1、“一把手”心痛 東阿阿膠山東東阿阿膠集團有限責任公司是經過山東聊城市政府批準，于1997年5月成立的國有獨資公司。集團核心企業東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產企業，1996年成為上市公司，2001年，東阿阿膠進入全國10家最具發展潛力的上市公司之列。 在制藥行業，東阿阿膠聲名赫赫，但鮮為人知的是，在企業信息化方面，東阿阿膠同樣十分出色。也許，和聯想、海爾等企業相比，東阿阿膠并非杰出，但最令人難以置信的卻是其環境: 偏僻落后的小城、貧窮樸實的人群當你翻山越嶺來到山東省聊城市東阿縣東阿阿膠所在地時，看著那些來來往往的人們，你無論如何也不會想到他們與先進的信息化有什么關系。 經過信息產業部、

2、山東省經貿委、山東省軟件行業協會有關領導及專家的嚴格驗收，本報“經典”課題組最終決定將東阿ERP案例選入“中國企業信息化具有推廣價值的50個案例”之列。 案例故事 東阿董事長劉維是在取消另外一些重要安排后接受了記者的采訪。劉說，具體負責東阿ERP的是章總和信息中心主任沈渴望，他想和記者朋友多聊聊,是為了表明東阿的“一把手”對信息化十分重視，另一方面，他還覺得，如果他不說說，東阿的信息化建設根本描述不到位。 企業的發展不能遷就 為什么這樣說因為東阿人認識到，如果沒有一支高素質的管理隊伍，再先進的ERP也只能是空中樓閣。信息化是管理條理之后的事物，沒有適應ERP的現代管理體系，東阿上ERP是一種極

3、大的浪費。或者說，規范的管理、高素質的人才儲備是實施ERP的“許可證”，在沒有起碼資格和許可的條件下，ERP對企業只能產生破壞力。 這將意味著，決策管理層面實際上對ERP承擔著巨大的責任，否則，東阿將與ERP無緣。2000年年底，也就是東阿ERP準備正式上線的時候，東阿阿膠集團董事長劉維感到十分苦惱: 他將不得不說服數十名跟隨他多年，并為東阿立下汗馬功勞的老員工提前退休。 劉維的眼前常常浮現出那些老人的影子，多年來，他們忠心耿耿、任勞任怨。而令劉維不得不狠下心來的是，這些元老雖然“功勞”不小，但是文化程度底，接受新知識的能力差，隨著企業管理水平的提高，層次、素質都無法跟進。公司要求每個人都要學

4、會使用電腦，以便適應無紙辦公，不學會不準上崗，很多老員工感到力不從心，有很強的抵觸情緒。 “市場競爭越來越激烈，企業管理效率越來越高，不使用新手段，不掌握新知識就無法生存。誰希望東阿在一夜間崩潰不希望就得想辦法，就要忍得一時之痛。”劉維想，東阿的老人們內心一定有障礙，可是，企業的發展不能遷就這些因素，否則，ERP就沒有上的必要，就算上了也是一堆廢鐵。 說不出來的滋味 于是，劉維開始私下做工作。他將自己代表公司的想法一拋出，接受談話的人就問: 我犯了什么錯誤劉維回答：你沒有犯錯誤，但是你已經無法勝任你現在的工作了。現在和從前不一樣了，并不是只有犯錯誤才下去。他和所有擬定提前退休的人員交談過，談到

5、過去與將來，彼此常常淚流滿面。 劉維對老人們說，現在退休，公司給9萬元的補貼，并拿著退休的工資。真正到了退休的時候，按照國家的規定享受退休的一切政策。但是，現在不愿退休，以后就享受不到公司補貼的政策了。 劉維拍著一位中層干部的肩意味深長地說，形勢逼迫我們要競爭，你歲數大了，知識陳舊了，要參與中層競爭，肯定競爭不上，就算讓你做，你也吃不消。你當工人，現在行，5年以后就干不動了，所以，公司一定要替你們考慮實際問題。 令劉維萬分感動的是，出于對東阿未來的考慮，這些“元老”們最終平靜地接受了他的建議設備處長說，他有技術，出去帶幾個人一定能養活自己; 人事處長說，他可以賣驢皮。當時，劉維心里有一種說不出

6、來的滋味。 “一到年底，大家心里就直打鼓，有壓力，也會有一些震蕩。沒有辦法，我們引入了ERP系統，我們的工作一定要適應這個變化。”讓昔日一起打江山的伙伴提前退休，劉維不是沒有猶豫過，有時候思來想去，徹夜無眠。藕斷絲連的情誼和企業的未來發展真是一對艱難的抉擇最終，劉維揮淚選擇了后者。劉維斬釘截鐵地對記者說: 地處偏僻落后地區的東阿，希望盡量符合現代企業的要求。這也是東阿能夠有今天的原因。東阿要上ERP，必須先解決這些問題。 精確測試 據介紹，東阿的每一個崗位都是經過精確測試而非領導商量的。一個人一天做多少事情都會有專人測試、計算，然后按照標準原則進行評估。比如，按照高效率的要求，一個人完成一天的

7、工作量只需5小時而非8小時，就必須找到3小時相近業務的工作量加上去。有時候，主持評估的管理人員在會上提出，某些崗位還需要精確測算，降低成本、提高效率，這些建議經常遭到劉維的反對。“我反而成了阻力”，劉維說，他不忍心那樣做。 有人說東阿人待人接物冷淡，比如，不管誰來視察，東阿除了一兩個專人陪同，其他工作人員很少抬頭，因為“沒有時間抬頭，稍微停頓兩秒鐘，手頭的東西就從流水線上過去了”，在東阿，除了劉維有時間看看報紙了解經濟大勢外，其他工作人員在8小時內幾乎抽不出時間聊天。埋頭忙自己的事情已經成為東阿人的習慣。 “管理細致、精確是東阿的特色”，劉維說，1952年建廠，地處欠發達地區的東阿2000年完

