1、泓域/海洋產業與漁業用紡織品公司企業經營戰略制度海洋產業與漁業用紡織品公司企業經營戰略制度xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113643514 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113643514 h 2 HYPERLINK l _Toc113643515 二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113643515 h 3 HYPERLINK l _Toc113643516 三、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113643516 h 4 HYPERLINK l _Toc113643517 四、 技術創新戰略決策應考慮的因

2、素 PAGEREF _Toc113643517 h 7 HYPERLINK l _Toc113643518 五、 企業技術創新戰略的實施 PAGEREF _Toc113643518 h 10 HYPERLINK l _Toc113643519 六、 技術來源類的技術創新戰略 PAGEREF _Toc113643519 h 12 HYPERLINK l _Toc113643520 七、 企業技術創新戰略的類型劃分 PAGEREF _Toc113643520 h 17 HYPERLINK l _Toc113643521 八、 人力資源在企業中的地位和作用 PAGEREF _Toc113643521

3、 h 18 HYPERLINK l _Toc113643522 九、 企業人才及其所需類型 PAGEREF _Toc113643522 h 19 HYPERLINK l _Toc113643523 十、 企業人力資源戰略的類型 PAGEREF _Toc113643523 h 24 HYPERLINK l _Toc113643524 十一、 人力資源戰略的概念和目標 PAGEREF _Toc113643524 h 37 HYPERLINK l _Toc113643525 十二、 人才的使用 PAGEREF _Toc113643525 h 41 HYPERLINK l _Toc113643526

4、十三、 人才的發現 PAGEREF _Toc113643526 h 43 HYPERLINK l _Toc113643527 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc113643527 h 46 HYPERLINK l _Toc113643528 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113643528 h 47 HYPERLINK l _Toc113643529 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113643529 h 48 HYPERLINK l _Toc113643530 十五、 發展規劃 PAGEREF _Toc113643530 h 48 HYPERLI

5、NK l _Toc113643531 十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113643531 h 51 HYPERLINK l _Toc113643532 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113643532 h 66 HYPERLINK l _Toc113643533 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113643533 h 69產業環境分析綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功

6、能不斷強化，產業發展進入新階段。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動

7、，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯系人錢xx（三）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并

8、增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。鼓勵產業用紡織品企業與基

9、礎材料及終端應用企業加強產業鏈上下游銜接，完善覆蓋生產與應用的標準檢測評價體系，建立誠信共贏產業鏈供應鏈。（四）項目選址項目選址位于xx（以選址意見書為準），區域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資29815.04萬元，其中：建設投資23312.12萬元，占項目總投資的78.19%；建設期利息321.10萬元，占項目總投資的1.08%；流動資金6181.82萬元，占項目總投資的20.73%。2、建設投資構成項目建設投資23312.12萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費

10、，其中：工程費用19892.16萬元，工程建設其他費用2944.77萬元，預備費475.19萬元。（六）資金籌措方案項目總投資29815.04萬元，其中申請銀行長期貸款13106.22萬元，其余部分由企業自籌。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：59200.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：48969.23萬元。3、凈利潤（NP）：7475.67萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.87年。5、財務內部收益率：18.75%。6、財務凈現值：7158.56萬元。（八）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元29815.041.1建設投資萬元23312.1

11、21.1.1工程費用萬元19892.161.1.2其他費用萬元2944.771.1.3預備費萬元475.191.2建設期利息萬元321.101.3流動資金萬元6181.822資金籌措萬元29815.042.1自籌資金萬元16708.822.2銀行貸款萬元13106.223營業收入萬元59200.00正常運營年份4總成本費用萬元48969.235利潤總額萬元9967.566凈利潤萬元7475.677所得稅萬元2491.898增值稅萬元2193.389稅金及附加萬元263.2110納稅總額萬元4948.4811盈虧平衡點萬元23621.55產值12回收期年5.8713內部收益率18.75%所得稅后

12、14財務凈現值萬元7158.56所得稅后技術創新戰略決策應考慮的因素企業有多種技術創新戰略方案可供選擇，在進行戰略決策時，一般應綜合考慮和分析以下因素：（一）國內外科學技術發展的總趨勢當前國際形勢總的特點是：和平與發展是當今世界的主流，各國特別是大國都在加緊調整自己的經濟和科技戰略，增強以經濟和科技實力為基礎的綜合國力。經濟和科技實力的較量已逐步成為國際競爭的焦點；增強經濟實力的關鍵在于增強科技的實力，促進本國科技的發展已成為許多國家尤其是大國的重大國策；世界科學技術迅猛發展，以發展高科技為特點的新的科學技術革命正出現高潮；增加科技投入，以加快科技發展速度，搶占高科技的制高點，從而搶占未來國際

13、競爭的制高點，已成為世界各國尤其是大國發展的大趨勢。（二）國家的科技發展戰略和技術政策技術創新直接或間接受到國家技術創新政策的影響，技術創新政策是維系和促進技術創新的保障因素。一方面，在很多情況下，技術創新社會效益大大高于企業收益，企業付出的技術創新成本在很多情況下很難得到充分的補償，導致缺乏參與此類活動的動力，這就需要政府通過直接參與或變革相應的制度加以解決。另一方面，在特定情況下，為了占領未來國家間競爭的制高點，政府需要對新興產業和具有戰略地位的產業加以刺激和培植，而這些新興產業或戰略性產業大多數是技術密集型的。在當前科學技術迅速發展的大趨勢下，我們國家特別重視科學技術的發展，以高度的緊迫

