1、泓域/口罩用高性能熔噴非織造布公司治理與內(nèi)部控制規(guī)劃口罩用高性能熔噴非織造布公司治理與內(nèi)部控制規(guī)劃xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113500668 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113500668 h 3 HYPERLINK l _Toc113500669 二、 有效內(nèi)部環(huán)境的屬性 PAGEREF _Toc113500669 h 5 HYPERLINK l _Toc113500670 三、 控制的層級制度 PAGEREF _Toc113500670 h 9 HYPERLINK l _Toc113500671 四、 SASNO.5

2、5：內(nèi)部環(huán)境的形成 PAGEREF _Toc113500671 h 11 HYPERLINK l _Toc113500672 五、 內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展 PAGEREF _Toc113500672 h 11 HYPERLINK l _Toc113500673 六、 企業(yè)文化 PAGEREF _Toc113500673 h 12 HYPERLINK l _Toc113500674 七、 人力資源 PAGEREF _Toc113500674 h 16 HYPERLINK l _Toc113500675 八、 風(fēng)險應(yīng)對策略 PAGEREF _Toc113500675 h 20 HYPER

3、LINK l _Toc113500676 九、 風(fēng)險應(yīng)對策略的選擇 PAGEREF _Toc113500676 h 29 HYPERLINK l _Toc113500677 十、 風(fēng)險的分類和評估 PAGEREF _Toc113500677 h 31 HYPERLINK l _Toc113500678 十一、 風(fēng)險的概念及其分類 PAGEREF _Toc113500678 h 33 HYPERLINK l _Toc113500679 十二、 公司概況 PAGEREF _Toc113500679 h 35 HYPERLINK l _Toc113500680 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGER

4、EF _Toc113500680 h 36 HYPERLINK l _Toc113500681 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113500681 h 36 HYPERLINK l _Toc113500682 十三、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc113500682 h 37 HYPERLINK l _Toc113500683 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113500683 h 37 HYPERLINK l _Toc113500684 十四、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113500684 h 38 HYPERLINK l _Toc113500685

5、十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113500685 h 41 HYPERLINK l _Toc113500686 十六、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113500686 h 53 HYPERLINK l _Toc113500687 十七、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113500687 h 55項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項目實施進度項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資42347.64萬元，其中：建設(shè)投資3387

6、3.90萬元，占項目總投資的79.99%；建設(shè)期利息455.97萬元，占項目總投資的1.08%；流動資金8017.77萬元，占項目總投資的18.93%。（五）資金籌措項目總投資42347.64萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）23736.47萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額18611.17萬元。（六）經(jīng)濟評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：86300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：68532.58萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：13002.25萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.72%。5、全部投資回收期（Pt）：5.21年

7、（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：31783.05萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1總投資萬元42347.641.1建設(shè)投資萬元33873.901.1.1工程費用萬元29788.781.1.2其他費用萬元3419.991.1.3預(yù)備費萬元665.131.2建設(shè)期利息萬元455.971.3流動資金萬元8017.772資金籌措萬元42347.642.1自籌資金萬元23736.472.2銀行貸款萬元18611.173營業(yè)收入萬元86300.00正常運營年份4總成本費用萬元68532.585利潤總額萬元17336.336凈利潤萬元13002

8、.257所得稅萬元4334.088增值稅萬元3592.369稅金及附加萬元431.0910納稅總額萬元8357.5311盈虧平衡點萬元31783.05產(chǎn)值12回收期年5.2113內(nèi)部收益率24.72%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元21509.76所得稅后有效內(nèi)部環(huán)境的屬性組織的董事會和執(zhí)行管理層構(gòu)建控制環(huán)境。不過需要說明的是沒有一個絕對正確的內(nèi)部環(huán)境，但存在有效的內(nèi)部環(huán)境屬性。這些屬性可以采用許多不同的方法得到執(zhí)行。有些屬性是共同的，但是大部分屬性將根據(jù)組織情況而選擇不同的實施方法。一個有效的內(nèi)部環(huán)境的屬性主要包括以下內(nèi)容。1、行為守則政策幾乎所有組織都承認(rèn)制定行為守則政策的必要性。行為守則政策是

9、指管理層對行為的定義，所有員工，包括執(zhí)行管理層應(yīng)當(dāng)證實履行了他們的日常職責(zé)。2、企業(yè)的價值觀公司確定的愿景是組織目標(biāo)的理想化表述。例如Alibaba的愿景為“旨在構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”。在實現(xiàn)愿景方面，公司需要建立其希望融合到操作程序中的價值觀。例如，阿里巴巴集團的6個價值觀對于我們?nèi)绾谓?jīng)營業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬等方面具有指導(dǎo)性作用，具體包括如下內(nèi)容。（1）客戶第一：客戶是衣食父母。（2）團隊合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。（3）擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新。（4）誠信：誠實正直，言行坦蕩。（5）激情：樂

10、觀向上，永不言棄。（6）敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。這些價值觀需要被融合到執(zhí)行工作和制定決策中去。例如阿里巴巴以客戶第一為目標(biāo)，馬云在2014年赴美上市前向員工發(fā)布郵件，上市后仍堅持客戶第一，員工第二，股東第三的原則。3、首席執(zhí)行官成為楷模組織的高級職員應(yīng)當(dāng)以言傳身教的方式教導(dǎo)所有員工遵守行為法則。對“首席執(zhí)行官成為楷模”最好的描述是首席執(zhí)行官必須“言行一致”。換句話說，如果首席執(zhí)行官希望員工在公務(wù)旅行中遵守財務(wù)的限制性規(guī)定，例如，出差乘坐飛機的二等艙，那么除非有一個可以不這樣做的商務(wù)理由，否則，首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)定。如果首席執(zhí)行官希望公司中的每個員工根據(jù)內(nèi)部控制的原則接受培訓(xùn)，那么，首席執(zhí)行

