1、泓域/金屬結合劑砂輪項目組積計劃分析金屬結合劑砂輪項目組積計劃分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114192170 一、 人員吸納 PAGEREF _Toc114192170 h 1 HYPERLINK l _Toc114192171 二、 制定組織計劃要注意的問題 PAGEREF _Toc114192171 h 5 HYPERLINK l _Toc114192172 三、 項目經理 PAGEREF _Toc114192172 h 8 HYPERLINK l _Toc114192173 四、 項目團隊與精神 PAGEREF _Toc114192173 h

2、 26 HYPERLINK l _Toc114192174 五、 工程項目管理組織設計的依據與原則 PAGEREF _Toc114192174 h 31 HYPERLINK l _Toc114192175 六、 項目管理組織的基本原理 PAGEREF _Toc114192175 h 35 HYPERLINK l _Toc114192176 七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114192176 h 50 HYPERLINK l _Toc114192177 八、 復合超硬材料及其制品的發展趨勢 PAGEREF _Toc114192177 h 51 HYPERLINK l _Toc1141

3、92178 九、 必要性分析 PAGEREF _Toc114192178 h 52 HYPERLINK l _Toc114192179 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc114192179 h 53 HYPERLINK l _Toc114192180 十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114192180 h 54 HYPERLINK l _Toc114192181 十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc114192181 h 64 HYPERLINK l _Toc114192182 十三、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc114192182 h 77

4、HYPERLINK l _Toc114192183 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114192183 h 78人員吸納(一）人員吸納的依據人員吸納的依據主要有以下幾方面：（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括：以前的經驗這些個人或小組是否做過類似或相關的項目？如果做過，那么做得怎樣？個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工作？可得到的程度在必要的時間段內，最希望得到的個人或小組是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規定和程序。這

5、些存在的政策、規定與程序是人員獲取過程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業技術偏重程度等，這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進程產生約束。(二）人員吸納的工作內容人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并將其安排到項目工作中的過程。在大多數情況下，最好的資源可能往往是不可得到的。因而，項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確保可得到的資源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員，由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員

6、時，除特殊情況要求項目團隊成員必須全部由公司或部門內人員組成外，正常情況下，應首先以項目需求和項目進度與質量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經理往往來自項目單位內部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來自咨詢單位的專家庫中。使用現有的內部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看，使用內部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內部人員的成本費用對于項目來說可能已經是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用，需將兩

7、者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基礎上，項目經理應根據團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進行排隊對比，在質量同等或相近的情況下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質量為先。按排隊順序與候選人進行接觸，將其參加項目的工作內容、時間、費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。團隊成員的確定。經過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果：1)項目人員的安排。當人員已經穩妥地安排到項目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據項目的需要，項目人員可以是全日工作，也可能是業余兼職，或

8、兼而有之。2)項目團隊名錄。項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關鍵項目參與人。根據項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳細的。(三）人員吸納的基本方法預安排。在一些情況下，人員可能被預先安排好了。這種情形常發生在下述情況中：1)項目是一個競爭性建議的結果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內部服務項目，人員安排在項目的有關批準文件中已被確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數項目中，項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1）同公司內職能部門的負責人商談，以確保項目能在必要的時間段內得到

9、合適的熟練人員；2)對于稀缺專業或專業性很強的人力資源，在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式，在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內部，也可以是公司內部。選拔的優點是成本低、易控制、情況好掌握；缺點是易受行政、人際關系等的干擾，來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業的全日制人員，或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內部招聘，其好處在于資源來源廣，可

10、供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關問題可能比較多，特別是外部招聘。制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中，可根據項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統內各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲料生產項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。(2)技術界面。技術界面是指項目內部各專業之間的“接口”，包括在專業交叉與銜接點上如何進

11、行相互分工與協作等。在項目組織計劃中，對于不同專業之間的界面關系應當正式或非正式地予以明確。技術界面既可發生在項目階段內部，也可能發生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業必須與建筑結構工程專業很好地配合，是發生在一個階段的內部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發動機生產能力改造配套，則是發生在不同階段之間。(3)人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務與職責，對于高質量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。

12、(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關協議。在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協議與有關規定的影響與

13、制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經驗或方法，人們不由自主地會產生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。項目經理項目經

