1、組織的成長與擴張企業(yè)成長與組織變革怎樣成為一個具有生命力的公司?公司之間壽命的巨大差距 原因？企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強勢邏輯” 組織與文化存在的“積極的惰性” 政策和活動過分地基于經(jīng)濟學(xué)的觀點 利潤： 企業(yè) 氧氣：生命利潤：必需品但不是生命的最終目標(biāo)企業(yè)管理者重要的是：激勵企業(yè)的生長與更新，而又不危及到所照料企業(yè)的生命。正確地理解不同形式企業(yè)的組織效率對公司戰(zhàn)略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向有效性：做正確的事高效性：正確地做事維持緩慢死亡昌盛加速死亡高效性有效性高低高低國有企業(yè)死亡的主要象限民營企業(yè)死亡的主要象限是正確地做事還是做正確的事？一般來講，隨著企業(yè)成長，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需

2、要進行相應(yīng)的變化和調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。經(jīng)營環(huán)境變化企業(yè)戰(zhàn)略變化 （1） 簡單組織松散不規(guī)范幼小成長成熟再興 領(lǐng)導(dǎo)危機內(nèi)部秩序危機/控制危機（2）功能型組織 規(guī)范集權(quán)單一業(yè)態(tài)/區(qū)域市場多元業(yè)態(tài)/跨地區(qū)市場（3）事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)失去活力的危機（4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地區(qū)（國家）案例研究：宗申和隆鑫的組織變革比較組織變革的階段及特征Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀(jì)20年

3、代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背 景特 征 項目 變革企業(yè)集團架構(gòu)的形成與演化的動力學(xué)發(fā)展原因：由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級業(yè)務(wù)活動的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應(yīng)企業(yè)規(guī)

4、模的進一步擴大；結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)管理，讓不同的業(yè)務(wù)單位像獨立的企業(yè)那樣運作，并按市場模式協(xié)商交易，集團公司架構(gòu)出現(xiàn)。演化原因：20世紀(jì)末企業(yè)界的管理創(chuàng)新極大地提高了等級監(jiān)督活動的效率和效果；計算機的出現(xiàn)極大地提高了上級管理者監(jiān)督和控制其下屬活動的能力，并為不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)與協(xié)同提供了技術(shù)平臺。結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)與集權(quán)體系相結(jié)合，以實現(xiàn)資源利用的最大化和業(yè)務(wù)的協(xié)同，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和超事業(yè)部架構(gòu)出現(xiàn)。討論：如何理解“分兵突圍”、“分灶吃飯”和“聯(lián)合艦隊”從通用電氣組織變革看事業(yè)部演變企業(yè)集團類型年代組成單位責(zé)任中心單體公司（U型）1892-1919層級部門成本中心控股企業(yè)集團（H型）1919-1

5、950子公司產(chǎn)品事業(yè)部企業(yè)集團1950-1960末聯(lián)邦分權(quán)制事業(yè)部利潤中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型事業(yè)部企業(yè)集團1970-1978模擬分權(quán)制事業(yè)部虛擬利潤中心執(zhí)行部企業(yè)集團(超事業(yè)部或事業(yè)部群)1978-1990中期層級/模擬分權(quán)制事業(yè)部利潤/虛擬利潤中心網(wǎng)絡(luò)型事業(yè)（本）部企業(yè)集團1990中期-模擬分權(quán)制矩陣事業(yè)（本）部責(zé)任中心組合 如果說企業(yè)法人體現(xiàn)了企業(yè)對社會的責(zé)任的話，那么責(zé)任中心則體現(xiàn)了集團組成單元對集團的責(zé)任。在這個意義上，責(zé)任中心是事業(yè)部制運行的基礎(chǔ)。改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對風(fēng)險過于審慎的態(tài)度和嚴(yán)緊的公司治理政策）之間出現(xiàn)了不少矛盾，如何解決風(fēng)險控制和決策速度（即所謂的“

