1、有效的測(cè)量：企業(yè)文化診斷與評(píng)估的工具和基礎(chǔ)什么叫企業(yè)文化？企業(yè)文化與企業(yè)治理效率與產(chǎn)出效率有什么關(guān)系？如何建設(shè)企業(yè)文化？如何創(chuàng)新與變革現(xiàn)有的企業(yè)文化？以上所有這些問(wèn)題是我國(guó)正是處于轉(zhuǎn)型期的我國(guó)企業(yè)所要回答和解決的問(wèn)題，也是許多治理學(xué)者與企業(yè)文化專家致力于回答和解決的問(wèn)題，更是治理咨詢領(lǐng)域的熱門話題。 然而，關(guān)于文化的各種定義大約有四百中之多，至于企業(yè)文化的定義，目前也有數(shù)百種之多，而且隨著新的研究者的加入，那個(gè)數(shù)目還在增多。第二個(gè)問(wèn)題，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)是實(shí)業(yè)界和理論界都認(rèn)可的，1992年，美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰 ? 科特教授與詹姆斯 ? 核斯克特教授合著的企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一書(shū)的

2、研究成果表明，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重要的阻礙。瑞士洛桑國(guó)際治理學(xué)院（IMD）對(duì)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的研究顯示，公司文化與企業(yè)治理競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)系數(shù)最高，為0.946。 （其它幾個(gè)方面與企業(yè)治理競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)系數(shù)分不是，生產(chǎn)效率：0.742；勞動(dòng)力成本：-0.55；公司業(yè)績(jī)：0.892；治理效率：0.898。） 企業(yè)文化的建設(shè)、創(chuàng)新與變革是我國(guó)企業(yè)目前所迫切需要的。二十一世紀(jì)的企業(yè)也在向著文化治理時(shí)期邁進(jìn)，企業(yè)對(duì)人員的關(guān)注超過(guò)了以往的任何時(shí)期，人作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展中的重要資源站在了企業(yè)舞臺(tái)的最前沿。如何引進(jìn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵(lì)人員是企業(yè)面臨的最重要的問(wèn)題之一，對(duì)這一問(wèn)題的解決方法是強(qiáng)勢(shì)、合理的企業(yè)文

3、化。 我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐當(dāng)中，往往是比較重視CI建設(shè)，對(duì)企業(yè)理念缺乏專門好的闡釋，沒(méi)有從一個(gè)系統(tǒng)的、深層次的角度來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)文化和價(jià)值觀建設(shè)。在改變組織文化和個(gè)人行為方式上缺乏系統(tǒng)的策略和方法。 在惠特曼領(lǐng)導(dǎo)的德國(guó)Bay公司總部流傳著如此一種講法：凡是變動(dòng)的東西都需要測(cè)量。企業(yè)文化不是一個(gè)靜止的概念，在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，我們首先要對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行診斷、評(píng)價(jià)和測(cè)量，使之量化，從而確定現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，比較現(xiàn)實(shí)與期望的差異，比較本企業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化變革進(jìn)展的方向與企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。測(cè)量、評(píng)價(jià)以及再測(cè)量、再評(píng)價(jià)，關(guān)于制定企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略與策略起著重要的作用。 依照測(cè)

4、量學(xué)家史蒂芬（Stevens）的解釋，測(cè)量是“依照規(guī)則給予事物特征特定數(shù)字的程序”。企業(yè)文化的測(cè)量是強(qiáng)企業(yè)文化的特征加以“量化”的過(guò)程，是企業(yè)文化的量化研究不可缺少的程序，也是企業(yè)文化診斷和評(píng)估的工具和基礎(chǔ)。 國(guó)內(nèi)一直缺乏對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的實(shí)證研究，2001年，仁達(dá)方略治理咨詢有限公司依照霍夫斯塔德的企業(yè)文化分析方法和維度劃分，開(kāi)發(fā)出了“企業(yè)文化診斷評(píng)估系統(tǒng)”（CMAS），其核心也是通過(guò)維度和要素的劃分，使用調(diào)查數(shù)據(jù)和綜合考量技術(shù)（如swot分析），準(zhǔn)確查找企業(yè)價(jià)值觀的核心層面。 通過(guò)大量的企業(yè)文化咨詢實(shí)踐表明仁達(dá)方略所開(kāi)發(fā)的這套企業(yè)文化測(cè)量問(wèn)卷具有專門好的信度（reliability）和效度(v

5、alidity)。與此同時(shí)，仁達(dá)方略具有國(guó)內(nèi)外一流水平的抽樣理論基礎(chǔ)、嫻熟的調(diào)查實(shí)務(wù)，以及強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)分析基礎(chǔ)和工具，從而為對(duì)問(wèn)卷數(shù)據(jù)的深入分析，有效的診斷和評(píng)價(jià)企業(yè)文化，制定企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略和策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的起飛與落地打下深厚的基礎(chǔ)。 企業(yè)文化的測(cè)量、診斷與評(píng)價(jià)是不斷豐富和進(jìn)展的，仁達(dá)方略在國(guó)內(nèi)僅僅是首先邁出了一小步，隨著中國(guó)企業(yè)的不斷進(jìn)展，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，企業(yè)組織在不斷的變革與進(jìn)展，有關(guān)企業(yè)治理和企業(yè)文化的理論也在不斷的進(jìn)展，企業(yè)文化的測(cè)量工具與評(píng)價(jià)手段也需要不斷的適應(yīng)這種進(jìn)展。仁達(dá)方略的咨詢師與研究人員正在不斷的探究研究，以期為我國(guó)企業(yè)文化的建設(shè)、創(chuàng)新與變革提供最佳的解決方案

6、。如何樣建設(shè)你的企業(yè)文化楊序國(guó) 深圳君合智聯(lián)治理咨詢公司高級(jí)咨詢師企業(yè)文化被定義為在組織的各個(gè)層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代職員的組織運(yùn)作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價(jià)值觀和行為方式等。 作為新型人力資源經(jīng)理人員，你的工作講明書(shū)上“工作職責(zé)”部份增加了“企業(yè)文化建設(shè)”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老總的信任中你開(kāi)始了公司的“企業(yè)文化建設(shè)“之旅。但也許關(guān)于到底如何來(lái)建設(shè)企業(yè)文化，你可能感受無(wú)從下手，因此你對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號(hào)化”。 我們先來(lái)回答表1所提供的幾個(gè)問(wèn)題也許有助于你對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)：表1，

7、公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)現(xiàn)狀診斷工具 好了，本文為你提供一套操作簡(jiǎn)單的企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施方案，你所要做的確實(shí)是： STEP1，你首先成立一個(gè)公司企業(yè)文化研究會(huì)之類的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，組織你的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)表1）來(lái)診斷公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀。 STEP2，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)“企業(yè)文化七要素”的界定，對(duì)你的文化進(jìn)行再定位(Position again)。如圖1。 STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就能夠提煉你科學(xué)、簡(jiǎn)煉、準(zhǔn)確的核心價(jià)值觀了，這確實(shí)是企業(yè)文化的精神層面。 STEP4，以核心價(jià)值觀為中心，在宣傳與

8、貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，同時(shí)構(gòu)造一種能復(fù)制與放大你的核心價(jià)值觀的機(jī)制與策略，這確實(shí)是運(yùn)用人力資源治理的具體策略（任用、培訓(xùn)、績(jī)效與激勵(lì)、溝通等），將你的核心價(jià)值觀灌輸?shù)铰殕T的頭腦中、體現(xiàn)在職員的行動(dòng)上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的治理制度體系。這確實(shí)是公司文化的行為和制度層面。 因此你最后你會(huì)著手解決公司文化的器物層面的建設(shè)問(wèn)題。在文章的最后，你會(huì)看到一組知名公司的核心價(jià)值觀。（一）對(duì)你的公司文化進(jìn)行再定位 優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價(jià)值觀、認(rèn)同感，加強(qiáng)了職員間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對(duì)以整個(gè)企業(yè)為載體的核心能力的營(yíng)造無(wú)疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念等因素一旦