8、成銷售收入億元，實現利稅億元，今年被評為全國上市公司最具發展潛力的10強企業之一靠的就是科學、精確的管理機制，以及實現這種管理機制的工具ERP。 東阿決定上ERP實際上是出于進一步發展的需求，劉維說，東阿面對激烈的市場競爭，沒有一套先進的管理信息系統是不可能實現的。但是，企業需要什么不需要什么和企業的發展階段有關，當企業發展尚未達到一定階段的時候，無論怎么啟發，要么聽不懂，要么無能為力。東阿正是走到了必須要上ERP的節骨眼上，因此從來沒有對自己的決定猶豫過。 1996年東阿上市以后，企業的急速膨脹迫使劉維靜下心來研究發展的戰略方向，并把力量投入到市場營銷以及低成本擴張中。“現在，東阿已經建立了

9、一套健全的管理體系和規范，并培養了一批具有超前意識的管理者，我們具體的管理工作都交給他們了，這標志著我們在內部管理方面下大工夫的時代已經結束了，現在，我們要著眼于企業全面推進的進程。所以說，ERP能不能接受與企業發展階段關系密切。”劉維認為，企業根本不規范，想改報表就改報表、想做假賬就做假賬是行不通的，上ERP，必須使企業內部有民主法制的思想以及開放的心態。 領導小組 班子順了，管理順了，還有落實。當管理隊伍和體系都基本建立之后，如何使ERP成功上線并真正產生作用就成為最重要的事情。劉維的“責任”基本完成之后，總經理、副總經理、財務總監、信息中心主任和項目實施經理等角色出場了。 這些角色組建了

10、“東阿ERP項目領導小組”，組長是總經理章安。領導小組的主要職責是: 提出企業與計算機系統不相適應的管理機構、體制和制度; 協調各業務部門的關系，解決ERP系統與現有管理發生沖突的問題; 提出解決方案，調動及組織有關管理部門和項目實施小組，按計劃逐步實施管理信息系統，并批準進行新老系統的切換; 決定項目實施小組的人選; 研究企業工作流程的調整以及機構的重組; 審批新系統的工作流程以及工作規程，保證項目高質量地進行，監控項目的進度等等。 據說，領導小組至少每周舉行一次例會，主要用于檢查落實情況。章給自己規定，把重點放在抓培訓效果以及企業人員素質的提高、定期檢查工作、制定獎懲制度、轉變企業職工的管

11、理觀念以及推進企業管理的深化改革上。 沈渴望認為，領導者的參與是ERP實施成功的第一保障。領導者理不理解信息化，會不會參與信息化，知道該做什么，不該做什么，則是ERP實施成功的另一個保障。 技術分析 東阿實施ERP動因 在實施ERP前，東阿有初步的計算機信息系統，但是各管理系統相對獨立，開發環境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統一的標準，應用水平也參差不齊，信息孤島現像嚴重。具體表現在三個方面: 內部產供銷脫節，庫存、在制品儲備高; 流動資金占用大；生產周期長，不能及時交貨; 設備利用率低; 缺乏多品種、中小批量和復雜產品的組織及生產能力; 企業生產、經營活動中的許多環節缺乏先進的管理方法;

12、采購成本居高不下，缺乏辦法；產品利潤率低; 信息溝通不暢; 上市公司對外披露信息很難快速; 成本計算欠準確; 對異地銷售分公司產品庫存及資金不能有效控制; 管理人員素質參差不齊，團隊意識差; 缺乏科學的監督和決策機制; 企業對市場應變能力差。外部政策變化快，企業難以及時應對; 部分原材料供應不足/不穩定; 市場需求多變，產品需求日趨高技術、多樣化; 要求產品交貨期短而準確; 產品生命周期越來越短; 客戶要求高質量、低價位的產品; 售后服務日趨個性化。企業競爭加劇，如何提升集團公司的核心競爭力成為重要課題; 集團整體戰略需要管理系統與國際接軌。 東阿ERP系統 東阿ERP系統包含系統控制、財務管

13、理、采購管理、庫存管理、銷售管理、生產管理、設備管理、質量管理及綜合查詢、領導決策等功能模塊。 財務管理: 通過賬務管理、財務分析、費用管理、成本模擬等，把阿膠集團的財務工作上升到管理的高度。特別是通過財務與生產、銷售、庫存、供應、質量等各個業務環節的信息集成，實現現代企業的人、財、物、產、供、銷的一體化管理。如：賬務子系統的應用，不僅可以指導庫存、生產、采購、銷售等系統的管理，還可以為領導決策提供重要的信息來源; 財務報表子系統可以直接從賬務子系統讀取數據，可完成表內和表間的數據運算，還可以通過定義將不同的賬務數據合并生成報表，從而適應集團公司的財務管理等。（ERP系統流程如圖2所示。） 庫

14、存管理: 包括對出庫、入庫、移庫、盤點等操作的管理以及對原料、半成品、產品等各類生產輔助物資的管理。通過庫存管理可以準確知道各種物資在庫存中的數量以及資金占用情況，知道它們的日平均使用量、積壓和超儲情況。尤其是能夠實現庫存與生產、銷售、財務、供應、質量等各個業務環節的信息集成與共享。（物料管理如圖3所示。） 銷售管理: 做到物、票、賬的統一，使銷售部門在銷售過程中實現對入庫、提貨、開票和發貨的管理。另外，針對東阿在銷售管理中涉及質檢部門和生產分廠的管理業務，做到質量管理和庫存管理在銷售業務管理中的統一，并使企業領導及時掌握銷售情況，隨時了解庫存信息、客戶信息、發票信息、質量信息等。同時建立合同

15、檔案、匯總合同量和預計銷售額，監督合同執行情況; 通過銷售管理與財務管理的信息集成，實現了自動生成銷售收入憑證及應收款憑證; 對質量管理的聯系，則實現售后服務和產品質量信息的跟蹤反饋。 生產管理: 做到了用計算機編制各級生產計劃及實際各級生產統計，實現了生產與銷售、供應、財務等各個部門的協調與統一的綜合管理。其中，生產計劃子系統是生產管理子系統的切入點，根據銷售預測數據，能自動生成生產計劃排產項目；能力需求計劃子系統實現了企業管理人員將生產計劃轉換成相應的能力需求計劃；物料需求子系統是生產管理的核心，它實現了將主生產計劃排產的產品分解成中間產品的生產計劃和采購計劃，同時和主生產計劃、車間作業管