14、理要有較高的基本素質與能力，人員主要從公司內部產生，也可以從外部專家中選聘。(一）項目經理的能力工程項目的項目經理是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程項目上的全權委托代理人，是負責項目組織、計劃及實施過程，處理有關內外關系，保證項目目標實現的項目負責人，是項目的直接領導與組織者。從嚴格意義上說，只負責溝通、傳遞指令，而不能或無權對項目制定計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經理，只能稱為協調人。嚴格地從學術角度說，能力和技能是不同的，為更好側重實際工作，本文在此將二者統指為能力，不作細的劃分。優秀的項目經理必須具有其所管理的項目專業所特有的能力，同時還要具備一些非項目專業的能力，這些能力可

15、以從以下幾方面考察：1.商業能力主要是與一般的商業和商業過程相關的能力和技能，不包括具體的商業功能方面的知識。1)商業認知。主要表現的方面有：確保負責的項目與項目所屬組織的商業計劃的相關性，通過該項目的完成實現所在組織的某個目標或目的；正確評估行業和技術發展給本項目帶來的影響；當理想的技術方案、項目范圍與商業期限和優先事件之間發生矛盾時，能夠進行權衡，找到最優的解決方案；迅速適應變化的商業條件。2)商業合作。主要表現的方面有：在項目生命周期內，能經常與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關心的問題；在工作過程中，能尋找新的有意義的合作機會介入；針對業務情況進行預先安排全面檢查；組織項目團隊的

16、活動，使團隊成員能夠與商業伙伴密切合作。3)對項目質量的保證。主要表現的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加強高質量標準；根據項目計劃制定質量計劃；對照質量計劃和目標，監控項目執行績效。2.個人能力個人能力指與項目經理本人有關的一類能力，發揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現的方面有：當遇到障礙或限制時，發揮創造性方法；能冒適當的風險；采取持久行動克服障礙并解決問題；會盡一切努力把工作完成。2)信息收集。主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持；為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團體，并向他們請教；獲得足夠的信息來支持設計和執行決策。

17、3)分析思維。組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預算和時間進度；將商業目標轉化為具體的項目目標，并進一步完成詳細的工作分解結構；應用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展；找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。以更寬的視野看今后數年內行業和技術的變化，在此基礎上考慮項目工作；.通過對業務和技術目標正確理解來有效地安排工作順序；預測和描繪本項目對相關其他方面的影響；制定一個有關各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。對項目能表現出自信和積極的態度，為項目團隊引導正確的基調；快速并直接地處理與他人的問題；在緊張情境下控制自己的感情和行為；在壓力之下有效地工作。6)對信譽的關心。始終如一地完

18、成承諾過的事情，保持信譽；對項目細節把握透徹，能夠權威地回答問題并保持信譽；坦誠如實地回答問題；遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。對工作環境的變化能及時調整適應；根據人員和情況的不同，調整自己的管理方式；為了最好地完成組織的目標，使用或分享資源；向他人分派任務和活動。3.人際關系人際關系能力與本人有關，發揮這類能力至少要有兩個人參與，與相互之間是否有領導與被領導的關系無關。此時兩個人相互是平等的，誰都不是誰的經理。1)人際關系認知。努力了解團隊成員，弄明白什么能激勵他們；了解其他個人和團隊所關心的問題；注意并解釋非語言行為；調解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認知。確認項目利害關系人，

19、并尋求他們的支，持；主動讓團隊和個人承擔技術或財務的監督責任；花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關團體的政治關系。3)影響預測。為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；通過保證能夠兌現的承諾來管理期望；安排一位高級項目經理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標；考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機智應用。制定解決他人最關心的問題的戰略；謀求上級領導的支持以便影響其他成員；通過征求人們獨特的專業意見并謀求合作；讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定，以使其也成為該計劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面都有關，包括對人的管理和工作的管理及對戰略戰術管理的一些能力。1)激勵

20、他人。確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的；達到里程碑時對有關人員獎勵和贊賞；發動非正式活動以促進團隊工作；采取適當行動，幫助和指導那些僅勉強夠資格的人。2)溝通。定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成；計劃和召集定期和經常的項目團隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；確保講話材料很好地整理過；修改語言文字，使得客戶容易聽懂。3)開發他人。給項目團隊成員安排任務或培訓，提供成長和發展的機會；針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設性的反饋和指導；向項目團隊成員授權，以挑戰和施展其能力；對沒有經驗的人進行更嚴格的管理。4)計劃。制定和保持一個詳

