1、泓域/高強高模高韌復合材料公司績效管理分析高強高模高韌復合材料公司績效管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113533737 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113533737 h 2 HYPERLINK l _Toc113533738 二、 堅持標準引領，完善質量保障能力 PAGEREF _Toc113533738 h 2 HYPERLINK l _Toc113533739 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113533739 h 3 HYPERLINK l _Toc113533740 四、 績效評價指標體系的設計原則 PAGER

2、EF _Toc113533740 h 3 HYPERLINK l _Toc113533741 五、 績效評價指標體系的演變 PAGEREF _Toc113533741 h 6 HYPERLINK l _Toc113533742 六、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc113533742 h 8 HYPERLINK l _Toc113533743 七、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc113533743 h 10 HYPERLINK l _Toc113533744 八、 標桿管理的作用 PAGEREF _Toc113533744 h 11 HYPERLINK l _T

3、oc113533745 九、 標桿管理的實施 PAGEREF _Toc113533745 h 14 HYPERLINK l _Toc113533746 十、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc113533746 h 16 HYPERLINK l _Toc113533747 十一、 平衡計分卡的特點與功能 PAGEREF _Toc113533747 h 20 HYPERLINK l _Toc113533748 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113533748 h 23 HYPERLINK l _Toc113533749 十三、 法人治理 PAGEREF _T

4、oc113533749 h 24 HYPERLINK l _Toc113533750 十四、 發展規劃 PAGEREF _Toc113533750 h 37 HYPERLINK l _Toc113533751 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113533751 h 41 HYPERLINK l _Toc113533752 （一）優勢分析（S） PAGEREF _Toc113533752 h 41 HYPERLINK l _Toc113533753 1、工藝技術優勢 PAGEREF _Toc113533753 h 41 HYPERLINK l _Toc113533754 公司一直注重技

5、術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。 PAGEREF _Toc113533754 h 41產業環境分析保持經濟社會平穩較快發展，提高發展質量和效益，發展平衡性、包容性和可持續性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區地區生產總值和城鄉居民人均收入比2010年同口徑翻一番；

6、到2020年，全區地區生產總值邁上新臺階，城鄉居民人均收入同步提升。產業支撐更加有力。“三大新興產業”實現快速發展，傳統產業進一步提質增效，初步構建起支撐區域發展的產業新體系。城市品質更加優良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環境質量不斷提升，社會民生持續改善。人民生活更加美好。就業、教育、文化、衛生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現城鄉基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。堅持標準引領，完善質量保障能力加強標準體系協同建設。推進上下游企業標準協同研究發布，推進醫療衛生、安全防護、土工、過濾、海洋等應用領域

7、重點產品標準與應用規范的制修訂。積極參與國際標準制修訂工作，加大國際標準轉化力度，提高標準國際化水平。開展行業質量提升行動。支持企業完善質量管理體系建設。在繩索、個體防護等領域開展國際對標工作，逐步縮小國內外產品質量差距。鼓勵社會組織等第三方機構開展質量評估，推動高端品質認證和質量評價工作，培育優質品牌。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。績

8、效評價指標體系的設計原則1、科學性原則科學性原則主要體現在理論和實踐相結合以及所采用的科學方法等方面。績效評價指標體系是理論與實際相結合的產物，在理論上要站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設計評價指標體系時，首先要有科學的理論作指導，使評價指標體系能夠在基本棚念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質，并具有針對性。無論采用何種定性或定量方法，建立何種系統模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質的和最有代表性的東西。實際上，對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際，其科學性就越強。2、系統優化原則績效評價指標之間往往是互相聯系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯系

9、，反映不同側面的相互制約關系；有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包涵關系，體現出很強的系統性。績效評價指標體系的設計應采用系統的方法，統籌兼顧各方面的關系，確定合理的數量關系，達到績效評價指標體系的整體功能最優。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較。縱向比較是指同一對象的不同時期的比較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標體系不具有通用可比性，那么績效評價結果將無法區別不同崗位、不同部門之間的績效差異，這將直接導致績效反饋及績效改進難以做到和實現，也使績效評價失去意義，因此，在績效評價指標設計過程中一定要體現通用可比