16、理、連續式生產、能力需求計劃、庫存管理、生產數據等子系統形成了一個能及時反映企業需要生產什么，什么時候生產，生產多少的動態閉環計劃系統。 效果分析 東阿ERP經濟效益分析報告 一年多來，東阿ERP實施成果已經在財務、生產、庫存以及銷售、辦公自動化等方面得到體現，對資金的需求計劃納入管理的高度，實現了對資金運用的有效監控; 對生產流程和生產過程進行了規范，形成了對生產過程的嚴格控制和跟蹤; 對銷售發貨及業務流程進行了規范; 對庫存管理進行了整頓，按照標準嚴格劃分了貨區、貨位，并對庫存物資進行了分類，做到了科學管理；對企業的組織機構進行重新規劃，實現了組織機構扁平化。 直接經濟效益 降低消耗%，年

17、增效益1200萬元；按期交貨履約率達到92%以上；采購提前期縮短50%；等工待料時間減少60%；制造成本降低12%；生產能力提高%；庫存資金占用降低%，庫存資金周轉次數提高，降低采購成本300多萬元；主要原料阿膠單位耗皮降低%，優等品年提高%，噸煤產汽提高%，年增效益420萬元；從生產流程管理程序入手，各分廠從管理上節約的工時相當于一年少用40人，減少各類管理人員20人，財務對賬人員10人，直接增效80萬元；通過OA、內部網站和因特網實現了協同辦公、移動辦公、無紙辦公，電話傳真紙張等費用節省了60多萬元。 間接經濟效益 通過ERP項目的實施，建立了以財務為中心的企業管理新機制，加強了集團對成員

18、企業資金使用的監管力度，使資金效益發生最優化，銷售公司、分廠和成員企業實現了資金流、物流、信息流的一體化管理； 實現了決策科學化、規范化管理，決策靠數據，調研論證有依據，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤; 實現了全面計劃管理，公司各項活動、費用開支全部按計劃、定額支付，提高了資金使用效率和效益; 提高了整個企業計算機管理系統和軟件應用系統的集成度，徹底解決了信息孤島，企業內外信息資源得到充分共享，整體上提高了企業對市場迅速作出反映的能力； 企業所有常規產品和新開發產品的技術參數實行統一標準化管理，減少了數據冗余，增加了信息的準確化、標準化和集成化； 全面建成因特網，并部分實現了與外協供需商業伙

19、伴的網絡化商務往來； 規范并細化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務質量； 促進了企業體制、機制的管理創新，提高了新產品開發的速度，使企業從傳統的制造模式轉變為現代先進的制造模式； 為企業建立了科學的管理體系，推動了企業業務流程、管理流程的精細化、規范化和制度化，使各部門職責明確、科學合理。 （選自東阿阿膠ERP項目驗收總結材料） 把握ERP角色作者：程鴻 實施ERP實際上是用戶、廠商合作的過程，但目前大多數用戶并不了解在自身系統建設中該擔當何種角色，甚至把本應自己把握的工作交給了對其業務并不完全熟悉的咨詢公司或IT公司。 如今，實現計算機設備之間的無縫連接以及實現各種軟件系

20、統間的無縫連接已經是很簡單的事了，但企業管理思想與IT技術的“無縫連接”對于眾多企業仍是阻礙信息化進一步推進的難題。 本報“經典”課題組認為，僅就ERP項目實施過程中管理思想與技術融合方面，亞信與Oracle的合作非常有代表性，它或許能夠給那些正在為這類問題所困擾的用戶及IT公司一些有益的啟示。 入選理由 急于搶灘美國納斯達克的亞信科技（中國）有限公司（以下簡稱亞信）成功實施了ERP。亞信的成功在于管理層的深度參與，使其管理思想與IT技術達到了高度融合，為實現預期的目標掃清了障礙。 亞信公司CFO 韓穎 案例故事 韓穎，在應亞信的力邀出任亞信公司CFO之前，曾在中國惠普公司做過十年的財務總監，

21、在她來亞信公司上任的第一天，就落實了公司的ERP系統建設項目，并確定了公司ERP系統選型目標Oracle ERP系統中的財務系統。 最適合自己的選擇 雖然在韓穎上班的第一天就確定了選型對像，但其選型過程也有爭論。爭論主要集中在SAP與Oracle的產品上。韓穎認為，亞信是一個知識型的企業，沒有復雜的生產和物流管理過程，但是公司需要盡快推出一套新的財務系統來支撐運作，同時建立起一套附合國際標準的規范化管理機制，以便盡快實現亞信在境外上市的目標。基于財務管理方面的特殊需求，亞信最終選擇了較為適合自己的Oracle財務系統。 Oracle產品對韓穎最大的吸引是它的項目管理。另外Oracle本身是一家

22、數據庫廠商，因此他的產品在數據庫設計方面非常靈活, Oracle數據庫設計允許客戶根據需求增加相應的彈性域。而另一個極為重要的原因是，Oracle財務軟件已經在中國惠普得到了成功的應用，因此Oracle就成為亞信的選擇。 對于亞信ERP選型的最終結果，韓穎評價說：“我們選擇了Oracle公司的產品，這并不代表Oracle就是最好的，而是我們選擇了最適合自己的應用。” CFO的角色定位 亞信啟動ERP系統是4年前的事了，今天當韓穎回過頭來再看走過的路時，感觸很深，她回憶說：“作為企業的CFO，我應該是ERP系統的最直接的使用者。然而，在系統設計過程中，我應該如何對自己的角色進行定位是只將自己當作

23、一個用戶，還是以一個ERP設計者的身份參加進來，這對于整個系統能否順利實施和推進將有很大的影響。”韓穎認為，Oracle公司擁有一支強大的顧問隊伍，但當時這支隊伍的經驗主要集中在IT方面，因此他們通常的做法是與一家國際咨詢公司合作，在亞信ERP項目中，Oracle的合作伙伴就是美國安達信公司。 亞信在實施ERP過程中所采取的方式已經遠遠超出了與Oracle公司之間的溝通。在系統實施前，韓穎首先將自己對于企業的管理思路與本公司的管理團隊進行了交流、探討，得到了一致認可后，才開始系統的需求設計。韓穎說: “亞信ERP的實施和應用都很成功，其原因就是我們了解自己的需要。而很多企業之所以實施ERP不成

