1、20112012學年第一學期企業戰略治理考試資料一、撰寫企業使命：使命是指企業在社會進步和社會經濟進展中所應擔當的角色和責任。企業使命包括企業經營哲學和企業經營宗旨企業經營哲學是指企業在從事生產經營活動中所持有差不多信念、價值觀和行為準則。要緊內容由處理企業經營過程中各種關系的指導思想、差不多觀點、行為準則所構成。如：如何處理企業與政府、社會大眾、當地社區、商業協會、債權人、所有者、職員、供應商、客戶等的關系。如強生信條真摯教誨每一位職員：首先，關注我們的客戶：關注世界上所有的大夫、護士及父母們； 其次，關注自己的職員，并尊重他們的尊嚴和價值；另外，也關注我們的社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻

2、，維護我們所共有的財產；最后，關注股東的利益，給股東們合理的回報。 企業經營宗旨是指企業現在和今后應從事什么樣的事業活動，以及應成什么緣故性質的企業或組織類型。如美國艾維斯汽車租賃公司：“我們希望成為汽車租賃業中進展最快、利潤最多的公司”。企業使命撰寫注意事項：文字清晰以消費者的差不多需求為中心具有約束力切實可行反映企業個性具有激勵性二、制定戰略目標：1. 德魯克的四層次結構差不多目標層次：獲利能力；生產率社會責任層次：公共責任市場戰略層次：革新；市場信譽產品結構層次：物質資源和財力資源；經理的績效和態度 2. 考慮如下具體目標的組合：盈利能力：常用利潤總額、投資收益率、每股收益、銷售利潤率等

3、來表示。如：5年內稅后投資收益率增加15%。生產效率：常用投入產出比率、產量、設備自動化水平、產品成本降低率、廢品率等來表示。如：5年內每個工人日產量提高10%。市場競爭地位：常用市場占有率、市場覆蓋率、銷售額（量)、交貨期、顧客中意度等來表示。如：5年內微波爐銷量增加到800萬臺/年。產品：常用產品線的銷量、質量、品種、規格、新產品開發周期等來表示。如：5年后淘汰利潤率最低的產品線。財務狀況：常用資本結構、新增一般股、現金流量、運營資本、紅利償付和貨款回收期來表示。如：5年內流淌資金增加到7000萬元。物質設施：常用工作面積擴大、生產規模提高、能力擴大等來表示。如： 5年內浦東分廠生產能力提

4、高2%。科技水平：常用完成的開發與創新項目數、研發經費占銷售額比例、新產品開發速度、專利數量等來表示。如:5年內研發經費占銷售額比例達到15%.人力資源：常用缺勤率、遲到率、人員流淌率、不滿情緒人員數、培訓人員數及培訓費用、等來表示。如：5年內以每人不超過8000元費用對200個職員實行每年40小時的培訓打算。職工福利：常用工資水平的提高、福利設施的增加、住房條件改善等來表示。如：5年內人均月工資達到6000元。社會責任：常用社會公益活動的類型、服務的天數、財政資助來表示。如：5年內為希望工程捐贈增加200萬元。3. 戰略目標的制定原則：關鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵性原

5、則、穩定性原則 三、企業外部環境分析：1. SWOT矩陣分析外部環境：機會O: O1： O2： O3：威脅T: T1： T2： T3：2. EFE矩陣法:步驟：1、列出企業的要緊機會和威脅因素；2、給每個因素確定一個權重系數。權重系數應在01之間。每一個因素的權重系數代表此因素在一個行業中對企業成功的重要性。所有權重系數總和等于1（以產業為基準的）。3、按五分制給每一個因素打分評價：表明此項因素是-重大威脅（1分）、輕度威脅（2分）、機會=威脅（3分）、一般機會（4分）、重大機會（5分）。4、將每一個因素的權重系數與其評價分數相乘，得到每一因素的加權分數。5、將所有因素的加權分數加總起來，其總

6、和確實是一個企業的綜合加權分數。四、企業內部環境分析：1. SWOT矩陣分析內部環境：優勢S：S1：S2：S3劣勢W: W1：W2：W3： 2. EFE矩陣法:步驟：1、識不出企業內部戰略條件中的關鍵要素，通常列出515個為宜。2、為每個關鍵戰略要素指定一個權重以表明該要素對企業戰略的相對重要程度。3、以5分制對每一要素進行評價，1分-要緊劣勢；2分-一般劣勢；3分-優劣相等； 4分一般優勢；5分-要緊優勢。4、將每一要素的權數與相應的評價值相乘，得到該要素的加權評價值。5、將所有要素的加權評價值加總，就可求得企業內部戰略條件的優勢與劣勢的綜合評價值。3分為平均值。五、評價企業戰略地位并撰寫戰

