1、泓域/閃蒸非織造技術裝備公司治理閃蒸非織造技術裝備公司治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113793003 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113793003 h 2 HYPERLINK l _Toc113793004 二、 促進兩化融合，培育新業態新模式 PAGEREF _Toc113793004 h 3 HYPERLINK l _Toc113793005 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113793005 h 3 HYPERLINK l _Toc113793006 四、 高管激勵與技術創新 PAGEREF _Toc1137930

2、06 h 4 HYPERLINK l _Toc113793007 五、 董事會特征與技術創新 PAGEREF _Toc113793007 h 8 HYPERLINK l _Toc113793008 六、 戰略決策質量的影響因素 PAGEREF _Toc113793008 h 10 HYPERLINK l _Toc113793009 七、 決策制定過程的影響因素 PAGEREF _Toc113793009 h 15 HYPERLINK l _Toc113793010 八、 公司治理中存在的團隊問題 PAGEREF _Toc113793010 h 21 HYPERLINK l _Toc113793

3、011 九、 從團隊理論視角看決策團隊結構 PAGEREF _Toc113793011 h 25 HYPERLINK l _Toc113793012 十、 董事會特征 PAGEREF _Toc113793012 h 27 HYPERLINK l _Toc113793013 十一、 領導崗位需求 PAGEREF _Toc113793013 h 30 HYPERLINK l _Toc113793014 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113793014 h 34 HYPERLINK l _Toc113793015 十三、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113793015 h 35

4、 HYPERLINK l _Toc113793016 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113793016 h 35 HYPERLINK l _Toc113793017 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113793017 h 37 HYPERLINK l _Toc113793018 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113793018 h 39產業環境分析以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業強縣戰略，推進新型工業化進程，實現工業率先發展。著力建設一流的經濟開發區，打造現代制造業先進配套基地。以開發區和特色產業基地為發展平臺，以項目建設為發

5、展支撐，深入推進傳統特色產業轉型升級和新興產業率先發展，形成先進制造業主導的工業發展格局。到“十三五”末，力爭全部工業總產值突破500億元；規模以上企業數量每年新增15家以上，達到220家以上，規上工業增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區率先發展以規劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業新城生態園區”為目標，助力產業轉型發展、率先發展。（二）加快傳統產業轉型升級“十三五”期間，配合產業轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業，實現傳統特色制造業高端化發展。（三）推動新興產業發展壯大堅持傳統產業與新興產業雙輪驅動，大力培育壯大新能源車

6、輛制造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業，為經濟發展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業產值占工業總產值的比重達到30%以上。促進兩化融合，培育新業態新模式推進數字化智能化制造。加大關鍵環節數字化、網絡化改造，加快先進數字設備、在線監測系統、智能倉儲物流系統、先進制造及管理軟件等推廣應用。在非織造布、醫療健康紡織品、土工建筑用紡織品、交通工具用紡織品、柔性復合材料及線帶繩纜等領域推進數字化工廠建設。加大智能紡織品開發推廣。開發能量采集與儲存、數據傳輸技術，提升柔性傳感材料可靠性。開發推廣體育運動、醫療健康、安全防護用智能可穿戴產品。拓展智能紡織品在土工、建筑、過濾等領域應用。建設工

7、業互聯網平臺。以共享設計、協同制造、質量追溯、供需對接為目標，在個體防護、工業過濾等領域，推進區域性、行業性工業互聯網平臺建設，開發行業專用工業APP，提高產業鏈協同制造能力和應急快速反應能力。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的

8、制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。高管激勵與技術創新所有權和經營權分離的世界里，公司治理研究的初始目的就是如何激勵和約束管理者的行為，使其能夠按照委托人利益最大化的目標進行決策。但是管理者的短期主義行為或短視，或者管理者可能存在的其他的道德風險，可能促使事情向反方向發展。作為

9、擁有最后剩余索取權的股東，為了激勵管理者制定高質量的決策，作為全體股東代表的董事會通常將管理者的報酬和企業的業績聯系在一起。公司的技術創新和不同期限的業績表現的影響是不一樣的，技術創新可能更有利于長期績效提升，而不利于短期業績表現。許多公司的業績低迷和高層管理者的高報酬之間的強烈對比引起了人們對高層管理者激勵機制的思考。公司對高層管理者的激勵方式多種多樣，但可大致分為顯性激勵和隱性激勵兩大類。顯性激勵主要包括現金激勵和股權激勵，一些特殊類型的企業還有政治激勵；而隱性激勵主要是對管理者的聲譽激勵。不同類型激勵對企業不同類型決策的影響是存在差異的。Jensen&Meckling指出，管理者股權激勵

10、有利于其制定與委托人利益一致的決策，促使代理人更關注公司的長期利益，尤其是技術創新投資，一系列實證研究證實，高管長期股權激勵合約與技術創新之間存在顯著的正向關系。但考慮到利益趨同效應與塹壤效應，高管長期股權激勵與技術創新之間不一定是簡單的線性關系；控制權激勵加大到一定限度時，企業的技術創新能力趨向于遞減。所以，不能按照直接相關的簡單邏輯來考察高管激勵和企業技術創新水平的關系。基于權變理論，在考察高管激勵與技術創新關系時，有必要將動態的情境因素納入分析框架。相關研究顯示，行業的研發密集度顯著約束了高管激勵研發投入的影響。基于契約理論的視角，高管激勵是通過訂立契約來完成的。不管是顯性激勵的完全契約