24、功，正是由于管理者不能講清楚自己要什么，他們從一開始就被咨詢顧問帶著走，但是當一個項目完成之后，才發現顧問的想法和自己的需要并沒有真正契合，因而造成了IT技術與管理思想的脫節，同時也帶來IT公司與被實施企業的摩擦。” ERP產品選型能夠快速確定是因為韓穎早已心中有數，而選型之后的流程梳理也基本上是由亞信自己完成的。基本的工作方式是: 亞信自己提出管理思想，安達信公司則為亞信提供境外企業的管理流程參考作為補充觀察。在系統實施前，對于能夠實現的管理功能韓穎心中已經很明了，要做的工作首先是如何說服管理部門接受流程，也就是“被梳理”；其次是如何把梳理過的流程變成系統方案，讓Oracle的IT人員理解亞

25、信的管理需要，而這部分工作則由安達信來完成。“實際上我覺得，安達信對我們最大的幫助就是，將我們的想法變成了讓Oracle的技術人員可以理解的需求分析報告，這是我們自己無法完成的。” ERP推進的“花招” 亞信ERP系統的應用推進，一直是在一種波瀾不驚的狀態下進行的，韓穎對于一個大系統如何在企業中推廣很有點兒招術。對于系統實施的方法，韓穎的看法是，做ERP系統關鍵在于設計要大，應該一步到位，但實施必須一步步地來。亞信ERP系統實施前，公司并沒有開過什么動員大會，甚至沒有正式宣布“我們開工啦！”他們采取了先出效果，再不斷引導員工的需求，使其自愿參與的方法。 第一步只實施了財務系統，接著是工時系統、

26、銷售管理系統、人力資源系統等。當業務人員和管理人員看到財務系統提供了清晰的業績報表時，自然會希望了解更多的內容。這時韓穎就會告訴他們：如果想了解更多的內容，我們的系統就需要更多的數據或其他資源，而這部分工作需要由您來完成，而這樣的要求在系統產生效果之前是不容易得到太多自覺響應的。 談到這些韓穎很感慨，她說：“在亞信ERP系統實施前，我曾經看了很多相關材料，大部分都是失敗案例。很多企業在實施ERP前都要開一個動員大會，宣布從今天起我們要上ERP了，然后就把各業務部門的工作分配下去。但是對于一個抽像的系統，大家在嘗到甜頭之前，是不愿意付出過多精力的，我覺得這些企業缺乏一種意識，就是怎樣把員工引入到

27、ERP系統中來。” 韓穎在總結亞信ERP系統的特點時說：“如果說亞信ERP系統的實施過程與其他企業有什么不同，那就在于系統建設過程中，梳理業務模式的過程非常順利，沒有經過任何反復; 系統建設速度快，從簽合同到投入使用僅用了3個月時間; 給企業帶來的管理效果也受到經營者的高度認可；投資很少。而所有這些不同都取決于企業中是否有一個人能夠清楚地知道企業需要什么。” 不能全依賴財務系統 Oracle的財務系統雖然幫助亞信成功地完成了融資，然而從未來發展的角度看，僅有財務系統還無法滿足亞信整體管理的需求，公司管理除財務這個核心之外還需要銷售管理、預算管理等。 首先在銷售方面，公司應該實現對于機會的管理，

28、也就是能夠隨時掌握銷售人員的工作進展狀況，以及這種進展對公司的銷售額會產生怎樣的影響; 另外在銷售過程中一個重要的步驟就是合同管理，通過合同管理，公司能夠知道其真正實現的銷售有哪些；另一個需求在于，亞信的所有運作都必須基于精確的預算，該公司擁有100多個成本中心，每一個成本中心在每年年初都要對下一年中每季度的開銷進行預算，以便對現金流進行準備和控制。而在預計花多少錢之前，公司必須首先知道需要掙多少錢，從中推算出公司全年可能的贏利。 基于對銷售和預算管理的需要，亞信公司MIS總監馬良希望能夠對公司的業務從多角度進行分析，通過預算對公司的運作成本進行控制。然而在亞信實施的Oracle財務系統中，預

29、算方面的許多功能都無法實現，“在銷售管理方面，Oracle有一個稱做銷售在線的管理軟件，但是這個軟件的價格及實施費用非常昂貴。而與制造型企業相比，亞信公司的銷售模式并不復雜，公司的銷售訂單雖然金額很大，但數量也沒有制造型企業那么多，而且沒有庫存問題，公司的管理完全是以人和合同為核心的。因此，用一套很昂貴的軟件來管理訂單系統似乎有些不值。”基于成本和應用方面的考慮，亞信并沒有采用Oracle的這些模塊，而是采取了亞信的管理思想+第三方技術實現的方式，開發銷售管理及預算管理系統，并使之與Oracle的財務系統集成，形成一套完整的ERP系統。銷售管理系統從設計到實施所投入的費用僅是采用Oracle系

30、統的15。 在銷售及預算系統開發過程中，一個較大的難點就是，所開發的系統怎樣與Oracle的財務系統形成良好的集成。Oracle系統允許開發者進行數據導入，分析系統中的數據可以從Oracle數據庫中提取，也可以從其他系統中引入，因此在選擇分析系統時就要求這個系統必須能夠允許采用多數據源進行分析，為此亞信的開發小組采用了一套名為COGNOS的多維數據庫分析軟件，來解決數據的集成和分析問題。 其實，說到預算管理，它只是亞信財務管理的一個核心，也是亞信的一個特色，是韓穎在推進亞信管理系統過程中的一個重要的舉措。它成功地將公司的運營納入可控制的范圍。無論是收入還是成本，亞信在實施財務預算管理過程中也經

