1、宋新宇博博士20010企企業(yè)經(jīng)理理最實用的的企業(yè)管管理學(xué)讓管理回回歸簡單單（宋新宇宇博士幫幫你抓住住管理的的要害）全書共分分6大篇篇，分別別是“管管理目標(biāo)標(biāo)”、“管理組組織”、“管理理決策”、“管管理授權(quán)權(quán)”、“管理人人才”和和“管理理自己”。簡化企業(yè)業(yè)管理的的關(guān)鍵在在于：管管理者為為企業(yè)找找到目標(biāo)標(biāo)和方向向，將組組織分而而治之，多做企企業(yè)管理理的實驗驗，做到到有效監(jiān)監(jiān)控和授授權(quán)，為為企業(yè)培培養(yǎng)人才才，和管管理好自自己的角角色。管管理者抓抓住這66個企業(yè)業(yè)管理的的要害，自然就就能讓管管理回歸歸簡單，讓企業(yè)業(yè)的管理理變得高高效。推薦序：靠近本本質(zhì)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)離“企企業(yè)文學(xué)學(xué)化”IBM（中國）運營戰(zhàn)戰(zhàn)略

2、首席席顧問 白立新新博士有人說，成長型型企業(yè)一一旦請管管理顧問問入場，發(fā)展速速度就會會放慢。這話有些些刺耳，不過，發(fā)生在在我身上上的一件件事，和和它還真真的很像像。去年，我我拜訪了了一位正正在臥薪薪嘗膽的的CEOO，他判判斷未來來3年他他所在的的行業(yè)將將重新洗洗牌。為為此，他他決定借借助咨詢詢機(jī)構(gòu)的的經(jīng)驗，苦練內(nèi)內(nèi)功，以以便把握握住產(chǎn)業(yè)業(yè)整合的的機(jī)會。看到有生生意做，我當(dāng)然然很興奮奮。從會會議室到到餐廳再再到賓館館，我引引經(jīng)據(jù)典典，海闊闊天空，力圖證證明現(xiàn)在在正是全全面轉(zhuǎn)型型的最佳佳時機(jī)。隨后，在便簽簽紙上，我列舉舉了CEEO應(yīng)該該做的99件事：1. 貴貴公司需需要用11年的時時間建立立集成的

3、的信息管管理系統(tǒng)統(tǒng)，以提提升管理理的可視視化。2. 為為此貴公公司首先先需要梳梳理崗位位體系，明確1130個個崗位的的職責(zé)及及勝任能能力需求求。3. 為為了梳理理崗位體體系及實實施信息息系統(tǒng)，貴公司司需要優(yōu)優(yōu)化2000個三三級流程程。4. 在在梳理流流程之前前，貴公公司需要要首先確確定管理理模式和和組織架架構(gòu)。5. 為為了確保保組織架架構(gòu)的平平穩(wěn)過渡渡以及與與業(yè)務(wù)的的協(xié)同，貴公司司需要優(yōu)優(yōu)化運營營模式。6. 運運營模式式必須支支撐商業(yè)業(yè)模式，所以貴貴公司將將先期進(jìn)進(jìn)行商業(yè)業(yè)模式的的研究。7. 商商業(yè)模式式的基礎(chǔ)礎(chǔ)在于企企業(yè)的使使命遠(yuǎn)景景及戰(zhàn)略略定位，貴公司司需要事事先予以以研究。8. 戰(zhàn)戰(zhàn)略升

4、級級的根本本在于干干部隊伍伍的建設(shè)設(shè)，所以以貴公司司需要同同時進(jìn)行行領(lǐng)導(dǎo)力力建設(shè)。9. 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力最最終將轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為執(zhí)執(zhí)行力，所以必必須與文文化的提提煉與推推廣相結(jié)結(jié)合。這位CEEO接過過我的便便簽紙，看了看看，放下下，又拿拿起來，然后平平靜地跟跟我說：“我看還還有第110件事事，我這這CEOO看來是是干不下下去了，我把企企業(yè)送給給你算了了。”我上面說說的9條條可是句句句在理理的，為為什么會會落得如如此下場場？后來來，有高高人指點點我才明明白，我我把人家家辛辛苦苦苦做出出來的企企業(yè)當(dāng)作作文學(xué)作作品了，也就是是“企業(yè)業(yè)文學(xué)化化”了。遙想當(dāng)年年，國門門突然打打開，大大家期盼盼已久的的國外管管理最佳佳實

