1、 公司實行績效考核的必要性及建議 王金龍伴隨著全球經濟一體化，企業之間的競爭變得愈加激烈，對人力資源的有效管理已經成為企業獲取競爭優勢的重要途徑。而有效管理人力資源的關鍵是績效管理。先進的人力資源管理理論認為績效考核是企業戰略實施的工具。企業的戰略管理能力體現了企業戰略績效目標的實現能力，企業戰略需要通過績效目標的分解和共享來傳遞。企業績效管理是戰略執行系統，是戰略落地的工具。但大多數企業經營者對績效考核仍普遍存在困惑，包括績效考核目標的設置、過程操作及結果應用等。因此，進一步提高績效考核工作的整體認識，對現有的企業績效評價問題的客觀分析和總結，已成為企業管理的首要任務。一、績效考核的必要性1

2、.績效考核與現代企業分配制度相匹配。現在的分配制度具有多元化的發展趨勢，因為沒有現成的模式可以去參照，所以只能根據本單位的實際情況進行摸索。業績考核可以讓單位在改革分配制度中，少走彎路。根據業績考核結果來進行分配，不僅符合員工的意志也可以有效促進企業管理效率的提高。2.績效考核有利于提高企業組織的管理水平。因為績效考核是根據員工實際工作的完成量、質量以及在工作中的態度來作為評價依據的，績效考核的結果與員工的薪酬，以及其未來職位的升遷相掛鉤，所以在實施考核的過程中其實施的力度比起其他的規章制度來都是更大的。通過績效考核來充分地發揮這種考核機制在管理中的核心作用來帶動其他的制度得以有效開展，并且可

3、以以考核作為核心來形成一種管理系統，才可以更好地為單位內的人事管理等服務。3.績效考核可以促進組織內部的人事和諧。績效考核不僅可以幫助組織分配工作，同時還能夠帶來其勞動關系上的變化。績效考核之所以有助于勞動關系內部的穩定，是因為員工是組織內部具體任務的執行者，而領導則是決策者和管理者，那么去衡量員工的工作最主要的就在于領導的評價，在傳統的績效考評中，領導的評價在整個績效考評中占有很大比重，主觀色彩比較濃厚。但是現在的績效考評體系可以更客觀地對員工進行考核，從而讓組織內部的員工關系更加和諧。4.績效考核有利于促進公司的長遠發展。公司制定的績效考核標準，平等地適用于每一個員工，不分身份和地位，一律

4、按照考核機制進行評價。因此，它對于任何員工而言，都是充分展示自己的平臺，只要表現好就能得到好的評價，進而得到相關獎勵，甚至是職位的升遷，可以有效的鼓勵員工不斷鞏固自我并表現自我；同時，它還有助于營造競爭氛圍，員工會以最佳狀態投入到工作中去，發揮最大的潛能；在市場經濟條件下，公司要想留住人才，往往依靠人際關系、工作環境及薪酬機制。因此，績效考核機制在人才的培養、挖掘方面具有關鍵作用。同時，對公司的長遠發展也有極大的促進作用。二、公司績效考核存在的問題1.對績效考核的理解偏差。考核的定位是績效考核的核心問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考

5、核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常使考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。而考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹隘。2.績效指標的確定缺乏科學性。選擇和確定績效考核指標，是考核中的一個主要但比較難以確定的問題。許多公司所采用的績效指標往往一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等系列因素。從這兩方面考核有一定意義，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及判斷考核指標是否具有可操作性

6、，許多企業缺少周全的考慮。一般來說，員工的績效，它可評價的指標一部分應該是與其工作業績直接相關的，也就是直接對其工作成果的評價，國外有的管理學家將此類指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作成果產生影響的因素，一般是工作過程中的一些表現，這類指標被稱為周邊績效。一些公司的績效指標，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。3.考核周期的設置不合理。考核的周期是指多長時間進行一次考核。很多企業是一年進行一次考核。而考核的周期與考核的目的有關系。事實上，從所考

7、核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的考核，一般需要較短的考核周期，這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這段時間的產出有較清楚的記錄和印象，如果等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題累積到年底再處理。4.考核過程的不合理。企業的每層上級都有權修改員工的考評評語。盡管各層領導由于所看的角度不同，可能會產生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領導人的評定為準。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不

8、服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。傳統文化中的一些不適應現代社會發展的方面，必然反映到考評系統中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關系網等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現為強調政治素養而且長官意識十分嚴重；人情和關系網反映到考評中，則是關系好或是網中人，考評結果就較好，反之則較差。三、對企業實施績效考核的建議1.從考核者角度進行的分析。采取多種辦法，保證考核者的相對獨立性。a.要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，考核者與被考核者不能是上下級關系。b.要防止暈輪效應，在評定時，評定者每次只就

9、一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第二評價維度的評定。c.控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標準，使評定遵循特定的明確要求。d.減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區分被評價者和評定結果的重要性。考核者要準確定位并適時轉換角色。首先是組織者。績效考核管理要有有效的組織保障，人力資源部門的任務是聯合各個職能部門，對整個企業的績效考核管理工作進行規劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進中的角色與職責。組織制定績

10、效考核計劃。對績效管理考核內容、原則、目標向員工進行宣傳等。其次是高層顧問和參謀。人力資源部門要充當高層領導的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實施計劃得到領導的認同與人力、物力和財力上的投入與支持。2.從考核規則角度進行的分析。建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內容。要建立目標管理體系，因為目標計劃是全年考核的前提，目標計劃必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要具有可衡量性；三要考核方案具有可行性；四要考核方案易于執行；五要有明確的考核時間表。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標保持一致，制定目標計劃要及時與各部門反復溝通推敲，在執

11、行過程中如發現有任何問題，必須立即糾正。對不同類型的部門分析設計不同的評價內容，如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價過程的關注點從員工的工作態度轉移到工作業績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。應用360度考核反饋法確立科學有效的考核方式。考評一般有直接領導、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式。為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，應采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結果，使用加權業績考核評估對各評價者的考評結果賦予不同的權數，對不同評價者的考核結果進行加權平均，以力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執行。3.從被考核者角度進行的分析。做好與被考核者所屬部門和分管領導的協調溝通工作。考核者要懂得“抓大放小”，也就是說有時候只需要制定考核規則、流程和監督統籌即可，具體的操作和執行可交由部門去執行；但有時候還需要親自執行考核方案。無論是哪一種形式，都需要做好與被考核者所屬部門和分管領導的協調溝通工作，這樣才能使考核項目在執行時事半功倍。調動被考核者的積極性。根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，對大多數人