9、形成，往往在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動(dòng)態(tài)進(jìn)展的狀態(tài)中，因此伴隨著上一個(gè)時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對(duì)下一時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營(yíng)造會(huì)有專門大的阻礙，在多數(shù)情況下往往是不利的阻礙。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運(yùn)作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），塑造尊重人才的高素養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，為人才制造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營(yíng)造中始終發(fā)揮積極的作用。 一番現(xiàn)狀分析與與診斷下來(lái)，相信你對(duì)公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀有了一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，做完這一步并不

10、難，難的是公司的核心價(jià)值觀應(yīng)該是什么模樣，如何提出你的核心價(jià)值觀？核心價(jià)值觀實(shí)質(zhì)上是公司所重視的一系列關(guān)鍵特征，如下表2。因此我們通過(guò)對(duì)表中的七個(gè)特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就能夠提煉出你的核心價(jià)值觀了。職員對(duì)以上七個(gè)要素的認(rèn)知就構(gòu)成你的公司文化。 你的公司的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略等等決定了你會(huì)作出何種選擇。 （二），提煉出公司的核心價(jià)值觀 你因此明白，任何組織想接著生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價(jià)值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動(dòng)的前提。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實(shí)地遵循這些核心價(jià)值觀，假如違反這些核心理念，就必須加以改變。 在進(jìn)行文化定位

11、時(shí)，關(guān)鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價(jià)值觀的東西，也不是外在世界認(rèn)為應(yīng)該是理念的東西。 有了對(duì)公司文化要素的界定你就能夠輕松擬定你的核心價(jià)值觀草案了，對(duì)核心價(jià)值觀的陳述能夠用不同的方法，但應(yīng)該簡(jiǎn)單、清晰、純真、直接而有力。通過(guò)自上而下和自下而上反復(fù)溝通，最后確定36條（不要超過(guò)6條，否則你可能會(huì)抓不住真正的核心價(jià)值觀）。因此公司的核心價(jià)值觀就擺在了你的案頭。（三）將你的企業(yè)文化建設(shè)策略化、制度化 關(guān)于海爾集團(tuán)被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程你確信不陌生，其第一步是提出理念與價(jià)值觀，進(jìn)而推出典型人物與事件（the model personalities and

12、 affairs），第三步是在核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制（System and mechanism）。舉個(gè)例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等治理機(jī)制。 你確信明白，企業(yè)文化的形成在專門大程度上要與企業(yè)的人力資源治理相結(jié)合，才能將抽象的核心價(jià)值觀通過(guò)具體的治理行為相結(jié)合，真正專門到職員的認(rèn)同，并由職員的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹(shù)立公司外部形象。 具體的人力資源治理策略要緊有以下幾個(gè)

13、方面： 1，將你的核心價(jià)值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)作為人力資源經(jīng)理人員的你會(huì)設(shè)計(jì)你的招聘政策，你要通過(guò)有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓你的贊頌在職員了解企業(yè)文化，特不是公司的核心價(jià)值觀，接下來(lái)你要開(kāi)發(fā)合適的測(cè)評(píng)工具，同時(shí)對(duì)招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，你只會(huì)錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時(shí)會(huì)請(qǐng)企業(yè)文化主管人員的參與。同樣，你也會(huì)相應(yīng)制定職員的職員進(jìn)展政策，你會(huì)明確地告訴職員，公司只培養(yǎng)與進(jìn)展那些與本公司文化契合程度較高的職員。如圖2。 2，將你的核心價(jià)值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中在公司各類培訓(xùn)活動(dòng)中，你會(huì)采納一些比較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體

14、、治理游戲、治理競(jìng)賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價(jià)值觀在這些活動(dòng)中不經(jīng)意傳達(dá)給職員，你會(huì)營(yíng)造一種強(qiáng)大的文化氛圍，潛移默化地阻礙與改變職員的行為。例如聯(lián)想的“入模子”。3，將企業(yè)文化的要求融入職員的績(jī)效與激勵(lì)之中在公司的績(jī)效與激勵(lì)治理體系內(nèi)要將公司的價(jià)值觀的內(nèi)容作為考評(píng)與激勵(lì)內(nèi)容的一部份，其具體做法是將公司核心價(jià)值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)具體描述，通過(guò)鼓舞或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價(jià)值觀的目的?；蛘卟杉{通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對(duì)待“？”職員是你公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。關(guān)于“？”職員能夠區(qū)不不同時(shí)期以及該職員在公司的職位高低、阻礙力大小而區(qū)不對(duì)待，但傾向于將其清

15、理出局。特不是那些職位較高、阻礙力較大的職員，他們的職位越高、阻礙力越大對(duì)公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。4，企業(yè)文化的形成要與溝通機(jī)制相結(jié)合， 接下來(lái)你應(yīng)做的確實(shí)是通過(guò)各種靈活務(wù)實(shí)的溝通機(jī)制，以致于你的核心價(jià)值觀達(dá)到上下理解一致，從而在職員心目中真正形成認(rèn)同感。你的公司能夠開(kāi)展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動(dòng)，也能夠通過(guò)樹(shù)立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過(guò)“樹(shù)立典型”的方法，明確她告訴職員公同地提倡什么、鼓舞什么，公司職員也就明白自己該如何做。因此這也要求所有的治理人員參與其中，并成為忠實(shí)實(shí)踐公司核心價(jià)值觀的表率。機(jī)制打造的同時(shí)你會(huì)著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部份，用

16、公司的核心價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)公司各項(xiàng)治理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價(jià)值觀的要求，花時(shí)刻來(lái)培訓(xùn)你的治理人員，從而在治理方式上作出相應(yīng)改進(jìn)。通過(guò)機(jī)制與制度建設(shè)以及治理改進(jìn)，新的價(jià)值觀的群體意識(shí)逐步形成。企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此在最關(guān)鍵的步驟完成之后你開(kāi)始將你的核心價(jià)值觀擴(kuò)展到物質(zhì)與形象層面。好了，最后我們來(lái)看一組知名公司的核心價(jià)值觀（表4），也許對(duì)你有所借鑒。 表3，知名公司的核心價(jià)值觀資料來(lái)源：詹姆斯 C柯林斯、杰里 I波特勒合著，真如譯基業(yè)長(zhǎng)青，中信出版社，2002年。企業(yè)文化的“認(rèn)知五層次”企業(yè)文化目前成為大伙兒談?wù)摰臒狳c(diǎn)，可謂“仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智”。對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知水平

17、，是建立優(yōu)秀文化的第一步。對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知不是一蹴而就的，需要通過(guò)一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，在我們通過(guò)大量的理論和實(shí)踐研究后，認(rèn)為關(guān)于企業(yè)文化的認(rèn)知分為五個(gè)時(shí)期，可參看下面的“企業(yè)文化認(rèn)知金字塔”圖。從那個(gè)圖我們能夠看出，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)水平差不多上是逐級(jí)遞減的，達(dá)到“實(shí)踐和省悟”時(shí)期的企業(yè)和個(gè)人專門少，大部分企業(yè)和個(gè)人關(guān)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，依舊處于“認(rèn)知金字塔”的底層，也確實(shí)是“片面和混亂”的時(shí)期。下面我們看一下各個(gè)時(shí)期有什么樣的特征。一、 混亂時(shí)期。處于那個(gè)時(shí)期的企業(yè)，高層治理者可能從來(lái)沒(méi)有同意過(guò)企業(yè)文化的理論，或者只是初淺的通過(guò)報(bào)紙、雜志或者培訓(xùn)對(duì)企業(yè)文化有了一些差不多認(rèn)識(shí)，但確實(shí)是不明白自己該