5、踐呈呈現(xiàn)在眼眼前。國國際咨詢詢機(jī)構(gòu)的的管理顧顧問自然然捷足先先登，他他們深入入公司知知識庫，將大把把大把的的PPTT資料整整理翻譯譯出來，展現(xiàn)給給求知若若渴的中中國企業(yè)業(yè)。目前前，這種種“企業(yè)業(yè)文學(xué)化化”傾向向從國際際咨詢機(jī)機(jī)構(gòu)延展展到國內(nèi)內(nèi)咨詢公公司，從從大公司司延續(xù)到到小公司司。現(xiàn)在在，在企企業(yè)中還還可以經(jīng)經(jīng)常聽到到“顧問問們又幫幫我們寫寫了好幾幾本書”的說法法。之所以出出現(xiàn)“企企業(yè)文學(xué)學(xué)化”，根本原原因是我我們沒能能認(rèn)清問問題的本本質(zhì)。并并非建立立了管理理體系，就是管管理。管管理的本本質(zhì)是什什么？是是激發(fā)員員工的潛潛力，達(dá)達(dá)成企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)。企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)是什么么？為客客戶提供供一流的的

6、價值。如何為為客戶創(chuàng)創(chuàng)造最大大的價值值？在讓管管理回歸歸簡單一書中中，作者者宋新宇宇博士講講的這個個小故事事很能說說明問題題。一位老企企業(yè)家的的兒子問問父親怎怎么做管管理。老老企業(yè)家家拿了一一根繩子子放在桌桌上，讓讓兒子把把繩子往往前推。兒子就就從后面面往前推推這根繩繩子，但但怎么推推都不行行，一推推繩子就就彎了。這時候，老企業(yè)業(yè)家說，你試試試從前面面去拉這這個繩子子，看會會怎么樣樣？兒子子一拉，自然就就把繩子子拉動了了。老企企業(yè)家說說，管理理其實非非常簡單單，你需需要用目目標(biāo)把大大家拉動動起來。在前面所所討論的的“企業(yè)業(yè)文學(xué)化化”故事事中，我我要求CCEO將將幾乎全全部精力力用于構(gòu)構(gòu)建內(nèi)部部

7、的管理理體系，也就是是要他去去“推”繩子。事實上上，為了了“拉動動”企業(yè)業(yè)這根繩繩子，唯唯一正確確的做法法是從客客戶那一一端發(fā)力力。宋新宇博博士說，表面看看似是管管理的問問題，其其實800%的解解決辦法法要在業(yè)業(yè)務(wù)和業(yè)業(yè)務(wù)模式式上去尋尋找，而而不是在在內(nèi)部管管理上找找尋。老老板的一一個本質(zhì)質(zhì)任務(wù)就就是不斷斷幫助公公司梳理理自己的的客戶、梳理自自己的產(chǎn)產(chǎn)品、梳梳理自己己的業(yè)務(wù)務(wù)模式，以便最最終降低低管理對對人的要要求。基業(yè)常常青的的作者吉吉姆柯柯林斯在在哈佛佛商業(yè)評評論上上撰文介介紹了一一家具有有上百年年歷史的的家族企企業(yè) 花花崗巖石石材公司司。在這這家企業(yè)業(yè)，流程程越來越越完備，制度越越來越完

8、完善，戰(zhàn)戰(zhàn)略越來來越完美美。然而而，員工工似乎總總是提不不起精神神，客戶戶也總是是找不到到感覺，并且市市場份額額在明顯顯下滑。走投無路路之時，這家公公司的CCEO想想到了利利用客戶戶的力量量。他決決定采取取“減免免付款”的獨特特方式啟啟發(fā)內(nèi)在在的潛能能，將競競爭能力力提升到到新的水水準(zhǔn)。“減免付付款”方方式授權(quán)權(quán)客戶根根據(jù)自己己的滿意意程度決決定是否否付款以以及付多多少，企企業(yè)絕不不與客戶戶討價還還價，客客戶只需需要填寫寫一張簡簡單的表表格，說說明原因因即可，沒有任任何附帶帶條件。“減免付付款”確確保了客客戶的需需求和不不滿可以以直截了了當(dāng)?shù)貍鱾鬟f到企企業(yè)內(nèi)部部。因此此，企業(yè)業(yè)也就將將自己赤赤