11、，還是隱性激勵的關系契約，高管激勵對技術創新的影響是多種不同激勵契約協同發揮作用的結果。但是，基于理性經濟人的假設，長期重復博奔可以幫助管理者獲得更大的長期利益，而長期合作是以雙方不斷修正的行為認知為基礎的。最有利于技術創新的高管激勵方案必須能夠容忍短期失敗，所以，長期激勵契約的產生必須建立在信任的基礎上。只有在信任的基礎上長期合作，才有可能讓合作雙方逐漸建立自己的良好聲譽，只有擁有良好聲譽才可能激發或維持長期合作。企業高管是否愿意進行高風險的技術創新投資，還取決于其聲譽激勵的多少，因為管理者出于職業生涯或企業話語權的考慮，會非常看重自己的聲譽。另一方面，布倫特認為，聲譽本質上是某一社會群體內

12、其他成員主觀信念的集合，也就是指別人對你如何評價。管理者關注個人聲譽主要是關注企業其他相關者對其能力的現實評價和預期。有能力的管理者通過特定的行為方式（如選擇高水平的努力）以提升或保持自己的聲譽，這樣可以將自己區別于低能力的管理者。通過多期互動才可能讓群體內的其他人了解并信任自己，所以，本質上講管理者聲譽是建立在重復博奔的基礎上的，是動態的。聲譽會因重復博奔中不同的行為選擇而有波動，所以管理者建立聲譽需要時間，需要不斷長期努力才能維持或提升聲譽。霍姆斯特姆證實了聲譽具有一定的激勵作用，能夠使經營者努力工作。管理者聲譽對技術創新的影響可能是一把雙刃劍。基于Moreland等人于1982年提出的組

13、織社會化的一般模型，組織任期是影響成員組織社會化過程中的行為選擇的重要因素。在任職初期個體為了證明自己被選任的合理性，一般都積極地進行探索性的試錯為導向的學習行為。其間，管理者可能表現出對技術創新投入的積極性。隨著組織任職時間的增長，在組織社會化過程的后期，個體的組織承諾逐漸下降。組織成員對曾經獲得高回報的行為變得保守，失去了大量技術創新投入的積極性。所以，管理者聲譽對技術創新上的影響可能隨著管理者任期的變化而變化。任職后期的管理者可能存有不做不錯、多做多錯的保守或懶政心理，導致企業技術創新水平的下降。以委托代理理論和權力理論為基礎，相關研究無法比較和解釋在不同組織或國家情境下的多樣化公司治理

14、安排對企業創新績效的影響。動態權變觀考察了不同情境下高管激勵與技術創新關系，但更多關注股權結構、公司業績和行業特征等因素。而在外部經理人市場及決策團隊互動等社會資本治理機制方面鮮有研究，系統整合觀研究大多關注現金薪酬、股權等顯性激勵手段的配置問題，忽略了權力激勵、聲譽激勵等隱性激勵舉措的作用。如何合理配置晉升激勵與薪酬激勵、顯性激勵與隱性激勵才能有效推動企業創新實踐，是公司治理與技術創新關系研究的關鍵。董事會特征與技術創新自熊彼特提出創新理論以來，創新一直被視為是經濟增長和社會進步的重要動力。在傳統創新理論的范式中，學者更多地關注競爭、市場結構、高管團隊特征等因素與創新的關系，但是得出了很多相

15、互矛盾的結論。為了解釋為什么在同樣或相似外部環境下的企業會顯示出不同的創新活動，學者們不再將公司視為一個在市場上競爭的黑箱，而是從公司治理層面分析公司的創新行為。與之前將公司內部視為相同整體，忽視公司內部結構的研究不同，公司治理的多個方面都與技術創新密切相關。但至今沒有一個統一的、被普遍接受的理論框架可以從公司層面解釋公司治理與技術創新的關系，導致對該領域的文獻仍然分散且內容涉及多個方面。董事會是現代公司治理的核心，而公司治理的主要目標是進行科學決策，提高決策質量。技術創新作為重要決策之一，打開董事會決策過程黑箱，探究其對技術創新決策的影響非常必要。考慮到董事之間知識的差異性和互補性，董事會規

16、模和結構特征是最多被提及的兩個影響因素。董事會規模指董事會成員數量。隨著董事會規模的擴大，董事的多樣性也隨之增加，能夠為技術創新決策提供各種互補性知識的概率也會增加。這就保證有足夠多的觀點進行碰撞，提高決策的準確性從而提高技術創新效率、降低創新風險，顯著提高技術創新水平。但是，規模擴大所帶來的成本也將超過由其帶來的利益，而這些成本的來源一般為決策的低效率、對風險分擔的偏離以及搭便車效應等。而規模較小的董事會擁有更靈活的決策機制，對環境的應變能力也更強，因此對企業的技術創新具有更明顯的促進作用。越來越多的學者認為，董事會規模與技術創新之間的關系是倒U型的非線性關系。較高的獨立董事比例有助于改善公

17、司治理。在技術創新決策中，獨立董事可以提供專業化的咨詢服務，有利于企業提高創新效率。獨立董事在董事會人數中占比越大，那么該企業有關研發投資的決策就更可能容易得到高級管理層的支持和認可。管理層通過提高創新決策的決策承諾，進而提高企業的創新水平，所以，提升董事會獨立性能更好地促進企業創新。但是，獨立董事的任期越長，他們與其他董事會成員共享的團隊特定經驗水平越高，其功能異質性的水平就越低對公司技術創新的促進作用將有可能越弱。董事會的部分職能對創新具有顯著影響。董事會成員職能背景和任期等認知層面的異質性更有助于激發建設性辯論和創新決策。董事長與總經理兩職合一有利于提高決策效率，但不利于權力監督和制約；

