啊？因此他也每天早一點來挑水，但是依舊沒有碰到北山的和尚。因此他又想北山的和尚是不是來的晚了，想來想去專門納悶，他想“怎么講十年了，我們也是好朋友，應該去看看他吧”，因此有一天，他挑完水以后，就從南山過了河去了北山。一進北山的寺院，他發覺水缸是滿滿的，他感到專門驚奇。過了一會兒他發覺，原來廟里面有一口井。北山的和尚對南山的和尚講，過去十年，他每天早上挑水上來后就在這兒挖，盡管他不明白能挖出來什么，也不明白要挖多久，然而依舊一

44、直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。專門多的治理者往往自己都不明白如何就把企業進展得越來越大，如此是不對的，而應該深入地去考慮那個問題。1.今天的結果來自于昨天的規劃我們今天的結果來自于昨天的規劃，因此今天的規劃將決定改日的結果。2.在組織治理的過程中，一個特不重要的指導思想 認識環境 認識現代治理與傳統治理的差異 作為治理者，要培養自己查找正確方法的能力 有效規劃自己的組織建設，繼而實現自己的既定目標【案例】1997年9月，當時的阿迪達斯正打算投資13億美元，收購法國的一個名為索羅門的體育產品企業，這時他們發覺競爭對手NIKE公司也開始行動了。當NIKE的高層在一個度假村里進行會議

45、商討時，阿迪達斯的CEO告知市場研究經理史密斯：“NIKE差不多發覺了我們的行動，同時可能會采取一些相關的舉措。”史密斯接下來采取了幾個步驟。首先他假想對方會采取什么行為，然后考慮企業以后的戰略是什么，現在的戰略是什么，現在的戰略和以后的戰略之間的距離和差距是什么，接下來，他開始進行競爭的分析。那個例子告訴我們：作為治理者，在探究一種新的治理體系時，不能忽略探究體系的目的是為了適應環境、得以進展并盡可能地在競爭中脫穎而出，因此不能只圍繞自己本身探究，而要和相關者聯系起來。3.哈佛商業評論對治理者使命的定義到底什么是治理者的使命？在組織變革的過程當中，治理者的職責到底是什么？在哈佛商業評論里，我

46、們找到了答案。過去，治理者是企業現代文化的分析者；今天，同樣是目標文化的構想者；改日，依舊戰略的制定者和變革過程中的治理者。這確實是企業治理者在組織進展變革過程的不同時期中的定位和角色。組織的建設和設計下面我們來了解一下什么是組織，什么是組織治理，什么緣故要進行組織治理。【案例】比如要選一個人走進房間治理那個房間中眾多的人，讓他們去做游戲，原則是人人參與，目的是人人歡樂。在那個過程中，每位人選的風格都會有差不。第一個人進來了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分不做練習。另一個人來了，他讓40歲以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。這

47、一過程確實是為了完成組織使命而進行建設和設計的過程。1.組織的定義什么是組織呢？“有意識形成的職位或者崗位的結構”確實是組織。在一個組織中，職員之間的崗位和職位形成了一種結構的體系，那個體系是否科學、合理，是否能使人人中意，使每個人都有工作滿足度，這確實是組織所要探討的問題。2.組織的建立 組織建立的全然思想當我們要查找組織，建立組織的時候，我們希望人員之間的交互能夠實現目標，完成目標成果，這是建立組織的全然指導思想。【案例】不同組織的建設和劃分有專門大的差不在酒店行業，工作是按時刻來進行歸類的：早上7點到下午3點，3點到晚上11點，11點再到早上7點，這是一種歸類的方法；有一些企業是按地區進

48、行歸類的：東北區、西北區、華中區、華南區；有些企業是按產品種類進行歸類的，比如面授、函授；還有一些企業是按客戶進行歸類：VIP客戶、一般消費者、老年消費者、中年消費者、兒童消費者等等。不論用什么樣的歸類方法和指導思想，最終，組織的建設是為了有效的實現治理。 組織建設的過程工作歸類和劃分的目的是為了有效的實現目標，工作的歸類和劃分的結果是一個組織建設的過程，通過劃分、歸類繼而就形成了組織的結構。3.組織設計的三要素那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設計和組織治理的核心要素是什么呢？要考慮三個方面： 組織結構圖 職位講明書 組織的手冊圖3-1 組織設計過程的結果4.合理組織的特征當有了組