31、歷了兩個階段，原來采用的是一套叫做“Power OLAP”的系統，后來隨著業務量的增加，原來的系統已經無法滿足需要，為此，亞信在公司MIS部和財務部的配合下，請第三方的軟件開發商進行了新的開發。 技術分析 亞信財務系統方案分析 亞信的財務系統從1998年6月開始實施，7月整理數據，8月就開始運行系統。僅僅用了3個月的時間，亞信自成立后積累了4年的財務數據就開始在新系統中運轉，并轉化成高效經營的決策信息。 亞信最早使用的是Oracle ERP中的財務系統版本，后來升級到版。根據當時的應用需求，亞信引進了財務系統中的總賬系統、應收款系統、應付款系統、資產管理系統、項目管理系統。各模塊的主要功能包括

32、： * 總賬系統 該系統是一種綜合性的財務管理方法，它的主要功能是加強企業的財務控制、數據收集、信息提取和財務報告等。它基于工作流的日記賬審批制度，允許企業容易地創建一個審批等級及相應的權限，自動地把日記賬傳遞給相應的審批者，使企業能夠更好地控制交易處理。 * 應收款系統 該系統提供了完整的付款功能，具有管理高額付款所需要的能力和靈活性。它的強有力的聯機收賬工具可以幫助企業跟蹤、監督和收取應收款項，有效地減少拖欠賬戶。 * 應付款系統 該款系統提供強大的財務控制功能，幫助用戶高效率地管理采購業務，控制現金流量。它在管理發票和付款處理以及合理化方面提供了足夠的靈活性，允許用戶根據需要定義自己的賬

33、戶結構、日歷、貨幣、銀行賬戶、付款條款、系統選項和故障排除。它提供了靈活的快速處理付款流程，把收貨付款確認、電子數據交換的付款和銀行賬號自動結合起來，實現付款自動化。 * 資產管理 資產管理是一個全方位的資產管理解決方案，有效地幫助企業用戶維護準確的資產和設備信息。 在Oracle財務系統中，項目管理系統是最初被亞信看中的模塊，它也是Oracle得以入選的重要因素。亞信是一個以項目開發為主要業務的IT企業，因此對于項目管理有著較高的要求。 亞信的需求: 希望通過銷售部門的調查、分析找到客戶，并立項設標，同時財務部門建立檔案，此過程會因為項目的不同而有時間上、支出上的不同，每個項目在完成各項工作

34、的過程中將發生費用。直到項目競標成功或撤檔，需要隨時查詢售前過程中費用支出情況，當競標成功后，這些支出轉入相應的項目成本中，建立競標的各項預算。而項目信息的安全性要求各級別的項目經理僅能看到自己管轄范圍的項目信息。 Oracle的方案: 根據不同的競標項目，以及亞信的實際情況，建議把此過程當作一個項目來管理，在系統中建立相應的競標項目，項目的大類是非直接項目，項目的小類為競標。根據項目的實際情況，建立任務和子任務，同時建立費用類型，通過工時或項目報告歸集支出成本，從而隨時查詢各個過程中費用支出情況，并產生相應的會計信息。如果項目競標成功，此項目的部分成本費用將進入另一個新建的不同的項目類，通過

35、轉移費用功能，從一個項目轉到另一個項目。由于競標資料的保密性要求非常高，項目安全性的層次有三到四層，需要另外做客戶化。根據此安全性方案，項目經理僅能夠看到自己的項目信息，地區銷售經理可以看到他管轄的項目經理的信息，銷售總監可以看到他管轄的地區銷售經理的信息。 效果分析 “搶灘” 納斯達克 成功與失敗之間的距離往往只有一步，而時機就是它們的分水嶺。如果將亞信公司在納斯達克上市的時間向后拖延兩個月，就極有可能導致巨大的融資損失，因為，就在亞信上市納斯達克兩個月后，納斯達克指數就開始大跌。 實施Oracle財務系統最顯著的成效是，亞信能夠選擇納斯達克最有利的時機、以最快的速度完成上市的整個流程，實現

36、成功登陸，創下當日亞洲股票漲幅最高紀錄，而隨后兩周里，納斯達克指數狂瀉不止。在談到實施財務系統帶來的好處時，馬良興奮地說: 2000年3月，亞信在美國納斯達克上市時，一個月之內就完成了所有需要提交的數據。如果使用原來的財務系統,數據就不可能出來。另外，作為上市的公眾公司，亞信每個季度需要向納斯達克申報營業額，所有這些財務活動，都由于選擇了與國際財會管理制度相吻合的財務系統，而得以順利實施。 在亞信內部，ERP系統又被稱為“成績單系統”，因為，引進先進的管理信息系統，決不僅僅是將系統投入使用, 更重要的是充分利用其管理思想。在系統推廣過程中，亞信根據財務管理系統所包含的管理理念，結合自身的業務特

37、點，優化業務流程。在引進Oracle財務管理解決方案部署財務管理系統之后，亞信能夠在公司范圍內快速流轉財務信息，而由此帶來的好處之一就是，使得亞信能夠將投資人的意愿以及公司的目標分解給各利潤中心和成本中心，讓決策層能夠及時判斷哪個部門正在為公司增值，哪個部門在減少公司的價值，以便做出正確的增加投資、削減投資或停止投資的決策，實現真正的財務預算管理。 這套系統已經在亞信順利運行了4年，它給亞信帶來的好處我們可以從公司不斷增長的業績、不斷擴大的規模等方面看到。而在馬良看來，亞信的ERP系統不能算一個功能強大的系統，但這個系統對他們來說很實用。他認為，功能強大的東西并不一定是最好的東西，如果一個管理

38、系統擁有10項功能，但使用者只能用上其中的3項功能，那么實際上這個強大系統所起到的作用也只相當于一個小系統，而對亞信的管理人員來說，最實用的才是最好的。 小企業“穿”上大軟件 作者：楊華 中國企業信息化具有推廣價值的50個案例(3) “在祖國大陸市場開店后不久，一種失控的恐懼感就一直彌漫在我的心頭，隨著連鎖店越開越多，這種恐懼也越來越強烈”，談起這些年走過的心路歷程，寶島眼鏡執行董事王智民仍然心有余悸。寶島眼鏡選擇了ERP，而且是SAP的R/3系統。經慎重考慮，本報“經典”欄目決定將寶島眼鏡案例選入“中國企業信息化具有推廣價值的50個案例”，以對其勇氣與決心表示敬意。 案例故事 “寶島”需要E