18、兩職分離有利于職責分工，但是還會產生信息不對稱和道德風險。董事會直接參與風險監控對整合風險管理與技術產品創新的關系起著正向調節作用，而董事會利用外部審計進行風險監督會削弱整合風險管理對技術產品創新的正向關系。Yasemin（2006）指出，對外部董事的監控不能作為研發投入戰略方面普遍有效的治理機制。Sapra等（2014）則提出，管理者受到的監管水平的提高將有助于創新水平的提高。資源基礎觀視角下，董事任期的異質性能促成更多的產品創新。董事性別差異對企業技術創新也有影響，研究發現女性高管參與對企業技術創新具有顯著的促進作用。基于關鍵多數理論，Torchia等（2011）發現當女性董事在董事會中達

19、到關鍵人數時，她們便會對董事會會議的過程、動態性與信息交互產生顯著影響，當董事會內有至少3名女性時，董事會對企業創新的貢獻更高。戰略決策質量的影響因素Eisenhardt（1989）認為，研究戰略決策制定過程中如何提高戰略決策質量的同時，也應該關注團隊成員在戰略決策制定過程中所投入的情感性反應，因為團隊成員對決策過程的反應對所能達到的合作水平具有很大影響。1、決策承諾一個組織是由它的管理者所作的一系列的戰略決策，以及他們如何制定這些決策所組成的。由于管理者在制定決策過程中面臨解決問題的復雜性和不確定性，可能會遠遠超過他們個人的能力，所以管理者往往需要以團隊的形式來制定決策。一個團隊的決策制定效

20、率，在一定程度上取決于團隊成員之間在信息提供以及對不同觀點討論的合作上。戰略決策制定的標準理性模型認為，制定高質量的決策是提高公司業績的重要途徑。一個高質量決策的最終價值在很大程度上取決于管理者在決策實施過程中，是否具有互相協作的意愿。但是現存的相關證據顯示，為了達到高質量的決策而設計的決策過程，有可能反過來會被管理者對這個過程的情感反應所影響。對那些決策團隊成員而言，在他們已經將自己對決策制定的觀點充分公開的決策團隊中，這種決策過程對團隊成員情感反應的影響很有可能會導致成員對決策不承擔義務或者只是勉強地在未來的工作中保持一種合作的態度。有效的決策過程的一個更完整的設計，應該不僅考慮到決策的質

21、量，還應該考慮到這種決策過程對決策團隊成員的情感反應的影響，比如說，對決策的承諾、對團隊的共同愿景及對團隊領導的信任。管理者對戰略決策的承諾水平對組織很重要，因為決策制定團隊中的成員有可能會延遲或者破壞最初決策的執行，在高度競爭和不斷變化的環境中，即使只是輕微的延遲也可能是很危險的。決策承諾，是決策團隊中的成員接受已制定的戰略決策以及打算在執行決策的過程中互相合作的程度。個體對戰略決策的承諾保證了合作所需要的共同的、協調的選擇，然而承諾的缺乏會給團隊領導者可以考慮的選擇范圍帶來很大的約束。團隊成員對一項決策的贊同以及合作的程度可以極大地影響領導者執行這項決策的能力。最后，由于戰略決策往往是互相

22、交織在一起的，所以一項決策的承諾的缺乏所產生的后果，可能遠遠不止影響到這項決策的成功與否。團隊成員對戰略決策作出承諾的程度是戰略決策成功實施的一個決定因素。提升公平感的程序可能會增強團隊成員對決策的承諾。當團隊領導者承認團隊成員的投入時，他們會更傾向于對已做的決策作出承諾。Guth&McMillan（1986）的研究推測，中層管理者的承諾是與他們的晉升可能以及給予他們職位的正式關注程度相關的。當團隊成員已經表達了自己的觀點之后，他們可能會樂意接受公司所制定的決策，但是如果察覺到決策者根本沒有聽他們的，那么他們會對這個過程感到失望。因此，對團隊成員投入的關注會導致團隊成員對戰略決策的更強的承諾。

23、 過程公平會影響成員對決策的反應，特別是決策的承諾。因為至少從長遠來看，它幫助成員保護了他們自身的利益。當成員對決策有直接控制的時候，成員或許也能在一項特定的決策中保護他們自身的利益。如果決策體現了成員的想法和偏好，那么他們對決策的承諾水平將更高。然而，當成員看到他們對決策幾乎沒有什么影響的時候，達到決策的過程對成員的決策承諾的影響就會更大。因此，當成員對最終的決策幾乎沒有影響的時候，對成員投入的關注就變得尤其重要。2、共同愿景團隊成員互相之間的關系對戰略決策的實施，以及團隊機能的持續發揮是很重要的。團隊具有共同愿景的時候，團隊成員可能會在工作中更加緊密地合作，并且會更加堅持不懈地保證團隊的目

24、標被實現。相反，成員之間關系的不和睦會限制對決策的一致意見以及接受程度。公平的過程對團隊成員具有象征意義：成員對決策具有投入，意味著他們在團隊中是被重視的、被尊重的成員。過程公平感與團隊沖突負相關。因為投入具有這種意義，所以決策制定者一定要關注它。也就是說，當團隊成員的投入被認真對待了，他們會覺得自己在組織中的地位被肯定了。團隊成員相互之間的共同愿景對一個團隊的長期合作以及它最終的成果也有很大的影響。共同愿景帶來了團隊成員相互之間的依附感。依附感是指，成員個體認為他們是組織的一部分，以及成員個體期望與別的成員共同合作的程度。來自別的團隊成員的孤立可能會阻礙成員在未來決策中分享信息的意愿，從而破