14、感制定了各種發展政策。我國企業特別是大型企業在制定和選擇技術創新戰略時，必須以國家的科技戰略及其一系列產業政策為依據，在國家整體科技戰略的貫徹中發揮主力軍的作用。（三）競爭對手的技術狀況和技術創新戰略企業要在未來的市場競爭中取勝，必須知彼知己。首先要“知彼”，要掌握對手的技術狀況：對手目前的技術處于什么水平，目前正在開發什么技術，技術上有何特征與優勢，實行的是哪一種技術創新戰略，其技術創新戰略目標是什么。企業只有在掌握了各個競爭對手的技術狀況和技術創新戰略之后，才能準確確立自己的技術創新戰略及目標。例如我國一些企業在國內眾多競爭對手面前，技術處于領先地位，有自己的技術優勢，但與國際上的一些著名

15、跨國公司的技術實力相比，又有很大的差距，無優勢可言。對我國的大型企業來說，必須實施“趕超型”的技術創新戰略，明確追趕目標，分步驟地追趕，在今后一定時期內努力達到國際先進水平。（四）企業技術隊伍和職工技術素質選擇技術創新戰略還必須充分考慮本企業的技術隊伍及其素質狀況。選擇自主開發型技術創新戰略，必須立足于自己的科研機構和實力雄厚的科技隊伍；即使選擇引進型或改造型技術進步戰略，也應有自己較強的技術隊伍承擔起吸收消化或技術改造的任務；技術隊伍及其素質較弱的企業，在選擇某種技術創新戰略時，要相應地安排員工培訓，盡快地提高其技術素質，以適應實施技術創新戰略的要求。例如在引進技術中，必須從自身技術隊伍和員

16、工素質出發，考慮企業有無能力消化吸收。如果企業盲目引進，脫離了自己的實際，缺乏必要的專門人才，或與員工素質不相匹配，就會使引進的技術不能發揮應有的作用。企業技術創新戰略的實施企業實施技術創新戰略，一般應抓好以下環節的工作：（一）發揮現有技術的優勢，創造新的優勢當企業選擇好某一技術創新戰略并付諸實施時，應注意發揮企業現有技術已經存在或可能存在的優勢。例如有些企業擁有技術裝備的優勢，另一些企業擁有專利技術優勢、技術信息優勢；一些企業擁有技術人才優勢；一些企業擁有自然資源優勢；一些企業擁有傳統技術優勢；另一些企業擁有高新技術優勢；一些企業擁有設計技術優勢；一些企業擁有加工技術優勢等。這些技術優勢的發

17、揮都有助于企業技術創新戰略的順利實施。同時企業還應注意創造新的技術優勢，把過去企業的技術劣勢設法轉化為優勢；把那些只是潛在的優勢轉化為現實的優勢；把名義上的優勢轉化為實際的優勢；把相對的優勢轉化為絕對優勢；把企業技術優勢轉化為商品優勢和經營優勢，使企業真正立于不敗之地。（二）培育人才優勢，發揮人才優勢企業之間的產品競爭，實質上是技術的競爭和人才的競爭，企業擁有人才，就比較容易開發新技術和新產品。因此，企業一方面應從社會上源源不斷地招聘所需的各類技術人才。同時，也要善于從企業內部發現人才。對各類人才用其所長，避其所短；通過各種途徑培養和提高人才的素質，形成本企業的人才優勢；努力調動人才的積極性，

18、把人才的優勢轉化為技術優勢和商品優勢，使企業在技術競爭中取勝。（三）搜集最新技術信息，力爭技術開發的主動權實施技術創新戰略是一個比較長期的過程，在這段時間中將會出現一系列的新技術，會對企業之間的競爭格局產生重大影響，誰及時掌握了新技術信息，誰就在技術開發中處于主動地位，因此，要重視這項工作。應比較全面地了解與本企業密切相關的新產品、新材料、新工藝、新設備、新能源等方面的技術信息，掌握這些方面的新動向、新趨勢，為企業技術開發決策提供可靠的依據。凡企業能夠創造條件進行開發的，就需及時跟上，走在競爭對手前面，把握好開發新技術的主動權。（四）建立技術儲備，搶占高新技術制高點建立技術儲備是實施技術創新戰

19、略的一個重要內容，是從時間序列上保證企業技術系統具有持續競爭力的重要條件。所謂技術儲備，就是指企業通過技術開發所取得的作為成果形態的、可接替現有技術而處于儲備狀態的后續技術。企業有計劃地開發技術，首先應該建立起幾代并存、持續不斷的群體技術，即設想一代、設計一代、試驗一代和可投入生產一代的技術。其次，每代技術之間要有一個層次性，即后一代的技術和產品同前一代相比具有不同程度的創新性，以保證企業技術系統的運行進入一個新的層次，使企業具有持續的競爭能力。最后，企業技術開發最理想的目標就是力爭在同行業中處于最前沿，努力搶占高新技術的最高點，領導本行業技術的新潮流，滿足用戶和消費者發展、變化的新需要，并使

