1、泓域/單晶硅材料公司績效管理評估單晶硅材料公司績效管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113320116 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113320116 h 1 HYPERLINK l _Toc113320117 二、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc113320117 h 3 HYPERLINK l _Toc113320118 三、 平衡計分卡的特點與功能 PAGEREF _Toc113320118 h 6 HYPERLINK l _Toc113320119 四、 關鍵績效指標的含義 PAGEREF _Toc113320

2、119 h 10 HYPERLINK l _Toc113320120 五、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc113320120 h 12 HYPERLINK l _Toc113320121 六、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc113320121 h 14 HYPERLINK l _Toc113320122 七、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc113320122 h 17 HYPERLINK l _Toc113320123 八、 其他因素 PAGEREF _Toc113320123 h 21 HYPERLINK l _Toc11

3、3320124 九、 法律法規因素 PAGEREF _Toc113320124 h 22 HYPERLINK l _Toc113320125 十、 項目簡介 PAGEREF _Toc113320125 h 25 HYPERLINK l _Toc113320126 十一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113320126 h 28 HYPERLINK l _Toc113320127 十二、 行業技術特點 PAGEREF _Toc113320127 h 29 HYPERLINK l _Toc113320128 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113320128 h 31 HYP

4、ERLINK l _Toc113320129 十四、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113320129 h 31 HYPERLINK l _Toc113320130 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc113320130 h 38 HYPERLINK l _Toc113320131 十六、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113320131 h 51 HYPERLINK l _Toc113320132 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113320132 h 52公司基本情況（一）公司簡介未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會

5、責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（二）核心人員介紹1、曹xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018

6、年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。2、羅xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、熊xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。4、郝xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。

7、2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。5、葉xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統的過程，需要組織綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實力等。總結成功實施平衡計分卡的企業經驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰略重點和戰略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰略制定系統，而是一個戰略管理系

8、統，即負責將已經形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統。因此，明確企業的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰略重點。在明確了企業的使命、價值觀和愿景后，需要找到現實目標和理想目標之間的橋梁，而戰略重點正是這個橋梁。所謂戰略重點，是指能體現組織戰略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰略重點都對應著一個或更多個戰略目標。最后需要明確戰略目標。戰略目標是組織戰略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現的各項活動進行的評價。戰略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對組織行為具有重大的

9、指導作用，它體現了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰略目標，設計戰略地圖。組織首先需要將組織戰略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協商再從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰略地圖”。戰略地圖是一個通過說明財務、客戶、業務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰略下定義的邏輯結構。戰略地圖的設計可根據卡普蘭和諾頓提出的戰略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰略地圖為建立與組織戰略相聯系的平衡計分卡績效評價系統提供了基礎。由

10、于戰略地圖采用的是一種自上而下的戰略描述方式，為了實現經營單位的遠景和戰略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優勢的戰略定位，并根據這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰略轉變為有形的目標和評價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰略目標的總體進展提供一種工具。要分

11、析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數據的觀察、記錄以及管理信息系統的監控，收集他們的績效執行情況，匯集成以

12、數據為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據起初設定的具體目標考察戰略目標的執行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業組織始終處于變化多端的環境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據這個結果來調整戰略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產生這些績效的原因；可以發現行動或者結果是否與指標相符，是戰略有缺陷，還是組織的執行效果達不到要求，從而做出及時的調

13、整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰略目標，實現愿景，完成使命。平衡計分卡的特點與功能（一）平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰略為核心、重視協調一致以及強調有效平衡。（1）始終以戰略為核心。平衡計分卡以組織戰略為基礎，將組織遠景、組織使命和組織發展戰略與組織的績效評價系統聯系起來，并把組織使命和戰略轉變為具體的目標和評價指標，以實現戰略和績效的有機結合。同時，平衡計分卡以提升戰略執行力為出發點，結合時代背景和環境特征先后探討了如何對戰略進行管理、描述、協同以及如何實現戰略管理與運營管理的有效結合。（2）重視協調一致。為了實現把戰略轉化為具體行動，平衡