25、壞了團隊成員之間的合作和協調。依附感的缺乏將會加劇團隊成員以犧牲更優的團隊決策為代價，而追求個人利益的傾向。更進一步，戰略決策環境存在很大的不確定性，并不是所有的突發事件都能被提前預測，因此成員忍受觀念上的差別的意愿和靈活性對團隊程序的成功很重要。相較于對團隊沒有依附感或者不喜歡與別人進行合作的成員，對團隊具有依附感的成員可能會更傾向于為了快速制定決策而進行合作。3、信任戰略決策不可能總是在一致認同的基礎上被制定，同樣一個團隊領導者的決策也不可能同時討好所有的團隊成員。因此，團隊領導者需要得到團隊成員的信任，從而可以在決策制定以及實施的過程中保持方向。一些研究證明，過程公平感與對團隊領導者或決

26、策制定者的信任感之間是正相關的。團隊成員的信任感加強了團隊成員對自己被作為團隊中正式的、被尊重的成員對待的認知，這會加強他們對決策的投入和承諾。部分研究顯示，在戰略決策制定的過程中領導能力是尤其重要的，同時，戰略決策團隊的領導者必須獲得團隊成員的信任，信任是一個穩定的合作系統存在的先決條件。根據Ring&vandeVen（1992）的觀點，信任用來描繪團隊成員相信領導者善意的程度，特別的，信任指團隊成員相信他們的領導者在考慮他們的職位時是真誠的以及沒有偏見的程度。時間和環境的約束往往要求領導者制定一些并不是團隊成員一致同意的決策，由于真實觀點的差別以及自身利益的差別同時存在，所以有時候一個領導

27、者必須插手并且進行選擇，因為在短時間內是很難達成一致的。由于觀點和利益的差異，戰略決策不可能受到所有相關者的歡迎。如果一個團隊領導者沒有獲得團隊成員的必要信任，那么將會導致成員對決策的不合作、對信息的隱瞞以及對未來決策過程的破壞。因此，對團隊領導者而言，他們的挑戰就是引導一個可以加強成員信任的決策。決策制定過程的影響因素1、決策制定的影響因素戰略管理理論研究了組織目標的形成過程和組織目標的實現。戰略的固化過程是非常復雜的，一種主流的分析思路是考慮在連續性的戰略形成過程中，一般先決定組織的目標，然后為了實現目標才形成戰略，而且戰略被不斷地發展。另外一類研究文獻強調戰略形成的適應性特點，適應性觀點

28、在分析戰略形成過程中引入政治因素，這些因素出現在沖突性目標的形成和整合的過程中。如果管理者考慮到局部條件或決策制定的約束，那么目標的模糊性可能具有適應性價值。組織目標和戰略的好壞可以反映一個公司內外部關系的變化，對一個公司的發展具有決定性的作用。組織目標的設定和戰略的選擇是一個動態的過程，而且在動態決策環境中進行戰略選擇和目標設定需要使用不同的程序。許多關于戰略決策制定的研究都將視角放在戰略選擇和外部環境的問題上，這也意味著管理者和外部環境的因素是戰略決策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通員工都可能影響決策的制定及決策制定的結果。戰略選擇觀點強調高層管理者對戰略決策的影響，認為一個組織進

29、行戰略選擇是在對組織條件進行評估的基礎上進行的，在此過程中要考慮到股東的期望、環境的趨勢及內部條件的變化。一個正式的決策制定結構影響組織決策制定的效率，但早期的行為決策理論沒有提出決策過程中的結構元素。通過對戰略決策制定小組的研究，戰略選擇觀點認為高層管理者的個人和群體的不同特征影響戰略決策的制定和組織業績。外部控制觀點則強調在戰略決策制定中環境的作用，該觀點認為外部環境極大地約束了管理者的決策制定，資源依賴觀點也認為組織設計和戰略選擇受環境復雜性的影響。2、決策制定的分析模型Allison（1972）關于決策制定的分析提出了三種概念模型：理性參與者、組織程序和官僚政治。理性參與者的連續的決策

30、程序包含四個方面：實際存在的目標，解決戰略問題的選擇權產生，可能結果的分析，以及制定一個對組織而言可以最大化其價值的理性選擇。理性參與者實際上描述了戰略決策制定的一個簡單模型，在該模型中決策者是一個有完全信息、絕對控制力和價值最大化的決策制定者。組織程序是一個更為現實的決策制定模型，認為決策制定是組織行為的結果，而不是管理者的選擇結果，因為管理者的決策制定實際上受到企業規范的決策程序的約束，在評價企業業績時應該充分考慮組織目標的約束作用。官僚政治模型認為，決策制定過程是一個競爭性博弈，決策就是討價還價的結果。一個決策的選擇是在組織決策者的競爭和調和的過程中形成的。Pfeffer（1987）將組

31、織決策制定模型分為四類：理性選擇模型、官僚模型、決策過程模型和政治模型。理性選擇模型也一樣強調信息獲取的重要性，而官僚模型中的決策制定是以過去的決策制定規則和程序為基礎的，該模型強調過程理性及目標對決策的影響。決策過程模型放寬在決策制定中的目標設定的自由度，而政治模型允許在組織中存在不同的目標和興趣，每個參與者的權力和表現決定了決策程序的結果。3、決策制定的過程公平Mintzberg（1979）將戰略決策過程分為三個階段，包括確認、發展和選擇過程。一個決策過程的效率可以通過不同的標準來衡量。決策過程可以通過決策過程本身的質量和決策的結果來評價，決策過程的質量可以通過衡量其是否理性來進行評價。決