18、如何做。如何體現(xiàn)“以人為本”，如何體現(xiàn)“創(chuàng)新”？諸如此類的問(wèn)題會(huì)深深的困擾著企業(yè)的高層治理者們，有些企業(yè)投入了一定的時(shí)刻和精力，但沒(méi)有起到預(yù)想的效果，就把企業(yè)文化打入“冷宮”，依舊按照原來(lái)的理念和方式進(jìn)行治理。另外，許多企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒(méi)有在價(jià)值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)做，希望進(jìn)行文化建設(shè)后，企業(yè)的治理水平和凝聚力立即就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也隨之變好，因此導(dǎo)入CI，大搞文娛活動(dòng)，開(kāi)展培訓(xùn)和研討，但這些差不多上企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒(méi)有用到刀刃上，因此企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點(diǎn)小”，長(zhǎng)此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義

19、、虛而不實(shí)”的代名詞。二、 片面時(shí)期。也有許多企業(yè)能夠擺脫認(rèn)知的“混亂”，對(duì)企業(yè)文化有了相對(duì)比較正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)比較重視，開(kāi)始著手提煉和塑造自己的企業(yè)文化，然而往往會(huì)比較的片面。具體表現(xiàn)在：1 文化沒(méi)有個(gè)性國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造時(shí)，總有“以人為本、團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”如此的企業(yè)理念。沒(méi)有兩片完全一樣的樹(shù)葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受專門多因素阻礙，包括創(chuàng)業(yè)者個(gè)性、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、進(jìn)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)自身成功經(jīng)驗(yàn)和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有專門強(qiáng)的獨(dú)特性。“索尼的先驅(qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力

20、與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚(yáng)自己的文化，特不富有個(gè)性。2 缺乏核心理念：也有些公司在提煉公司理念時(shí)，從愿景、使命、價(jià)值觀、哲學(xué)、精神，一直到人才理念、營(yíng)銷理念、研發(fā)理念、競(jìng)爭(zhēng)理念等，但往往讓職員一頭霧水，不明白究竟企業(yè)文化的核心是什么。我們認(rèn)為，企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念，包括企業(yè)使命和核心價(jià)值觀，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展的源動(dòng)力和最高準(zhǔn)則。使命是企業(yè)進(jìn)展的責(zé)任感、追求與理想，是一種崇高的精神境地。比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè)，全然沒(méi)有什么知名度時(shí)，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價(jià)”的形象；強(qiáng)生在1886年創(chuàng)立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，那個(gè)目標(biāo)逐漸成為

21、一種企業(yè)的哲學(xué)，并把顧客服務(wù)和關(guān)懷職員放在股東酬勞之前。核心價(jià)值觀是組織長(zhǎng)生不衰的全然信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導(dǎo)原則。核心價(jià)值觀區(qū)不于一般價(jià)值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強(qiáng)生的信念時(shí)并不是基于一種信念和利潤(rùn)的理論，而是因?yàn)樗麅?nèi)心深深擁護(hù)、希望保存如此的價(jià)值觀“顧客第一”。3 企業(yè)文化不一致那個(gè)時(shí)期的企業(yè)，企業(yè)文化往往給人比較散的感受，也確實(shí)是講可能理念與制度、行為、物質(zhì)四個(gè)層面并不統(tǒng)一，理念倡導(dǎo)的是創(chuàng)新，可公司實(shí)際上可能比較的保守，不同意失敗。安穩(wěn)公司2000年年報(bào)上所陳述的公司價(jià)值觀是溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越，但安穩(wěn)公司的所作作為顯然嚴(yán)峻違反了誠(chéng)信的原則，它一直強(qiáng)調(diào)

22、收益增長(zhǎng)和個(gè)人主動(dòng)性，加之缺乏通常的公司制衡機(jī)制，使企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉揽坎坏赖碌耐稒C(jī)取巧。安穩(wěn)雇傭了一批律師和會(huì)計(jì)師，使安穩(wěn)成為違背法規(guī)而不被抓住的行家。這種建立在不良企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的公司，轟然倒塌是必定的。三、 系統(tǒng)時(shí)期。假如對(duì)企業(yè)文化能夠正確認(rèn)識(shí)并進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)，那能夠講差不多上確實(shí)是比較優(yōu)秀的企業(yè)文化了，至少在表面上看是如此的。系統(tǒng)建設(shè)的意思確實(shí)是從企業(yè)文化的四個(gè)層次進(jìn)行全面塑造，同時(shí)具有統(tǒng)一性。這四個(gè)層次是：理念、制度、行為和物質(zhì)。我們往常為一家空港地面服務(wù)公司做過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，這家公司是首都機(jī)場(chǎng)與新加坡璋宜國(guó)際機(jī)場(chǎng)合資成立的，總經(jīng)理由中方和新方每2年輪流擔(dān)任一次，要

23、緊從事首都機(jī)場(chǎng)的客運(yùn)、貨運(yùn)、特服、飛機(jī)維護(hù)等服務(wù)。BGS引進(jìn)新加坡地服公司的先進(jìn)治理方法，又有新加坡方面的人員出任高層治理，因此企業(yè)治理特不規(guī)范，人員素養(yǎng)也比較高，在同行中專門有競(jìng)爭(zhēng)力。該公司的2000年對(duì)整個(gè)企業(yè)文化進(jìn)行了重新的整合和塑造，首先通過(guò)診斷和研討，公司決定塑造以“精品服務(wù)”為核心的企業(yè)文化體系，同時(shí)采納揚(yáng)棄的方法，重新提煉了公司的理念體系，包括價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神等；其次，鑒于公司在激勵(lì)等方面的薄弱，設(shè)計(jì)了相應(yīng)的激勵(lì)、溝通制度；第三，規(guī)范了從高層、中層、基層和一般職員的行為，高層需要定期自我檢查、召開(kāi)跨越溝通會(huì)議、定期走訪等；最后是設(shè)計(jì)了相應(yīng)了VI、海報(bào)等表層的文化。整個(gè)企

24、業(yè)文化建設(shè)從導(dǎo)入到實(shí)施持續(xù)了一年時(shí)刻，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展提高了巨大的指導(dǎo)作用。四、 實(shí)踐時(shí)期。一般企業(yè)的文化建設(shè)假如能進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)期，就應(yīng)該能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的威力，企業(yè)的治理水平差不多大大提高，然而系統(tǒng)建設(shè)的企業(yè)文化還只是停留在文化的表層，尤其關(guān)于那些利潤(rùn)豐厚，職員福利待遇專門高的企業(yè)。這些企業(yè)的老總會(huì)比較在意兩件情況：一、如何提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使公司能夠保持現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；二、如何塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠基業(yè)常青，永葆青春。我們?cè)?jīng)接觸的一家電力建設(shè)的企業(yè)確實(shí)是如此，總經(jīng)理本人對(duì)企業(yè)文化專門有見(jiàn)地，也特不的重視文化建設(shè)，他們公司的企業(yè)文化差不多比較系統(tǒng)，宗旨是“

25、締造精品，以義求利”，核心價(jià)值觀是“人才為根，誠(chéng)信為本，客戶為尊，拚搏為魂”，另外企業(yè)理念里還有企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)、質(zhì)量方針等。這位總經(jīng)理對(duì)企業(yè)文化專門有理解，希望能夠更上一層樓，在大量實(shí)踐和成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出許多專門有見(jiàn)地的企業(yè)哲學(xué)思想，包括“過(guò)程比結(jié)果更重要”、“義大于利、義利結(jié)合”等。企業(yè)為了制造學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的文化，在公司內(nèi)部設(shè)立“項(xiàng)目治理學(xué)院”，專門用于企業(yè)人才的選拔與培養(yǎng)，尤其加強(qiáng)企業(yè)文化的灌輸與執(zhí)行，使企業(yè)文化建設(shè)落到實(shí)處。企業(yè)文化的那個(gè)時(shí)期我們稱之為“實(shí)踐時(shí)期”，用哲學(xué)的話講確實(shí)是“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，不管企業(yè)文化的理念有多好聽(tīng)，多深?yuàn)W，假如轉(zhuǎn)化不成職員的行為，都會(huì)成為一種