10、原則。要做到評價指標的通用可比，一般要使各項評價指標、各種參數的內涵和外延保持穩定，用以計算各項指標相對值的各個參照值（標準值）也應保持不變。4、實用性原則實用性原則指設計的績效評價指標應具有實用性、可行性和可操作性。要做到實用性原則，首先設計的評價指標要“少而精”，指標要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價結果影響甚微的指標。其次，數據要易于獲取。評價指標所需的數據易于采集，無論是定性評價指標還是定量評價指標，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規范。各項績效評價指標及其計算方法.各項數據都要標準化和規范化。另外，還要嚴格控制績效數據的信度和效度，5、目標導向原則績

11、效評價的目的不是單純為了評出名次或優劣程度，更重要的是為了引導和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標發展，使員工的行為和表現與組織戰略所期望的相一致。因此，績效評價指標的設計要以組織目標和部門目標為導向，通過設計合理的績效評價指標體系，并使指標的實現和完成與其薪酬、晉升、發展等掛鉤，從而起到引導、控制被評價對象行為的目的，保障組織戰略和目標的順利實現。績效評價指標體系的演變現代企業的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭：一個是19世紀末期美國鐵路的財務報表分析；另一個是20世紀初期美國銀行的企業信用分析。財務報表分析是早期企業內部評價運用最廣泛的模式，實際上就是傳統的以財務報表為藍本、以簡單

12、的財務結果為測評指標的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業外部視角對貸款企業的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業的財務報表外，還在一定程度上勘察企業的生產經營能力和發展前景。在美國，隨著股市的發展，外部的企業測評逐漸由銀行的信用分析發展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個財務比率指標：流動比率、資產/固定資產比率、凈資產/負債率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、自有資本周轉率等。每個指標分別占總評價的一定比重，并確定了標準比率依次給企業打分，按權重相加得出總評分。這是一套衡量企業財務穩健性和綜合支付能力的測評模式。后來，

13、隨著公司的發展成熟，企業的經理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業的青助和支持，開始把原來流行于企業外部的評價方式引入公司內部，和原有的財務報表分析結合，成為企業整體績效測評的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創造的杜邦財務分析體系。杜邦財務分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀前半時期企業自身績效測評的核心體系。它們仍然都是以財務報表為依據，重點在于企業的盈利能力和償債能力。20世紀中期，著名管理學家彼得德魯克提出了目標管理的方法，建議企業把組織的整體績效目標轉換為部門和員工個體的績效目標。這使得企業的績效評價開始向下分解到內部各成員的績效評價。不過，績效評價指標仍然以財務成果指標為核心。隨著企

14、業的發展和經濟的繁榮，傳統績效評價體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關注到企業的內部流程，傳統績效評價體系不能發現企業工作流程中的管理問題，同時也不能保證企業朝著自己的戰略目標健康發展。于是，企業界在績效評價指標上加入了動態性的成長能力指標，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指標與傳統的盈利能力、償債能力指標約按2：5：3的比重分配權重。由于看到用財務指標評價公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發新的績效評價指標。除了盈利性指標外，還挑選了市場份額、生產效率、員工積極性、公眾反應、短期和長期經營指標等作為關鍵績效指

15、標。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀90年代，美國一些具有遠見的學者和企業咨詢專家開始把績效評價引入內部流程和戰略管理領域，力圖更大限度地發揮績效評價的作用。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業務特點組織的性質和所從事的業務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業而言，業務特點在很大程度上取決于企業所處的行業，不同的行業生產周期不同，這種生產周期會導致企業和員工的績效隨之呈現周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業特征和業務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業業務周期一般較短，可以將評價周

16、期確定為一個月；對一些業務周期更短的企業（如計件生產企業），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業或提供項目服務的企業，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發現問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷

17、售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態度相對要穩定一些，因此能力指標的評價周期相對于態度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照

18、經驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統的完善不能一蹴而就，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統成熟后可以逐漸延長績效評價周期。績效評價周期及其類型績效評價

19、周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗

20、位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發展以及財務統計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵

21、效果等弊端。標桿管理的作用標桿管理方法體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優勢，促進組織持續成長與發展具有重要的作用，具體表現在以下幾個方面。（1）標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進行調整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統的角度出發，對組織整體績效的改進加以評判，避免出現片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以使一個組織能夠對自身的發展狀況有個清醒地認識，知道自身的發展程度、優勢與劣勢以及在同行業中的位置，從而更好地制定