9、裸裸地地暴露于于外部市市場的風(fēng)風(fēng)風(fēng)雨雨雨。這最最終讓公公司的全全體員工工對客戶戶的需求求始終保保持著最最高程度度的警覺覺和關(guān)注注。在這樣的的背景情情況下，企業(yè)順順利推行行了一系系列旨在在增強(qiáng)競競爭力的的改革措措施。結(jié)結(jié)果，該該公司的的產(chǎn)品價價格不僅僅沒有因因為“減減免付款款”而降降低，反反而比市市場平均均價格高高出6%。“減免付付款”的的做法事事實上形形成了一一種具有有驅(qū)動力力的機(jī)制制，這種種機(jī)制包包含兩個個要素：第一是是將客戶戶無聲的的呼喚(Sillentt Vooicee Off Cuustoomerrs)無無遮擋地地傳遞到到企業(yè)內(nèi)內(nèi)部；第第二是將將其轉(zhuǎn)化化為推動動變革的的驅(qū)動力力。管理體

10、系系是基礎(chǔ)礎(chǔ)，但是是，缺少少了“領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力”或者“客戶驅(qū)驅(qū)動力”的推動動，管理理體系就就與一本本書無異異了。我發(fā)現(xiàn)，差不多多有超過過半數(shù)的的企業(yè)只只把客戶戶掛在了了墻上而而未放在在心里。萬科有有句話說說得很好好：要讓讓客戶的的心跟著著你走，就得讓讓客戶說說話算數(shù)數(shù)。捫心心自問，客戶的的話在你你們這算算數(shù)嗎？換句話話說，針針對客戶戶無聲的的呼喚，存在著著暢通的的傳導(dǎo)路路徑和驅(qū)驅(qū)動機(jī)制制嗎？我們的研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，當(dāng)企企業(yè)不能能正面回回答這兩兩個問題題的時候候，當(dāng)企企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)力力”或者者“客戶戶驅(qū)動力力”脆弱弱的時候候，所謂謂的管理理提升就就逃不過過“企業(yè)業(yè)文學(xué)化化”的厄厄運。今天，面面臨著激激烈的競

11、競爭格局局，企業(yè)業(yè)賴以生生存的合合作伙伴伴和優(yōu)秀秀人才都都可能隨隨時轉(zhuǎn)投投競爭對對手。企企業(yè)唯一一可以依依靠的其其實只剩剩下客戶戶了。幸幸好，客客戶是一一個取之之不盡、用之不不絕的戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源。像以以前那樣樣，簡單單地以客客戶為導(dǎo)導(dǎo)向、被被動地為為客戶服服務(wù)已經(jīng)經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不夠了。100%的企業(yè)業(yè)都明白白為客戶戶服務(wù)的的道理，但只有有10%的企業(yè)業(yè)真正服服務(wù)好了了客戶，最后不不到1%的企業(yè)業(yè)能夠洞洞察到，客戶也也可以為為企業(yè)服服務(wù)，“客戶驅(qū)驅(qū)動力”能夠幫幫助企業(yè)業(yè)提升競競爭力。張瑞敏說說得很清清楚：“我感覺覺在企業(yè)業(yè)里最難難的工作作就是把把復(fù)雜問問題簡化化，如流流程再造造就是簡簡化流程程。但為為什

12、么做做起來很很難？關(guān)關(guān)鍵是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)！領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)只要要看不到到問題的的本質(zhì)，就簡化化不了流流程。就就事論事事，會越越辦越復(fù)復(fù)雜。”我覺著，宋新宇宇博士就就是張瑞瑞敏所期期待的、能夠看看得到問問題本質(zhì)質(zhì)的人。自 序：讓管理理回歸簡簡單自己的新新書就要要出版了了，出版版社要我我寫個自自序。我我想最簡簡單的方方法莫過過于回答答讀者及及我自己己關(guān)心的的問題，這既能能幫助讀讀者朋友友做看與與不看的的決定，也符合合自己在在這本書書中提倡倡的簡單單原則。一、為什什么要出出這本書書？不久前，我接到到生活在在慕尼黑黑的大學(xué)學(xué)同學(xué)發(fā)發(fā)來的邀邀請，說說要在上上海舉行行留德同同學(xué)300周年慶慶典。我我突然意意識到，從1998