6、提速與控制”問題）。為了提高企業(yè)的運作速度，適應(yīng)信息時代多變的市場環(huán)境，降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險，保證股東和利益相關(guān)者的權(quán)益，針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業(yè)集團結(jié)構(gòu)，在治理結(jié)構(gòu)制度安排上分別對待，即：母公司采用股權(quán)分散化結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入審慎的治理態(tài)度和嚴(yán)緊的治理政策，降低重大決策風(fēng)險，如果子公司是企業(yè)集團的主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，則采用股權(quán)集中化結(jié)構(gòu)，由母公司大比例控股，實現(xiàn)內(nèi)容（企業(yè)集團管理結(jié)構(gòu)）決定形式（子公司法律結(jié)構(gòu)），在提高業(yè)務(wù)決策速度的同時，通過信息技術(shù)系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結(jié)構(gòu)帶來的障礙，為企業(yè)集團資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同奠定基礎(chǔ)。 跨國集團成長的三個步驟兼談信息技術(shù)引導(dǎo)組

7、織變革 貿(mào)易全球化總部設(shè)在國內(nèi)，指揮國際化經(jīng)營，其經(jīng)營的大部分資源依賴于總部，通過貿(mào)易實現(xiàn)全球型經(jīng)營；經(jīng)營多國化在多個國家建立經(jīng)營實體，實現(xiàn)經(jīng)營的本地化，各國家分部的國際化經(jīng)營和國際化資源配置向總部報告，而大部分本地化經(jīng)營按所配置的資源獨立進行； 經(jīng)營全球化在全球的所有業(yè)務(wù)部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源，在全球各地協(xié)調(diào)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和服務(wù)，共同經(jīng)營全球市場。組織的變革程度低高局部應(yīng)用內(nèi)部集成業(yè)務(wù)流程再造組織和管理控制流程再造商業(yè)模式重構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)組織革命性演進性低高信息技術(shù)的組織變革的影響程度跨國集團與網(wǎng)絡(luò)組織 跨國集團一般在組織架構(gòu)上采用網(wǎng)絡(luò)組織和跨國團隊來支持其運作網(wǎng)絡(luò)組織也可以降低信息

8、成本，使信息成本接近于零，同時可以實現(xiàn)信息交流的極大化。網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢：信息、專門知識等資源以及合作性的工作、責(zé)任、獎勵等在全組織范圍內(nèi)的分配。網(wǎng)絡(luò)組織其具體做法是：建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和核心資源的規(guī)劃與管理，不參加面向客戶的直接運行，總部下面一般采用事業(yè)部，同時還與其他地區(qū)或產(chǎn)業(yè)合作，形成產(chǎn)業(yè)性子公司；面向戰(zhàn)略和核心資源的決策由集團總部作出，面向市場的具體決策由事業(yè)部自主作出。充分發(fā)揮外包企業(yè)、虛擬企業(yè)的作用，進行虛擬運作。 業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素

9、財務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心集團介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財務(wù)評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運營業(yè)績深入和頻繁的集中于部門、運營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運營的自主負(fù)責(zé)財務(wù)回報高層的運營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運營業(yè)績有限自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績集團價值股東價值企業(yè)價值和信心堅持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運營實體層集團層次具有戰(zhàn)略法律和財務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團層次和運營實體層次的關(guān)鍵運營集團層次的關(guān)鍵運

10、營部門集團部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門職責(zé)集團部門的規(guī)模小適中/小由運營結(jié)果驅(qū)動大大舉 例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔轉(zhuǎn)型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)接近目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)價值評估審慎調(diào)查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點戰(zhàn)略第五步驟 購并定價技術(shù)手段 企業(yè)評估與單項定價第四步驟 購并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動機制第三步驟 購并定性技術(shù)手段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位第二步驟 購并定員技術(shù)手段 對象優(yōu)選與進入方式第一步驟 購并定向技術(shù)手段 戰(zhàn)略研究與購并定向第十步驟 購并定力技術(shù)手段企業(yè)運營與管理升級第九步驟 購并