22、出正確的短期乃至長期的發展規劃，避免在發展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業內外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據此引進最佳實踐，設定可的目標，制定相應的績效評價標準，并對其績效進行評價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進其他組織所采用的且已經被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之

23、甚少，即使最終取得創新成果，也有可能是在同類優秀組織中早已存在或出現過的成果，既浪費了人力物力，又未能產生預期的效益。由此可見，通過向標桿組織學習，采用他們已經被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現組織目標和完成組織任務的工作進度，又節約了大量組織資源。（3）標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經濟時代，組織的學習能力對于組織的成長與發展至關重要，如何把自己轉變為學習型組織是每一個現代組織必須面對的挑戰和任務。學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。學習型組織強調要

24、跳出組織內部的狹隘圈子，到外界學習新事物，并且將新觀念帶進組織內來促進組織的變革。這與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向學習型組織轉變發揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步促進組織的蛻變。（4）標桿管理有助于組織戰略定位，塑造組織核心競爭力，促進組織長遠發展。組織的戰略定位需要根據充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數據庫的重要組成部分。透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰略定位。標桿

25、管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標桿管理，組織不僅可以知道優秀的組織為顧客創造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優秀組織將這些最佳實踐經過消化、吸收，成功地應用到自己的組織內，就可開發出一套卓越的做法與技術，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發展。標桿管理的實施標桿管理的規劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通常可按照如下步驟進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業甚至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理

26、主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業中業績最佳、效率最高的少數有代表性的對象。標桿管理的內容應當是決定標桿管理對象主要表現業績的作業流程、管理實踐或關鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數據收集計劃，如設置調查問卷

27、，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調查內容有關的已有的研究報告、調查報告或相關信息，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異的環節和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。

28、（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據成員建議修正和完善方案，以統一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監督偏差的出現并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，

29、努力超過標桿對象。（9）總結經驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經驗，對新的情況、新的發現進行進一步的分析。（10）再標桿。針對環境的新變化或新的管理需求，持續進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。平衡計分卡在應用過程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業管理理論發展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內外企業近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執行過程中出現偏差，嚴重影響

30、了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業的正常運轉產生消極影響。面對企業界的質疑，平衡計分卡的創始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業在使用平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業內部流程的不科學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學。卡普蘭教授總結了企業運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡

31、計分卡只在高層推行；流程開發耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用。基于在應用過程中存在的上述問題和誤區，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環境變化而變化的觀點。現代企業和組織處在一個多變、動態、復雜的外部環境中，當組織內外環境發生變化時，一些管理工具的應用基礎就會發生改變。作為管理者應當適時地調整和完善由于環境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環境發生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環境、符

32、合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結果要與企業激勵制度相結合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業的戰略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其

33、實施結果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現上，同時強化企業戰略的協調一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業的長期利益。（4）要加強組織內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業內部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業管理信息質量的要求。績效信息反饋是績效管理

34、能否取得成效的關鍵一步，但恰恰這一步是不少企業最薄弱的環節。績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業實施平衡計分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷企業對其應用的積極性。總之，平衡計分卡是對傳統業績評價體系的改進與發展，是以戰略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰略管理體系。它反映的是一種由傳統的利潤最大化導向向塑

35、造企業核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發展的績效評價系統和戰略管理系統，更好地實現企業的戰略目標。平衡計分卡的特點與功能（一）平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰略為核心、重視協調一致以及強調有效平衡。（1）始終以戰略為核心。平衡計分卡以組織戰略為基礎，將組織遠景、組織使命和組織發展戰略與組織的績效評價系統聯系起來，并把組織使命和戰略轉變為具體的目標和評價指標，以實現戰略和績效的有機結合。同時，平衡計分卡以提升戰略執行力為出發點，結合時代背景和環境特征先后探討

36、了如何對戰略進行管理、描述、協同以及如何實現戰略管理與運營管理的有效結合。（2）重視協調一致。為了實現把戰略轉化為具體行動，平衡計分卡非常重視協調一致。協同不僅是創造企業衍生價值的根本途徑，也是實現客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協同思路，從體系上整合協同主體，從機制上保障協同效果。（3）強調有效平衡。平衡計分卡非常強調平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰略的指導下，通過平衡計分卡各層面內部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財務與非財務、長期與短期、內部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置