21、細的計劃，標明資源需求、預算、時間進度和要做的工作；經常評估項目工作和執行方法，以保證項目適當地解決了所要解決的問題；確保對項目范圍和目標以及隨后的變更有共同的理解，并達成一致意見；對于接受了的項目計劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝通。5)監控和控制。定期從項目團隊成員那里獲得有關其任務執行情況的信息，監控資源使用、進度變化，使項目按進度計劃進行；對于要求的或下達的范圍變更，要確定它們將會帶來的經濟后果和進度后果，并將此與管理層進行溝通；接受解決項目問題（特別是范圍變更）的責任，應集中于解決問題、提出建議和采取行動；進行項目后評估，以確定什么做得好，什么應以不同

22、方式來做，以及應當吸取什么教訓。5.項目的相關業務能力這些業務能力可通過學習與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發揮作用。借鑒美國教育心理學家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學所提出的布魯姆分類法，這些業務能力的形成可以從下六個層次考察:知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質或現象的記憶或回想，以及為了評估需要的更多材料。理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應，這些目的、行為或反應表示對溝通中所含字面信息已經了解。要達到這種了解，你可能將自己頭腦中的或公開反應中的信息進行交換比較，轉變成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應，是溝通本身之外的簡

23、單延伸。應用。應用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應用的技術法則、觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應用抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現實問題的能力；使用科學原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎和排列是什么。既要分析處理材料的內容，也要分析處理材料的形式。綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種

24、信息、要素等以某種方式排列和結合，組成一種原來本不太清楚的模式或結構。評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度。可以使用標準評估方法。這種評估可以基于你自己設計的標準，也可以基于別人給你的標準。(二）項目經理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務項目經理接受項目任務后，首先要了解項目情況，研究工作任務，擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結構分解，即WBS，并根據工作分解的最后結果進一步理順工作思路，為下一步的工作計劃做準備。項目經理在組織進行項目工作分解時，應注意以下幾方面：1)確定關鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解

25、結構，并與項目團隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種：按項目工作內容進行分解；按項目工作過程進行分解；按項目的專業要素進行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相關指標與內容，包括：該項工作的組織職責，工作周期，設備、材料的需求，費用的預算，人力資源的安排，負責人，工作質量要求等。在此基礎上，根據需要對每一個工作單元進行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標；確定每一個工作包的進度信息，如完成標志（即代表工作完成的事件或物質載體）、關鍵性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之間及工作包內各工作之間的相互邏輯關系。將上述分解過程按形成的邏輯關系進

26、行重新清理與審核，使之確定下來。根據需要可繪制項目網絡圖。1.分析項目相關人員項目經理的另一項基礎性工作就是要對項目相關人員進行分析。1)分析相關人員的作用。主要有：使項目經理對項目所涉及的各方面關系做到心中有數，以利于今后的協調工作；可以更好地確定項目的方向，有助于原方案中不合理內容的調整；通過對項目相關人群的分析，可以識別哪些是驅動者、支持者和觀察者，并確定項目的相關關鍵人員；通過相關人員分析，有利于確定項目團隊的成員，有助于安排項目團隊成員的工作任務。2)相關人員分析。從廣義上說與項目相關的群體和個體很多，其中包括項目投資方、項目運作者、項目產品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目

27、相關人員分析可以按以下分類進行：公司內部。包括：對項目負有全責的項目經理；項目所在組織中負責監督管理經營運作的執行層經理；為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人；參加項目工作，受項目經理指導和管理的項目團隊成員；參與和組織項目相關工作的其他部門群體，如人力資源部門、財務部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；擁有與該項目相關專業知識的群體或個人。公司外部。包括：客戶或顧客：項目的委托方或項目（產品）的購買、使用者；合作者：可能與項目合作的團體、個人或組織；賣主、供應商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團體、個人或組織；規定制訂者：制訂用于項目管理的規定、法規、方針等的管理機構

28、；專業團體：可能對項目產生影響，或對項目有興趣的專業人群；公眾：可能受項目影響或對項目感興趣的本地、本國或國際群體。其他相關群體。主要是指：為項目提供服務的其他人群，如將來為項目產品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。項目的最終使用者：項目產品的顧客可能并不是最終使用者，產品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項目，項目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。所有支持群體：由于項目的出現與建成可能使一批人在就業、生活、教育等不同方面受益，成為項目的支持者。抵制項目的群體：由于項目產品的出現或完成，對一部分人可能在就業、居住、生活等方面產生不利的影響，使其成為項目的抵制者