20、企業技術創新戰略的實施帶來可觀的經濟效益，為國家和社會創造更多的新財富。技術來源類的技術創新戰略（一）自主創新戰略自主創新戰略是指以自主創新為基本目標的創新戰略，是企業通過自身的努力和探索產生技術突破，并在此基礎上依靠自身的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化，達到預期目標的創新活動。自主創新基本上都是率先創新，其特點可以概括為以下四點：（1）技術突破的內生性。自主創新所需的核心技術是企業內部的技術突破，是企業依靠自身力量，通過獨立的研究開發活動而獲得的。這樣不僅有助于企業形成較強的技術壁壘，而且很可能會帶來一系列的技術創新，形成創新的集群現象，推動新興產業的發展。（2）技術與市場的率先性

21、。自主創新的優勢主要是技術與市場方面都具有領先的優勢，率先性是自主創新的目標。這種率先性不僅有利于企業積累生產技術和管理方面的經驗，獲得產品成本和質量控制等方面的競爭優勢，取得超額利潤，而且在產品標準和技術規范的制定方面也具備了成為行業統一認定標準的可能，這在很大程度上會增強企業的知名度和市場競爭力。（3）知識和能力支持的內生性。創新與知識和能力之間具有相輔相成的關系。知識和能力支持是創新成功的內在基礎和必要條件，技術創新的主體工作及主要過程都是通過企業自身知識與能力支持實現的；自主創新過程本身也為企業提供了獨特的知識與能力積累的良好環境。（4）高投入和高風險性。企業為保證競爭優勢地位，必須能

22、夠持續進行創新的研究與開發活動，將創新貫穿企業整個的生產經營活動，這就要求企業必須有較高的資金和強大的人力投入。同時，新技術領域的探索具有較高的復雜性和不確定性，資金投入具有很強的外溢效果和較強的遲滯性，所以，進行自主創新的企業必須承受巨大的風險。（二）合作創新戰略合作創新戰略是指企業與企業或企業與科研單位、高等院校之間發揮各自的優勢，聯合進行研究開發，生產銷售，以盡快開發、實施技術創新的一種創新行為的謀劃與安排。合作創新戰略通常以合作伙伴的共同利益為基礎，以資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作條件和合作規則。合作各方在技術創新的全過程或某些環節共同投入、共同參與、共享成果和共擔風

23、險，可發揮各方優勢加快開發速度。與自主創新相比，合作創新要求企業只需某一方面具有特長的專業研究開發人員或技術、設備，合作創新可使投資費用明顯下降，同時技術成果的商品化速度加快。 合作創新能夠產生共生經濟。所謂共生經濟是指獨立的經濟組織之間以同類資源共享或異類資源互補為目的，形成合作組織間直接或間接的資源配置效果。合作創新可以改善資源結構、分散和降低風險、縮短創新周期、擴大創新空間、減少無效投資、降低交易成本，從而帶來效率和效益的提高。所以，合作創新戰略具備以下特點：（1）合作主體間資源共享，優勢互補。由于世界范圍內技術競爭的不斷加劇，使技術創新活動中面對的技術問題越來越復雜。因此，以企業間合作

24、的方式進行重大的技術創新，通過外部技術資源的內部化，實現資源共享和優勢互補，成為新形勢下企業技術創新的必然趨勢。（2）創新時間縮短，企業競爭地位增強。合作創新戰略的實施可以縮短收集信息的時間，提高信息質量，降低信息費用；可以使創新組合趨于優化，從而縮短創新過程所需的時間；可以通過合作各方技術經驗和教訓的交流，減少創新過程中的因判斷失誤造成的時間損失和資源浪費；成功的合作創新可以為參與合作的企業贏得市場，提高企業在市場競爭中的地位。（3）降低創新成本，分散創新風險。合作創新過程中創新成本的分攤和風險的分擔與合作創新的規模和內容有關，一般來說創新項目越大，內容越復雜，成本越高，風險越大，合作創新分

25、散風險的作用也就越顯著。（三）引進消化吸收再創新戰略引進消化吸收再創新是最常見、最基本的創新形式。引進就是引進別人比較好的技術；消化吸收就是把別人的技術學會、理解透徹；再創新就是在消化吸收別人先進技術的基礎上再加以改進。引進消化吸收再創新戰略就是企業在技術創新過程中對學習、借鑒、引進他人先進技術的再創新做出的規劃。其核心就是利用各種引進的技術資源，在消化吸基礎上完成重大創新。引進消化吸收再創新與自主創新的相同點是利用已經存在的單項技術為基礎，不同點在于自主創新的結果是一個全新產品，而引進消化吸收再創新的結果是產品價值鏈某個或者某些重要環節的重大創新。引進消化吸收再創新戰略就是企業結合自身條件對

26、創新形式做出的謀劃與安排，是發展中國家或中小型企業技術創新普遍采取的方式。我國改革開放以來，通過直接引進國外先進技術，增加了技術積累，為增強自主創新能力奠定了基礎，成為提高自主創新能力的重要途徑。引進消化吸收再創新戰略的特點是：（1）可以節約大師的資金與時間。從發達國家或技術先進企業引進技術，是“借助巨人的肩膀前進”，對引進企業而言，采用這種技術創新戰略，通過大規模學習，引進先進技術，可以大幅度降低創新成本，加快創新速度，在短時間內增加資本回報。（2）注重消化吸收。引進技術無法保證關鍵核心技術的知識權，企業若只重視引進技術，不注意進行消化吸收再創新，就容易導致自主創新能力不足、市場競爭力不強。