39、RP嗎 寶島眼鏡是一家來自我國臺灣省的眼鏡零售企業，1997年3月正式進入祖國大陸市場，目前已在各地擁有50多家連鎖店。雖然僅是臺灣總公司連鎖店規模的1/6，但王智民的失控感卻越來越強烈。 “大陸實在是太大了，很多店分散在各個城市內，我很難了解他們的運營情況。另外，由于地域廣闊，造成了消費習慣的炯異，給公司的采購等運作也提出了挑戰。盡管我們在臺灣有300多家店，但開車趕到現場解決問題，最遠也只需要5個小時的車程，而這在大陸顯然是不可想象的。” 漸漸地，解決的辦法已經在王智民的腦海中盤旋。他想起了在悉尼大學讀MBA時，對眾多大公司IT戰略進行的研究；更重要的是，作為寶島眼鏡董事長的兒子，他目睹了

40、1996年，寶島之所以有能力收購臺灣的另一家眼鏡公司，IT系統的應用在其中起到了重要作用。 2001年年初，王智民的失控感達到了頂峰，他常常覺得自己的“經絡、血液被堵塞了，人好像變成瞎子、聾子，沒感覺了”，決策的兩大障礙更是讓王智民困惑不已。 一是決策信息的滯后以及決策信息來源的不準確；二是快速周轉商品的問題。“我到店里的時候，問銷售人員某種產品賣得如何經常得不到確定的答案，幾乎沒有人能用準確數據告訴我某款產品的銷售及庫存情況。另外，由于當時各個店之間的數據不能共享，給互相調貨造成了困難！有時南方賣得脫銷，但北方卻庫存積壓嚴重” “一定要通過上ERP來解決這些問題！”王智民越來越清晰地感覺到這

41、個想法必須要實現，否則，不但自己心中的夢想“到2010年之前在大陸建立3000家連鎖店”難以順利實現，而且目前這些店能否健康發展也將成為問題！ 購買成熟軟件 當王智民與SAP的銷售代表在廈門第一次會面時，雙方相見甚歡。由此，王智民很自然地想到了五年前，當他從澳大利亞學成回到臺灣后，也曾想過要在寶島眼鏡的臺灣總公司上SAP的ERP系統，但那時SAP將主要客戶鎖定在年營業收入25億元以上的企業！寶島眼鏡與SAP第一次失之交臂。 后來成為寶島眼鏡咨詢方的高維信誠公司的項目工程師回憶說：“當時，SAP最看重的是寶島眼鏡的擴張速度，而ERP在其中將起到關鍵的作用。” 其實，此時上ERP是不是一個適宜的時

42、機王智民也拿不定主意，他前前后后考慮了3、4個月的時間：到底是現在有30多家連鎖店的時候上，還是等規模擴大了以后再上 經過與公司董事會溝通，王智民的思路也逐漸清晰：店數越少，上線的速度就越快，上線的成本也就越低; 相反地，店數越多，上線的速度就越慢，上線的成本也就越高。當然，店數少，企業規模小，ERP軟件中的很多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周邊的很多“工具”都可以放在那里，等規模大了，時機成熟了，用的時候只需啟動即可。 決定上ERP后，剩下的用王智民的話說就是“選哪條道路的問題”。擺在眼前的有兩條路，一是自己開發，這條路的優點是價格便宜，大約需要120萬150萬元人民幣，僅僅是購買

43、ERP系統的1/3，由于歷史等原因，目前寶島在臺灣的公司采用的就是這種方法; 另外一條路是購買一個成熟的產品。 王智民的內心顯然開始向第二條路傾斜，他說：“表面上看，雖然第一條路節省經費，但自己開發出的系統能用幾年呢能否兼容隨后要上的CRM、SCM等系統新舊之間會不會產生摩擦” 王智民幾乎一開始就選擇了SAP，“我也了解了一些其他國外品牌的ERP產品，從契合我們公司的實際業務來看，我認為SAP需要修改的部分最少！” 誰適應誰 事情進展得很順利，很快寶島與SAP就到了“談婚論嫁”的階段，但原本雙方都忽略的一個問題出現了：由于眼鏡業的特殊性，SAP零售版本的前端系統不能完全滿足寶島的需要王智民希望

44、能專門為寶島開發一套零售平臺系統。 咨詢方高維信誠的出現使這件事情有了轉機，這家公司能在6家候選咨詢公司中脫穎而出，靠的就是手中的“殺手锏”為寶島開發一套零售平臺系統，與SAP的財務、物料、銷售三大模塊無縫連接。據透露，這是國內第一套基于SAP的零售系統解決方案。 雙方在2001年9月正式開始了合作，據王智民透露：雙方選擇的方式是拿廈門總部的5家連鎖店做“試驗田”，看反映，然后再做調試，從而降低實施風險和投入成本。調試后的系統將呈現標準化的流程，為其在全國范圍內推廣降低了難度。至于一期工程，王智民喊出的口號是：“三個月內上線！” 盡管雙方都認為已有充分的思想準備，但在企業與方案之間磨合的問題上

45、，還是出現了始料未及的情況。 就在記者到訪的前幾天，寶島眼鏡對已經上線了近兩個月的ERP系統做了一次修改，取消了對產品序列號的管理，代之以ERP系統中原有對產品的管理方式。 “而在這之前，保留對產品進行序列號管理的方式，是寶島眼鏡對我們提出的要求！”寶島眼鏡的咨詢方高維信誠公司項目工程師解仁軍回憶說：“所謂序列號管理就是指對每一種類下的每一個產品進行編號管理，而現在的產品管理辦法為統計產品的種類，每個種類下面則以產品的量來計算。在系統上線之前，這兩種管理方式曾是爭論的焦點，寶島方面堅持認為序列號管理是寶島眼鏡20多年來產品管理的特色，要求保留。” 于是，高維信誠方面保留了序列號的管理，但系統運