11、定心技術(shù)手段 進駐公司與文化磨合第八步驟 購并定案技術(shù)手段 價格談判與完成交易第六步驟 購并定路技術(shù)手段 制定計劃與確定方案第七步驟 購并定能技術(shù)手段 資本運營與購并融資收購兼并的服務(wù)流程文化變化表組織結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)企業(yè)績效第1步改變控制系統(tǒng)第2步重組或構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)第3步放棄變化表，采用新的變化表如果不滿意從組織創(chuàng)新的角度，企業(yè)采用績效指標(biāo)重構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)變革及文化變化表的調(diào)整和再造“三部曲”來適應(yīng)環(huán)境的變化，從而獲得企業(yè)經(jīng)營績效的提升。當(dāng)前管理控制系統(tǒng)趨向：從強制性的“控制”模式 激勵性的“責(zé)任”模式權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)(由會計系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)),無法支持對新技術(shù)和新市場的投資,是思維短

12、期化和短期行為的重要誘因。雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測未來將以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效評測指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更廣泛的指標(biāo)體系以競爭和貢獻為基準(zhǔn)的指標(biāo)體系。戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 業(yè)務(wù) 單 元的 實 施組織績效評價指標(biāo)運行狀況激勵管理控制系統(tǒng)績效管理的戰(zhàn)略位置執(zhí)行流程核心流程 支持流程股東會管理 股東價值發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營績效管理股東價值的傳遞 闡述戰(zhàn)略意圖創(chuàng)建新的管理溝通 聯(lián)接行動動因與未來績效效準(zhǔn)經(jīng)營行為目標(biāo)動態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo).平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心平衡計分表：一個有效的戰(zhàn)略實施工具顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們怎樣

13、滿足股東？我們必須擅長什么？顧客怎樣看待我們？我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系對企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計時一般將遵循如下原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與職能部門的報酬相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具為高層領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績通過多指標(biāo)組成的有機整體而非單一指標(biāo)，反映工作的綜合成果，同時指導(dǎo)個人行動不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造各層各類崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機整體，而非各自分割我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里？未來3年我們又應(yīng)該在

14、哪里？我們?nèi)绾蚊枋鑫覀兊氖袌觯扛偁幷呤钦l？對我們有利與不利因素是什么？修改目標(biāo)我們應(yīng)該如何實現(xiàn)目標(biāo)？將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與評價指標(biāo)建立一個平衡結(jié)果指標(biāo)與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程 從經(jīng)營目標(biāo)到價值動因從動因到策略從策略到行動管理流程價值動因(成長、獲利)與成功目標(biāo)(顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工)經(jīng)營目標(biāo)績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系因此，績效指標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的績效管理生成流程產(chǎn)生舉例：運用Hoshin模型進行戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分各關(guān)鍵績效指標(biāo)值權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、綜合性等因素KPI 分銷事業(yè)部投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產(chǎn)品

15、利潤率新產(chǎn)品收入比例流動資金周轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌戰(zhàn)略 重要性 B. 受約人 影響力C. 綜合性權(quán)重比例高低5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配 在以上四個方面，需要從績效指標(biāo)目錄中找出關(guān)鍵成功因素并制定相應(yīng)的指標(biāo)期望。為了使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng).顧客如何看待企業(yè)? 企業(yè)必須擅長什么? 企業(yè)如何才能不斷成長并創(chuàng)造價值?財務(wù)增加收入降低成本 / 提高生產(chǎn)率投資回報顧客價格質(zhì)量時間功能形象關(guān)系內(nèi)部流程進行銷售設(shè)立服務(wù)體系向顧客提供服務(wù)創(chuàng)建品牌學(xué)習(xí)和成長職員的能力技術(shù)基礎(chǔ)變化的議程平衡計分卡設(shè)計舉例：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、顧客等四個方面的目標(biāo)學(xué)習(xí) &創(chuàng)新顧客管理流動