11、官也應(yīng)當(dāng)參加此類培訓(xùn)。如果首席執(zhí)行官想要成為一個楷模他必須以自身的表現(xiàn)和態(tài)度告訴組織內(nèi)所有員工應(yīng)該怎么做。4、組織結(jié)構(gòu)（職責(zé)分離）董事會和高級管理層必須設(shè)定組織的結(jié)構(gòu)，并進行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離，以便能以高效和便捷的方式完成組織的使命。盡管不存在應(yīng)用于所有組織的“正確”組織結(jié)構(gòu)，然而，在COSO內(nèi)部控制整合框架中所包含的指南提供了被認(rèn)為是好的組織結(jié)構(gòu)的指引。該指南的描述如下：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)既不能太簡單，以至于無法適當(dāng)?shù)乇O(jiān)督企業(yè)的活動，也不能太復(fù)雜，以至于禁止必要的信息流。主管人員應(yīng)當(dāng)完全了解他們的控制責(zé)任，并且具有與他們職務(wù)相匹配的經(jīng)驗和知識。有效組織的五個特征包括以下幾方面。（1）整個組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是

12、有能力提供管理其活動所必需的信息流；（2）應(yīng)當(dāng)界定主要經(jīng)理們的職責(zé)和他們對這些職責(zé)的理解；（3）報告關(guān)系是適當(dāng)?shù)模唬?）應(yīng)當(dāng)根據(jù)變化的情況對組織結(jié)構(gòu)做出修正；（5）在管理和監(jiān)督能力方面，有足夠的熟練技工執(zhí)行組織的各項活動。5、人員的勝任能力所有的內(nèi)部控制都是針對“人”這一特殊要素而設(shè)立和實施的，再好的制度也必須有人去執(zhí)行，可以說，人員的品行和素質(zhì)是內(nèi)部控制效果的一個決定性因素。因此，人的品行和能力是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素。另外，員工的品德與能力既是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素，直接影響著內(nèi)部控制其他要素的建設(shè)和運行；也是根本性的內(nèi)部環(huán)境因素，影響著其他控制環(huán)境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒有德才兼?zhèn)涞臎Q策人員，就不

13、可能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略；沒有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是獨立董事，治理層就不可能有效地履行對內(nèi)部控制的治理、指導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé)；沒有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級管理人員，管理層就不可能有合理的管理理念和經(jīng)營風(fēng)格。在企業(yè)的各類人員中，董事和高級管理人員的品德和能力格外重要，它不僅直接影響治理層對內(nèi)部控制監(jiān)督與指導(dǎo)職責(zé)的履行，管理層對企業(yè)經(jīng)營管理“基調(diào)”的設(shè)定，而且影響到他們對其他員工的招聘、任用、考核，從而影響其他員工的品德與能力。員工的品德是企業(yè)的重要資源。COSO（1992）框架認(rèn)為“經(jīng)營良好的企業(yè)的管理人員已越來越接受道德是值得的的觀點一道德行為是一項很好的業(yè)務(wù)”。員工品德影響著內(nèi)部控制其他

14、構(gòu)成要素的設(shè)計、執(zhí)行和監(jiān)控。“內(nèi)部控制的有效性不可能脫離建立、執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠信和道德價值觀。”6、其他方面很多因素都會影響內(nèi)部環(huán)境有效性，除了行為守則政策、企業(yè)的價值觀、首席執(zhí)行官成為楷模等屬性之外，還包括職責(zé)與權(quán)力的特別委派和溝通、一般授權(quán)與責(zé)任制、內(nèi)部審計、資產(chǎn)保護和規(guī)定的流程等。控制的層級制度內(nèi)部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的，因為它依賴于管理層認(rèn)為控制有多重要，是否選擇有效的戰(zhàn)略，如何監(jiān)督和實施控制。內(nèi)部控制的每一個有意義的檢查都必須考慮環(huán)境。由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會對一個組織的控制程序與技術(shù)的有效性產(chǎn)生重要的影響

15、。控制環(huán)境的形成會受到很多因素的制約。有些因素清晰可見，如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計職能。有些因素是無形的，如職業(yè)勝任能力和人員的誠實性。國際注冊內(nèi)部控制師通用知識與技能指南把內(nèi)部控制視為一個三級分類的控制層級制度。在層級制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境，即“公司治理”另外兩個層級控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下是系統(tǒng)控制，最底層的是交易處理控制。控制措施的有效性是從內(nèi)部環(huán)境開始向下移動的。換句話說，如果環(huán)境控制是薄弱的，其他層級的控制將不會有效。例如，如果管理層不創(chuàng)建一個希望員工能保護數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境，員工或許不關(guān)心保存密碼的重要性。在一個松散的內(nèi)部環(huán)境控制中，個人可能把密碼標(biāo)簽貼在計算機終端

16、上。如果對系統(tǒng)的控制措施是薄弱的，交易處理的控制措施將同樣是薄弱的。有效地控制是董事會和組織中每個員工的責(zé)任。管理層創(chuàng)建一個內(nèi)部環(huán)境是很重要的，在這一環(huán)境中每個員工都認(rèn)為控制是很重要的，并且成為控制的積極參與者，以確保那些需要控制的事項真正得到控制。執(zhí)行管理層有責(zé)任創(chuàng)建有益于控制措施實施、監(jiān)督控制和處罰違反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確保控制措施得到貫徹執(zhí)行方面，管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責(zé)。董事會負(fù)有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責(zé)任，并強調(diào)解決違反控制的行為。董事會應(yīng)當(dāng)要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)部環(huán)境的適當(dāng)保證。所有重大的違反控制的行為和對這些行為采取的糾正行動都應(yīng)當(dāng)通知董事會。為了

17、有助于實現(xiàn)這些控制職責(zé)，董事會任命獨立審計師和內(nèi)部審計師幫助他們評價控制措施是否適當(dāng)，并保證他們遵守控制措施。中級管理層有責(zé)任對他們的職能領(lǐng)域建立控制目標(biāo)。例如，信息技術(shù)部門可能設(shè)立一個控制目標(biāo)，要求所有軟件在安裝進入系統(tǒng)之前，應(yīng)接受單獨的測試；應(yīng)收賬款管理部門可能設(shè)立一個目標(biāo)，要求所有已開發(fā)票的物品，不管是款項已收訖還是需要催收，都應(yīng)該在應(yīng)收款項中予以適當(dāng)?shù)赜涗洝T工有責(zé)任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi)，信息技術(shù)部門職員的工作涉及職能領(lǐng)域中的全體員工，這有助于信息技術(shù)部門確定所需要控制的程度。SASNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成1988年，美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）發(fā)布審計準(zhǔn)則公告第