29、。分析方法。方法過程如下：將相關人員按上述分類逐一列在項目相關成員表上，進行分析；對完成的表格進行完整性核對，使每一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；在一定范圍內進行交流，保證項目相關人員表格的完整性；對上述表格中的人員進行分析、識別，確定其中的項目驅動者、支持者、觀察者、抵制者等；決定讓不同項目相關人參與項目的時間階段；決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目工作的規定性文件，是項目經理重要的工作內容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內容往往在項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經理應盡快組織完成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。

30、項目工作計劃主要包括以下幾方面的內容：1)項目的名稱。項目的名稱應基本涵蓋項目的主要工作內容，讓人一目了然。2)項目基本情況。應對項目的主要背景作出交待，包括項目委托方的基本情況，與國內外同類項目（行業）的差異等等。3)項目團隊工作目標與任務。對于被委托的工作目標與工作任務，委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應有一個明確的要求。在工作計劃中，對于工作目標及工作任務的理解與闡述應做到準確、具體，逐一列出，以便工作當中對照檢查。團隊的工作目標應包括工作質量目標的內容。4)項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協議，被委托方應在指定工作日完成委托工作。項目經理要根據這一要求，結合以往的工作經驗，對項目

31、進度進行階段劃分，并提出進度計劃。對于大中型項目應繪制進度橫道圖，以便進行檢查。5)項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務，項目經理應擬定項目團隊的名單，確定團隊成員，并根據任務和團隊成員各自特點進行分工。當然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作的深入，可能會進行一定的調整。6)項目費用預算計劃。項目經理對項目的費用要有一個合理的估計，根據以往同類項目的工作經驗和本項目的具體情況，結合有關規定完成費用預算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內部人員與外部人員）、辦公費用等各項雜費，以及備用金等。在進行費用計劃的制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理，又不能估算過高，造成浪費或計

32、劃與實際嚴重偏離。費用預算計劃要經過上級批準后才能生效。同樣，如預算需變更調整，也必須經過上級批準才能生效。7)成果的形式、成果交付數量、時間及交付方式。在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現或交付給委托方，委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內容在雙方的合同中應當清楚地說明。8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊，還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團隊，項目經理在工作大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團隊根據項目任務的需要，經過多方面的商討，項目經理確定了團隊成員后，項目團隊正式成立,。為此，項目經理要完成以下工作：根據項目

33、團隊的工作目標、任務和人員的分析情況，進行權職劃分，確定團隊中每個人的工作職責；建立職責關系圖，并進行工作流程設計。在團隊組建過程中，項目經理要向人選的團隊成員說明項目目標、項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內容有：宣布項目正式開始工作；介紹項目團隊成員；介紹項目基本情況；宣布工作計劃；宣布并落實人員分工；公布工作程序與工作規則。此外，這一階段，項目經理還要根據每位項目成員的技能和發展需要，分配項目職責，清楚界定每個人的任務和績效期望值，制定接受標準。5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃項目具體實施計劃有很多種

34、，從不同的角度分類有不同的結果。從管理內容角度看，有費用計劃、進度計劃、質量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構成方面看，有項目技術計劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據項目進展階段、時間等進行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實施計劃，要根據項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進度與費用計劃，其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復雜的項目不僅要制訂多項具體實施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建設項目的工作計劃包括總體進度計劃，各單項工程進度計劃，項目年度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經理要根據項目的具體情

35、況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統，根據項目的總體要求和工作實際，組織落實好各項具體實施計劃的編制工作。(三）項目經理的團隊管理工作在團隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執行、檢查、調整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經理要注意跟蹤和預測項目變化，對項目全過程進行有效的控制，并協調好相關關系，以確保項目的最終成果滿足項目的預定目標。1.升展項目實施中的指導對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。根據項目工作結構分解確定的各項工作任務，項目經理對項目團隊中各成員進行工作任務分工，進而提出具體的工作要求，包括工作任務、工作進度、工作質量，以及與其他成員的相互承接關系等，特別是要清

36、晰地提出其工作成果在時間、進度和質量方面的要求。對團隊成員工作的方法進行指導。項目團隊成員可能來自不同的部門，在某一方面的專業能力較強，但對于目前需完成的項目方向不一定有很好的把握。項目經理對團隊成員的工作方法必須進行一定的指導，用一定的時間進行必要的培訓。解決團隊工作中的困難與問題。項目團隊在工作中出現一些困難與問題是正常的，一些問題團隊成員自己可以解決，有些問題則必須由項目經理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出發點一定是要有利于項目目標的完成。有時團隊成員中出現工作分歧與矛盾，或與合作方有了一定的利害關系，往往容易使工作帶有很大的感情色彩，項目經理也應當及時察覺，進行調整解決