32、策過程是否理性可以通過決策包容性來進行評價，決策的包容性是指一個組織的決策程序對戰略決策整合和決策制定過程的詳盡程度。過程公平理論關注決策制定過程的公平對參與決策以及受決策影響的人員的態度和行為的影響。公平理論的基本假設是，被公平地對待是人們所關注的核心，同時也是影響他們如何對決策進行反應的重要決定因素。人們往往受決策制定過程公平感的影響，而不是決策本身的公平感的影響。過程公平理論辨別了決策結果控制和決策過程控制之間的差別，并且特別關注決策制定過程中的困難的含義。決策制定過程的很多方面與公平感的產生有關，我們關注兩個方面：對成員投入的關注以及成員投入對決策的影響。對成員投入的關注，是指團隊領導

33、者考慮團隊成員在決策制定過程中的投入程度；影響是指團隊成員的投入對最終決策的影響或者由最終決策反映的程度。這種區分是很重要的，因為時間的壓力以及競爭性的內外部需求會阻止團隊成員對每一個戰略決策都產生重要的影響。過程公平理論提供了構建最大化公平感的程序的方針。一個主要的手段就是發言權：通過發言讓受決策影響的個體表達與決策相關的信息。如果團隊成員具有發言權，即使一個決策是他們所反對的，他們也會感到其利益還是被保護的，并且會認為過程是公平的。對決策具有一定的投入同樣也會使人們認為決策制定者重視他們以及肯定了其在組織中或者團隊中的地位。程序如果可以向參與者表明，他們在團隊中是被尊重的，那么這種程序被認

34、為是公平的。盡管如此，個體僅具有發言的機會并不能確保他們的過程公平感。對于投入的關注，即決策者對別人的投入的承認以及所顯示出來的關注的程度，是發言權影響公平感所必需的。如果人們的投入是自己懇求來的，但是又被忽視了，那么發言權就沒有意義了；個體也感覺不到他們對決策的間接控制，以及他們在組織中的地位和被尊重。關注對人們而言尤其重要，因為它使成員確信他們的觀點是被尊重的，并且他們也有機會影響決策。這種邏輯表明，當團隊成員的投入不能影響領導者的時候，可能會對在決策過程中他們的觀點被考慮了多少尤其敏感。Eisenhardt（1989）在對一個團隊研究的背景下證實了這種觀點，他發現團隊成員會想要確定團隊領

35、導者已經聽到并且理解他們的觀點，尤其是當領導者獨自制定決策的時候。過程公平理論認為，公平的過程具有兩個功能：一個功能是保護團隊成員的利益。從長期的角度看，公平的過程將會使團隊成員接受他們的職責。相應的，公平的過程與團隊成員對一項決策的積極態度有關，比如滿意感、認同感和承諾。公平過程的另一個功能是加強團隊成員與團隊領導和組織的關系。公平的過程可以向團隊成員傳遞一個信號：他們是團隊或組織中有價值的和被尊重的，公平的過程可以促進團隊成員之間的協調和信任。因此，公平的過程與團隊成員對團隊、團隊的領導者以及組織的積極態度有關，比如團隊協調性、對領導者的信任和組織承諾。戰略決策制定過程會影響團隊個體成員的

36、承諾、共同愿景及信任，同時，這些情感性的反應又是成員在實施戰略決策過程中進行合作的重要前提。利用過程公平理論作為研究框架，Kim&Maubo-rgne發現，管理者對過程公平的感知，以及他們對戰略決策的情感性反應與他們在執行戰略決策時的合作水平存在聯系。他們工作的重要性不僅在于它更進一步證明了情感與合作的執行行為之間的理論關系，還在于它證明了組織的公平理論在認識戰略決策制定過程中的潛在價值。關于戰略決策制定的程序理性和企業業績關系的研究沒有統一的結論，所以戰略決策過程的效率只能通過決策過程的直接結果來評價，而不是財務業績。要評價決策過程，通常有三個主要方面：第，可以通過決策的質量來評價，考察決策

37、對解決特殊問題或實現組織目標的貢獻；第二，可以通過考察已經選擇的決策的執行情況來評價；第三，要將時間要素考慮進來，好的決策程序能夠處理決策計劃和決策實施階段的所有時間壓力。公司治理中存在的團隊問題企業是一系列生產要素、一系列人合作的“場所”，是一個典型的團隊生產模型。美國經濟學家阿爾奇安和德姆塞茨（1972）等人最早將企業看作一種“團隊生產”的方式。團隊生產理論認為，團隊生產要素的投入不是各要素的簡單組合，團隊生產的產品也不是由各個生產要素簡單地相加而產生的，是多要素共同協作的結果，這種協作結果往往要優于單獨投入產生的結果的總和，即團隊生產會創造剩余價值。同時，被投入團隊生產中的各生產要素歸屬

38、于不同的成員但團隊生產的結果屬于團隊，而不屬于個別的成員。企業生產出的產品不屬于某個人，也不是各生產要素的簡單相加。從狹義的角度看，企業內部的所有員工作為一個大團隊，共同協作為社會提供有價值的產品或服務。從廣義的角度看，企業所有的利益相關者團隊協作是企業存在的基礎。通常我們主要從狹義的角度考察企業內部成員團隊生產的問題。但在商業模式不斷創新的情況下，從利益相關者視角（廣義視角）探討企業的團隊生產問題也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的團隊問題，所以主要關注與公司治理相關的決策團隊。為了讓團隊有效運作，企業內部根據職能劃分為不同的小團隊，如生產團隊、銷售團隊等。其中，董事會和高管團隊是企業內部最重