37、與滯后等不同類型的目標和指標，實現組織內外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使管理者一眼就能發現復雜的信息。（二）平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發展和完善而發生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指標為主體的傳統績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信績效評價的財務指標對于現代企業組織而言是無效的，企業界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統財務指標評價的局限性。由此可見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在

38、的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統財務績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具在目標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優勢，能夠為組織績效目標的達成提供有力的保證2、戰略管理工具平衡計分卡自提出和發展以來，對戰略管理至少有三個方面的突破性貢獻：一是開發出了戰略地圖這一管理工具，從而實現了對戰略的可視化描述。戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰略的管理工具。二是通過戰略地圖和平衡計分卡建立了戰略協同的機制。協同效應是戰略構成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協同效應的需求。平

39、衡計分卡將協同視為經濟價值的來源，構建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協調機制。可以說，以戰略為中心實現密切合作和協同作戰，填補了傳統戰略管理過程中戰略規劃和戰略實施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰略和運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實現戰略與運營無縫連接的取向是將戰略轉化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰略管理工具。3、管理溝通工具傳統的評價系統強調控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學習的系統，從而使管理者和員工真正了解組織戰略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描

40、述、協同、評價、管理戰略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰略地圖的提出實現了我們對戰略的可視化描述，戰略協同機制的建立則使我們澄清了傳統的戰略規劃和戰略實施之間的模糊地帶，將戰略和運營進行無縫連接則為我們把戰略轉化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現的，由此可見，平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：向xx3、注冊資本：1490萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-11-247、營業期限：20

41、15-11-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構

42、和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。法人治理（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事

43、項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利

44、。2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵

45、守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的，公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資金、資產及其他資源。控股股東發生上述情況時，公司應立即申請司法系統凍結控股股東持有公司的股份

46、。控股股東若不能以現金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現司法凍結的股份清償。公司董事、監事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資金、資產及其他資源。公司董事、監事、高級管理人員違反上述規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監事，應當提請股東大會予以罷免。公司還有權視其情節輕重對直接責任人追究法律責任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關聯方不得利用其關聯關系損害公司利益，不得

47、占用或轉移公司資金、資產及其他資源。違反規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業墊付工資、福利、保險、廣告等費用和其他支出；（2）公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業償還債務；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實際控制人及其控制的企業；（4）不及時償還公司承擔控股股東、實際控制人及其控制的企業的擔保責任而形成的債務；（5）公司在沒有商品或者勞務對價情況下提供給控股股東、實際

48、控制人及其控制的企業使用資金；8、控股股東、實際控制人及其控制的企業不得在公司掛牌后新增同業競爭。9、公司股東、實際控制人、收購人應當嚴格按照相關規定履行信息披露義務，及時披露公司控制權變更、權益變動和其他重大事項，并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏。公司股東、實際控制人、收購人應當積極配合公司履行信息披露義務，不得要求或者協助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關信息披露前負有保密義務，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進行內幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。11、通過接受委托或者信托等方式持有或實際控制的股份達到5%以

49、上的股東或者實際控制人，應當及時將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務。12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權的，應當公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權益。控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權時存在下列情形的，應當在轉讓前予以解決：（1）違規占用公司資金；（2）未清償對公司債務或者未解除公司為其提供的擔保；（3）對公司或者其他股東的承諾未履行完畢；（4）對公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破

50、壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾5年；（3）擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、經理，對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾3年；（4）擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的公司、企業的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾3年；（5）個人所負數額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規或部門規章規定的其他內容。違反本條規定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現本條情形的，公司解除其職務。2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可

51、連選連任。董事在任期屆滿以前，股東大會不能無故解除其職務。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程的規定，履行董事職務。董事可以由總裁或者其他高級管理人員兼任，但兼任總裁或者其他高級管理人員職務的董事，總計不得超過公司董事總數的1/2。3、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（4）不得違反本章程的規定，未經股

52、東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；（5）不得違反本章程的規定或未經股東大會同意，與本公司訂立合同或者進行交易；（6）未經股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與本公司同類的業務；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關聯關系損害公司利益；（10）法律、行政法規、部門規章及本章程規定的其他忠實義務。董事違反本條規定所得的收入，應當歸公司所有；給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。4、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列勤勉義務：（1）應謹慎、認真、勤勉