27、引進技術的有效性在很大程度上取決于引進方的學習能力和努力程度。學習能力越強，吸收外部技術的能力就越強，從而也就能夠更好地獲得自主創新能力。因此，必須在引進技術的基礎上，通過消化吸收完成再創新，形成通過引進技術促進企業自主創新能力提高的機制，以便實現跨越式發展。企業技術創新戰略的類型劃分企業技術創新戰略主要是從宏觀上解決三類問題：一是技術創新面向市場競爭采取何種態勢，是進攻型，還是防衛型；二是研究開發何種技術；三是采用何種方式進行技術的研究和開發。由此，技術創新戰略決定著企業創新的具體行為，對技術創新戰略的分類是正確選擇創新戰略的首要條件。不同的企業所主導的“技術”是不同的，其分類也會不同。英國

28、學者弗里曼將創新戰略按創新時機和創新程度的不同分為進攻型戰略、防御型戰略、模仿型戰略、傳統型戰略和投機型戰略。而尼德爾則根據企業的經營戰略將創新戰略分為市場領先戰略、追隨領先者戰略、應用工程戰略和模仿戰略。目前對技術創新戰略較普遍多見的劃分是：（1）依據按技術來源分類，可劃分為自主創新戰略、合作創新戰略與引進消化吸收再創新戰略；（2）依據技術競爭態勢分類，可劃分為領先型戰略、追隨型戰略和模仿型戰略。需要特別說明的是，在分析一個企業時，很難說出這個企業采取的是哪一種或者幾種技術創新戰略，因為在市場競爭過程中，往往今天還在用的戰略因時勢的變化就必須改變或調整。就像當國家提出要發展新能源之時，若企業

29、還是在研究煤炭等傳統動力上的技術創新活動的話，短期內也許在個別地區還有生存空間，但長期看這樣的技術創新前景就不明顯了。人力資源在企業中的地位和作用（一）人力資源的地位人是企業生產要素系統中的一個重要組成部分，是最重要、最活躍的一種要素；因而處于主體地位和支配地位。生產力諸要素中，無論物質要素和技術要素何等重要，都是由人在生產實踐和科學實驗中發明創造的；同時，一切物質要素和技術要素也只有在人的勞動支配下，才能構成生產力的要素，才能發揮其有效的作用，才能轉化為現實的生產力，不斷地創造出各種物質產品和服務，以滿足人們日益增長的需要（二）人力資源的作用人力資源對生產力的發展起著決定性的作用，國家之間、

30、企業之間最根本的競爭是對人才的競爭，一切管理活力最根本的是對人的管理。人的勞動即活勞動，是企業生產經營中最活躍的因素，物質生產靠勞動者推動，科學技術水平的提高依靠智力勞動者和體力勞動者在長期的生產實踐和科學實驗中不斷地探索和積累經驗，并一代又一代地加以繼承和發展。科學技術巨大作用的發揮離不開勞動者的創造，高度機械化自動化的生產設備的運轉離不開勞動者的控制、管理和支配。體力勞動者和智力勞動者的積極性、主動性和創造性是企業活力的源泉；他們的勞動技能、智力水平、管理水平的高低，直接制約著生產力中各物質要素和技術要素效能的發揮，直接決定著勞動生產率的高低。企業經營戰略的實現也依賴于企業人力資源的數量和

31、質量。總之，人力資源對企業生產經營活動是不可缺少的要素，它對其他要素起著主導和決定性的作用。企業人才及其所需類型（一）人才及其特征人才，是指在人力資源中，那些通過各種社會實踐的鍛煉，具有一定的專門知識、較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，在認識和改造自然、改造社會中，對人類進步做出一定貢獻的人。人才是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人口資源、人力資源、人才資源三者之間是有著本質的區別的，人口和人才資源的本質是人，而人力資源的本質則是腦力和體力，從本質上來講它們之間并沒有什么可比性。就人口資源和人才資源來說，它們關注的重點不同，人口資源更多是一種數量概念，而人才資源更多是一種質量概念。

32、但是這三者在數量上卻存在一種包含關系。在數量上，人口資源是最多的，它是人力資源形成的數量基礎，人口資源中具備一定腦力和體力的那部分才是人力資源；而人才資源又是人力資源的一部分，是人力資源中質量較高的那部分也是數量最少的。在比例上，人才資源是最小的，當這部分人在人力資源中占的比例越大時，說明人力資源的整體素質越好。企業人才，是指在企業人力資源中，那些具有一定的專門知識，較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，對企業的發展和社會的進步做出較大貢獻的人。作為人才，具有以下基本特征：（1）能夠創造性地進行勞動。這是人才最本質的特征，不論勞動者處于什么崗位，主要從事體力勞動還是主要從事腦力勞動，也不

33、論他們的工作多么平凡，只要能創造性地勞動，敢于革新，善于革新，破除陳規陋習，用新的思路、新的方法做出了不同凡響的業績，他們就都是人才。（2）具有較高的知識水平和智能水平。無論勞動者是從工作實踐中獲得知識，還是從書本上獲得知識，只要善于將書本知識和實踐知識相結合，并運用這些知識分析和解決工作中的實際問題，他們就是人才。智能就是指運用所掌握的知識分析問題和解決問題的能力。智能水平高，即解決實際問題的本領強，這是人才又一重要特征。（3）在自己的工作實踐中，對本單位的發展和社會的進步做出了一定的貢獻。衡量是否是一個人才，必須以是否對本單位的發展和社會的進步做出了貢獻為最終的標志。人才有兩種：一是顯才，

