1、 管理咨詢?nèi)藛T的職業(yè)素質從管理咨詢?nèi)藛T的定義及管理咨詢?nèi)藛T所做的工作來看，一個優(yōu)秀的管理 的、但與專業(yè)知識無關的各種素質，包括：表達和溝通能力、分析和判斷能力、快速學習能力、創(chuàng)新工 活動本身相關、與企業(yè)經(jīng)營管理相關的知識與技能的儲備，包括兩大方面，一是咨詢專業(yè)知識與技能， 二是經(jīng)營管理專業(yè)知識與技能。（2）簡述組織變革阻力的主要來源。 破壞，意味著打破傳統(tǒng)，。變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風險性。組織內(nèi)員工對變革的接 變革所具有的破壞性和風險性才使得組織變革會招致來自組織內(nèi)外各個方面的阻力，認識這些阻力的來源，探究阻力的產(chǎn)生原因將對我們解決組織變革中所遇到的問題提供重要的指導依據(jù)。 1

2、 組織變革阻力的來源 組織變革就是要改變那些不能適應企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素如 企業(yè)的管理制度，企業(yè)文化，員工的工作方式，工作習慣等。這種變革必然回涉及到企業(yè)的各個層面，引起企業(yè)內(nèi)部個人和部門利益的重新分配。因此，必然會遭到來自企業(yè)各個方面的阻力。 1.1 個人層面 人們對待組織變革的態(tài)度與其個性有十分密切的關系。那些敢于接受挑戰(zhàn)，樂于創(chuàng)新，具有全 的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構組織變革阻力的基本單元。 1.2組織層面 在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，他既包括了組織結構，規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍， 員工的工作習慣等隱性阻力，由于組織變革會對組織

3、內(nèi)部各部門,各個群體的利益進行重新分配，那些 抵制變革。另外，企業(yè)的業(yè)務流程再造必然會重組企業(yè)的組織結構，對某些部門，某些層次予以合并， 滿。 2組織變革阻力產(chǎn)生的原因 2.1企業(yè)員工在個人利益和整體利益上難以取舍。一般而言，企 組織利益最大化實現(xiàn)需要個利益主體的有效組合，這樣就必然會對組織內(nèi)的各個主體的權利和利益進行 員工只顧自己的個人利益和短期利益，盲目的抵制變革使得企業(yè)的變革難以有效的實施。 2.2 員工 不足，認為變革沒有必要，企業(yè)推動變革是多此之舉，并且會對自己的利益造成損害。更有甚者，為了 認為發(fā)動者的知識和能力不足以實現(xiàn)既定的目標。 2.3 員工對變革的后果不確定。在實施變革的過

4、 革產(chǎn)生各種猜疑，認為變革有可能達不到預期的效果，很可能會對組織，個人的利益產(chǎn)生損害。這類人 開抵制變革。 2.4 員工對自己的能力產(chǎn)生懷疑，認為變革是對自己的一種威脅。企業(yè)的變革常常伴 辦公自動化的建立，新技術的應用都要求員工不斷的提高自己的知識和能力，以適應企業(yè)變革的需要。 而一些員工擔心自己的技術已經(jīng)過時。一旦企業(yè)發(fā)生變革，自己就會被淘汰或是地位遭到挑戰(zhàn)，因此， 他們寧愿維持現(xiàn)狀。這類人，常常是那些墨守成規(guī)，進取心較的的員工或是企業(yè)中的高齡員工。 3 組織變革阻力的克服 3.1 企業(yè)的人力資源要為組織變革服務。員工的個性與其對待變革的態(tài)度有著 密切的關系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應該

5、引入心理測平，通過測平招聘一些有較強適應能力， 立一種團體主義的文化，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。 3.2 工認識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并適時的提供有關變革的信息，澄清變 理變化，及時與員工交流，在適當?shù)臅r候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。 3.3 適當?shù)?以對一些員工予以重用，以穩(wěn)住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。 3.4 引入變革代言人 變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析我們已經(jīng)知道，在變革的過程中，一些 第三方，通常能較為客觀的認識企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。 3.5 運用力場分

6、 衡狀態(tài)，對于一項變革， 企業(yè)中既存在變革的動力，又存在變革的阻力，人們應該通過分析變革的動力 常優(yōu)秀的工作業(yè)績。因此由他們發(fā)動變革，變革的阻力就會很小。當然，客觀而論，在企業(yè)中培植精神 領袖并不一定是一件好事，單在，組織變革的過程中確實能起到立竿見影的效果。比較分析法 結構分析法 趨勢分析法 比率分析法 因素分析法（1）簡述影響產(chǎn)品定價的因素。 特點、人口分布、經(jīng)濟收入、消費習慣、行政區(qū)劃、暢銷牌號、生產(chǎn)性消費等，確定不同地區(qū)、不同消 有助于在運輸和生產(chǎn)成本最小的原則下，合理布置工業(yè)企業(yè)。（3）試述幾種主要組織結構類型及其優(yōu)缺點。 易貫徹；分工細、職責明；充分發(fā)揮職能部門專家特長；易維持組織

7、紀律、確保組織秩序 缺點：不 同直線部門間目標不易統(tǒng)一、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調；不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；分工細規(guī)章多2、 事業(yè)部制。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務屬性來劃分部門的組織形式。 優(yōu)點：既保持管理的靈活性適應性，又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性；高層從日常事務中解放出來，做更重要的事；克服組織僵化的官僚主 義；有助于培養(yǎng)高層管理人員 缺點：本位主義嚴重，不能有效利用組織全部資源；管理部門重疊費 用增加；對管理人員水平要求高；對集權分權關系敏感3、模擬分權制。不是真正意義上的要權和相互 獨立的組織單元，是根據(jù)業(yè)務性質或地理區(qū)域，組成相對獨立的“組織單元”各“組織單元”獨立經(jīng)營 核算，相互間以“內(nèi)部價格

8、”進行轉移核算，模擬市場運作。 優(yōu)點：權力下放，分層管理負責，突 出管理重心；各管理層級靈活性大，適于應變多變的市場環(huán)境；優(yōu)化各組織單元的資源配置 缺點： 每個領導不易了解組織的全面信息，溝通、決策方面存在問題 4、項目組。為完成某一特定工作任務， 積極性高、任務感強 缺點：缺乏穩(wěn)定性；成員沒有歸宿感；受組織整體項目成熟度的影響5、矩陣 制。介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式，根據(jù)組織中項目單元（項目經(jīng)理）職權大小又可分 為：弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣三種組織形式 優(yōu)點：易于跨部門協(xié)調；易于充分利用組織資源；既 式。組織決策由委員會共同研究決定。 優(yōu)點：發(fā)揮眾人所長，決策科學；分析問題全面，可以充分 考慮各方面因素；平衡組織內(nèi)各相關人員利益 缺點：決策慢，易扯皮；當一人具有絕對影響時，容 易左右委員會決策，給組織造成損失。試述生產(chǎn)運營管理咨詢的涵義、內(nèi)容及總體思路。：生產(chǎn)運營管理咨詢，指管理咨詢?nèi)藛T通過與企業(yè)訪談、資料收集和深入生產(chǎn)現(xiàn)場，對企業(yè)整個生 產(chǎn)運營系統(tǒng)的全過程或者部分環(huán)節(jié)進行深入調查，把握生產(chǎn)運營管理現(xiàn)狀，運用科學分析方法和工具， 查找生產(chǎn)運營系統(tǒng)在設計、運行、維護和改進過程中存在的問題，分析問題存在的原因，提出改善對策 生產(chǎn)運營管理咨詢的內(nèi)容：（2）生