49、織結構、組織手冊和崗位職責的時候，企業只是完成了組織建設和治理過程中靜態的一面。而實際上，治理是一種動態的、變化的過程，我們要不斷地考慮，企業的崗位職位講明是否清晰明確，組織結構是否合理，能不能幸免不必要的沖突。這就帶給我們一個關鍵問題什么是合理的組織？合理的組織應該包括以下幾個要素： 目標的一致性和治理的統一首先，合理組織的一個重要特征是：目標的一致性和治理的統一。現代治理有多目標的沖突和總目標，但組織是為總目標服務的。 有效的治理幅度和層次治理層次和治理幅度兩者之間的關系成反比。企業的組織結構層次越多，一般治理的幅度就越小。 責任和權利要對等如何能達到合理的組織？在此要強調“授權”的概念。

50、在組織的設計過程中，一定要實現責任和權利的對等有效性。 合理分工和緊密協作組織結構圖不僅僅是為了明確每一個崗位、每一個角色的職能、責任，更重要的是為了實現總體的目標，要達成分工與協作兩者的統一。 集權與分權相結合 紀律和秩序比如，有兩只刺猬覺得特不冷，就擁抱在一起取暖，然而如此呆了一陣以后，又覺得太扎了，因此就抓緊分開。分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個專門理想的距離和位置，既能夠互相取暖，又互相不損害，這在組織當中就叫“心理的距離效應”。 團隊的精神組織中的每個成員都要有團隊的精神，要有一種“足球文化”。組織治理有了合理的組織，接下來就要去實現優秀的治理，實現企業的目標。1.組

51、織必須與要解決的問題相匹配【案例】分粥的故事比如組織里有7個成員，每天一人吃一碗粥，然而組織中沒有一個標準的量具對稀飯的數量進行衡量。要保證這7個人每天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。假如有一個人多吃，就必定有另外的一個人要挨餓。在如此的情況下，如何完成一次合理的分配過程呢？一開始，這些人選舉了一個大伙兒都信得過的人來分，但是后來慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，那個善于拍馬的人分得的粥就比其它人多，那個方法不可行了。后來就在一周的7天里由7個人輪著分。但那個方法又失敗了，因為如此一來，每個人在7天里面只有1天吃飽了，剩下的6天就都挨餓。再后來，大伙兒選舉了3個人，成立了一個分粥委員會，還建立了

52、一個監督委員會，由兩個體系來分粥。可如此做的問題在于：分粥委員會和監督委員會往往就分粥產生矛盾，等爭議結束分到粥的時候，粥差不多涼得沒法吃了。問題總是要得到解決的，如何來解決它呢？有人想到了喝酒。在中國，一桌的人喝酒的時候，7個人7個盅，也沒有一個標準的量具，如何能夠保證分配的公正，使大伙兒都能認可呢？答案專門簡單：誰分，誰就拿最后一杯。這是一個特不有效的方法，達到了大伙兒認可的公正，這講明：組織必須與自己本身要解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這確實是有效的組織治理的設計。2.設計符合自己背景的組織在組織的治理過程中，我們不能強調太多的所謂“靈感性”。作為企業的治理者，在企業的治理設計過程

53、中，核心問題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場選擇的時候眼花繚亂、不知所措。因此，設計符合自己背景的組織，是組織治理第二個核心的要素。【案例】農夫的故事農夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就抓緊喂豬。喂完豬往田里走的時候，想起昨天借人家的馬還沒有還，剛預備去還馬的時候，想起西紅柿看起來還沒收，因此又去收西紅柿了第五講 組織治理與組織變革（三）組織治理是一個動態的過程專門多治理者認為，組織治理確實是找到合適的組織結構圖，用明確的文字語言進行明確的職位界定，并具備一套嚴格的治理手冊指導我們的行為就能夠了，事實上這只是第一時期。【案例】現在人們都專門重視自己

54、的健康，周六、周日有專門多人喜愛去郊外放松一下。單位最近來了一個大學畢業的小伙子小張，他與大伙兒一樣也希望每周能夠到郊外去，但是小張沒有車，他又覺得搭不人的車沒面子，又不情愿坐公共汽車，講人太多。但是他有一個專門大的優勢，那確實是年輕，軀體好，因此他就徒步走著去了。小張在路上走著走著就覺得累了，這時他看到馬路上有一條長椅，就想過去坐下休息。快走近那個椅子的時候，他定睛一看，原來那個椅子上坐了一位老大爺正閉著眼睛打盹呢，老大爺的旁邊有一條狗，這時小張站在那兒，不知該如何辦。 他首先考慮的是狗，狗成為小張實現那個目標過程中的一個障礙。小張可怕狗損害自己，要規避那個風險，而且要實現自己的目標，但是又