34、二是潛才。顯才，才氣橫溢，鋒芒畢露，所做的貢獻容易被周圍群眾或廣大公眾所看到，也容易被領導所賞識；潛才，埋頭苦干，無私奉獻，不拋頭露面，因而不易被領導發現，但還是能為周圍群眾所贊賞。不論是顯露的貢獻，還是默默的奉獻，都是人才應具有的顯著的特征。（二）人才的基本素質素質是指一個人與生俱來的以及通過后天培養、塑造、鍛煉而獲得的身體上和人格上的性質特點。所以，人才素質就是指人們在先天生理的基礎上，經過后天學習和社會實踐形成的、基本穩定的生理特點和思想行為以及潛在能力的總稱，是人的身體狀態、思想意識和文化技能三個方面的系統整合，三方面相互關聯，不能分割，不能獨立。提高各類人員的素質是企業人力資源管理的

35、主要任務，這些素質包括身體素質、思想政治素質、能力素質、心理素質和知識素質五個方面。1. 體身體素質身體素質是個人最基本的素質。沒有健全的體魄和良好的身體素質，就失去了事業成功的最起碼的條件。身體素質包括以下幾個方面：體質、體力、體能、體型和精力良好身體素質的體現是：年富力強，精力充沛，思維敏捷，干勁十足；能勝任繁重的生產或工作任務，敢打硬仗，連續作戰，勇于拼搏；遇到困難，知難而上，百折不撓；等等。2. 德思想政治素質“德”是人才素質的靈魂，是做人的準則，體現為人生觀、世界觀、價值觀等的準則它體現的是人的內心素質。沒有“德”的人才是無用的人。“德”在一定的社會中表現為一個人的思想政治素質，這是

36、從事社會政治活動所必需的基本條件和基本品質，它是個人政治思想、政治方向、政治立場、政治觀點、政治態度、政治信仰的綜合表現。堅持社會主義方向，促進社會進步，具有強烈的事業心、責任感和創新精神，具有良好的思想作風和工作作風是我國企業員工良好思想政治素質的體現。3. 智知識素質知識素質是人才素質的基本內容，指個人做好本職工作所必須具備的基礎知識與專業知識。基礎知識是一個人知識結構的基礎，是對社會文化、科學知識應有的掌握程度及運用這些理論、知識和方法解決工作中實際問題的能力。專業知識是人知識結構的核心，也是區別于其他專業領域人才知識結構的主要標志。具備一定的專業知識主要是指一個人要熟悉本部門、本單位的

37、技術知識和專業知識，受過專門的教育訓練，掌握所從事工作的基本原理和基本方法。4. 才能力素質能力從廣義上來說，是人們認識、改造客觀世界和主觀世界的本領。從狹義上來說，是指勝任某種工作的主觀條件，它表現為順利完成某項活動且直接影響活動效率所必備的智能特征。能力強、有才干的人指具有較高的智慧、能力素質，善于運用所學知識分析所處崗位工作遇到的各種問題，并具備創造性解決這些問題的能力，能夠出色地完成所擔負的工作任務。5. 養心理素質所謂人的心理素質是指人在感知、想象、思維、觀念、情感、意志、興趣等多方面心理品質上的修養。它是一個內容非常廣泛的概念，涉及人的性格、興趣、動機、意志、情感等多方面的內容。心

38、理素質是人才素質的一個重要組成部分，從某種意義上說，它制約和影響著人的素質。良好的心理素質即指心理健康或具備健康的心理。（三）企業所需的人才類型現代企業作為一個生產經營組織，需要多學科、多門類、多規格、多層次的人才，他們應該形成一個合理的人才結構。企業所需的主要人才類型有以下四種：（1）科學技術型人才，主要指那些從事科學研究、技術開發和產品開發的人才，在生產過程中從事工藝技術開發和產品制造的人才，從事技術信息收集、整理和計算機操作與控制的人才等。（2）經營管理型人才，主要包括從事戰略決策和組織指揮的高層管理人才，從事戰術決策的各種職能管理人才和基層作業管理人才。（3）政工、企業文化工作型人才，

39、主要包括從事職工政治思想工作、企業文化建設工作和群眾組織工作的各類人才，即從事黨委、共青團工作，對共產黨員和共青團員以及廣大職工進行思想教育的人才；從事企業凝聚力工作，從事工會和婦女組織的群眾工作、思想教育的人才。（4）行政管理型人才，主要是指從事日常行政工作、公共關系工作、組織人事工作、職工招聘、培訓工作等的人才。企業人力資源戰略的類型人力資源戰略指導著企業的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。因此，不同的人力資源戰略必然會影響到人力資源的管理活動。（一）舒勒對人力資源戰略的分類美國人力資源管理學者舒勒和沃克將人力資源戰略分成三種類型：1. 累積型的戰略累積型的戰

40、略指以長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才；以終身雇傭為原則，公平對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。2. 效用型的戰略效用型的戰略指用短期觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。3. 協助型的戰略協助型的戰略是介于積累型和效用型戰略之間的，強調個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協助。企業在不同的情況下會選擇不同的人力資源戰略類型。當企業將人力資源視為一項資產時