39、要的決策團隊。董事會一般傾向于戰略性決策，而高管團隊傾向于日常運營決策。在董事會或高管團隊的團隊生產中，各成員之間資源可以互補，共同努力形成合力，最終創造出比各自分散努力更多的產出。所以，團隊理論在解釋董事會或高管團隊的運作邏輯中是必不可少的。董事會工作邏輯是典型的團隊生產方式。團隊生產方式需要滿足三個基本條件：生產活動以團隊的方式進行，投入團隊生產中的各種資源具有“團隊專用性”，團隊的集體產出難以精確地分配到每個團隊成員。在董事會團隊生產中，決策活動是以團隊形式進行的，決策結果難以精確地細分到每個成員，各自優勢互補的資源可以為董事會團隊形成團隊專用性能力。董事會基于團隊專用性能力進行戰略決策

40、的結果不屬于任何個體董事，因為董事會決策是以團隊方式進行的。像所有團隊生產一樣，董事會團隊工作可以產生集體產出的溢出效應，但也會帶來很多新的問題。由于難以精確區分高質量的戰略決策結果是哪個決策成員的具體貢獻，在缺乏有效監督和合理激勵的情況下，董事會或高管團隊的個別成員可能由于自利、偷懶或能力不足等因素，選擇搭便車，而不是努力工作。因為作為董事會團隊產出的戰略決策質量難以直接觀察，即使是可觀測的，每個董事成員各自的努力程度也很難觀測。所以，在每個團隊成員的邊際產出不能直接和無成本地觀測的情況下，如何通過獎勵和監督個體成員使他們有效率地工作非常重要。理論上，衡量個體董事的邊際產出可以通過觀察個人投

41、入水平來獲得。然而，單個董事的努力水平是不可觀測的，即使通過監督或別的方法可以測量，可能既不準確，也要付出額外的成本。所以，董事會團隊生產中的一個重要問題就是，董事成員個體投入的測量問題即董事的業績考核問題。由于董事會決策結果的整體性，如何考評單個董事的業績是董事會團隊決策事后面臨的問題。如果企業很難客觀地、合理地反映出各個董事的貢獻大小，董事會團隊效率可能會由于隊員的偷懶行為而降低，效率的下降影響董事會職能的發揮，進而影響決策質量和企業績效。同時，在薪酬設計上，團隊生產理論主要考慮的是投入的要素種類繁多，而產出業績是屬于全體團隊成員的，所以各個團隊成員的報酬標準很難根據其在團隊中的工作表現以

42、及貢獻大小來制定，這進步降低了有能力的員工的積極性。如何分配這些剩余價值，是團隊生產理論面臨的另一個主要問題，也是公司治理要解決的一個重要問題。傳統的做法是增加團隊成員中的監督者來分配團隊生產的剩余價值，即團隊生產的剩余價值的索取權屬于團隊成員中的監督者。在所有權和經營權分離的情況下，企業股東擁有最后剩余索取權，不得不派遣部分股東構建董事會，發揮監督作用。董事會強調監督作用的同時，也削弱了其他利益相關者的主人翁意識。團隊生產理論強調團隊產出的是集體產品，投入資源不是屬于單個團隊成員的。因此，企業剩余價值分配應該和團隊生產流程和環節一致，剩余價值的索取權應該分配給企業全部利益相關者而不是監督者。

43、作為一個決策團隊，董事會團隊的產出高于團隊成員個體，即各個董事各自產出之和，換句話說，董事會團隊生產能夠幫助企業創造更多的剩余價值。但是股東之間也存在目標不一致問題，所以這種剩余價值分配增加了團隊的管理成本，而且會減弱團隊其他成員的主人翁意識，并加重團隊生產組織冗余。因此，僅僅依靠監督機制和剩余價值索取權的制度安排是不足的，難以激發團隊成員的積極性和主動性。從團隊理論視角看決策團隊結構團隊生產理論對解決企業內部由于道德風險所引致的效率低下問題，具有一定的啟發意義。一般來說，如果團隊規模過大，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。一般把團隊人數控制在12人以內。如果一個自然工作單位本身比較大，可

44、以將該工作群體分成幾個更小的工作團隊，以使團隊能夠創造更多剩余價值。從公司治理的角度看，高管團隊作為重要的決策群體，每個高管團隊的成員在職能背景方面應該有效互補，每個成員的能力都能夠和崗位職責相匹配。如有技能專長的成員，有解決問題和有決策技能的成員，以及有善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。隨著研究主題不斷深入，高層管理團隊（TMT）對企業決策和績效的重要性被學者們重視。在Hambrick&Mason（1984）提出高層梯隊理論后，高層管理團隊的內涵在學術界基本統一，是指“處于企業最高戰略制定與執行層、負責整個企業的組織與協調、對企業經營管理擁有很大決策與控制權的高層經理群體”。

45、它能夠為組織的價值增值做出極大貢獻。20世紀80年代的研究多偏重于高管團隊個體特征，而后，作為最重要、最特別的董事會成員的團隊異質性問題才進入人們的研究視野。董事會團隊的異質性是指，董事會團隊成員之間人口背景特征等的差異性程度。Jackson等（1992）將團隊異質性定義為，團隊成員人口背景特征或心理特征的差異性。現有對高管團隊異質性的研究發現，團隊成員的背景異質性與公司績效、創新能力及解決復雜問題的能力密切相關。但是，團隊成員組成的多樣化也可能產生負面影響如團隊成員的差異性會影響團隊的溝通和凝聚力，團隊異質性也可能因為延長團隊決策時間而導致錯失良機等。高層管理團隊異質性有很多種分類方法，常見