26、形式。因此，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于實(shí)踐，也確實(shí)是把理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的制度、流程、策略等各項(xiàng)行為上。構(gòu)建企業(yè)的理念體系并不是難事，困難的是如何把如此的思想融入企業(yè)的日常治理和職員的日常行為，假如能夠解決那個(gè)問(wèn)題，企業(yè)文化建設(shè)就處于更優(yōu)秀的“實(shí)踐時(shí)期”。五、 省悟時(shí)期。企業(yè)文化的最高境地是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價(jià)值觀、使命、精神、經(jīng)營(yíng)理念等這些指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)展的思想?！靶紊癫缓稀钡钠髽I(yè)文化會(huì)得“精神分裂癥”，因?yàn)槁殕T不明白究竟應(yīng)該遵循什么。企業(yè)文化的最高時(shí)期，是“省悟”的時(shí)期，那個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要追

27、求“天人合一”思想，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)進(jìn)展和社會(huì)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)企業(yè)的使命感與責(zé)任感?；萜罩?、索尼的先驅(qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”確實(shí)是明證。企業(yè)文化的最高時(shí)期對(duì)企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)，“無(wú)為而無(wú)不為”，“悟道而修身”，用獨(dú)特的智慧透過(guò)紛雜的事物表象，抓住事物的本質(zhì)和區(qū)不。孟子講：“人性猶如水性”，作為企業(yè)家或者高層治理者在進(jìn)行文化塑造時(shí)，更需要從人性的角度去“布道”，對(duì)待人性要象對(duì)水性那樣，要因勢(shì)利導(dǎo)，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來(lái)建設(shè)企業(yè)文化，真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都明白大禹治水的

28、故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結(jié)果堤壩越修越高，可洪水一來(lái)，就形同虛設(shè)了，而大禹采取的是“疏導(dǎo)”的方式，順應(yīng)水的本性，而不是強(qiáng)迫改變他，如此就達(dá)到了“治水”的目的。從禪學(xué)的角度看待世界，萬(wàn)事萬(wàn)物都存在著緊密的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來(lái)做比喻，通過(guò)饅頭中水與面的關(guān)系來(lái)解釋企業(yè)中文化與制度、無(wú)形與有形、硬性與軟性的關(guān)系，事實(shí)上確實(shí)是一種“悟道”。文化治理是一門藝術(shù)，需要治理者從哲學(xué)的角度，回答企業(yè)文化是什么、什么緣故要建設(shè)企業(yè)文化、如何建設(shè)企業(yè)文化這些差不多問(wèn)題，假如能參透這些問(wèn)題，那一定能夠進(jìn)入“省悟”的時(shí)期。企業(yè)文化測(cè)評(píng)的幾個(gè)差不多概念為了對(duì)企業(yè)文化實(shí)施有效的診斷與評(píng)估，為了測(cè)量現(xiàn)

29、有企業(yè)文化的特征、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新、重構(gòu)與變革，我們首先需要了解企業(yè)文化測(cè)評(píng)涉及到的差不多概念測(cè)量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分不講述這四個(gè)差不多概念。1.測(cè)量尺度任何測(cè)量必須有測(cè)量的準(zhǔn)則和依據(jù)，例如測(cè)量桌子的長(zhǎng)度時(shí)，或者用掌距來(lái)量、或用臺(tái)尺來(lái)量、或用米尺來(lái)量，總要有個(gè)依據(jù)才行。那個(gè)作為測(cè)量的準(zhǔn)則或依據(jù)，也確實(shí)是測(cè)量的尺度。在測(cè)量時(shí)采納不同的尺度，對(duì)事物或變量特征的描述和講明將提供不同的信息。以上述測(cè)量桌子的長(zhǎng)度為例，采納不同尺度測(cè)量的結(jié)果，可能是五個(gè)掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。盡管桌子的長(zhǎng)度不變

30、，但因測(cè)量尺度不同，故對(duì)桌子長(zhǎng)度的講明也不一樣。尺度的種類大致有四種：一是名義尺度(nominal scale)、二是順序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?這四種尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在進(jìn)行企業(yè)文化測(cè)量時(shí)必須了解這四種尺度的性質(zhì)，才能選擇適當(dāng)?shù)某叨龋脕?lái)編制測(cè)量工具。以下分不敘述四種尺度的性質(zhì)：（1）名義尺度(nominal scale)名義尺度是按照事物的特征或?qū)傩缘牟煌o予不同名稱，作為一種標(biāo)記，進(jìn)而能夠?qū)⑻卣骰驅(qū)傩韵嗤氖挛餁w為類不，因此也稱為”類不尺度”(categorical s

31、cale)。換句話講，名義尺度的要緊作用是在區(qū)分類不，給每一個(gè)類不適當(dāng)?shù)拿Q，借以辨識(shí)。比如：人的性不可區(qū)分為男性與女性；婚姻狀況可區(qū)分為已婚與未婚；差不多上應(yīng)用名義尺度來(lái)分類。因此，應(yīng)用名義尺度測(cè)量或描述事物的特征時(shí)，就要設(shè)法將該事物按照其特征加以分類，并標(biāo)示類不的名稱，然后給它一個(gè)代碼(code)。（2）順序尺度(ordinal scale)順序尺度是將事物按照其特征或?qū)傩缘拇笮　⒒蚨嗌俚某潭龋懦身樞蚧虻燃?jí)。比如，將是將十家啤酒公司的產(chǎn)量按高低自1排至10，這確實(shí)是順序尺度的應(yīng)用。換個(gè)方式來(lái)看，假如以順序尺度來(lái)測(cè)量班上50名同學(xué)的成績(jī)，請(qǐng)問(wèn)小明的成績(jī)?nèi)绾?？答案可能是“小明是第五名”，而?/p>

32、是“小明的成績(jī)是80分”。順序尺度的要緊功用是排列等級(jí)，比較順序。在等級(jí)或順序的排列中，能夠比較個(gè)體之間的地位，可講明“大于”或“小于”的關(guān)系和差異，但個(gè)體之間的差異并無(wú)相同的單位。故全班第一名的成績(jī)與第二名成績(jī)的差異，未必等于第二名成績(jī)與第三名成績(jī)的差異。那個(gè)特征要特不留意。（3）等距尺度(interval scale)等距尺度是一組具有連續(xù)性、單位又相等的數(shù)值。假如應(yīng)用等距尺度來(lái)測(cè)量變項(xiàng)，乃是依其特征或?qū)傩灾煌o予不同的數(shù)值。使這些數(shù)值不僅顯示大小的順序，而且數(shù)值之間具有相等的距離。例如，以等距尺度測(cè)量職員的數(shù)學(xué)考試成績(jī)，乃在0分至100分的范圍內(nèi)，依職員的答題表現(xiàn)給予一定分?jǐn)?shù)。從職員的

33、分?jǐn)?shù)既可看出職員成績(jī)高低的順序，也能夠了解職員之間成績(jī)的差距。由上述的講明可知，等距尺度的要緊特征在于：(1)分?jǐn)?shù)、(2)連續(xù)性、與(3)等距；而其要緊功用則在于采納連續(xù)且等距的分?jǐn)?shù)講明變量特征或?qū)傩缘牟町惽樾?。?）比例尺度(ratio scale)比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有”真正零點(diǎn)”。因此比例尺度的數(shù)值之間有相等的比例(ratio)，不僅能夠加減，也能夠作乘除的運(yùn)算。例如。人的身高，能夠采納比例尺度來(lái)測(cè)量，以0代表沒(méi)有高度，0以上的不同數(shù)值代表實(shí)際高度，而身高200公分即為身高100公分的兩倍。體重的測(cè)量也是如此。又如年齡也能夠采納比例尺度測(cè)量，因?yàn)榱銡q是真正的零點(diǎn)。據(jù)此可知