14、計分卡非常重視協調一致。協同不僅是創造企業衍生價值的根本途徑，也是實現客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協同思路，從體系上整合協同主體，從機制上保障協同效果。（3）強調有效平衡。平衡計分卡非常強調平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰略的指導下，通過平衡計分卡各層面內部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財務與非財務、長期與短期、內部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現組織內外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使管理者一

15、眼就能發現復雜的信息。（二）平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發展和完善而發生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指標為主體的傳統績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信績效評價的財務指標對于現代企業組織而言是無效的，企業界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統財務指標評價的局限性。由此可見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統財務績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管

16、理工具在目標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優勢，能夠為組織績效目標的達成提供有力的保證2、戰略管理工具平衡計分卡自提出和發展以來，對戰略管理至少有三個方面的突破性貢獻：一是開發出了戰略地圖這一管理工具，從而實現了對戰略的可視化描述。戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰略的管理工具。二是通過戰略地圖和平衡計分卡建立了戰略協同的機制。協同效應是戰略構成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協同效應的需求。平衡計分卡將協同視為經濟價值的來源，構建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協調機制。可以說，以戰略為中心實現密切合作和協同作戰，

17、填補了傳統戰略管理過程中戰略規劃和戰略實施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰略和運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實現戰略與運營無縫連接的取向是將戰略轉化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰略管理工具。3、管理溝通工具傳統的評價系統強調控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學習的系統，從而使管理者和員工真正了解組織戰略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協同、評價、管理戰略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰略地圖的提出實現了我們對戰略的可視化描述，戰略協同機制的建立則使我們澄清

18、了傳統的戰略規劃和戰略實施之間的模糊地帶，將戰略和運營進行無縫連接則為我們把戰略轉化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現的，由此可見，平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標，它是組織戰略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰略轉化為內部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續的發展

19、。其內涵包括：KPI是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標。KPI一方面是戰略導向的，另一方面又強調關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現的是對組織戰略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。

20、KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰略方向個人目標與組織戰略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰略目標的分解。組織戰略目標的實現，需要制定出組織的業務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關鍵業務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現的衡量內容最終取決于組織

21、的戰略目標，KPI是對組織戰略目標的分解。（2）KPI是對績效構成中可控部分的衡量。組織經營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果，這其中內因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其他方面的影響。例如，企業中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的指標，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現崗位績效的核心內容。組織中的每個崗位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對組織整體戰略目標影響較大、對戰略目標實現起到不

22、可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調組織績效指標設置必須與組織戰略掛鉤，其中“關鍵”（k

23、ey）的含義是指在某一階段一個組織在戰略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環節。（1）明確組織總體戰略目標。根據組織戰略方向，從財務、客戶、內部流程、員工發展等角度分別確定組織的戰略重點，并運用KPI的設計方法進行分析，明確組織總體戰略目標。（2）確定組織戰略子目標。將組織的總體戰略目標按照組織內部的某些主要業務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內部流程整合與分析。以內部流程整合為基礎的關鍵績效指標設計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以及對其他部門乃至整個運作會產生什么樣的影響。因此，內部流程整合與分析是進行關鍵績效指標細化的前提。（4）部門級

24、KPI的提取。通過對組織架構和部門職能的分析，對組織戰略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。（5）形成關鍵績效指標體系。根據部門關鍵績效指標、業務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統一的關鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰略目標確定組織戰，內部流程整體取部門級略子目標合與分析I形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重

25、壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境。當存在較大選擇余地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業在戰略目標指引下，往往會根據企業戰略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業可以通過提高薪酬水平吸引和留住優秀人才，提高員工的士氣和工作

26、效率，但與此同時企業支付給員工的薪酬又會影響企業所生產的產品或服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業經濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業產品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產業；產品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現方式。企業可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業的薪酬水平要比

27、市場高出5%10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據市場平均薪酬水平來確定本企業的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業中。采用這種薪酬策略的企業既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數量的員工