46、的兩大類：一類是性別、種族、國籍、年齡等顯著的人口背景特征；另一類是性格、職業經驗、價值觀等隱性的內在特征。同時也有按照與工作相關性進行的分類，如工作性的團隊異質性和非工作性的團隊異質性。Jackson等將團隊異質性分為任務相關的異質性、關系取向相關的異質性、易觀察特質相關的異質性以及深層特質相關的異質性。其中，任務相關的異質性反映的是與工作任務所需的知識、技能等相關的特質的差異，通常能夠直接影響團隊績效；關系取向異質性是年齡、性別和種族等人口統計學特征的差異，對人際關系的形成有直接的影響，但對團隊績效并沒有直接影響；易觀察的特質包括年齡、性別和種族；而深層特質異質性則包括人格和態度等不易直接

47、觀察的特征。高層管理人員的人口背景特征與組織績效存在相關性，教育背景更優的團隊有利于創造更高水平的績效。但Kor（2003）發現，過高的異質性會帶來沖突，通過維持不同工作經歷成員在團隊構成中的平衡性，可以降低沖突帶來的負面影響。只有將高管團隊異質性降低到一定的水平，才能保證創業成功的企業獲得穩定且良好的績效。管理團隊的異質性對企業績效的影響機制沒有統一結論，不同環境下兩者可能表現出完全相反的關系。已有研究證實，在激烈的競爭環境中，任期短且異質性高的高管團隊更有效，而對于國際化水平高的企業，高異質性反而與企業績效負相關。說明團隊異質性對組織績效的解釋能力是受到很多因素影響的。一方面可能是因為企業

48、績效的影響因素很多，決策團隊異質性不能在其中發揮決定性作用；另一方面可能說明團隊異質性這一要素本身的解釋能力有限。因為團隊異質性僅僅度量了團隊成員背景的差異程度，差異越大，異質性越高。但異質性沒有解釋成員之間是如何存在差異的，即差異的結構。不同的差異結構對團隊生產將產生不同影響。董事會特征公司治理是研究企業中權力的來源、分配及運行機制的理論，公司治理機制可以通過協調權力在利益相關者之間的分配有效減少代理成本，改善代理問題帶來的負面作用。因此，有效的公司治理機制可以改善企業的風險承擔水平。從代理理論出發研究企業風險承擔的影響因素是現有研究的主要視角，公司治理機制主要通過對管理層的激，勵和約束兩個

49、方面協調管理層與股東風險偏好的差異，減弱管理層機會主義行為對企業風險承擔的負面影響。以董事會為核心的內部治理機制一方面可以有效激勵和約束企業管理層，促使管理層和股東的利益趨于一致，減少管理層的自利行為，進而提高企業風險承擔水平；另一方面可以通過發揮咨詢功能改善管理層的經營決策，從而促進企業對風險的合理承擔。目前，關于董事會規模對企業風險承擔水平的影響，學者們還沒有形成統一的意見。有研究發現董事會的規模越小，企業越有可能投資風險高的項目。一方面是因為群體決策的最終結果是對多元意見的妥協，隨著董事會規模的增加，董事意見多元性也隨之增加，高風險的項目被拒絕的可能性越大，最終更可能妥協于比較保守的投資

50、項目：另一方面，隨著規模的增大，集體決策的效率會變低，董事會成員間“搭便車”現象也會弱化董事會對管理層的監督作用。董事會獨立性是影響董事會治理效果的重要因素。董事按照其與公司的關系分為外部董事和內部董事。其中內部董事由于利益關系可能會影響董事會監督職能的發揮，而外部董事有利于提高董事會監督的有效性，降低董事會與經理人合謀的可能性，減少管理層機會主義行為。其中，董事會成員中的獨立董事有更加重要的作用。獨立董事可以提高董事會相對于管理層的獨立性，保證董事會的公正性和透明性，是影響董事會獨立性的重要因素。獨立董事的專業知識背景也增加了企業決策的專業性和客觀性，有助于提高公司風險承擔意愿和風險承擔能力

51、。兩權分離導致管理層有道德風險和逆向選擇的傾向，他們可能存在機會主義行為。董事長和CEO兩職合一意味著管理層自己監督自己，削弱董事會的監督職能，使得管理層缺乏承擔風險的動機，為了謀求個人利益放棄高風險高收益項目的可能性更大。而現代管家理論認為董事長和總經理都追求股東利益最大化，公司治理的重點不在于監管，而在于提高經理層的自主權和積極性，兩職合一可以提高決策效率。兩職合一也會增加管理者對風險感知的自信和樂觀程度，影響風險承擔偏好。董事會異質性對企業風險承擔產生影響，主要是指董事會成員不同的認知模式對企業風險承擔程度的影響。認知模式決定了個人對公司所處環境的感知模式和解決問題的方式，異質性較高的團

52、隊整體性較差，在協調和交流方面存在沖突，決策效率更低。所以異質性高的董事會，更有可能提供來自不同視角的觀點和經驗，意見更為多元在投資項目的選擇上也更保守和謹慎。董事會群體斷裂帶對企業風險承擔的影響的相關研究發現，如果董事會群體斷裂帶較強，則需要董事會分配大量精力處理子群體之間的沖突和溝通問題，會阻礙董事參與討論。不確定性條件下群體決策的相關研究表明，群體內共享目標的達成和決策責任的分散有助于群體作出高風險決策。一方面如果決策群體可以通過信息交換以及群體內部討論形成被大多數成員所接受的共享目標，那么群體成員更愿意嘗試風險較高的決策；另一方面，由于決策失敗的責任由決策群體共同承擔，群體斷裂帶較強的