46、行兩個多月后，寶島方面主動提出了恢復系統原有的管理辦法，理由是：序列號管理效率太低了！ 最終拍板改回來的是王智民，他說：“序列號管理曾是寶島眼鏡產品管理的特色，SAP系統中有序列號管理的部分，但它更適合周轉率低的商品，對眼鏡這樣周轉率高的商品，顯然造成了人力以及時間上的浪費，不利于信息的及時反饋。而如今改回來之后，原本需要10個小時才能完成的工作，現在只需要4個小時就可以完成了！” 據介紹，像這樣雙方磨合的問題，寶島實施ERP的過程中還遇到了不少。對此，王智民有自己的看法，他說：“實際上，是企業適應方案，還是方案適應企業，是每一家實施ERP的企業都要遇到的，寶島之所以每次都化險為夷，主要是兩個

47、層面的問題，一是寶島企業的很多業務，基本上沒有超出SAP流程所涵蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅持的一個原則：在不影響效率和核心業務的前提下，企業應該盡量去適應產品。否則，雖然企業實施ERP的難度減少了，但對于企業拉升管理水平是不利的，另外，今后企業系統的升級也會成問題！” 小有小的好處 “我想我是瘋了，3個月內上線，這是根本不可能的事！”王智民頓了頓說：“這或許就是中小企業的好處吧！” 不能否認，在寶島眼鏡這樣的私有企業中，老板有著絕對的權威，但他仍然感到了來自內部的阻力。在整個項目中，寶島沒有設專門的人員，所有的參與者都是兼職的。員工們既要做自己原有的工作，還要加班加點整理數據。一遍不

48、行，還要改第二遍、第三遍，員工們有抱怨是在所難免的。王智民認為此時企業一把手的作用非常關鍵: 一是一定要堅持下去；同時以身作責，為員工做表率，帶頭為系統的運行成功而努力; 二是還要有有效的獎懲措施，從而確保系統上線的成功。“這套項目計劃投入500萬600萬元，全部完成后將是800萬1000萬元，我們是私企，投了這么多錢下去是要看到效益！”王智民斬釘截鐵地說。 王智民認為：“大部分中小企業的員工都很年輕，這也是非常有利的因素，以寶島為例，員工平均年齡只有24歲，接受電腦等新事務的能力比較強，肯學習，大大促進了ERP系統在企業內部的應用。” 但正如任何事物都有兩面性一樣，中小企業由于自身的特點和業

49、務的局限，對ERP的利用率普遍不是很高，尤其是對SAP這樣的大型軟件來說，其利用率到底又有多少呢王智民坦言，寶島目前僅用到了系統的20。花如此高昂的代價僅買來2成的應用，著眼點當然是企業未來的發展，但人們不禁要問：這樣的投資是不是最劃算相信未來會給出更加清晰的答案。 技術分析 動 因 在實施ERP系統以前，寶島眼鏡除財務系統是一套通用的軟件外，單店的采購、銷售、庫存都是各部門自行開發的獨立系統。這些數據無法與財務系統集成，只能通過軟盤來回倒數據，使總部系統與各地單店系統之間形成了一個個“信息孤島”，給總部的決策帶來了困難。隨著寶島眼鏡在祖國大陸市場的發展，零售連鎖店越開越多，這些困難已經嚴重阻

50、礙了公司的快速擴張，王智民深感“失控”。 “失控”的具體表現是：由于總部及各個零售連鎖店使用的零售系統彼此獨立，造成了數據冗余，大量占用存儲設備，浪費企業資源; 零售系統的信息共享、數據集成較差，總部及各連鎖店之間的信息流通以紙張、磁盤作業為主，流通環節多，時效性差，信息在流轉過程中被不斷地加工處理，造成了數據失真現像，不利于管理決策層對市場做出準確的判斷; 零售系統與財務系統的集成性較差，甚至使用另一種財務軟件，導致財務人員需要花費大量精力來整理前臺連鎖店與總部之間的各種應收、應付及總賬數據，給財務工作帶來不便；由于存在多個數據服務器，數據備份、系統維護、安全防范等方面需要較多的專業人員，造

51、成一定的資源浪費。 ERP系統 寶島眼鏡的ERP系統包含兩大部分：即后端的ERP系統和基于ERP的零售系統。 后端ERP采用的是SAP/R3系統，包含商品管理（MM）、銷售與分銷（SD）、管理會計（CO）、財務會計(FI)、決策分析（BW）五大功能模塊。 商品管理（MM） 商品管理主要包括兩部分，采購和庫存管理。采購為計劃提供重要的交貨情況和市場供應情況，并且控制采購商品從采購申請到收貨、檢驗、入庫的詳細流程，當貨物接收時，相關的采購單進行自動檢查。通過對供應商合同的管理和比較，對價格實行控制，以取得最佳的效益。對供應商和采購部門的績效評估，可以協助采購部門確定采購環節中尚待完善的地方，同時在

52、采購和應付賬款、收貨和成本核算部門之間建立有意義的信息通信，以保證企業的某一環節所提供的信息能在其他所有相關的環節中反映出來。 通過建立和維護采購訂單方式，來實現采購合同跟蹤，安排供應商交貨進度和評價采購活動績效等需求目標。從而，提高采購活動的效率，降低采購成本。 庫存管理系統負責現有庫存的管理，直到他們被消耗。其基本目標就是要能幫助企業維護準確的庫存數。它支持各種物品庫存狀況、庫存變化歷史以及發展趨勢的聯機查詢，并能從多層次查看庫存狀況。此外，該管理系統能提供基本的庫存分析報告，幫助評價庫存管理的績效。宗旨是實現標準化和規范化商品管理流程，縮短采購訂單執行周期、提高訂單交貨及時性和準確性,降

53、低庫存，提高存貨的供應水平，合理地評估供應商，并為管理者提供物流及供應鏈管理的相關信息。 其中需要改進的內容包括：提高采購訂單交貨及時性和準確性; 持續減少應付賬款; 合理的供應商評估；降低庫存; 提高供應服務質量; 及時、全面的庫存實時查詢; 采購和庫存信息與財務的全面集成(商品管理業務流程如圖1所示)。 銷售與分銷 銷售與分銷管理可根據客戶需求創建、修改和跟蹤銷售訂單的執行過程。可根據不同訂單類型設計不同業務處理流程，包括實時庫存檢查、銷售開票。當產品發貨完成或完成發貨準備后，系統可自動生成增值稅或非增值稅發票，并隨產品發貨同步送交客戶。通過銷售信息系統可簡單地獲取相關客戶、銷售及服務信息