18、55號（簡稱SASNO.55），第一次正式將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，控制環(huán)境從此成為內(nèi)部控制理論研究的重要方面。該公告首次提出“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”的概念，指出控制環(huán)境是對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，這些因素包括經(jīng)營管理理念、組織結(jié)構(gòu)、董事會、授權(quán)與分配責(zé)任的方法、管理控制方法、內(nèi)部審計、人力資源政策與實務(wù)等。SASNO.55強調(diào)了內(nèi)部環(huán)境中最關(guān)鍵的因素是與有效控制政策和程序制定、實施密切相關(guān)的管理層和董事會對控制的態(tài)度；并將“內(nèi)部審計”作為環(huán)境因素，以強化監(jiān)控。在要素的排列上，“組織結(jié)構(gòu)”是受“經(jīng)營管理理念”影響的，管理層決定了組織結(jié)構(gòu)的安排；將“人力資源政策與實務(wù)

19、”排在最后，作為保障性、支持性影響因素，這一思路一直影響到現(xiàn)在。內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展1992年，COSO發(fā)布內(nèi)部控制一整體框架，提出控制環(huán)境是組織的基調(diào)，主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念；控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)，決定著控制的邊界和結(jié)果，包括誠信與道德、素質(zhì)要求、董事會與審計委員會、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配與授權(quán)、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。COSO92突出了企業(yè)文化中的核心內(nèi)容“員工的誠信與道德”以及“素質(zhì)要求”，并將它們作為控制環(huán)境要素的兩個首要因素，突出了軟控制的影響力；同時，提升了董事會與審計委員會在控制環(huán)境中的重要作用和地位，強調(diào)董事會的參與而非干預(yù)。

20、從員工的“誠信與道德”到“人力資源政策與執(zhí)行”，形成了完整的控制環(huán)境構(gòu)成因素體系，7大因素的有序組合以及良性循環(huán)有力地推動了企業(yè)管理“車輪”滾滾向前。但是，COSO92的視角還是立足于外人（特別是外部審計師）如何看待一個企業(yè)的控制環(huán)境，企業(yè)進行內(nèi)部環(huán)境建設(shè)仍處于被動應(yīng)對狀態(tài)。企業(yè)文化企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、被整個團隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。良好的企業(yè)文化對企業(yè)有直接的促進作用。根據(jù)經(jīng)驗得知，各項制度都有失效的時候，而當(dāng)制度失效的時候，企業(yè)經(jīng)營靠的就是企業(yè)文化。它作為一個企業(yè)的中樞神經(jīng)，支配著人們的思維方式、行為方式。建設(shè)

21、企業(yè)文化，培育積極向上的價值觀、誠實守信的經(jīng)營理念、為社會創(chuàng)造財富并積極履行社會責(zé)任的企業(yè)精神，可以增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十八條規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風(fēng)險意識。在我國，關(guān)于企業(yè)文化的表現(xiàn)形式最流行的觀點是將其劃分為4個方面：物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化。企業(yè)物質(zhì)文化是指以客觀物體及其相應(yīng)組合為表現(xiàn)形式的文化。它由企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備、最終產(chǎn)品與包裝設(shè)計等構(gòu)成。由于物質(zhì)文化的表現(xiàn)形式相對直觀、容易“觸摸”，所以，物質(zhì)文化也被稱為“表

22、層文化”。如日本豐田汽車表現(xiàn)出的是省油“小型”“質(zhì)量可靠”的文化；IBM計算機表現(xiàn)出的則是“經(jīng)典”“可靠”“性能優(yōu)異”的文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。行為文化比物質(zhì)文化“隱藏”得相對深一些。但也比較容易觀察與感知，所以它仍然屬于“淺層文化”。如海爾的售后服務(wù)人員及時、快速、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)行為，所表現(xiàn)出的“真誠到永遠(yuǎn)”的文化。企業(yè)制度文化是由企業(yè)制度形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，一般包括企業(yè)的經(jīng)營制度

23、和企業(yè)的管理制度。一方面，它是精神文化這一抽象東西的具體體現(xiàn)；另一方面，它也是指導(dǎo)和約束員工行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)的綱領(lǐng)性東西。制度文化是精神文化與物質(zhì)文化的“中介”，屬于“中層文化”。企業(yè)精神文化是指在內(nèi)外部環(huán)境的影響下，企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的精神成果和文化觀念。它主要由經(jīng)營哲學(xué)、道德觀念以及企業(yè)價值觀等因素構(gòu)成。它是企業(yè)各種活動的指導(dǎo)思想，屬于“核心文化”。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，滲透于企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動之中，是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。（一）企業(yè)文化的主要風(fēng)險企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)文化面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果。（1）企業(yè)缺乏積極向上的企業(yè)文化，導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)

24、的信心和認(rèn)同感，缺乏凝聚力和競爭力。（2）缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風(fēng)險意識，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。（3）企業(yè)缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。（二）企業(yè)文化風(fēng)險的應(yīng)對措施針對上述風(fēng)險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾個方面。（1）積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，充分體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經(jīng)營理念、履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團隊協(xié)作和風(fēng)險防范意識，以此引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。這項應(yīng)對措施同時也表明，打造企業(yè)主業(yè)品牌應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)文化建

25、設(shè)中的重要內(nèi)容。（2）重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合。這是基于當(dāng)前企業(yè)并購實務(wù)中企業(yè)文化融合問題特別提供的指引，應(yīng)引起相關(guān)企業(yè)的高度重視。（3）要求董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風(fēng)，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。這充分說明，企業(yè)文化建設(shè)既要注重“上下結(jié)合”，更應(yīng)注重企業(yè)治理層和經(jīng)理層的示范作用。（4）要求企業(yè)加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，促進文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通，并確保全體員工共同遵守；同時，要求企業(yè)文化建設(shè)融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，切實做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)