13、1年年開始到到現(xiàn)在，學(xué)習(xí)管管理已經(jīng)經(jīng)30年年了。從從19991年加加入德意意志銀行行、19993年年進(jìn)入羅羅蘭貝格格至今，從事管管理工作作也已經(jīng)經(jīng)20年年了。而而創(chuàng)建并并領(lǐng)導(dǎo)易易中公司司至今，也已經(jīng)經(jīng)有100年之久久。在漫漫長的時時間里，我對管管理的理理解從書書本到實實際，從從自信到到懷疑，從大公公司到小小公司，從外國國公司到到國內(nèi)公公司，從從拾人牙牙慧到自自己思考考，實在在是有太太多個人人的感悟悟和總結(jié)結(jié)。我平時有有寫文章章的習(xí)慣慣，文章章發(fā)表在在管理類類雜志以以及我主主編的老板顧顧問報報告和易友雜志里里。幾年年來，陸陸續(xù)有喜喜歡我文文章的出出版社朋朋友找到到我，希希望能把把這些文文章結(jié)集集

14、出版。但我覺覺得文章章雖然有有些價值值，但雜雜亂無章章，自己己又沒有有時間整整理，就就一直沒沒有做這這件事。直到我我圖書行行業(yè)的一一個客戶戶，博瑞瑞森的張張本心先先生找到到我，說說他可以以幫我組組織編輯輯這些文文章，我我才答應(yīng)應(yīng)此事。為什么要要出這本本書？我我相信，這本書書中我對對易中客客戶及易易中自身身管理問問題痛苦苦的思考考，能夠夠幫助中中小企業(yè)業(yè)、成長長型企業(yè)業(yè)的管理理者找到到適合自自己的管管理方法法和模式式。事實實上，我我最近110年來來最引以以為豪的的是，易易中客戶戶對我管管理課程程內(nèi)容的的共鳴和和肯定。讓我感動動并鼓勵勵我繼續(xù)續(xù)研究下下去的一一個小例例子是，深圳一一位身價價幾十億億

15、的客戶戶告訴我我，他只只讀三類類書：兒兒子的教教科書，毛主席席的書和和宋新宇宇的書。還有一個個小例子子，河北北一家有有幾百名名員工的的企業(yè)老老總，幾幾年來組組織自己己的員工工學(xué)習(xí)我我的課程程不下5500遍遍。我不是一一個自戀戀和喜歡歡張揚的的人，如如果不是是親耳聽聽他們這這么說，我是不不會相信信的。既既然有一一些朋友友喜歡我我的思考考，把它它以書的的形式呈呈現(xiàn)給大大家應(yīng)該該是一件件好事。二、為什什么這本本書的名名字是讓管理理回歸簡簡單？出版界的的朋友說說，書名名的好壞壞決定440%的的銷量。最初的的時候，我的想想法是像像一般的的文集那那樣，以以一篇文文章的標(biāo)標(biāo)題作為為全書的的標(biāo)題。我選擇擇的標(biāo)

16、題題是書中中一篇文文章的標(biāo)標(biāo)題：管理就就是管+理。原因是是我認(rèn)為為這本書書雖然有有40多多篇文章章，講到到了管理理的方方方面面，但管理理最根本本的做法法不外是是監(jiān)管、管教和和梳理。博瑞森的的編輯王王祖貴先先生幫助助我梳理理了書的的結(jié)構(gòu)，他提出出給這本本書起名名為讓讓管理回回歸簡單單是更更合適的的做法。我們討討論越多多，我越越相信他他的看法法是對的的。讓讓管理回回歸簡單單，其其實正是是我給成成長型企企業(yè)管理理者最終終的建議議。面臨成長長煩惱的的中小企企業(yè)往往往在兩個個方向上上猶豫不不決：是是按照學(xué)學(xué)院派老老師及大大企業(yè)背背景顧問問們的說說法把自自己企業(yè)業(yè)弄得像像大企業(yè)業(yè)一樣完完善，還還是根據(jù)據(jù)自