54、。 改進內容包括: 提高訂單交貨完成率和準確率; 持續減少應收賬款并降低應收風險；減少訂單流失率; 避免錯誤開票 (項目、數量、價格和折扣); 及時、全面地獲得需求信息；提高客戶服務水平; 為銷售計劃的完成提供支持。 基于ERP的零售系統其功能主要表現在以下幾點: 建立零售連鎖店與總部之間的信息高速平臺，實現業務數據的及時處理和集成。及時了解各個連鎖店的庫存和進出庫數據，準確了解各地的銷售與庫存情況，及時補貨，避免缺貨或者庫存積壓; 對訂單信息的及時收集，有效地指導銷售預測和生產計劃; 提供一套方便的電子化業務操作工具，實現一體化的信息管理平臺; 及時的顧客反應和市場反應速度，提高客戶服務水平

55、。 標準化零售連鎖店的日常工作，提高工作效率和銷售拓展能力。將寶島眼鏡的業務加以優化整合，并通過IT技術加以固化，統一標準；基于知識管理概念，將產品特性、操作規范、銷售培訓等知識不斷地提供給工作人員。 通過終端業務信息的運用，實現寶島眼鏡的“駕駛艙”目的，提高業務決策支持力。及時收集零售終端的業務信息并輸入后臺的統計分析系統，進行數據分析和數據決策; 前臺零售系統與總部的后勤業務數據和后端ERP系統的財務系統完全集成，提高后勤與財務的工作效率，并利用ERP的強大功能和工具進行各種報表分析和數據挖掘，為企業決策者提供強有力的信息支持。 建立會員管理的信息收集工具和會員分析，實現個性化營銷。通過會

56、員的資料收集以及消費行為分析，實施有效營銷，提高顧客忠誠度(基于ERP系統的一體化零售解決方案如圖2所示)。在“貴”與“對”之間 賈鵬雷入選理由 冰山集團大連三洋壓縮機有限公司（以下簡稱三洋壓縮機）歷經波折選擇供應商的過程表明，企業在信息化過程中對自己和對選擇什么樣的合作伙伴具有清醒的認識，應該成為企業信息化建設的首要前提。 2002年4月24日對三洋壓縮機來說具有特殊的意義，這一天，中國輕工業聯合會在大連舉辦“企業信息化工程示范現場會”，向輕工行業介紹并推薦三洋壓縮機的成功應用。 據說，早在今年3月份，中國輕工業聯合會就對三洋壓縮機ERP項目實施成果進行了調研，結果表明“效果非常顯著，對于提

57、高生產效率和資金周轉次數、降低企業庫存和成本、減少加班工時、縮短提前采購期等起到了良好的促進作用”。經本報記者深入調查，“經典”課題組決定將三洋壓縮機案例入選“中國企業信息化具有推廣價值的50個案例”之列。 案例故事 在趙之海看來，三洋這樣的制造型企業，最困難的不是能不能生產，而是不知道該不該生產。 “信息化不一定要每個人都喜歡，我們需要的是能夠讓信息有效地交流與整合，目標就這么簡單。” 誰喜歡信息化 1999年初，身為一廠之長的趙之海發現，三洋壓縮機企業物料信息不暢的問題表現得越來越嚴重，尤其是在這年的銷售旺季來臨之時。 趙之海回憶：“當時經常出現這樣的情況：只要客戶那邊一個要貨的電話打過來

58、，三洋這邊馬上就亂成了一鍋粥，但忙到最后還是常常不能告訴客戶能否提貨。搜集有效信息的時間太長了，有些分公司有貨不能提，有些分公司沒貨又不能及時得到補充，對客戶的響應效率太低，銷售商們意見很大，因此失去了不少客戶，銷售收入也明顯受到影響。” 三洋壓縮機是由大連冰山集團和日本三洋電機、日商巖井共同投資建立的合資企業，是國內知名的壓縮機制造企業之一。1995年公司投產以后，產品銷售額以年均56%的速度增長，產品在超市冷柜和商用空調市場上的占有率在75%以上，2001年銷售額超過5億元。但即使如此，三洋壓縮機仍然只能算一家不折不扣的中小企業。 在趙之海看來，三洋這樣的制造型企業，最困難的不是能不能生產

59、，而是不知道該不該生產。生產多了，企業投資很大，庫存壓力也大；生產少了，明顯不能滿足需求。趙說: “現在的客戶給的都不是訂單，而是直接就交提貨單，”這讓他感到很難辦。 三洋有兩個生產廠，一個以生產大型冷柜壓縮機為主，一個以生產家用空調、冰箱壓縮機為主。對一廠而言，每年年末年初是他們的銷售旺季，1999年春節前后，很多超市趕著開業，需要配很多陳列柜。“那陣子緊急訂單特別多，工廠幾乎每天都加班，從早上八九點一直干到晚上十一二點是常事，有些機器24小時不停。”趙之海回憶。冷柜生產和裝配要求的零部件很多，由于信息流通不暢，雖然在同一條生產線上，但一個部件的生產車間往往不知道另一個生產車間的進度，結果經

60、常出現幾個車間的工人都在加班空等的局面。 生產一耽擱，質檢、運輸、管理等部門也都跟著耽擱，次數多了，工人們叫苦連天，難聽的話就自然而然地多起來了。有一些也傳到趙之海耳朵里，給他的觸動很大，“從那時候起，我已經覺得ERP是非上不可了”，趙之海說，“既然現行管理模式的問題已經直接制約了企業的發展，那就必須切掉阻礙血液流通的腫瘤。” 像三洋這樣背景比較復雜的企業，要動大手術談何容易。母公司冰山集團是老牌的國有企業，自己又有日方的投資，雖然公司是獨立核算，但還是會涉及到方方面面的問題，這一點，趙之海有清醒的認識。但在他眼中，公司的發展比什么都重要，公司效益上不去，沒有市場競爭力，什么都是白說。 “那時