16、原因所要求的經(jīng)營成效 結(jié)果內(nèi)部流程財務(wù)提高員工的技能和生產(chǎn)率采用能確保收入增長的技術(shù)采用創(chuàng)新的方法，使投資的回報最大化在產(chǎn)品生命期中，交叉銷售產(chǎn)品并提供服務(wù)有效并高效地對待員工開發(fā)全方位的競爭性產(chǎn)品構(gòu)建不同的顧客組合，使銷售和顧客都有所增加，更高的顧客滿意度實現(xiàn)銷售目標(biāo)相對于競爭者獲得較低的成本比率增加員工基金及股票指數(shù)的價值學(xué)習(xí)及有較大靈活性的規(guī)程通過對績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析，導(dǎo)入一種新的管理決策方法：即由績效評價上升為績效管理案例研究：攀鋼集團企業(yè)總公司基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng) 績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)對決策的支持 資源的分配與預(yù)算員工發(fā) 展計劃第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%)策略性

17、技能 獲得率 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度公司與 工廠發(fā) 展計劃在第年達到70%85%從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目 (與計劃比較) 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度品質(zhì)管理顧客忠誠 方案每年下降50%2.4個單位60%退貨率 品質(zhì)問題 -其他顧客忠誠度 -采購量 -主動光臨率 顧客角度增長計劃增長 20%增長 12%營業(yè)收入銷售額(與去年比較) 財務(wù)角度行動方案期望值評價指標(biāo)戰(zhàn)略主題：采購與配送獲利性收入成長產(chǎn)品品質(zhì)采購經(jīng)驗“A”級工廠生產(chǎn)線計劃管理工廠管理技巧商品供應(yīng)規(guī)劃的技巧兼職人力 X 5人5 X 1,900=9,500需投入資源:對于戰(zhàn)略主題的影響:通過長期的投資，實現(xiàn)對“A”級工廠的采購數(shù)量增長。維持與B級

18、工廠的關(guān)系。合計8000950020000950012000500001050096009500成本資金收入Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q120001999預(yù)期利益 合計Fred Bell10/981/99負(fù)責(zé)人:項目工期:公司與工廠發(fā)展計劃責(zé)任監(jiān)督-95%的交易在_秒內(nèi)完成6.響應(yīng)時間交叉銷售計劃250.00300.00340.00490.00120.00260.00450.00500.00200.00250.10310.00410.00120.00260.00400.00460.00每一轉(zhuǎn)入客戶 的凈利潤 第一年 第二年 第三年 第四年每一新客戶的 凈利潤 第一年 第二年 第三年 第四年4

19、.每位顧客利 潤和每項產(chǎn) 品組合利潤顧客接觸計劃483,700162,600主動光臨顧客的人數(shù) (平均)2.主動光臨顧 客的人數(shù)和 比例待擬定-5.加權(quán)后的可獲得性 最大化可靠度客戶數(shù)據(jù)庫20%41,000126,000419,000356,00015%18,00073,000186,000167,000新顧客%新客戶數(shù)轉(zhuǎn)入客戶數(shù)總客戶數(shù)(年底)總客戶數(shù)(平均)3.增額及全部 客戶數(shù)爭取與維持高潛力價值的顧客待擬定相關(guān)的戰(zhàn)略行動方案N.A.15,5002002年目標(biāo)N.A.15,5001999年基準(zhǔn)產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費用 后的產(chǎn)品收入次要評價指標(biāo)營運收入增長戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)內(nèi)部業(yè)務(wù)顧客1.產(chǎn)品/服務(wù) 收入財務(wù)主評價指標(biāo)戰(zhàn)略主題A:爭取及維持高潛力價值的顧客 客戶服務(wù)的戰(zhàn)略性目標(biāo)、評價指標(biāo)、行動方案及短期目標(biāo)營運收入增長爭取與維持高價值的顧客轉(zhuǎn)移新顧客多通路服務(wù)功能/易使用產(chǎn)品節(jié)省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張最大化可靠性客戶管理實施最具成本效益的營銷計劃繼續(xù)維持高端產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)地位建立卓越的服務(wù)能力全面吸引及留住主要的參予者和員工 某產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略行動方案計分方式率先進入市場取得市場占有