7、略目標的選擇方案：（一） 評價企業戰略地位：1. SWOT矩陣評價：2. IE矩陣評價：3. 公司戰略地位：市場領先者、市場挑戰者、市場追隨者、市場補缺者；（二） 戰略目標的選擇方案：1. 公司戰略類型：進展型戰略：集中生產單一產品或服務戰略（又稱集約型成長戰略或集中型進展戰略）；（縱向或橫向）一體化戰略；（相關或非相關）多樣化戰略；穩定型戰略：無增戰略；微增戰略；防備型戰略：收獲戰略；調整戰略；放棄戰略；清算戰略；2. 經營單位競爭戰略類型：低成本戰略、差異化戰略、成本集中化戰略、差異集中化戰略；3. 實施方式：進展型戰略：內部進展；購并；A公司購買B公司的所有股票，A公司接著經營，繼承B公

8、司的所有資產和負債，B公司則不再存在。這種組合方式通常稱為合并。A公司和B公司聯合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存在。這種組合方式稱為聯合統一。A公司購買B公司相當大一部分股票(但不是全部)，兩個公司都接著存在經營，A公司現在稱為母公司，B公司稱為子公司。這種方式稱為控股經營。A公司購買B公司的資產和負債，B公司不再存在，這種組合方式稱為收買或兼并。戰略聯盟：契約性協議、定牌生產、特許經營、相互持股、合資經營；集中生產單一產品或服務戰略（又稱集約型成長戰略或集中型進展戰略）：（1）利用產品特性缺口改進產品特性；（2）利用營銷缺口加強營銷力度；（3）利用產品利用缺口促進更好地利用；（4）利用

9、競爭缺口滲入競爭對手地盤；（5）利用產品未飽和、銷售規模缺口增加現有產品的使用人數；縱向一體化戰略：指企業在業務鏈上沿著向前和向后兩個可能的方向上，延伸、擴展企業現有經營業務的一種進展戰略。前向一體化戰略：向最終用戶方向延伸。后向一體化戰略：向配套供應方向延伸。雙向一體化戰略：上述復合。橫向一體化戰略：指企業通過購買與自己有競爭關系的企業或與之聯合及兼并來擴大經營規模，獲得更大利潤的進展戰略。多樣化戰略：指企業為了更多地占據市場或開拓新市場，或幸免單一經營帶來的風險，而選擇進入新領域的戰略。相關多樣化戰略：指以企業現有的設備和技術能力為基礎，進展與現有產品或勞務不同的新產品或新業務。非相關多樣

10、化：指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務的進展戰略。4. 財務預算：實現公司戰略所需的投資額；5. 時刻進程：實施公司戰略目標的時刻進度，分幾個時期進行；六、企業戰略領導與操縱系統：1. 職能戰略內容：市場營銷戰略（P281）、財務戰略（P285）、生產（運營）戰略（P289）、研究進展戰略（P294）、人力資源戰略（P297）；2. 具體確定能夠實現公司戰略目標的組織結構畫組織結構圖；請見教材P329-333。成本領先戰略：采納職能型、扁平型組織結構、產出操縱方式 。差異化戰略：采納事業部型結構、相對分散權力、彈性化規定、行為操縱方式。 集中化

11、戰略：采納靈活設置、有機式或職能式結構、文化操縱方式。相關多樣化戰略：多事業部結構、操縱方式公平 、權利分散。非相關多樣化戰略：多事業部結構、經營審計考核 、投資酬勞率 。 3. 戰略家匹配（P345-349）：4. 具體確定能夠實現公司戰略的操縱系統（P376）：戰略操縱過程：(一)確定評價標準常用標準：銷售額、銷售增長率、銷售利潤率、投資收益率、凈利潤等。(二)HYPERLINK N:整理后表9-3 關鍵成功因素與關鍵任務：以辦公系統供應商為例.ppt審視戰略基礎 ： 1、檢驗關鍵戰略因素的可靠性； 2、監視關鍵戰略因素的變化； 3、識不關鍵因素變化與戰略實施的聯系。(三)衡量企業績效(四)戰略調整或變革戰略操縱方法 ： 1、預算； 2、審計； 3、個人現場觀看；4、專題報告；5、統計分析 。戰略操縱系統： 1、職能：戰