26、略的有機結(jié)合，增強員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。也就是說，企業(yè)文化建設(shè)不能停留在企業(yè)最高層，不能停留在文本上，不能停留在泛泛的宣貫上，不能脫離生產(chǎn)經(jīng)營過程，不能背離發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)融入企業(yè)的肌體、匯入企業(yè)的血脈。人力資源企業(yè)的人力資源是指企業(yè)為組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工。而內(nèi)部控制的實施主體包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工，涵蓋了企業(yè)幾乎所有的內(nèi)部人員。因此，人力資源控制水平的高低將直接影響到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的質(zhì)量。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第十六條要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源

27、政策。人力資源政策應(yīng)當(dāng)包括員工的聘用、培訓(xùn)、辭退和辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲，關(guān)鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度，掌握國家秘密或重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定，以及有關(guān)人力資源管理的其他政策。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人力資源建設(shè)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合人力資源現(xiàn)狀和未來需求，建立人力資源發(fā)展目標(biāo)，制訂人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，優(yōu)化人力資源整體布局，明確人力資源的引進、開發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵、退出等管理要求，實現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競爭力。（一）人力資源管理操作流程為了加強人力資源的內(nèi)部控制，充分調(diào)動整體團隊的積極性、主動性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)的核心競爭力，企

28、業(yè)一般可以根據(jù)人力資源管理操作流程分為人力資源引進與開發(fā)、人力資源的使用與退出和人力資源的評估與信息披露3個方面。1、人力資源的引進與開發(fā)首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際需求，制訂年度人力資源需求計劃，完善人力資源引進制度，規(guī)范工作流程，按照計劃、制度和程序組織人力資源引進工作；其次，根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職條件和工作要求，通過公開招聘等多種方式選聘優(yōu)秀人才；再次，企業(yè)應(yīng)該建立嚴(yán)格的錄用審批制度，對應(yīng)聘人員進行嚴(yán)格的篩選并錄用，在選聘人員之后，與其依法簽訂勞動合同；最后，對員工進行定期的培訓(xùn)與教育，提高員工的素質(zhì)和技能。2、人力資源的使用與退出企

29、業(yè)應(yīng)建立完善的激勵約束機制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴(yán)格考核與評價，以此作為確定員工薪酬、職級調(diào)整和解除勞動合同等的重要依據(jù)，確保整個團隊處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。3、人力資源的評估與信息披露企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對年度人力資源計劃執(zhí)行情況進行評估，總結(jié)人力資源管理經(jīng)驗，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力資源政策，促進企業(yè)整體團隊充滿活力和生機。企業(yè)應(yīng)該依法披露報告期末在職員工數(shù)量、專業(yè)構(gòu)成、教育程度等信息，以適當(dāng)?shù)男问脚度肆Y源政策可能存在的重大風(fēng)險因素及其應(yīng)對措施。（二）人力資源的主要風(fēng)險企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確人力資源面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果。（1）人力資源缺乏或過

30、剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可能難以實現(xiàn)。（2）人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下。（3）人力資源退出機制不當(dāng)，導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。（三）人力資源風(fēng)險的應(yīng)對措施針對上述風(fēng)險及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對措施包括以下幾個方面。（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，制訂年度人力資源需求計劃。也就是說，人力資源要符合發(fā)展戰(zhàn)略需要，符合生產(chǎn)經(jīng)營對人力資源的需求，盡可能做到“不缺人手，也不養(yǎng)閑人”。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職條件和工作要求，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人

31、才。這項要求實際上意在強調(diào)企業(yè)要選合適的人，要按公開、嚴(yán)格的程序去選人，防止人情招聘、暗箱操作。（3）企業(yè)確定選聘人員后，應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞動合同，建立勞動用工關(guān)系：已選聘人員要進行試用和崗前培訓(xùn)，試用期滿考核合格后，方可正式上崗。（4）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善人力資源的激勵約束機制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴(yán)格考核與評價，并制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度。如何留住引進來的優(yōu)秀人才，對企業(yè)至關(guān)重要。（5）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立、健全員工退出（辭職、解除勞動合同、退休等）機制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。只有退出機制健全，退出條件和程序清楚，才能夠防范和化解當(dāng)前

32、企業(yè)人力資源退出方面存在的諸多問題，使企業(yè)人力資源管理步入良性循環(huán)的軌道。風(fēng)險應(yīng)對策略風(fēng)險應(yīng)對的策略有風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受4類。（一）風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險規(guī)避是指企業(yè)對超出風(fēng)險承受度的風(fēng)險，通過放棄或者停止與該風(fēng)險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以避免和減輕損失的策略。風(fēng)險規(guī)避是各種風(fēng)險管理技術(shù)中最簡單、最為消極的一種。例如，一個經(jīng)銷家庭日用品的企業(yè)在其經(jīng)銷的產(chǎn)品有導(dǎo)致小兒麻痹癥的情況出現(xiàn)時，決定終止這種經(jīng)銷活動，以免引致產(chǎn)品責(zé)任索賠案。企業(yè)通過中斷風(fēng)險源，將避免可能產(chǎn)生的潛在損失或不確定性，但企業(yè)同時失去了從風(fēng)險源中獲得收益的可能性。企業(yè)在采用規(guī)避方法來處理風(fēng)險時必須考慮以下幾個方面的因素。第一，風(fēng)