34、，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在實(shí)際測(cè)量的應(yīng)用上卻不多見(jiàn)。一般講來(lái)，物理特征的測(cè)量（如重量，長(zhǎng)度等）比較可能采納比例尺度，但心理特征的測(cè)量大體以等距尺度為主，因?yàn)槿祟惖男睦硖刭|(zhì)專門難找到真正零點(diǎn)。2.效度效度是指依照測(cè)量結(jié)果推論變量特征的適合性(appropriateness)。確實(shí)是測(cè)評(píng)的有用程度，考察我們所測(cè)的結(jié)果是不是我們想要測(cè)得的東西。比如，我們想了解職員的工作動(dòng)機(jī)，因此采納一個(gè)工作動(dòng)機(jī)量表加以測(cè)量，每一個(gè)職員都得到一個(gè)“分?jǐn)?shù)”，我們要依照那個(gè)分?jǐn)?shù)來(lái)推論職員的工作動(dòng)機(jī)。在此種情況下，我們要先確定，依據(jù)那個(gè)分?jǐn)?shù)來(lái)推論職員的工作動(dòng)機(jī)是否適切？是否有意義？是否有用？換言之，那個(gè)測(cè)量

35、所得的分?jǐn)?shù)能否真正解釋工作動(dòng)機(jī)？假如答案是確信的，那么依據(jù)那個(gè)測(cè)量結(jié)果所作的推論就有效；假如答案是否定的，那么推論就無(wú)效。只是，效度并非“全有”或“全無(wú)”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是測(cè)量的必要條件，缺乏效度則推論與解釋都不適切，那個(gè)測(cè)量就沒(méi)有意義，也沒(méi)有用處，因?yàn)樗荒芙忉屨嬲虢忉尩奶卣骰驅(qū)傩浴Ｒ粋€(gè)未曾提示或講明效度的測(cè)量工具，難以確定其測(cè)量結(jié)果的適合性，因此不能冒然使用。 3.信度按照通俗的講法，信度是指測(cè)評(píng)結(jié)果的可靠性。假如照美國(guó)教育與心理測(cè)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)之定義，信度指的是測(cè)驗(yàn)分?jǐn)?shù)未受測(cè)量誤差(errors of measurement)阻礙的程度。這兩種解釋并不沖突，蓋測(cè)量誤差愈

36、小，測(cè)量結(jié)果越可靠。換言之，假如測(cè)量的結(jié)果能反應(yīng)受試者真實(shí)的特征，而不因其它因素（如測(cè)驗(yàn)情境、受試者心理情緒狀態(tài)、測(cè)驗(yàn)題目的性質(zhì)等）而阻礙其測(cè)驗(yàn)分?jǐn)?shù)，那么那個(gè)測(cè)驗(yàn)所測(cè)量的結(jié)果是可靠的。信度也是測(cè)量的差不多要素之一，缺乏信度的測(cè)量就不具意義，也不能使用。因此，在使用測(cè)量工具時(shí)，一定要明白測(cè)量的信度。然而如何估量測(cè)量的可靠程度呢？信度指標(biāo)：系數(shù)。通常采納斯坦福大學(xué)(Stanford University)柯隆巴克(Lee JCronbach)教授所進(jìn)展的系數(shù)，依一定公式估量測(cè)驗(yàn)的內(nèi)部一致性，作為信度的指針。其公式如下：K：測(cè)驗(yàn)題數(shù)Sx：測(cè)驗(yàn)分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差Si：第I個(gè)題目分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差一般而言，一個(gè)測(cè)量

37、工具的信度至少應(yīng)在0.70以上，才稱得上可靠。信度是效度的必要條件，信度太低的測(cè)量工具，就不可能具有適當(dāng)?shù)男Ф取?.常模企業(yè)文化的測(cè)量，一方面是要探尋本企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，另一方面要將本企業(yè)的企業(yè)文化特征與行業(yè)平均水平進(jìn)行比較，已發(fā)覺(jué)自己的企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。測(cè)量的結(jié)果必須提示一個(gè)講明群體內(nèi)差異情形的分?jǐn)?shù)架構(gòu)，作為解釋個(gè)不分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。那個(gè)群體的分?jǐn)?shù)架構(gòu)確實(shí)是俗稱的常模 (norm)。在企業(yè)文化的測(cè)量中，常用的常模有行業(yè)常模。如以電力行業(yè)企業(yè)文化的總體特征作為電力企業(yè)文化的常模。我們?cè)谌侩娏ζ髽I(yè)中抽取具有代表性的一部分企業(yè)（按照現(xiàn)代抽樣調(diào)查理論），測(cè)評(píng)這些企業(yè)的企業(yè)文化，得到整個(gè)電

38、力行業(yè)企業(yè)文化的特征（通過(guò)定性與定量數(shù)據(jù)展示）。通過(guò)那個(gè)總體特征就能夠建立起電力行業(yè)企業(yè)文化常模。通過(guò)那個(gè)常模我們就能夠在測(cè)評(píng)某家電力企業(yè)的企業(yè)文化時(shí)，比較該電力企業(yè)的企業(yè)文化與整個(gè)電力行業(yè)企業(yè)文化的差異，找出該企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，作為制定企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略的依據(jù)。以上分不講明了尺度、效度、信度、與常模四個(gè)概念及其相關(guān)的方法與程序。這四個(gè)概念都直接關(guān)聯(lián)到測(cè)量工具的編制與使用。尺度是編制測(cè)量題目的依據(jù)，效度與信度是保證測(cè)量結(jié)果之可靠性與適合性的指標(biāo)，而常模則解釋測(cè)量結(jié)果的架構(gòu)。一個(gè)有效的企業(yè)文化研究模型企業(yè)文化概念的提出和研究緣自20世紀(jì)七八十年代日本企業(yè)的崛起，以及日本經(jīng)濟(jì)實(shí)力的強(qiáng)大對(duì)美國(guó)乃至西歐

39、經(jīng)濟(jì)形成的威脅和挑戰(zhàn)。人們注意到日美企業(yè)治理模式以及文化的不同對(duì)企業(yè)治理和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的阻礙，進(jìn)而發(fā)覺(jué)了社會(huì)文化與組織治理融合的產(chǎn)物企業(yè)文化。 目前被廣泛認(rèn)可的企業(yè)文化的概念，是指“在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Schein,1984)，是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身進(jìn)展過(guò)程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化治理模式”。企業(yè)文化是社會(huì)文化與組織治理實(shí)踐相融合的產(chǎn)物。企業(yè)文化是西方治理理論在經(jīng)歷了“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”與“復(fù)雜人”假設(shè)之后，對(duì)組織的治理理念、治理過(guò)程與組織長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)系的又一次重新審視。 企

40、業(yè)文化傳遞的信息與組織進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)治理理念密不可分，同時(shí)直接阻礙到企業(yè)當(dāng)中人的行為?；诖?，了解你的企業(yè)的文化，以及文化如何阻礙你的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得十分重要。 國(guó)外差不多有了一些相對(duì)成熟的關(guān)于企業(yè)文化的測(cè)量與定量分析研究，比較聞名的有美國(guó)密西根大學(xué)工商治理學(xué)院Daniel Denison的企業(yè)文化模型、Greet Hofstede的民族工作文化的四個(gè)特征，以及由此擴(kuò)展的對(duì)組織文化的研究量表、Pierre DuBois & Associates的組織文化測(cè)量和優(yōu)化量表。 筆者認(rèn)為美國(guó)學(xué)者Daniel Denison的“Denison 企業(yè)文化模型”有其獨(dú)到之處。它是在對(duì)一千多家企業(yè)、四萬(wàn)多名