28、為其工作，只不過在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有顯著的優勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業往往生產經營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業往往是在一些優秀的員工已經離耶后才發現自己的薪酬水平已經落后于市場。因此，這種力圖確保本企業薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業和市場的碗切薪酬水平。假如企業所在行業和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業也應考慮將其薪酬水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業年初年底時間跟隨型薪酬

29、策略的調整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現為企業的大多數職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現為企業本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業吸引高質量員工

30、是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償的，則反而有助于提高員工對企業的組織承諾度，培養他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當的彌補。假如預計企業的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業的薪酬水平調整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通

31、常情況下，企業會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業的薪酬水平調整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所

32、支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一個國家、地區、部門或企業任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業群體的薪酬水平，其中企業員工的薪酬水平主要指以企業為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業薪酬的外部競爭性，衡量企業薪酬的外部競爭性，還要考慮企業內部薪酬結

33、構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業的非經濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類似職

34、位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業的內部薪酬水平差距很小，沒有充分體現“優質優價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平沒有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業，很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內部薪酬

35、一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內部一致性之間產生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據組織的內部職位評價來確定薪酬水平，還是根據外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現實來看，越來越多的企業開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業的職位評價體系，使其他員工產生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內部公平性的一致。主要有兩種

36、方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數。在新的商業競爭環境下，企業間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變為全面的薪酬體系的整體比較。當前，企業間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業間競爭的。企業越來越重視競爭情報系統的建設，而薪酬信息日益成為企業競爭情報的重要組成部分，企業需要了解其他企業的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調整的需要。企業往往

37、會根據市場、競爭對手的薪酬變化、企業自身的發展等因素定期診斷和調整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業總是希望與所在行業中的頂尖企業進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰略的需要。在經濟全球化的背景下，許多企業開始推行國際化戰略，這就需要企業了解更多國家的企業、更多文化中的薪酬信息與管理，以應對國際人才競爭。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用與物價水平、企業所在地區和行業的環境等因素也會影響企業薪酬水平的決策。生活費用和物價水平是企業在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素，生活費

38、用一般指衣、食、住、行、教育培訓等的費用，企業要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費一般會受到當地物價水平的直接影響，因而，企業在確定薪酬水平時，必須考慮當地的生活水平和物價水平，并且要在以后的年份里根據政府公布的物價指數資料適時調整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業所在地區和所屬行業的環境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經濟發達地區的薪酬水平高于欠發達地區的薪酬水平，資本密集型行業的薪酬水平高于勞動密集型行業的薪酬水平，順應這種大環境的要求確定的薪酬水平既能使企業的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業的不滿。法律法規因素

39、國家和地區制定的有關工資制度方面的法律法規也是影響企業薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的法律法規中，企業最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企業薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標準對企業薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業的組織也可以自行制定該行業的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區根據自身的實際情況制定了最低工資標準，并以法律的形式加以規范。而我國勞動法第四十八條明確規

40、定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當地的最低工資標準。各地區在確定最低工資標準時一般考慮城鎮居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業率、經濟發展水平等因素，同時實行政府、工會、企業三方代表民主協商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統一管理。（二）法定福利對企業薪酬水平的影響員工福利通常可分為法定福利和自定福利，法定福利是指根據政府的政策法規要求，所有在國內注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業為雇員提供的一系列保障計劃，由企業和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業

41、的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規定，企業必須給員工繳納的法定福利包括：養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產假、喪假、婚假、探親假等政府明文規定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業“操作”的空間不大，區別在于基數的不同而已。法定福利是企業的責任和義務，能給員工以基本的保障和規范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險是根據工資基數的一定比例定期繳納的，當企業支付給員工的薪酬水平越高時，企業所需繳納的法定保險也就越多，這就構成了