33、險要想真正避免也許不可能。對企業(yè)而言，有些基本風(fēng)險如世界性的經(jīng)濟危機、能源危機等難以避免。第二，風(fēng)險得以避免在經(jīng)濟上也許不適當(dāng)。對某些風(fēng)險即使可以避免，但就經(jīng)濟效益而言也許不合適。在成本和效益的比較分析下，如果企業(yè)避免風(fēng)險所花費的成本高于避免風(fēng)險所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益時，仍然采取避免風(fēng)險的方法，經(jīng)濟上可謂不適當(dāng)。第三，風(fēng)險規(guī)避使企業(yè)失去了從中獲益的可能性。第四，避免了某一風(fēng)險可能產(chǎn)生另外新的風(fēng)險，新風(fēng)險產(chǎn)生的可能性和危害程度可能更甚于先前的風(fēng)險。1、風(fēng)險規(guī)避的適用范圍當(dāng)企業(yè)面臨下列兩種情況時最適合采用風(fēng)險規(guī)避策略：某種特定風(fēng)險導(dǎo)致的發(fā)生概率和產(chǎn)生損失程度相當(dāng)大；應(yīng)用其他風(fēng)險處理技術(shù)的成本超過其產(chǎn)生的

34、收益，采取風(fēng)險規(guī)避法可以使企業(yè)所受損失為零。2、風(fēng)險規(guī)避的方式（1）完全放棄，是指企業(yè)拒絕承擔(dān)這種風(fēng)險，根本不從事可能產(chǎn)生某些特定風(fēng)險的活動。（2）中途放棄，是指企業(yè)在項目進行的過程中終止承擔(dān)某種風(fēng)險。例如，公司研發(fā)一種新產(chǎn)品，在市場上試銷后發(fā)現(xiàn)市場前景慘淡，于是中途停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)與上市，防止產(chǎn)生更大的新產(chǎn)品的開發(fā)風(fēng)險。這種風(fēng)險規(guī)避通常與環(huán)境的較大變化和風(fēng)險因素的變動有關(guān)。由于發(fā)生了新的不利情況，經(jīng)權(quán)衡后，認(rèn)為得不償失，故而放棄。（3）改變條件，是指改變生產(chǎn)活動的性質(zhì)，改變生產(chǎn)流程或是工作方法等。其中，生產(chǎn)性質(zhì)的改變屬于根本的變化。簡單的風(fēng)險規(guī)避是一種最消極的風(fēng)險處理辦法，因為投資主體在放

35、棄風(fēng)險行為的同時，往往也放棄了潛在的目標(biāo)收益。所以一般只有在以下情況才會采用這種方法：投資主體對風(fēng)險極端厭惡；存在可實現(xiàn)同樣目標(biāo)的其他方案，其風(fēng)險更低；投資主體無能力消除或轉(zhuǎn)移風(fēng)險；投資主體無能力承擔(dān)該風(fēng)險或承擔(dān)風(fēng)險得不到足夠的補償。（二）風(fēng)險降低風(fēng)險降低是企業(yè)在權(quán)衡成本效益后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險或者減輕損失，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險降低的目的是要降低風(fēng)險發(fā)生的概率，或者減少風(fēng)險造成的損失，或者兩者兼而有之。風(fēng)險降低可以積極改善風(fēng)險的特性，使其能為企業(yè)所接受，而又使企業(yè)不喪失獲利的機會。風(fēng)險降低的方法一般與控制措施相銜接，包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)

36、控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評控制和合同控制等。降低風(fēng)險主要通過兩種途徑實現(xiàn)：風(fēng)險預(yù)防和減少風(fēng)險。其中，風(fēng)險預(yù)防即采取各種措施防止風(fēng)險事件的發(fā)生，做到事先防范，也就是消除或減少風(fēng)險因素，以便降低損失發(fā)生的概率。企業(yè)實行風(fēng)險降低策略應(yīng)符合成本效益原則。預(yù)防風(fēng)險涉及一個現(xiàn)時成本與潛在損失比較的問題：若潛在損失遠(yuǎn)大于采取預(yù)防措施所支出的成本，就應(yīng)采用預(yù)防風(fēng)險手段。以興修堤壩為例，雖然施工成本很高，但與洪水泛濫造成的巨大災(zāi)害相比，就顯得微不足道。此外，還應(yīng)考慮到一旦預(yù)防措施不成功，風(fēng)險發(fā)生后應(yīng)采取補救措施以減少損失，從而使風(fēng)險損失最小化。人們從事的許多活動都面臨著風(fēng)險，對于那些厭

37、惡風(fēng)險者來說如何應(yīng)付所面臨的風(fēng)險呢？有兩種常用的辦法可以降低可能發(fā)生的風(fēng)險，這兩種方法是多樣化和獲取更多的信息。1、多樣化多樣化是指在從事的活動將要面臨風(fēng)險的情況下，人們可以采取多樣化的活動，以便降低風(fēng)險。例如，投資者可以以多種形式持有資產(chǎn)，以免持有單一化的資產(chǎn)發(fā)生風(fēng)險；商品推銷人員為了保證銷售收入，可以同時推銷多種商品，以免在只推銷一種商品的情況下，一旦產(chǎn)品推銷不出，發(fā)生一點收入也得不到的風(fēng)險。2、獲取更多的信息在不確定的情況下，消費者的決策是建立在有限信息基礎(chǔ)之上的。如果消費者可以獲得更多的信息，將會降低決策的風(fēng)險。然而獲得的信息不是沒有代價的。例如，要想通過銷售活動獲得盡可能多的利潤，商

38、品銷售人員必須進行市場調(diào)查與研究，以便獲得較多的商品需求信息，減少決策的風(fēng)險；要進行市場調(diào)查研究，就必須花費一定的費用。如果不親自進行市場調(diào)查，而向他人購買信息，也可以減少決策的風(fēng)險。這說明信息是有價值的。（三）風(fēng)險分擔(dān)風(fēng)險分擔(dān)是指企業(yè)準(zhǔn)備借助他人的力量，采取業(yè)務(wù)分包、購買保險等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧瑢L(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險分擔(dān)是一種事前的風(fēng)險管理措施，即在風(fēng)險發(fā)生之前，通過各種交易活動，把可能發(fā)生的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給其他人承擔(dān)，避免承擔(dān)全部風(fēng)險損失。其主要措施包括業(yè)務(wù)分包、保險、出售、開脫責(zé)任合同以及合同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款。風(fēng)險分擔(dān)的方式主要可以分為財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移、控制型非保險轉(zhuǎn)移和保