41、，就會提供較多的培訓，更傾向于累積型戰略；而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本，更多采用效用型戰略。（二）依據企業人力資源戰略的內容分類企業的人力資源戰略，涉及人力資源管理的各個方面，如甄選、錄用、培訓績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等。概括起來主要體現在三個方面：人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、人才使用戰略。每一類戰略中又有多種戰略方案可供選擇。1. 人力資源開發戰略人力資源開發是指企業提供給員工一個教育或學習的計劃來幫助員工提高技能，并改變他們的態度和行為，這個過程使個人和企業都得到提升。人力資源開發戰略，就是指有效地發掘企業和社會上的人力資源，積極地提高員工

42、的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃與方略。可供選擇的人力資源開發戰略方案有：（1）引進人才戰略。一般主要是指從國內外企業或科研機構、高等院校、設計院所，引進企業所需的各種專家和高級技師，幫助企業掌握從國外引進的硬件技術和軟件技術。這個戰略實質上是一種同硬件和軟件技術引進相配套的智力引進戰略，通過外部專家的幫助指導，使企業技術人員和技術工人熟悉和掌握所引進的技術，使企業管理人員能夠管理好所引進技術的生產過程，充分發揮引進技術的效益。（2）借用人才戰略。這是指企業缺乏某方面或某些方面的人才，而通過各種正當的途徑和有效形式，從其他企業或科研單位、大專院校、設計院所暫借所需人才的戰略。這是中小型企業，

43、尤其是嚴重缺乏人才的鄉鎮企業普遍采用的人才戰略。“借才發財”，關鍵是走正當途徑，利用有效形式。例如小型企業與大型企業搞專業化協作生產，取得大型企業擴散出來的零件或部件的協作生產權，因而就容易獲得大型企業派出專家在技術和管理上進行的具體指導；通過與科研院所、高等院校進行科技開發的合作，簽訂聯合開發協議，或者購買其技術成果，都能從擁有科技開發優勢和掌握科技成果優勢的單位“借”到專家進行指導，促進本企業人才的成長。此外可以從退休的老專家、老教授、老工程師中，退休的高級技師、技工中，“借”到極為寶貴的人才，充分發揮他們的余熱，攻克企業的技術難題，在他們的熱心幫助下，掌握新技術，開發出適銷對路的新產品。

44、（3）招聘人才戰略。這是指企業根據生產經營活動發展的需要，對所缺人才通過在社會上公開招聘，擇優錄用所需人才的戰略。這一戰略的特點：一是公開性，對所需人才的專業、條件、人數、年齡等，都公之于世；二是廣泛性，在社會范圍內，不論在什么單位工作的個人，只要符合招聘條件，都可以前來應聘；三是競爭性，即需要通過筆試、口試或答辯等多種形式，擇優錄用。任何企業都可以實施這一戰略，從社會上招聘企業所需人才。實施這一戰略的關鍵在于企業在某一方面或某些方面對社會上的人才有較強的吸引力，或是待遇優厚，或能施展才智、實現抱負。沒有一定的吸引力，是很難招聘到企業急需的理想人才的。（4）自主培養人才戰略。這是企業根據中長期

45、發展規劃對各方面人才的需要，有針對性地采用多種形式，自主地進行培養的戰略。例如企業自辦職工大學或業余大學，培養一批具有大專和本科學歷的人才；通過自己辦學，解決所需要的技術員一級的人才；通過自辦技校，解決所需的技術工人后備隊伍。自主培養人才的戰略的特點在于：一是具有針對性，缺哪方面的人才，就有的放矢地選拔一批職工進行培養和提高，以解決企業事業發展對人才的需要；二是具有實用性，缺什么學什么，并結合企業實際進行學習，理論聯系實際，解決企業產品開發和生產過程中的技術難題，學了就能用，見效快；三是人才隊伍的穩定性，自主培養的人才，土生土長，容易與企業同呼吸、共命運，風雨同舟，和衷共濟。實施自主培養人才戰

46、略關鍵在于企業要形成完善的職工培訓中心和組建水平較高的師資隊伍，以及對所培養的人才進行有效使用和正確的激勵。（5）定向培養人才戰略。在企業缺乏教學條件、未建培訓中心的情況下，或企業有培訓中心，但對某些高學歷、高學位人才缺乏培養條件，可與有關院校簽訂定向培養合同，把具有大學本科學歷的專業人員送到高校攻讀碩士學位，把具有碩士學位的專業人員送去攻讀博士學位，把具有高中、中專學歷的人員送到高校攻讀大專或本科學士學位；把具有初中畢業水平的工人送到技校或中專進行學習。總之，將有培養前途的人員送到有關學校進行學歷或學位教育，解決企業當前和長遠發展所需的有關專門人才。實施這一戰略的特點主要在于：能夠解決好人才

47、的知識更新和進一步的提高；有利于發揮和利用專業院校的教學優勢，促進企業人才的成長。實施這一戰略的關鍵在于企業領導者應有遠見，敢于進行智力投資，放手讓人才出去見世面、長見識，使他們學有所得，如虎添翼，回到企業后發揮更大的作用，做出更多的貢獻。（6）鼓勵自學成才戰略。企業總有相當一部分人，由于各種原因未能上大學，較早地進入社會，走進企業。但他們不灰心、不喪志，根據工作需要，奮發圖強，走自學成才之路。企業領導者要善于發現并充分調動他們勤奮學習的積極性，引導他們按照企業發展的需要，選擇所學專業，并創造條件支持他們完成學業。職工自學成長之路十分寬廣，如參加高等教育自學考試，參加有關高校成人教育學院的函授