42、企業額外的工資負擔。因而，即使企業有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業往往會適當地降低薪酬水平的增長幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。（三）工資指導線制度對企業薪酬水平的影響工資指導線制度是在社會主義市場經濟體制下，國家對企業工資分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區結合當年國家對企業工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區當年經濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區當年企業工資增長指導意見，企業根據國家的指導意見，在生產發展、經濟效益提高的基礎上，合理確定本企業當年的工資增長率。工資指導線制度對于完善工資宏觀調控體系、引導

43、企業工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不是強制要求所有企業按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經濟發展與勞動者工資增長的關系，也是企業開展工資集體協商的重要依據。工資指導線制度的實施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業和特殊行業具有一定的約束作用，如果這些特殊行業和壟斷行業完全根據企業的經營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業的薪酬水平將會遠高于當地的平均水平，這將會引起社會的不公和其他行業職工的不滿。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限責任公司（二）項目地點項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目進度結合該

44、項目的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產

45、線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術

46、研發能力，具備實施的可行性。硅材料清洗和切削液處理方面，由于與下游客戶的配套程度較高，當下游客戶擴產單晶硅產能時，企業需要同步投資建設相應的配套設施，對資金要求較高，因而本行業具備較強的資金壁壘。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資31611.15萬元，其中：建設投資24922.67萬元，占項目總投資的78.84%；建設期利息307.71萬元，占項目總投資的0.97%；流動資金6380.77萬元，占項目總投資的20.19%。2、建設投資構成項目建設投資24922.67萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中

47、：工程費用21769.09萬元，工程建設其他費用2502.85萬元，預備費650.73萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入56800.00萬元，綜合總成本費用44649.95萬元，納稅總額5689.18萬元，凈利潤8893.60萬元，財務內部收益率21.55%，財務凈現值13370.33萬元，全部投資回收期5.53年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元31611.151.1建設投資萬元24922.671.1.1工程費用萬元21769.091.1.2其他費用萬元2502.851.1.3預備費萬元650.7

48、31.2建設期利息萬元307.711.3流動資金萬元6380.772資金籌措萬元31611.152.1自籌資金萬元19051.362.2銀行貸款萬元12559.793營業收入萬元56800.00正常運營年份4總成本費用萬元44649.955利潤總額萬元11858.136凈利潤萬元8893.607所得稅萬元2964.538增值稅萬元2432.739稅金及附加萬元291.9210納稅總額萬元5689.1811盈虧平衡點萬元21005.95產值12回收期年5.5313內部收益率21.55%所得稅后14財務凈現值萬元13370.33所得稅后產業環境分析初步核算，2019年本市生產總值2.69萬億元、增

49、長6.7%，提前完成“十三五”規劃目標任務；轄區公共財政收入9424億元，其中地方一般公共預算收入3773億元、增長6.5%；居民人均可支配收入增長8.7%，規模以上工業企業利潤總額增長15%左右。全年新登記商事主體50多萬家、總量超過320萬家，新引進人才28萬人，發展更具韌性和活力。今年是深圳經濟特區建立40周年，是粵港澳大灣區和深圳先行示范區建設全面鋪開、縱深推進的關鍵之年，是高質量全面建成小康社會和“十三五”規劃的收官之年。40年來，一代又一代特區建設者發揚敢闖敢試、敢為人先、埋頭苦干的特區精神，艱苦創業，破冰開局，勇立潮頭，推動深圳從一座邊陲農業縣發展成為一座充滿魅力、動力、活力、創

50、新力的國際化創新型城市，創造了舉世矚目的發展成就，向世界展示了中國特色社會主義的勃勃生機和光明前景，彰顯了我國國家制度和治理體系的強大生命力和巨大優越性。今年經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長6.5%左右，地方一般公共預算收入增長4.5%左右；完成40項民生實事，新增就業15萬人，城鎮登記失業率控制在3%以內；完成節能減排目標任務。行業技術特點1、工藝技術進步緊跟下游需求由于下游行業對于石英坩堝的純度、潔凈度、精度具有嚴格標準，同時大硅片的演進也對坩堝產品提出更高的要求，石英坩堝工藝技術一直向“高純度、大尺寸、低成本、長壽命”方向發展，行業內企業必須要具備在行業內較長時間的技術經驗