55、沒有方法和狗溝通，因此他只能跟老大爺能溝通。因此他就問老大爺，“請問您的狗咬人嗎？”老大爺瞇著眼睛搖搖頭。小張因此就坐下來了，但是他剛一坐，就被狗咬了，小張特不氣憤地講：“老頭，你的狗什么緣故咬人呢？”老大爺睜開眼睛講：“這不是我們家的狗。”前面講了，合理的組織治理一致、目標一致，但在上面那個現象中，盡管三個主體，即老人、小張和狗都有一致的目標，確實是要休息，然而什么緣故還會出現如此的現象呢？造成此結果的緣故要緊有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設計和治理過程中使大伙兒具有一種共同的意愿，這確實是價值觀和文化的價值；另一方面，必須理解組織的治理是一個動態治理過程，組織的設計是一個靜態的過程，

56、這兩者之間要匹配。正式組織和非正式組織組織可分為正式和非正式的組織。那什么是非正式組織？什么緣故企業中會出現非正式組織？ 非正式組織有積極性的一面非正式組織能滿足部分職員的需求，比如情感的需求，它使不同的人行為得以規范，提升了相互協助和相互關心的態度。 非正式組織也有專門不利的方面非正式組織往往會破壞變革，牽一發而動全身，要調動組織中的一個成員，其它人都要變動，否則就可能破壞變革，因此這也是不利的方面。組織中人的因素如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去考慮正式組織和非正式組織在組織治理中最全然的要素，確實是“人”的要素。要想進行人的治理，首先就應明白： 我們面臨著什么樣的人 在組

57、織建設中，對如此的人如何有效地進行歸類 如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中，讓合適的人去做合適的情況這也是組織治理一個專門重要的指導思想。【案例】美國的西點軍校把學員分成四類。第一類聰慧而且勤奮，第二類聰慧然而懶惰，第三類笨然而勤快，第四類笨而且懶。每一個組織都有組織結構，要把人員填充到組織結構當中，應該給這四類人安排什么樣的崗位呢？第一類勤奮而且聰慧，這一類人在軍隊里能夠擔任參謀長。參謀長必須要給決策者提供有效的建議，因此就必須能深入一線；同時，在面臨復雜的、綜合的情況的時候，要有足夠的智力和膽識來分析和推斷，因此第一類人適合做參謀長。第二類人特不聰慧，然而專門懶惰，他們能夠做司

58、令。因為他們的智慧能對整個組織起到專門大的作用，盡管比較懶惰，但關于做司令沒什么關系。第三類，笨、然而勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。事實上不然。我們都有過如此的體驗，有專門多人笨，然而專門勤快，比如他看到電腦有問題，就要動手修理，但是一不小心把水倒到電腦上了；看見燈壞了，就要動手修理，又把燈泡搞爆了；看見投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。這種人就像是拉了線的手榴彈，只要與任何的東西一碰，就爆炸了，因此這種人不適合于按西點軍校原則劃分。然而按照我們中國的哲學，我們往往會想：人笨沒關系，最需要的是勤快，事實上在組織當中這是特不可怕的，會到處捅婁子。還有一種人又笨又懶，然而有一種工作最

59、適合如此的角色，是什么角色呢？傳令兵。因此，當有一套有效的組織結構設計的時候，還要去考慮正式組織和非正式組織的問題，在正式組織和非正式組織的基礎上，要去考慮人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。組織中的信息流分析組織結構一般呈金字塔型，從上到下分不是決策、治理和作業。那么，在那個組織當中，一定要具備溝通渠道和信息流。1.信息流的過程一個完整的信息流有四個過程，具體的分析如下： 第一條：自下而上的信息流，是問題的反饋 第二條：自上而下的信息流，是問題的確認在對信息流的認知上，人們往往存在一定的誤區。比如，有專門多人認為：問題反饋之后，第二條信息流確實是解決問題的命令。事實上，往往并不是一個命令就

60、能把問題解決了；還有人認為：問題反饋之后應該尋求解決方法。然而，也不是給出方法，就能把問題解決。結合日常的工作治理，我們發覺這條信息流是“核實”，確實是確認下級反饋的問題是否屬實。 第三條：自下而上的信息流，是解決的方案上司發覺了問題之后，往往會要求下級提供一個解決的方案。 第四條：自上而下的信息流，是問題的批準當上級對方案進行了解、審核之后，最終就會批準，形成一個完整的信息流過程。2.信息流的特點那么，信息流的特點是什么？【案例】顧客去百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少鈔票一臺，售貨員回答講一萬元。顧客討價還價：“買兩臺，8000元行嗎？”售貨員：“買兩臺8000元不可能，最廉價也得9500