41、職員長(zhǎng)達(dá)15年研究的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。它用60個(gè)項(xiàng)目集中考察企業(yè)文化的四個(gè)維度：應(yīng)變能力、愿景及目標(biāo)、一致性、職員參與。 應(yīng)變能力與愿景及目標(biāo)兩個(gè)維度是組織關(guān)注外部的程度，反映了企業(yè)是否順應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)環(huán)境的變化適時(shí)地做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。 一致性與職員參與兩個(gè)維度反映了組織關(guān)注內(nèi)部的程度，它要求企業(yè)具備對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的整合，以滿足組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 應(yīng)變能力與職員參與兩個(gè)維度又反映了組織的靈活性，即以市場(chǎng)、客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力。 愿景及目標(biāo)與一致性兩個(gè)維度要求組織具有相對(duì)的穩(wěn)定性，使得企業(yè)有自己的進(jìn)展方向和目標(biāo)，同時(shí)強(qiáng)化職員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和歸屬感。 應(yīng)變能力、愿景及目標(biāo)、

42、一致性、職員參與四個(gè)維度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密相關(guān)，包括利潤(rùn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售增長(zhǎng)率、創(chuàng)新能力、職員中意度等。該模型對(duì)企業(yè)文化的四個(gè)維度又分不從三個(gè)方面進(jìn)行測(cè)量。 維度一職員參與： 提升個(gè)人能力、增強(qiáng)認(rèn)同感以及責(zé)任感 1授權(quán)個(gè)體有治理自己工作的權(quán)力、主動(dòng)性以及相應(yīng)的能力。授權(quán)是建立職員對(duì)企業(yè)的主人翁意識(shí)和責(zé)任感的基礎(chǔ)。 2團(tuán)隊(duì)合作提倡合作以達(dá)成組織共同的目標(biāo)，并使職員認(rèn)同。 3個(gè)人能力的提升組織為提升職員個(gè)體能力進(jìn)行長(zhǎng)期的持續(xù)的投入，目的在于保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及滿足市場(chǎng)的需要。 維度二一致性： 對(duì)有生命力的企業(yè)文化的基礎(chǔ) 核心價(jià)值觀的認(rèn)同 1核心價(jià)值觀組織成員對(duì)一組價(jià)值觀以及期望、目標(biāo)的認(rèn)同程度。

43、 2一致性在關(guān)鍵事件上組織成員能夠達(dá)成一致，這取決于組織成員深層價(jià)值觀的一致性，以及當(dāng)不同意見(jiàn)發(fā)生時(shí)，妥協(xié)和取得一致意見(jiàn)的頻率。 3合作和配合不同職能部門能夠?yàn)榱私M織共同的目標(biāo)專門好地合作，可不能由于部門之間的界限阻礙工作的完成。 維度三應(yīng)變能力： 將組織外部環(huán)境的需求轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)的能力 1創(chuàng)新組織能夠敏感地了解商業(yè)環(huán)境，快速地對(duì)變化做出反應(yīng)，同時(shí)能夠預(yù)見(jiàn)以后的變化。 2關(guān)注客戶需求組織了解客戶的需要，做出相應(yīng)的對(duì)策。關(guān)注客戶體現(xiàn)了組織行為以滿足客戶需要為導(dǎo)向的程度。 3學(xué)習(xí)的組織組織將從商業(yè)環(huán)境中得到的信息變?yōu)榧?lì)創(chuàng)新、獲得新知識(shí)和進(jìn)展新的競(jìng)爭(zhēng)能力的機(jī)會(huì)。 維度四愿景及目標(biāo)： 組織進(jìn)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)而

44、有意義的方向 1愿景組織有一個(gè)獲得專門高認(rèn)同的以后組織的狀態(tài)，它涵蓋了核心價(jià)值觀，是企業(yè)進(jìn)展的靈魂，并為企業(yè)進(jìn)展指明了方向。 2戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)和方向組織在本行業(yè)確立什么樣的地位的進(jìn)展目標(biāo)。明確的戰(zhàn)略定位清晰地表明了組織的目標(biāo)，同時(shí)使每個(gè)職員明了努力的方向。 3具體目標(biāo)清晰、可操作的具體目標(biāo)從組織愿景中進(jìn)展而來(lái)，并指導(dǎo)職員的具體工作。 該模型不僅有其研究和學(xué)術(shù)價(jià)值，同時(shí)由于它從具體的商業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境中進(jìn)展而來(lái)，直接與組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系，易于應(yīng)用，同時(shí)由于該模型差不多建立了500多家企業(yè)的常模，因此它有相對(duì)較好的可靠性。 企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系無(wú)庸質(zhì)疑。當(dāng)代中國(guó)企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的

45、重要性。海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)等聞名企業(yè)都投入專門大精力建設(shè)其獨(dú)特的企業(yè)文化。 但企業(yè)文化建設(shè)并不是簡(jiǎn)單意味著組織一兩次文化活動(dòng)、職業(yè)技能競(jìng)賽，或者CIS策劃。企業(yè)文化包含的內(nèi)容筆者認(rèn)為在daniel Denison的“Denison 企業(yè)文化模型”中進(jìn)行了綜合、全面的概括，為中國(guó)的企業(yè)文化研究者們提供了對(duì)中國(guó)當(dāng)代企業(yè)文化進(jìn)行實(shí)證研究的一個(gè)有效的有用的方法。 企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的七大差不多原則葉生陳育輝本文是經(jīng)盛咨詢公司12月份立即由機(jī)械工業(yè)出版社出版的第三種治理模式中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略書(shū)中的部分內(nèi)容連載之六，它是經(jīng)盛治理咨詢文庫(kù)中企業(yè)文化實(shí)操系列的第二本。本書(shū)是國(guó)內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，

46、它從理論和實(shí)踐各方面全方位對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實(shí)操做了介紹，書(shū)中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。一個(gè)支點(diǎn)三條主線原則在經(jīng)盛企業(yè)文化治理咨詢實(shí)施要點(diǎn)的一個(gè)支點(diǎn)三條干線中，企業(yè)哲學(xué)正是那個(gè)重中之重的支點(diǎn)，因?yàn)樗械奈幕瘜?shí)施均來(lái)源于那個(gè)核心思想，必須緊緊圍繞這一支點(diǎn)，深入理解、融會(huì)貫穿，才能撬起企業(yè)文化實(shí)施的三條干線（文化線、戰(zhàn)略線、HR線），才能不在形形色色的儀式活動(dòng)中迷失。抓住企業(yè)哲學(xué)那個(gè)要害，要進(jìn)行什么活動(dòng)只是打哪張牌的問(wèn)題了。理念是最重的權(quán)重，理念都搞不清晰，下面都沒(méi)法開(kāi)展。三條主線中目前最為迫切需要解決的是文化與戰(zhàn)略的協(xié)同問(wèn)題。依照戰(zhàn)略運(yùn)行情況，人

47、力資源部應(yīng)當(dāng)捕捉時(shí)機(jī)，適時(shí)加大CC力度，進(jìn)行精神激勵(lì)。同時(shí)要按照企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)期性任務(wù)分配工作。前瞻性原則克服急功近利的企業(yè)文化建設(shè)思想，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性、艱巨性，立足高遠(yuǎn)，要站在以后看企業(yè)文化，而不能站在現(xiàn)在看企業(yè)文化。感性理性化原則企業(yè)文化建設(shè)是感性思維與理性思維相結(jié)合的過(guò)程，在發(fā)揮感性思維的同時(shí)，必須充分結(jié)合戰(zhàn)略與HR理性思維為主的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的理性制度治理，能形成切合實(shí)際的量化指標(biāo)的，能形成切合實(shí)際的制度規(guī)范，必須進(jìn)行制度化治理。行先于知原則切不能因?yàn)槠髽I(yè)文化的較為上層的考慮而陷入追求理解的迷圈，必須使企業(yè)文化不斷動(dòng)起來(lái)，必須在實(shí)踐中體現(xiàn)企業(yè)文化。層層分解