53、董事會面臨嚴重的溝通障礙以及群體間的認知偏見，難以形成可以分散責任的情感紐帶。為了避免承擔決策失敗的責任，董事會最終可能會傾向于風險更小的決策。領導崗位需求領導崗位需求作為管理者管理決策過程中的必不可少的因素，進入學者的研究視野。領導崗位需求是指管理者感受到的工作困難或挑戰的程度，強調管理者對工作困難或挑戰的主觀感受。領導崗位需求不是在一般員工崗位需求的基礎上進行的簡單推導，因為兩者的產生來源和其對企業產生的影響存在很大的差異。比如一般員工的崗位需求普遍被認為取決于組織內部的運營特點、任務設計等問題，很少考慮企業外部環境的影響，但管理者在為企業制定戰略決策時是不可能忽略企業外部環境因素的。領導

54、崗位需求也不同于被大家熟知的領導壓力，領導崗位需求是領導壓力的一個來源，同時領導壓力也會反作用于領導崗位需求。如果管理者感受到的領導壓力越大，那么管理者也將感受到更強的領導崗位需求。按照Hambrick等人對領導崗位需求的定義，領導崗位需求受三個因素的影響：任務挑戰、業績挑戰和管理者抱負。1、任務挑戰因素企業管理者所面臨的崗位環境是不同的，有些領導崗位的任務難度很大，將直接導致這些管理者要實現企業的業績目標變得非常困難。環境和組織是影響任務挑戰的兩個重要因素。企業所面臨的市場環境的寬松程度、不確定性和復雜性是影響管理者任務挑戰的主要因素。市場寬松性是指，企業面臨的環境能夠維持企業持續增長的能力

55、。一個寬松的市場可以讓企業獲得很多的機會和資源，這將導致企業管理者在進行戰略決策時有很多的自由空間。市場的復雜性是指企業的運營環境的競爭程度，比如企業所處的行業是完全競爭的行業，進入門檻很低，競爭者非常多，那么管理者制定決策時將面臨很大的挑戰。市場的不確定性是指企業面臨的環境是不穩定而且不可預測的，不確定性會導致信息的不穩定和不可靠，這將增加管理者實現任務挑戰的難度。組織特征也影響管理者的領導崗位需求，如組織的資源稟賦越多，管理者的崗位需求就相對越低；如果企業可以運用的資源很少那么管理者要實現高的企業績效將感受到很多的壓力。組織戰略和組織結構的復雜性也是領導崗位需求的重要來源，如大型企業中各個

56、職能單位之間業務聯系密切而且復雜，那么就要求企業的管理者有很強的資源整合與協調能力；小而簡單的企業這方面的要求就低很多。2、業績挑戰因素企業的所有者獲得投資回報和財富增值的要求直接產生了管理者對企業業績的要求，管理者對企業業績要求的不同會導致其所面臨的業績挑戰的程度不同。當然，企業作為一個利益相關者的集合，除股東外的其他企業參與者出于不同的角度同樣也會對企業有業績要求，如員工希望有更好的報酬，客戶希望獲得更有價值的產品或服務等這些都將增加管理者的業績挑戰壓力。所有權和經營權分離的現代企業中，管理者的業績壓力主要來源于股東，在一個有效的控制權市場的環境下尤為如此。管理者面臨的業績挑戰還依賴于管理

57、者的歷史和當前的管理業績。Hambrick等（1995）的研究發現近期業績不好的管理者有更強的戰略變革傾向，而業績好的管理者往往更滿足于現狀。但是，考慮到市場環境及企業內部資源稟賦，業績好的管理者也可能將更多資源配置于研發部門，以期更加可持續地發展。3、管理者抱負因素各種不同的動機促使管理者傾向于努力實現企業的業績目標，其中管理者的個人抱負是非常重要的因素，而且管理者間的抱負存在很多差異。有些管理者的目標在于提高企業的業績，他們將更多的焦點放在對自身能力的要求上，而不是對企業運營環境的要求上；相反，有些管理者的經營目標就是維持企業的正常運轉和業績水平，那么他們就更多關注企業的運營環境而弱化對自

58、身能力的要求。上述觀點說明管理者可以部分決定自己的崗位需求，那些志在提高企業績效的管理者會承擔更多的領導崗位需求，即使組織和環境對他們并沒有那么高的需求。管理者追求最大化企業業績表現的個人抱負，可能來源于不同層面的因素。第一，來源于個人層面的因素。如對成就的渴望或者控制的需要，也可能來源于管理者的年齡和領導任期方面的因素。Hambrick，Finkelstein&Mooney（2005）的調查發現，年輕的、在職業生涯早期的管理者有更強的欲望來證明自己的能力，而年紀大的、職業生涯相對成功的管理者的業績抱負則明顯減弱。第二，來源于企業對管理者設計的、與企業業績相關的薪酬激勵體系。如股票期權、以業績

59、為基礎的薪酬體系或管理層持股等。總體來講，在管理者面臨的任務挑戰和業績挑戰的基礎上，管理者的個人抱負進一步增強了管理者的崗位需求。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：史xx3、注冊資本：860萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-8-157、營業期限：2012-8-15至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先

60、業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。人力資源分析（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后