37、。培養團隊精神。項目經理對項目團隊成員進行指導的另一個重要方面就是團隊精神的形成。項目經理要不斷倡導自己的團隊精神，并通過工作中的身體力行和對團隊成員的引導，使團隊精神得以形成和發展。2.對項目全過程進行全面控制對項目進度、質量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大控制，但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的，是相互聯系的，有時還會發生沖突。因此，項目經理在工作中應對項目全過程進行全面而有效的控制與管理。項目經理進行全過程控制的關鍵，是對團隊成員的工作進行有效的控制。重點需要把握以下方面：進行合理的分工與適度的授權，這是實現有效控制的前提。只有進行了合理的分工和適度的授權，項目工作才有完

38、成的可能，才能談得上有效控制。建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現有效控制的基礎。信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發現存在的問題，更重要的是可以預測可能出現的問題，對出現的問題及時解決，對將出現的問題提前采取防范措施，這是實現全過程控制的重要一環。經常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時發現問題，修正和補充正常渠道得不到的信息，從而使項目經理的工作更加富有成效。及時進行必要的調整，是實現全過程有效控制的重要手段。控制過程是一個動態的過程，為保證項目在進度、質量、費用三方面實現預期目標，根據項目的實際進展情況和可能出現的問題，項目經理在項目組織安排、項目進度、人員配置、經

39、費投入等方面都應進行必要的調整。項目經理要經常根據項目工作分解的文件進行檢查、估算，以保證項目實際成本與進度不會突破原來的計劃。3.傲好內外關系的協調項目經理的重要工作之一，就是為項目正常和良好地進行創造一個比較順暢的內外環境。同時，也可以使項目團隊能及時和準確地掌握有關各方對項目要求的變化，并將項目團隊面臨的困難和取得的進展傳遞給有關方面，以便取得良好的支持與配合。與客戶建立良好的伙伴關系，可以從以下方面開展工作：讓客戶參與并與客戶一起確定項目目標和關鍵成果；與客戶一起確保項目與客戶的整體目標一致;對客戶的需求、變化和要求認真聽取、積極反應并歸檔；執行好控制和處理變化的程序；促進客戶對項目工

40、作系統的理解，如可能培訓客戶的使用；定期向客戶匯報；確定對客戶對項目的職責和義務的范圍界限。項目經理協調內部關系的工作主要包括：與有關主管領導保持信息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當的互動關系；在團隊內部形成統一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外，項目經理管理團隊工作中的另一項重要工作就是搞好項目團隊建設，這一內容將在本章其他部分進行詳細論述。4.項目完成后的工作項目完成后，項目進入結束階段。對于團隊來說，則是休整階段。這一階段主要工作有：項目成果總結與報送；項目資料整理；項目后續工作安排；宣布項目團隊工作結束。需要說明的是，項目經理的上述工作內容與工作程序是相互聯系與滲透的，不能截

41、然割裂開，有的工作需要交叉進行。項目團隊與精神(一）項目團隊項目團隊是指一組成員為了實現共同項目的目標，按照一定的分工和工作程序，協同工作而組成的有機整體。團隊可以是現有組織中的一個組成單元，也可能是在現有組織構架下新成立的組織單元。構成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各自的目標；團隊內有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可，否則只能稱為群體，不能稱之為團隊。團隊構成的要素，包括：團隊目標；人員，一般為3人以上；團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；團隊的職權與規模，包括整個團隊擁有的決定權，以及組織的規模與業務等；團隊計劃，包括實現目標的工作方案及按

42、計劃開展的行動。(二）團隊精神團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神是通過少數人的帶動與悉心培養而逐步形成，并使之影響和擴展到整個團隊。培養團隊精神，關鍵是項目經理要率先垂范，倡導和推動團隊精神的形成。團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其團隊精神是有差別的，有其自身的文化特色。因此，在培養團隊精神時要注意與本國、本民族、本地區的傳統文化特色相結合，緊跟時代步伐不斷創新，使團隊精神更加具有生命力。(三）團隊精神的層次團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊

43、士氣。1.團隊的凝聚力團隊凝聚力也稱內聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內容，具體來說，包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學家莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方法。團隊凝聚力的表現。團隊凝聚力表現在：歸屬意識，親和意識，責任意識，自豪意識四個方面。影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和內部因素，其中內部因素主要有：團隊的規模、目標、激勵方式和團隊的成功經歷。成員互信意識團隊成員間的信任，是團隊