39、險轉(zhuǎn)移。1、財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移是指受補償?shù)娜藢L(fēng)險所導(dǎo)致?lián)p失的財務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給補償?shù)娜耍ㄆ渲斜ｋU人除外）的一種風(fēng)險管理技術(shù)。財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移的實施方式主要有以下四種。（1）中和。中和是將損失機會與獲利機會平衡的一種方法，通常被用于處理投機風(fēng)險。擔(dān)心原材料價格變化的制造商所進行的套購，以及受外匯匯率變動影響的出口商進行的期貨買賣都屬于中和方法。所謂套購，就是通過買賣雙方交易的相互約定，使可能的價格漲落損益彼此抵消。通常，商業(yè)機構(gòu)、生產(chǎn)商、加工商和投資者利用期貨價格和現(xiàn)貨價格波動方向上的趨同性，通過在期貨市場上買進或賣出與現(xiàn)貨市場上方向相反但數(shù)量相同的商品，而把自身承受的價格風(fēng)險轉(zhuǎn)移給

40、投機者，以達(dá)到現(xiàn)貨與期貨盈虧互補的目的。（2）免責(zé)約定。免責(zé)約定是指合同的一方通過合同條款，對合同中發(fā)生的對他人人身傷害和財產(chǎn)損失的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方承擔(dān)，即通過主要針對其他事項的合同中的條款來實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。需要指出的是，免責(zé)約定不同于責(zé)任保險。免責(zé)約定所轉(zhuǎn)移的風(fēng)險其受讓人而不是保險人，而且所提到的財產(chǎn)損失責(zé)任是以合同責(zé)任下的損失為限的。（3）保證合同。保證合同是指由保證人對被保證人因其行為不忠實或不履行某種明確的義務(wù)而導(dǎo)致權(quán)利人損失予以賠償?shù)囊环N書面合同。這里有保證人、被保證人和權(quán)利人三方當(dāng)事人，借助保證書，權(quán)利人可將被保證人違約的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保證人。保證的目的在于擔(dān)保被保證人對權(quán)利人的忠實和有

41、關(guān)義務(wù)的履行，否則由保證人賠償損失。保證書通常用于以下“明確的義務(wù)”：清償債務(wù)，在規(guī)定的期限內(nèi)提供一定數(shù)量的產(chǎn)品，按要求的日期完成一項工程等。如果被保證人沒有履行義務(wù)，保證人必須自己履行這項義務(wù)，或者按保證書的規(guī)定支付一定的罰金。然后，保證人可以向被保證人追償其損失。有時，保證人在簽發(fā)保證書時，要求被保證人用現(xiàn)金或政府債券等作為擔(dān)保物，以備自己索賠。即使被保證人得不到任何保障，他們也要簽署這種保證書。需要指出，保證書不同于保險合同（尤指財產(chǎn)保險合同），其差別如下。保證書的當(dāng)事人有三方，即保證人、被保證人和權(quán)利人，而保險合同一般只有兩方，即保險人和投保人（被保險人）。保證書中，被保證人通常得到擔(dān)

42、保并付出擔(dān)保費，而權(quán)利人得到保障（不過，有時被保證人可通過成本包括在所提供的服務(wù)的價格里，而將這種成本轉(zhuǎn)移給權(quán)利人），而被保險人則通常是購買保險來保障自己。保證書中的損失有可能是由被保證人故意引起的，而保險損失對被保險人而言則必須是意外的。理想狀況下，保證書中的擔(dān)保不會有損失。因為如果有任何損失的可能性，保證人就不會簽署這種保證書，況且保證人自己會在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)潛在的損失。而保險人則清楚地知道在被保險的群體中間會有一些損失一期望損失值。理想狀況下，保證書的擔(dān)保費不應(yīng)該包括任何期望損失作為備抵，所以這種擔(dān)保費只需包括保證人的調(diào)查費和其他費用，并提供一定的利潤和一定的意外準(zhǔn)備金。而保險費則必須補償期

43、望損失。在實踐中，保證人也會發(fā)生一些損失，因為他們的調(diào)查并不完全準(zhǔn)確，但這樣的損失在擔(dān)保費中所占的比例遠(yuǎn)低于在保險費中所占的比例。如果損失確實發(fā)生，保證人可以向被保證人求得補償，但保險人對于被保險人則沒有這種權(quán)利。盡管如此，有些保證書與保險合同極為相似，例如誠實保證。實踐中，許多保證書的保證人是保險（4）公司化。有的企業(yè)通過發(fā)行公司股票，將企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給多數(shù)股東承擔(dān)。這種轉(zhuǎn)移實際上只是分散了原有股東的風(fēng)險，增強了企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，并不能轉(zhuǎn)移企業(yè)遇到的具體風(fēng)險。2、控制型非保險風(fēng)險轉(zhuǎn)移控制型非保險風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指借助減低風(fēng)險單位的損失頻率和縮小其損失幅度的手段將損失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)移給非保險業(yè)的

44、另一經(jīng)濟單位的管理技術(shù)。控制型非保險風(fēng)險轉(zhuǎn)移的具體形式有以下3種。（1）出售或租賃。通過買、賣契約將風(fēng)險單位轉(zhuǎn)移給他人或其他單位。這一方式的特點是將財產(chǎn)所有權(quán)和與之有關(guān)的風(fēng)險同時轉(zhuǎn)移給受讓人。如一批貨物，從工廠主轉(zhuǎn)移給買主后，與這批貨物有關(guān)的風(fēng)險（可能遭受火災(zāi)、盜竊、市場價格暴跌等）也一同轉(zhuǎn)移給買主了。（2）分包。轉(zhuǎn)讓人通過分包合同，將他認(rèn)為風(fēng)險較大的工程轉(zhuǎn)移給非保險業(yè)的其他人。顯然，風(fēng)險單位通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移，其承擔(dān)的風(fēng)險將會減少。例如，對于一般的建筑施工隊來說，高空作業(yè)風(fēng)險較大，因此，他們可將風(fēng)險大的高空作業(yè)轉(zhuǎn)移給專業(yè)的高空作業(yè)工程隊。對這種專業(yè)工程隊來說，他們無論在經(jīng)驗、設(shè)備、技術(shù)等各方面都較