48、原則不論是可量化指標(biāo)依舊難以量化的指標(biāo)，都必須落實(shí)層層分解的原則；企業(yè)文化不是人力資源部一個(gè)部門的情況，而是上下一體的工作；必須加大中層治理干部層面的企業(yè)文化執(zhí)行能力的培養(yǎng)、提升與考核。表格化原則企業(yè)文化運(yùn)行過(guò)程中，必須盡量使用表格與圖形，強(qiáng)化理性思維模式。逐步在摸索適合某公司企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施方法的同時(shí)，建立一整套企業(yè)文化戰(zhàn)略的治理工具。敏銳性原則企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施需要實(shí)操者應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)敏銳的視覺(jué)，要學(xué)會(huì)“以小見(jiàn)大”，細(xì)節(jié)中見(jiàn)深度的操作能力。如此的敏銳程度的培養(yǎng)，需要企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)操者應(yīng)當(dāng)深刻理解某公司哲學(xué)的精髓，并不斷挖掘企業(yè)的生動(dòng)案例。如何提升企業(yè)文化應(yīng)立足事實(shí)上踐特點(diǎn)在以創(chuàng)新為特征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代

49、，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。企業(yè)應(yīng)如何樣塑造自己的企業(yè)文化以提升競(jìng)爭(zhēng)力？這是一個(gè)不容回避的話題。而塑造和推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)文化，筆者認(rèn)為首先要注意把脈企業(yè)文化的實(shí)踐特點(diǎn)，這集中表現(xiàn)在三個(gè)方面：最新國(guó)內(nèi)國(guó)際金融焦點(diǎn)和專家分析請(qǐng)查閱中國(guó)金融網(wǎng)行長(zhǎng)經(jīng)理內(nèi)參第一，企業(yè)文化始終滲透于企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的全過(guò)程。美國(guó)聞名學(xué)者約翰.科特曾經(jīng)寫了一本在治理界特不有名的書(shū)叫做企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這一本書(shū)里面他講了一個(gè)特不有名的觀點(diǎn)：“每時(shí)每刻我們都在與企業(yè)文化打交道”，如此一個(gè)理念提醒我們，關(guān)于任何一個(gè)企業(yè)而言，不存在企業(yè)文化的有無(wú)問(wèn)題。從來(lái)沒(méi)有搞過(guò)企業(yè)文化建設(shè)是不是意味著我們沒(méi)有文化？不能如此講，存在的是企業(yè)文化優(yōu)劣高下問(wèn)

50、題。是凡搞企業(yè)經(jīng)營(yíng)總要不同程度存在企業(yè)文化，只只是我們企業(yè)文化建立的目的是要把我們那樣一種非自覺(jué)的、和我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)的文化剔除掉，而代之于有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化。質(zhì)而言之，企業(yè)文化不存在有無(wú)問(wèn)題，然而卻存在著一個(gè)優(yōu)劣、高下的問(wèn)題。這是第一個(gè)特點(diǎn)。查閱最全面的金融信息和最有價(jià)值的金融資源請(qǐng)登陸中國(guó)金融資源總庫(kù)第二，企業(yè)文化建設(shè)啟動(dòng)比較慢，因此要循序漸進(jìn)、不能操之過(guò)急。企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)規(guī)章制度的實(shí)施有著專門大的不同。在企業(yè)規(guī)章制度的推廣中，只要我們采取一些特不強(qiáng)制的措施和手段(如制定嚴(yán)格的賞罰措施)，那個(gè)制度推行是比較容易做到的，一般能收到立竿見(jiàn)影的效果。然而企業(yè)文化推廣

51、卻是一個(gè)特不困難的工作，在日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理當(dāng)中，企業(yè)家們感到最難的確實(shí)是企業(yè)文化的推廣，什么緣故難呢？講到底是因?yàn)槠髽I(yè)文化所要達(dá)到的目標(biāo)是要塑造人心、改變觀念，而不僅僅是要規(guī)范人的行為。企業(yè)文化和制度要求不一樣，企業(yè)制度是為了維護(hù)企業(yè)秩序，大伙兒在企業(yè)制度推廣當(dāng)中只要企業(yè)秩序正常運(yùn)轉(zhuǎn)，那個(gè)制度要求就達(dá)到了。但我們講企業(yè)文化是塑造人的工程，因此文化的建設(shè)所達(dá)到的目標(biāo)和效果我們往往專門難在的企業(yè)表層感受的到。國(guó)際一個(gè)通行標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化從開(kāi)始建設(shè)到最后走向成熟，那個(gè)周期是六到八年的時(shí)刻。常言道“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人” ，對(duì)職員精神境地、思想觀念的塑造是一個(gè)特不難的過(guò)程。第三、企業(yè)文化關(guān)于企業(yè)的作用與阻

52、礙具有可持續(xù)性。也確實(shí)是講一種文化在一個(gè)企業(yè)一旦推廣傳播開(kāi)來(lái)，在企業(yè)一旦發(fā)生作用，這種文化會(huì)在企業(yè)形成一種氛圍，在一個(gè)持續(xù)的時(shí)刻段內(nèi)對(duì)那個(gè)企業(yè)產(chǎn)生阻礙。老百姓有一個(gè)形象的話講“人走茶涼”，借用這句話我們能夠反過(guò)來(lái)講：好的企業(yè)文化是“人走茶不涼”，比如原來(lái)的企業(yè)家調(diào)離了那個(gè)崗位，然而他所倡導(dǎo)的文化精神仍然留在那個(gè)企業(yè)，甚至于會(huì)連續(xù)專門長(zhǎng)時(shí)刻。并不因?yàn)槠髽I(yè)一把手的離去或企業(yè)家的更替而改變企業(yè)的文化。比如講，一個(gè)企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)自己企業(yè)一旦形成了某種企業(yè)文化風(fēng)格，特不當(dāng)你在企業(yè)最輝煌時(shí)，你帶領(lǐng)的職員形成如此一種文化升值往往會(huì)得到企業(yè)特不廣泛，特不久遠(yuǎn)的回憶，尤其是當(dāng)那個(gè)企業(yè)在走下坡路的時(shí)候，人們會(huì)自覺(jué)不自

53、覺(jué)的反過(guò)來(lái)對(duì)當(dāng)年的這種企業(yè)文化產(chǎn)生留戀。總之，優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦在企業(yè)形成和確立，就會(huì)對(duì)企業(yè)當(dāng)下和以后的進(jìn)展產(chǎn)生持續(xù)性阻礙。在當(dāng)前的企業(yè)文化推進(jìn)與深化中，企業(yè)家們應(yīng)該注意企業(yè)文化的上述實(shí)踐特點(diǎn)，緊密聯(lián)系自己企業(yè)的進(jìn)展實(shí)際，來(lái)展開(kāi)企業(yè)文化的建設(shè)思路。那個(gè)地點(diǎn)筆者提出四個(gè)問(wèn)題供大伙兒參考：第一個(gè)問(wèn)題，在企業(yè)文化的推進(jìn)中，一定要突出重點(diǎn)?，F(xiàn)在企業(yè)家都看到企業(yè)文化建設(shè)關(guān)于提升企業(yè)治理層次的重要性，對(duì)企業(yè)文化的簡(jiǎn)單化理解越來(lái)越少了，然而企業(yè)文化包羅萬(wàn)象的理解需要注意。對(duì)企業(yè)文化的理解既不能包羅萬(wàn)象也不能簡(jiǎn)單化。比如有的企業(yè)原來(lái)大伙兒不重視企業(yè)文化，現(xiàn)在又突然感到企業(yè)文化無(wú)所不包、無(wú)所不在，仿佛企業(yè)治理每