44、成員對彼此認同各自的人格特點、工作能力和正直、誠實、負責等品格的認同，這是團隊合作的前提與基礎。信任的內容范疇非常廣泛，根據有關學者研究，它可分為以下五個維度，按重要程度由大到小的順序排列應當是：正直。即誠實、可信賴。能力。即具有技術技能與人際交往能力。忠實。對團隊與伙伴忠誠、實在。一貫性。即可靠，行為可以預測，在處理問題時具有較強的判斷力。開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。團隊合作意識團隊成員良好的合作是實現團隊目標的必要條件。團隊規則。要培養團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合作的規則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。管理專家們指出，最有價值的團隊規則包括以下七個方

45、面：支持（Backup)規則。明確團隊成員之間尋求和提供協助與支持的責任與義務。溝通（Communication)規則。明確團隊成員之間準確、及時的信息交換方式方法與注意事項。協調（Coordination)規則。保證團隊成員能根據團隊的目標要求來規范個人的行動。反饋（Feedback)規則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。監控（Monitoring)規則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務，并在必要時提供反饋與支持。團隊領導（TeamLeadership)規則。用以保證對團隊成員的有效組織、指導和支持。團隊導向（TeamOrientation)規則。用以

46、保證團隊成員對團隊規則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。建立長久的互動關系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發布信息的人還是接受信息的人，都應當理解這些信息的內涵。對于團隊領導者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。要經常且持續的創造機會，使團隊成員們融為一體，如一起培訓，一起參加競賽，一起參加會議和活動等。強調長遠的利益。團隊領導給成員描繪的未來愿景，應讓成員相信“這個藍圖我們一定會實現”。團隊成員要注重團隊的愿景，而不是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習慣于說“我們”而不是“你們”。4.團隊士氣團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的

47、總和，是團隊成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現團隊目標的一種態度。這種態度可以表現為在工作中主動與努力的行為。影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面：團隊成員對團隊目標的認同程度；鼓勵團隊合作，提高士氣的獎酬體系；領導與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；團隊成員間相互認同、體諒、合作和諧程度；團隊領導者辦事公道、作風民主、關心下屬方面的特質。優勢團隊士氣的特征。美國心理學家克瑞奇等人認為，一個士氣高昂的有力團隊具有以下七個特征：團隊的團結來自內部凝聚力，而不是外部壓力；團隊本身具有適應外部變化的能力，并有處理內部沖突的能力；團隊成員對團隊具有強烈的歸

48、屬感，并且團隊成員之間具有強烈的認同感；團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向；團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標；團隊各成員對團隊的目標和領導者都抱有肯定與支持的態度；團隊成員承認團隊存在的價值，并且有維護團隊存在和發展的意向。工程項目管理組織設計的依據與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規則，這種規劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多，上一節已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。

49、不同的項目規模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的

50、要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。

51、例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發生著變化。傳統組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協調；明確性原則

52、：對于每項職務都有明確的規定；組織階層原則與控制幅度原則；專業化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協調，使各組織單元能做到分工清晰

53、、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯系外，還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環節，往往包括決策、執行、監督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內

54、人員結構、組織存在環境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發一定的震蕩，需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。無論是傳統的組織設計原則，還是現代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活運用。項目管理組織的基本原理在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關系，主要有：組織結構、組織規模、部門

55、設置、管理幅度與管理層次。(一）組織結構組織的構成組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的，其中各個職位與工作部門就相當于一個個節點，各節點之間的有機聯系，就構成了組織結構。組織結構就是系統內組成部分及其相互關系的框架，具體說就是根據組織系統的目標與任務，將組織劃分成若干層次與等級的子系統，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。組織規模工程項目管理中的組織規模通常是指該組織管轄人員數量的多少。例如說某公司有多大規模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數、客聘專家人數等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容，這是組織機構設置中的一對重要

56、關系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內事務太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質量。(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理

57、設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業化。部門設置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構）自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業務部、農林水業務部、一般工業業務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設計中的一

58、個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構和管理人員，減少協調方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協調難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領導面對的往往是事關全局的復雜問題，

59、或未遇到過的新問題，決策所產生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業務經驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經驗都比較豐富，管理技能與專業技能也較高，其上級主管的管理幅度就可

60、以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領導者非常不喜歡處理具體管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內信息傳遞效率如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系容易協調，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。管理的組織機構之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有