51、積累，逐漸提高產品尺寸、純度和其他性能指標。另外，在切削液處理領域，回收和分離工藝隨著切割技術變革進行調整，行業內企業必須通過長期的交叉學科知識的積累和不斷的技、工藝升級，保持較高的回收率和有效分離率，快速實現適用于下游新技術的規模化切削液處理。2、技術更迭快技術更迭主要指兩方面：一方面是生產工藝環節的技術替代，如在硅片切割領域，金剛線切割技術憑借成本、效率、效果等優勢實現對砂漿切割技術的全面替代；另一方面是指設備自動化技術進步所帶來的自動化升級，如硅材料清洗領域，引進自動化設備提升工業自動化水平；以及石英坩堝領域，部分生產環節引進自動化設備所帶來產品質量及穩定性的提升。3、潔凈工藝要求高由于

52、單晶硅片的品質直接影響下游產品質量，如空氣中粒子對在光伏領域中對單晶硅電池轉化效率的影響以及對半導體領域對芯片缺陷密度的影響。因此，單晶硅生產及相關配套行業對單晶硅片各生產環節中的含塵濃度提出極高的要求，不但要求硅材料清洗、硅棒生長、硅片切割等生產環境中具備很高的車間環境潔凈等級，并且還要控制硅片制造過程所需石英坩堝等相關原輔材料的供應質量。因此，行業的技術特點也間接導致行業集中度上升。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動

53、資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。發展規劃分析（一）公司發展規劃1、公司未來發展戰略公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創新為魂”的經營理念，貫徹“安全、現代、可靠、穩定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質、高技術含量的產品和服務，致力于發展成為行業內領先的供應商。未來公司將通過持續的研發投入和市場營銷網絡的建設進一步鞏固公司在相關領域的領先地位，擴大市場份額；另一方面公司將緊密契合市場需求和技術發展方向進一步拓展公司產品類別，加大研發推廣力度，進一步提升公司綜合實力以及市場地位。2、擴產計劃經過多年的發展，公司在相關領域領域積累了豐富的

54、生產經驗和技術優勢，隨著公司業務規模逐年增長，產能瓶頸日益顯現。因此，產能提升計劃是實現公司整體發展戰略的重要環節。公司將以全球行業持續發展及逐漸向中國轉移為依托，提高公司生產能力和生產效率，滿足不斷增長的客戶需求，鞏固并擴大公司在行業中的競爭優勢，提高市場占有率和公司影響力。在產品拓展方面，公司計劃在擴寬現有產品應用領域的同時，不斷豐富產品類型，持續提升產品質量和附加值，保持公司產品在行業中的競爭地位。3、技術研發計劃公司未來將繼續加大技術開發和自主創新力度，在現有技術研發資源的基礎上完善技術中心功能，規范技術研究和產品開發流程，引進先進的設計、測試等軟硬件設備，提高公司技術成果轉化能力和產

55、品開發效率，提升公司新產品開發能力和技術競爭實力，為公司的持續穩定發展提供源源不斷的技術動力。公司將本著中長期規劃和近期目標相結合、前瞻性技術研究和產品應用開發相結合的原則，以研發中心為平臺，以市場為導向，進行技術開發和產品創新，健全和完善技術創新機制，從人、財、物和管理機制等方面確保公司的持續創新能力，努力實現公司新技術、新產品、新工藝的持續開發。4、技術研發計劃公司將以新建研發中心為契機，在對現有產品的技術和工藝進行持續改進、提高公司的研發設計能力、滿足客戶對產品差異化需求的同時，順應行業技術發展，不斷研發新工藝、新技術，不斷提升產品自動化程度，在充分滿足下游領域對產品質量要求不斷提高的同