53、地行使公司賦予的權利，以保證公司的商業行為符合國家法律、行政法規以及國家各項經濟政策的要求，商業活動不超過營業執照規定的業務范圍；（2）應公平對待所有股東；（3）及時了解公司業務經營管理狀況；（4）應當對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的信息真實、準確、完整；（5）應當如實向監事會提供有關情況和資料，不得妨礙監事會或者監事行使職權；（6）法律、行政法規、部門規章及本章程規定的其他勤勉義務。5、董事連續兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。6、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應向董事會提交書面辭職報告。董事會將在2

54、日內披露有關情況。如因董事的辭職導致公司董事會低于法定最低人數時，或因獨立董事辭職導致獨立董事人數低于法定比例的，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程規定，履行董事職務。除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達董事會時生效。7、董事辭職生效或者任期屆滿，應向董事會辦妥所有移交手續，其對公司和股東承擔的忠實義務，在任期結束后并不當然解除，在24個月內仍然有效。但屬于保密內容的義務，在該內容成為公開信息前一直有效。其他義務的持續期間應當根據公平的原則決定，視事件發生與離任之間時間的長短，以及與公司的關系在何種情況和條件下結束而定。8、未經本章程規定或者董事會的合法

55、授權，任何董事不得以個人名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方會合理地認為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應當事先聲明其立場和身份。9、董事執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。10、獨立董事應按照法律、行政法規及部門規章的有關規定執行。（三）高級管理人員1、公司設總裁1名，由董事會聘任或解聘。公司根據需要設副總裁，由董事會聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財務總監為公司高級管理人員。2、本章程關于不得擔任董事的情形同時適用于高級管理人員。本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規定，同時適用于高級管理人員

56、。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。5、總裁對董事會負責，行使下列職權：（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務總監；（7）決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）召集并主持公司總裁辦公會議；（9）本章程或董事會授予的其他職權。總裁列席董事會會議。6、總

57、裁應當根據董事會或者監事會的要求，向董事會或者監事會報告公司重大合同的簽訂、執行情況、資金運用情況和盈虧情況。總裁必須保證該報告的真實性。總裁應忠實執行股東大會和董事會的決議。在行使職權時，不能變更股東大會和董事會的決議或者超越授權范圍。總裁因故不能履行職權時，董事會應授權一名副總裁代總裁履行職權。7、總裁擬訂有關職工工資、福利、安全生產以及勞動保護、勞動保險、解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益的問題時，應當事先聽取工會或職代會的意見。8、總裁應制訂總裁工作細則，報董事會批準后實施。9、總裁工作細則包括下列內容：（1）總裁會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總裁及其他高級管理人員各自

58、具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、監事會的報告制度；10、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總裁辭職的具體程序和辦法由總裁與公司之間的勞務合同規定。11、副總裁由總裁提名，董事會聘任或解聘；副總裁對總裁負責，行使下列職權：（1）按照工作分工組織實施公司年度經營計劃和投資方案，并向總裁報告工作；（2）擬訂分管工作的基本管理制度；（3）擬訂分管工作的具體規章；（4）總裁授予的其他職權。12、公司董事或者其他高級管理人員可以兼任公司董事會秘書，公司監事不得兼任。公司聘請的會計師事務所的注冊會計師和律師事務所的律師不得兼任公司董事會秘書。13、董事兼任董

59、事會秘書的，如某一行為需由董事、董事會秘書分別作出時，則該兼任董事及公司董事會秘書的人不得以雙重身份作出。14、公司高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（四）監事1、本章程關于不得擔任董事的情形，同時適用于監事。董事、總裁和其他高級管理人員不得兼任監事。2、監事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有忠實義務和勤勉義務，不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產。3、監事的任期每屆為3年。監事任期屆滿，連選可以連任。4、監事任期屆滿未及時改選，或者監事在任期內辭職導致監事會成員低于法定人數的，在改選出的監事就

60、任前，原監事仍應當依照法律、行政法規和本章程的規定，履行監事職務。5、監事應當保證公司披露的信息真實、準確、完整。6、監事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。7、監事不得利用其關聯關系損害公司利益，若給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。8、監事執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任發展規劃（一）公司發展規劃根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一