54、個(gè)環(huán)節(jié)都有文化，這不能講不對(duì)，然而有一個(gè)重大問(wèn)題在里面：你在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理當(dāng)中，假如把所有環(huán)節(jié)都看成企業(yè)文化，那就等于都不是企業(yè)文化。什么差不多上等于什么都不是。企業(yè)文化要突出重點(diǎn)，即要側(cè)重從企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀層面、從職員行為規(guī)范方面做文章，因此企業(yè)文化要突出重點(diǎn)。第二個(gè)問(wèn)題，在對(duì)企業(yè)文化作用的理解上，既不能否定也不能無(wú)限夸大。企業(yè)文化作用究竟有多大？這牽涉到在企業(yè)治理活動(dòng)中對(duì)企業(yè)文化的準(zhǔn)確定位問(wèn)題。企業(yè)文化從全然上講來(lái)不能雪中送炭，然而它能夠錦上添花，我們不能希望企業(yè)文化來(lái)使一個(gè)企業(yè)起死回生。形象點(diǎn)講企業(yè)文化是一個(gè)“嫌貧愛(ài)富”的文化，良好的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是保證企業(yè)文化向前推進(jìn)的前提條件。舉例講

55、假如我們以100作為企業(yè)效益的理想指標(biāo)的話，一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益60分是一個(gè)及格標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)60分以下不要奢談文化，而需要兢兢業(yè)業(yè)把企業(yè)效益搞上去，這時(shí)候假如談文化職員會(huì)特不反感，中國(guó)古代思想家管仲講一句話叫“倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)”。同樣道理，當(dāng)你自己感受到我的企業(yè)現(xiàn)在進(jìn)入優(yōu)異的、蒸蒸日上的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，也不要輕易改變你的企業(yè)文化，因?yàn)槟悻F(xiàn)在那個(gè)狀態(tài)確實(shí)是一個(gè)最好企業(yè)文化，那個(gè)時(shí)候假如改變文化會(huì)有巨大的文化風(fēng)險(xiǎn)。在60分到90分期間導(dǎo)入企業(yè)文化，這是企業(yè)文化建設(shè)最佳時(shí)期。在這期間這是企業(yè)文化大顯身手時(shí)期。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益比較良好，但企業(yè)可能面臨一個(gè)企業(yè)的升級(jí)，面臨著企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，但的確我們發(fā)覺(jué)企業(yè)有好多不盡人意地

56、點(diǎn)，在這種情況下不失時(shí)機(jī)導(dǎo)入企業(yè)文化，就十分必要了?？傊?，一個(gè)企業(yè)的效益及格線，這是建立企業(yè)文化的起碼本鈔票。第三，要注重企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中的主導(dǎo)作用?，F(xiàn)在，在企業(yè)界流行一句話：“企業(yè)文化講到底是企業(yè)家的文化”，我感到在這句話里包含了兩重意義權(quán)利與責(zé)任。的確，企業(yè)家的個(gè)性風(fēng)格對(duì)企業(yè)有著至關(guān)重要的阻礙，但正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)家領(lǐng)受這種榮耀的同時(shí)，更多應(yīng)考慮榮耀背后的責(zé)任。這句話實(shí)際上給予了企業(yè)家更多責(zé)任，你配不配在那個(gè)企業(yè)當(dāng)中充當(dāng)一種文化形象大使。因此我們講對(duì)外交往過(guò)程中，企業(yè)家是什么，企業(yè)家是你企業(yè)的第一張名片，當(dāng)把你的名片遞出去的一剎那，你差不多開(kāi)始在推銷你的企業(yè)。因此我們企業(yè)家更多要從責(zé)任

57、感角度認(rèn)同如此一種理念，因此企業(yè)家要善于自我學(xué)習(xí)、自我超越，提升自己的文化治理素養(yǎng)。日本東芝公司的杰出治理者土光敏夫曾經(jīng)講過(guò)：“今后的治理者他們將是提出希望的人而不是命令者。是給人以關(guān)心的人而不是統(tǒng)治者。是具有同情心的人而不是批判者?！蔽艺J(rèn)為切實(shí)在企業(yè)塑造一種人文精神，才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。假如我們的下屬職員不管企業(yè)進(jìn)展的順境依舊逆境，都會(huì)和我們同心同德，同舟共濟(jì)，那才是成功的文化氛圍。隨著企業(yè)不斷的成長(zhǎng)壯大，企業(yè)家自身也要獲得一個(gè)素養(yǎng)不斷提升的過(guò)程。第四、自覺(jué)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。有人預(yù)言：21世紀(jì)最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型企業(yè)。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的適應(yīng)能力

58、和創(chuàng)新能力，直接決定著企業(yè)的生存與進(jìn)展。美國(guó)治理學(xué)者彼得.圣吉曾斷言：“以后企業(yè)爭(zhēng)勝的本鈔票是學(xué)習(xí)”，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)企業(yè)只有不斷地提升企業(yè)的內(nèi)部素養(yǎng)、不斷地挑戰(zhàn)自我，這是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。從企業(yè)文化建設(shè)的視角，我那個(gè)地點(diǎn)呼吁創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)關(guān)于增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的突出作用。學(xué)習(xí)型企業(yè)作為90年代以后興起的治理科學(xué)最新前沿，差不多受到眾多治理學(xué)家和企業(yè)治理者的矚目。 “學(xué)習(xí)型企業(yè)”強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)和全過(guò)程學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，知識(shí)沖破個(gè)體限制，迅速在組織間傳播，形成自我強(qiáng)化作用，提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力。理解它的關(guān)鍵，是要將企業(yè)視為一種生命體。在其中，大伙兒得以不斷突破自己的能力上限，制造

59、真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的考慮方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)。因此，學(xué)習(xí)關(guān)于企業(yè)講來(lái)，是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，是通過(guò)各種途徑和方式，不斷地獵取知識(shí)、在企業(yè)內(nèi)部傳遞知識(shí)并制造出新知識(shí)，以增強(qiáng)組織自身能力，帶來(lái)行為或績(jī)效的改善的過(guò)程。通過(guò)學(xué)習(xí)與實(shí)踐，企業(yè)就能獲得持續(xù)進(jìn)展的源頭活水，有利于培養(yǎng)企業(yè)恒久的競(jìng)爭(zhēng)能力。情景考核企業(yè)文化與薪資體系的有效融合一年企業(yè)靠運(yùn)氣，十年企業(yè)靠經(jīng)營(yíng)，百年企業(yè)靠文化。專門多企業(yè)著手企業(yè)文化建設(shè)，然而并沒(méi)有深入到職員的行動(dòng)中，職員沒(méi)真正從內(nèi)心深處去關(guān)懷企業(yè)的利益，文化虛浮在半空，變成“紙上”或“墻上”的文化。許多企業(yè)老總或主管忙啊忙，忙得不僅釣魚(yú)的時(shí)刻沒(méi)有，連吃魚(yú)的時(shí)刻都沒(méi)

60、了，因?yàn)轸~(yú)刺太多！最新國(guó)內(nèi)國(guó)際金融焦點(diǎn)和專家分析請(qǐng)查閱中國(guó)金融網(wǎng)行長(zhǎng)經(jīng)理內(nèi)參 幾十年來(lái)根深蒂固的多勞多得的傳統(tǒng)考核激勵(lì)觀念已將企業(yè)治理導(dǎo)入了一個(gè)誤區(qū)。查閱最全面的金融信息和最有價(jià)值的金融資源請(qǐng)登陸中國(guó)金融資源總庫(kù)那個(gè)地點(diǎn)舉幾個(gè)企業(yè)中常見(jiàn)的例子：1 當(dāng)廠區(qū)出現(xiàn)一堆垃圾，除直接責(zé)任職員和系列主管外，其他職員往往視而不見(jiàn)，即使不阻礙自己的工作，也專門少出現(xiàn)有人主動(dòng)去督促責(zé)任人或直接動(dòng)手清理，職員大概是企業(yè)的旁觀者；2當(dāng)原材料、半成品或成品庫(kù)等出現(xiàn)非正常積壓，職員內(nèi)心清晰，這不僅占用了大量的人力，物力，還有可能因占用資金導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)被動(dòng)。這時(shí)，最著急的常常只有老總和高層治理者。即使保管員主動(dòng)提出，