45、強，故相對來說，風(fēng)險較小。（3）開脫責(zé)任合同。通過這種合同，風(fēng)險承受者免除轉(zhuǎn)移者對承受者承受損失的責(zé)任。如外科醫(yī)生在給病人動手術(shù)之前，往往要求病人（或家屬）簽字同意，若手術(shù)不成功，醫(yī)生不負(fù)責(zé)任。在這份契約中，風(fēng)險承受者（病人）免除了轉(zhuǎn)移者（醫(yī)生）對承受者（病人）承受損失的法律責(zé)任，在這種形式中，通過開脫責(zé)任合同，風(fēng)險本身被消除了。控制型風(fēng)險轉(zhuǎn)移與風(fēng)險回避所不同的是，風(fēng)險回避是放棄或中止存在的風(fēng)險單位，而此風(fēng)險轉(zhuǎn)移技術(shù)容許風(fēng)險單位繼續(xù)存在，然而將損失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)移給自己以外的第三者（保險業(yè)除外）。控制型風(fēng)險轉(zhuǎn)移與損失控制不同的是，損失控制直接對風(fēng)險所致的損失頻率和幅度加以改善，而此風(fēng)險轉(zhuǎn)移技術(shù)將

46、風(fēng)險轉(zhuǎn)移給別人而間接達(dá)成減低損失頻率和減小損失幅度的目的。3、保險轉(zhuǎn)移保險是指投保人根據(jù)合同約定，向保險人支付保險費，保險人對于合同約定的可能發(fā)生的事故因其發(fā)生所造成的財產(chǎn)損失承擔(dān)賠償保險金責(zé)任，或者當(dāng)被保險人死亡、傷殘、疾病或者達(dá)到合同約定的年齡、期限時承擔(dān)給付保險金責(zé)任的商業(yè)保險行為。采用保險方式，一方面，風(fēng)險轉(zhuǎn)移到保險公司之前，投保人必須履行其義務(wù)，有責(zé)任繳納保險金。另一方面，當(dāng)損失出現(xiàn)時，保險公司將會代替投保人承受因風(fēng)險變化所帶來的損失。（四）風(fēng)險承受風(fēng)險承受是指企業(yè)對風(fēng)險承受度之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險或者減輕損失的策略。風(fēng)險承受的前提是自留風(fēng)險可能導(dǎo)

47、致的損失比轉(zhuǎn)移風(fēng)險所需要的費用小。風(fēng)險承受是最省事的風(fēng)險規(guī)避方法，在許多情況下也是最省錢的。但企業(yè)也應(yīng)考慮到，若僅從降低成本、節(jié)省費用出發(fā)，將風(fēng)險承受作為一種主動積極的方式應(yīng)用時，可能會由于風(fēng)險意外擴大，而使企業(yè)面臨嚴(yán)重的損失后果。風(fēng)險應(yīng)對策略的選擇風(fēng)險應(yīng)對的4種策略是根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度制定的，風(fēng)險規(guī)避策略在采用其他任何風(fēng)險應(yīng)對措施都不能將風(fēng)險降低到企業(yè)風(fēng)險承受度以內(nèi)的情況下適用；風(fēng)險降低和風(fēng)險分擔(dān)策略則是通過相關(guān)措施，使企業(yè)的剩余風(fēng)險與企業(yè)的風(fēng)險承受度相一致；風(fēng)險承受則意味著風(fēng)險在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合具體情況及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略。企業(yè)可選擇的風(fēng)險應(yīng)對策略有風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)

48、險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受，管理層可以選擇一個或多個策略結(jié)合使用。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第二十七條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險變化相關(guān)的信息，進行風(fēng)險識別和風(fēng)險分析，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略。企業(yè)對超出整體風(fēng)險承受能力或者具體業(yè)務(wù)層次上的達(dá)到不可接受風(fēng)險水平的風(fēng)險，應(yīng)實行風(fēng)險回避；在整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險水平之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后無意采取進一步控制措施的，可實行風(fēng)險承擔(dān)；對在整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險水平之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后如愿單獨采取進一步的控制措施以降低風(fēng)險、提高收益或者減輕損失的，可以實行風(fēng)險降低；對在整

49、體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險水平之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取進一步的控制措施以降低風(fēng)險，提高收益或者減輕損失的可以實行風(fēng)險分擔(dān)。風(fēng)險應(yīng)對策略與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)或者事項相聯(lián)系，不同的業(yè)務(wù)或事項可以采取不同的風(fēng)險應(yīng)對策略，同一業(yè)務(wù)或事項在不同的時期可以采取不同的風(fēng)險應(yīng)對策略，同一業(yè)務(wù)或事項在同一時期也可以綜合運用風(fēng)險降低和風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)對策略。風(fēng)險的分類和評估（一）風(fēng)險的分類企業(yè)所面臨的風(fēng)險從來源上分，有企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面。外部風(fēng)險包括：科技發(fā)展帶來的企業(yè)技術(shù)、管理、信息等方面的風(fēng)險；顧客需求或預(yù)期改變；競爭的存在；自然災(zāi)害；政治事件；經(jīng)濟環(huán)境的改變等。內(nèi)部風(fēng)險

50、主要有：員工的素質(zhì)和能力；經(jīng)理人的責(zé)任改變；董事會或監(jiān)督委員會的責(zé)任履行情況等。從企業(yè)能否對風(fēng)險進行控制來分，風(fēng)險分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險兩種。（二）風(fēng)險評估風(fēng)險評估是一個比較寬泛的概念，在有的內(nèi)部控制或風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)中，風(fēng)險評估就是風(fēng)險管理，包括了風(fēng)險管理的全過程，可以說是風(fēng)險管理的代名詞。而在有的內(nèi)部控制或風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)中，風(fēng)險評估是全面風(fēng)險管理的一個步驟，包括內(nèi)容有多有少，如目標(biāo)確定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價以及風(fēng)險應(yīng)對等。1、COSO92關(guān)于風(fēng)險評估概念COSO內(nèi)部控制整體框架把風(fēng)險評估列為內(nèi)部控制的五要素之內(nèi)部控制整體框架認(rèn)為，風(fēng)險評估是指單位為實現(xiàn)其目標(biāo)而確認(rèn)的相關(guān)風(fēng)險，以構(gòu)成進行