48、學習，進夜大學、業余大學學習。他們通過嚴格的有關考試，獲得了國家承認的高等教育學歷，企業應根據他們所學專業，恰當地調整他們的工作，充分發揮他們的專長，促進他們健康地成長。鼓勵自學成才戰略的主要特點在于企業花錢少，卻能促進很多職工自覺地刻苦學習，走成才之路；企業也從中獲得不少寶貴的人才。實施這一戰略的關鍵在于領導要積極支持，并妥善解決好工學矛盾，安排好工作時間，使他們在不影響工作的情況下，專心致志地學習，完成學業；對成績突出者給予獎勵，以激勵更多的青年職工走自學成才、崗位成才之路。2. 企業人才結構優化戰略企業需要很多人才，但每個方面的人才應有一個恰當的比例，各個方面的人才應形成一個合理的結構。

49、因此，客觀上存在著人才結構的優化決策問題。可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有：（1）企業人才層次結構優化戰略。這主要是指企業管理層次所需的各級管理人才應形成合理結構的戰略。管理層次，也稱組織層次，是指從企業最高到最低管理層所劃分的組織等級，形成一個管理層次結構。每級管理層次都需要配備相適應的管理人才，如高層需配備戰略決策人才，中層應配備專業管理人才，基層應配備作業管理人才。高層人才需精干，中層人才需要量較多，基層人才需要量很多。應根據工作需要，形成合理的金字塔形人才層次結構，以便保證高層戰略的順利實施。（2）企業人才學科結構優化戰略。企業的生產經營過程，需要挑選不同學科、不同專業特長的人才，

50、其中包括研究開發、原材料采購、生產、銷售和售后服務以及管理工作等人才，人才學科結構優化戰略就是要根據學科和專業特長的不同，將多種學科的人才結合在一起，形成合理的人才學科結構，構建一支互補性、創新性很強的員工隊伍，以保證生產技術活動和生產經營管理活動對各種學科人才的正常需要。（3）企業人才職能結構優化戰略。人才職能結構的優化，主要是指企業應該具體分析內部的不同崗位和職能，然后對應配備不同的專業人才，將之合理安排到企業所需要的崗位中，使之相互匹配，形成合理的結構。與此同時，根據企業經營戰略目標的要求，本著精干、統一、效能、節約的原則，合理地確定各職能管理人才的比例，充分地發揮各種職能人才的作用，提

51、高管理的整體效能。（4）企業人才智能結構優化戰略。智能是指運用知識分析問題和解決問題的能力，個人的智能表現在多方面，即思維能力、想象能力、創造能力、決策能力、組織能力、指揮能力、協調能力、信息處理能力、交際能力等。這些能力在某一個人身上不可能都強，只是在某一方面或某幾個方面強，而某些方面較弱。作為企業領導班子的各個成員并不要求他們在各個智能上都強，但要求進入領導班子的成員各有較強的突出的智能，即有的決策能力突出，有的創新能力突出，有的組織、指揮能力突出，有的協調能力、交際能力突出，各有強項，才能夠優勢互補，使整個領導班子的智能結構合理，整體功能大于個體智能簡單相加之和。實施人才智能結構優化戰略

52、，就能保證企業領導班子真正擔當戰略角色的重任，領導企業走向成功。（5）企業人才能級結構優化戰略。能級結構是指人才的專業職稱結構，即具有高級職稱的人才、中級職稱的人才和初級職稱的人才各占的比例。企業人才能級結構優化戰略就是指各個等級的職稱人才比例合理化，向金字塔形結構優化。企業每個領域或專業都有一個或一個以上具有高級職稱的技術或業務帶頭人（如高級工程師、高級經濟師、高級會計師等），然后配備35個具有中級職稱的專業人才（工程師、經濟師、會計師），再配備較多的初級職稱專業人才（技術員、經濟員、會計員），這種能級結構不僅使高級專業人才能集中精力在專業技術上向深度和高度發展，而且有利于培養人才，使企業的

53、發展后繼有人。（6）企業人才年齡結構優化戰略。在企業人才結構優化的過程中，離不開對員工年齡的調整和搭配，這是因為員工的年齡與其能力之間存在著一定聯系。因此，要從企業不同部門的需要和現狀，來進一步確定員工平均年齡的高低。例如，在需要更多從業經驗的部門中，配備年齡較大的員工，因為往往年齡較大的員工具有更多經驗；而在需要更多創新精神的部門中，配備年輕員工，因為年輕員工的創新、探索意識更強一些，更適合這些部門，當然這又不是絕對的。因此，企業實施人才年齡結構優化戰略，主要應形成：45歲以上年齡較大的高級人才引路；3045歲的中青年專業人才為骨干，起中流砥柱作用；20幾歲的青年人沖鋒陷陣，勇于探索，使企業

54、人才輩出，興旺發達。總之，人才結構優化戰略，最重要的原則在于建設優勢互補、層次合理的員工隊伍，只有打造出這樣的人才結構，其整體功能才能遠遠超過個體的能力，這也是企業人力資源管理之路走向成功的重要保證。3.使用人才戰略選才用人是管理者的基本職能，也是實現決策目標的根本保證。“只有無能的管理，沒有無用的人才”，“垃圾是放錯了位置的資源”，管理學的這些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。由此，企業如何發揮人才的作用，是一個重大戰略問題。（1）任人唯賢戰略。這是指在人才的選拔和使用上必須堅持德才兼備的戰略，既要重才，更要重德。“任人唯賢”與“任人唯親”是兩種不同的用人原則，人才使用中絕不能提拔那些