56、時，強化公司自主創新能力，鞏固公司技術的行業先進地位，強化公司的綜合競爭實力。積極實施知識產權保護自主創新、自主知識產權和自主品牌是公司今后持續發展的關鍵。自主知識產權是自主創新的保障，公司未來三年將重點關注專利的保護，依靠自主創新技術和自主知識產權，提高盈利水平。公司計劃在未來三年內大量引進或培養技術研發、技術管理等專業人才，以培養技術骨干為重點建設內容，建立一支高、中、初級專業技術人才合理搭配的人才隊伍，滿足公司快速發展對人才的需要。公司將采用各種形式吸引優秀的科技人員。包括：提高技術人才的待遇；通過與高校、科研機構聯合，實行對口培訓等形式，強化技術人員知識更新；積極拓寬人才引進渠道，實行

57、就地取才、內部挖掘和面向社會廣攬人才相結合。確保公司產品的高技術含量，充分滿足客戶的需求，使公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。公司將加強與高等院校、研發機構的合作與交流，整合產、學、研資源優勢，通過自主研發與合作開發并舉的方式，持續提升公司技術研發水平，提升公司對重大項目的攻克能力，提高自身研發技術水平，進一步強化公司在行業內的影響力。5、市場開發規劃公司根據自身技術特點與銷售經驗，制定了如下市場開發規劃：首先，公司將以現有客戶為基礎，在努力提升產品質量的同時，以客戶需求為導向，在各個方面深入了解客戶需求，以求充分滿足客戶的差異化需求，從而不斷增加現有客戶訂單；其次，公司將在穩定與現有客戶合

58、作關系的同時，憑借公司成熟的業務能力及優質的產品質量逐步向新的客戶群體拓展，挖掘新的銷售市場；最后，公司將不斷完善營銷網絡建設，提升公司售后服務能力，從而提升公司整體服務水平，實現整體業務的協同及平衡發展。6、人才發展規劃人才是公司發展的核心資源，為了實現公司總體戰略目標，公司將健全人力資源管理體系，制定科學的人力資源開發計劃，進一步建立完善的培訓、薪酬、績效和激勵機制，最大限度的發揮人才潛力，為公司的可持續發展提供人才保障。公司將立足于未來發展需要，進一步加快人才引進。通過專業化的人力資源服務和評估機制，滿足公司的發展需要。一方面，公司將根據不同部門職能，有針對性的招聘專業化人才：管理方面，

59、公司將建立規范化的內部控制體系，根據需要招聘行業內專業的管理人才，提升公司整體管理水平；技術方面，公司將引進行業內優秀人才，提升公司的技術創新能力，增加公司核心技術儲備，并加速成果轉化，確保公司技術水平的領先地位。另一方面，公司將建立人才梯隊，以培養管理和技術骨干為重點，有計劃地吸納各類專業人才進入公司，形成高、中、初級人才的塔式人才結構，為公司的長遠發展儲備力量。培訓是企業人力資源整合的重要途徑，未來公司將強化現有培訓體系的建設，建立和完善培訓制度，針對不同崗位的員工制定科學的培訓計劃，并根據公司的發展要求及員工的發展意愿，制定員工的職業生涯規劃。公司將采用內部交流課程、外聘專家授課及先進企

60、業考察等多種培訓方式提高員工技能。人才培訓的強化將大幅提升員工的整體素質，使員工隊伍進一步適應公司的快速發展步伐。公司將制定具有市場競爭力的薪酬結構，制定和實施有利于人才成長和潛力挖掘的激勵政策。根據員工的服務年限及貢獻，逐步提高員工待遇，激發員工的創造性和主動性，為員工提供廣闊的發展空間，全力打造團結協作、拼搏進取、敬業愛崗、開拓創新的員工隊伍，從而有效提高公司凝聚力和市場競爭力。（二）保障措施1、強化規劃指導各地主管部門要遵循本地區功能區劃定位，加強與相鄰地區及相關規劃的銜接，按照規劃要求，制定和調整本地區發展規劃，并報主管部門備案。將規劃提出的目標任務落實到年度計劃，按規劃要求審核投資項