51、風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。單位風(fēng)險可能來自于：（1）經(jīng)營環(huán)境的變化；（2）聘用新的員工；（3）采用新的或改良的信息系統(tǒng)（4）迅猛的發(fā)展速度；（5）新技術(shù)的運用（6）新的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動的開發(fā)；（7）企業(yè)改組；（8）海外經(jīng)營；（9）新的會計方法的采用。2、COSO04關(guān)于風(fēng)險評估概念企業(yè)風(fēng)險管理整體框架指出風(fēng)險評估要對識別的風(fēng)險進行分析，以便確定對他們進行管理的依據(jù)。強調(diào)風(fēng)險評估是風(fēng)險管理的一個步驟，相當(dāng)于我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的風(fēng)險分析。3、我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范關(guān)于風(fēng)險評估概念我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范借鑒企業(yè)風(fēng)險管理整體框架，認(rèn)為風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)

52、的風(fēng)險，從而合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。即為識別、分析、管理與企業(yè)活動相關(guān)的市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、法律風(fēng)險、匯率風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等各種風(fēng)險而建立的機制。該概念沿用COSO92的要素理念，是相對寬泛的概念，包括COSO04目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對四大要素的組合。風(fēng)險的概念及其分類古人說：“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井。”企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，面臨著諸多的風(fēng)險，如果我們沒有妥善地處理，風(fēng)險事故一旦發(fā)生，輕則影響生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定和企業(yè)經(jīng)濟效益，重則危及企業(yè)的生存。因此風(fēng)險評估的目的是為了給企業(yè)造就一個安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，這有助于增加領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營管理決策的正確性，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。（一）風(fēng)險的

53、概念企業(yè)在經(jīng)營活動中，會遇到各種不確定性事件，這些事件發(fā)生的概率及其影響程度是無法事先預(yù)知的，進而影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。所謂風(fēng)險，就是在一定環(huán)境下和一定限期內(nèi)客觀存在的、影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定性事件。或者說，風(fēng)險就是指在一個特定的時間內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的目標(biāo)與實際結(jié)果之間的差異程度。因此，風(fēng)險是一個事項將會發(fā)生并給目標(biāo)實現(xiàn)帶來負(fù)面影響的可能性。風(fēng)險具有客觀性、普遍性、潛在性、必然性、可識別性、可控性、損失性和不確定性等特點，風(fēng)險與機會同在。COSO企業(yè)風(fēng)險管理新框架（2016）指出風(fēng)險是指事項發(fā)生并影響戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)之實現(xiàn)的可能性。該定義兼顧了正面和負(fù)面的影響，這和國際風(fēng)險管

54、理標(biāo)準(zhǔn)ISO31000及中國風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)GBT24353是一致的。為了與我國內(nèi)部控制規(guī)范一致，本書采用COSO04的定義。（二）風(fēng)險的構(gòu)成要素風(fēng)險一般包括以下三項構(gòu)成要素。1、風(fēng)險因素風(fēng)險因素是指促使某一特定風(fēng)險事故發(fā)生或增加其發(fā)生的可能性或擴大其損失程度的原因或條件。它是風(fēng)險事故發(fā)生的潛在原因，是造成損失的內(nèi)在或間接原因。例如，對于建筑物而言，風(fēng)險因素是指其所使用的建筑材料的質(zhì)量、建筑結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性等；對于人而言，則是指健康狀況和年齡等；對于企業(yè)而言，風(fēng)險因素則包括企業(yè)人員因素、結(jié)構(gòu)因素、外部環(huán)境因素等。2、風(fēng)險事故風(fēng)險事故也稱風(fēng)險事件，是指造成傷害或財產(chǎn)損失的偶發(fā)事件是造成損失的直接的或外在

55、的原因，是損失的媒介物，即風(fēng)險只有通過風(fēng)險事故的發(fā)生才能導(dǎo)致?lián)p失。就某一事件來說，如果它是造成損失的直接原因，那么它就是風(fēng)險事故；而在其他條件下，如果它是造成損失的間接原因，它便成為風(fēng)險因素。例如，對于企業(yè)而言，發(fā)生倉庫貨物被盜是風(fēng)險事故，而安保系統(tǒng)不健全是風(fēng)險因素。3、損失在風(fēng)險管理中，損失是指非故意的、非預(yù)期的、非計劃的經(jīng)濟價值的減少。通常可以將損失分為兩種形態(tài)，即直接損失和間接損失。直接損失是指風(fēng)險事故導(dǎo)致的財產(chǎn)本身損失和人身傷害，這類損失又稱為實質(zhì)損失：間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，包括額外費用損失、收入損失和責(zé)任損失。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、

56、法定代表人：蘇xx3、注冊資本：1050萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-9-67、營業(yè)期限：2014-9-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額18877.8415102.2714158.38負(fù)債總額6237.054989.644677.79股東權(quán)益合計12640.7910112.639480.59公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入41925.7833540.62314

57、44.33營業(yè)利潤6838.905471.125129.17利潤總額5752.054601.644314.04凈利潤4314.043364.953106.11歸屬于母公司所有者的凈利潤4314.043364.953106.11組織架構(gòu)分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx有限公司規(guī)

58、劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員515人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位335正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位523管理工作崗位524質(zhì)量檢測崗位77合計515（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進入施工現(xiàn)場，隨同施工隊伍共同進行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需

59、要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業(yè)，以先進的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和

60、技術(shù)進步要求，為國內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品，為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn)，同時通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作，為公司帶來穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長和持續(xù)的收益。公司通過產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。3、未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的理念，充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需的領(lǐng)域積極布局。致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供中高端技術(shù)服務(wù)與整體解決方案。在未