55、阿諛奉承、唯唯諾諾、平平庸庸的無德無才的人，也不能提拔那些雖有才但無德的人。對于那些工作十分認真、富有創造精神、敢于探索、勇于提出不同意見和方案，但工作方法生硬、得罪了一些人，包括得罪了某些領導的人，要善于幫助他們，使他們得到提高。對于他們堅持真理、大膽創新的實踐要積極支持、表揚和鼓勵，更要敢于提拔他們，讓他們去為企業發展打開新的局面，做出更大的貢獻。（2）崗位輪換使用戰略。崗位輪換又稱職務輪換，是指企業有計劃地按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪流擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開發員工多種能力的目的。崗位輪換為員工所創設的多樣化實踐平臺，對人才潛能的激發、才智的共享和

56、人事結構的活力散發有著不可低估的促進作用。一是不同崗位的工作鍛煉，有助于發現不同員工的潛在優勢，有助于塑造復合型人才；二是采用一定頻率的崗位輪換方式，使相關人員在不同部門間起了一種非正式橋梁紐帶的作用，人際交往更頻繁，配合更順暢，有助于企業效率的提高。以阿里巴巴集團為例，2012年春天，集團22位中、高層管理崗位進行了大輪換，成為阿里巴巴史上最猛烈的一次人事變動，也被認為是阿里巴巴接下來的3年中管理及運營戰略升級的第一步，意義重大。實踐證明，這次崗位輪換，在為諸多職位注入新鮮血液、全面鍛煉管理干部能力的同時，有力地支持了企業戰略調整，有效地維護了阿里體系的成長性，使阿里巴巴得以始終朝著良性方向

57、發展。所以，崗位輪換是促進人才健康成長的正確戰略。（3）臺階提升使用戰略。這是在正常情況下對骨干人才逐級提拔到領導崗位的使用戰略，即在眾多的人才中，有一部分杰出的人才或稱骨干的人才做出了顯著的成績，根據企業事業發展的需要，應把他們提拔到各級行政指揮系統的領導崗位，或提拔到各級職能管理系統的負責崗位上。但這種提拔在正常情況下，應逐級提拔，即一個臺階接著一個臺階地上，即先上低級領導崗位，做出了成績，再提拔到中級領導崗位；經過一定時期的鍛煉又做出了顯著的成績后，才提拔到高級領導崗位。每一級領導崗位還有一個由副職提拔到正職的臺階。總之，逐級提拔，腳踏實地，逐步鍛煉，這有利于干部人才的健康成長，也能保證

58、各級領導崗位的工作質量。（4）職務、資格雙軌使用戰略。這是對準備提拔擔任某種職務的人才，首先使他們取得任職資格，經過一段時期的考察，根據工作需要，再正式任命其擔任某種職務的戰略。這一使用戰略實質上是建立后備干部隊伍的戰略，也就是實際工作中所說的第三梯隊。凡準備培養和提拔的人才，需要使他們通過培養和工作實踐，通過考試和考核等多種形式，取得擔任某一職務的資格，如車間工段長的任職資格、車間主任任職資格、分廠廠長任職資格、營銷處處長任職資格等。在某一職務空缺后，就可從具有該職務任職資格的人才中挑選。例如，某工段長調離或提拔之后，該工段的工段長職務就出現空缺，就可從具有工段長任職資格的人才中挑選，誰被選

59、中，那他就承擔起工段長的職務。在干部選拔中搞確立任職資格的制度，有利于調動人才的積極性，在未提拔到某一職務的領導工作崗位之前，促進他們努力工作，先使自己具有擔任某一職務的資格，并奮發進取，隨時接受領導的挑選。職務資格制度為各級領導崗位準備了接班人的隊伍，保證企業生產經營事業后繼有人。（5）權力委讓使用戰略。這是上一級領導把本職范圍內的某些工作及其相應的權力，委讓給下一級領導，使之承擔更重的任務，得到更大的鍛煉，發揮更大作用的一種使用戰略。一般來說，每一級管理層次都有它本身固有的職責、權力和相應的利益。但為了使每一級管理干部能站在更高一級的管理層次上處理問題，即學會從全局的高度處理好局部與全局的

60、關系，也為了使每一級的干部在未提拔到高一級管理層次擔任領導工作之前，熟悉高層的某些工作，并做好這些工作。一旦得到提拔，就能比較快地進入角色，把新的領導崗位的工作承擔起來。這一戰略的一個重要特點是委讓權力給下一級領導，但不下放責任。也就是說，下一級干部工作中如果出現差錯，不由他們承擔責任，而仍由上一級領導承擔全部責任。目的是放手讓下級干部大膽探索，勇于開拓，闖出新路；使他們放下思想包袱，解除顧慮，不怕出錯，即使工作中出現差錯，有領導承擔責任。實施這一戰略的關鍵在于權力委讓要適當，即交給下級承擔的任務要適當，一般以略大于他們的能力，使工作具有一定的挑戰性為好。如果交給的任務大大超過他們現有的能力，