17、己的的“企情情”創(chuàng)造造一個適適合自己己公司簡簡單的管管理體系系？我的的答案肯肯定是后后者。我我看到太太多的因因為把簡簡單事情情做復(fù)雜雜而失敗敗的實例例。只有有回歸簡簡單的管管理，才才是適合合中小企企業(yè)與成成長型企企業(yè)的管管理。三、這本本書對誰誰有用？對誰沒沒用？如果您是是大型企企業(yè)的管管理者，我講的的道理及及案例大大部分會會過于淺淺顯，不不值得一一看。如果您是是創(chuàng)業(yè)階階段的企企業(yè)老板板或員工工，這本本書也不不適合，因為創(chuàng)創(chuàng)業(yè)階段段的企業(yè)業(yè)需要的的是不停停地試錯錯，不需需要太多多的管理理，太多多的管理理反而限限制您的的發(fā)展。如果您是是管理專專業(yè)的學(xué)學(xué)生，這這本書可可能對您您的未來來有用，但要小小

18、心這里里的內(nèi)容容可能是是您的導(dǎo)導(dǎo)師不能能接受的的，因為為這本書書只有一一些實用用價值，沒有學(xué)學(xué)術(shù)價值值。我相信讀讀這本書書收獲最最大的群群體是中中小企業(yè)業(yè)、成長長型企業(yè)業(yè)的老板板、管理理者及骨骨干員工工。這類類企業(yè)的的員工人人數(shù)通常常在30020000人人之間。這些企企業(yè)的特特點要么么是快速速成長、快速變變化，要要么是徘徘徊不前前、找不不到下一一個發(fā)展展突破口口。快速發(fā)展展企業(yè)的的老板、管理者者、骨干干員工要要不斷適適應(yīng)公司司新的發(fā)發(fā)展階段段，學(xué)習(xí)習(xí)新方法法，解決決新問題題。徘徊徊不前的的企業(yè)則則需要尋尋找發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新的突突破點。而我書中中的觀點點、案例例、故事事、方法法及訣竅竅也許能能幫助您您理

19、清思思路，找找到模仿仿的對象象以及給給您一些些馬上就就可以試試用的做做法。四、讀者者能得到到什么?我追求的的理念是是帶給客客戶實用用、系統(tǒng)統(tǒng)、簡單單的管理理知識和和親自經(jīng)經(jīng)歷的管管理感悟悟。我希希望讀者者得到的的是讀完完就能用用、相對對全面、簡單明明了的管管理知識識。這是容易易理解的的目標(biāo)，但卻是是很難做做到的目目標(biāo)。實用這件件事，每每個人的的理解都都不相同同，同一一個人在在不同時時間的理理解也不不相同。我理解解的實用用是當(dāng)您您看完一一篇文章章時，就就有馬上上要做事事的沖動動。我不不知道您您是否會會這樣，但這是是我的目目標(biāo)。系統(tǒng)性也也是很難難做到的的一件事事，我試試圖從對對目標(biāo)的的管理、對組織

20、織結(jié)構(gòu)的的管理、對決策策的管理理、對人人才的管管理、對對授權(quán)的的管理以以及對自自己的管管理帶給給您系統(tǒng)統(tǒng)的管理理感悟。簡單也是是很難做做到的事事情，我我理解的的簡單是是寧可冒冒著被人人評價為為膚淺的的危險，也不做做故弄玄玄虛的文文章。管管理的道道理應(yīng)該該是每個個成年人人都能理理解的。最后，我我要借這這個機(jī)會會對以下下所有人人表示感感謝。感謝我的的客戶，尤其是是那些一一年又一一年跟我我們共同同成長的的客戶。你們是是我的衣衣食父母母，是我我的研究究對象，也是我我工作的的動力和和思考的的源泉。感謝剛剛剛?cè)ナ赖牡母赣H，正直和和大度的的您是我我永遠(yuǎn)的的榜樣，您對人人生的思思考和您您的人生生經(jīng)歷是是我巨大

21、大的精神神財富。感謝博瑞瑞森管理理咨詢公公司及中中央編譯譯出版社社的朋友友，你們們的堅持持和努力力讓這本本書有面面世的機(jī)機(jī)會。感謝梁利利平總經(jīng)經(jīng)理帶領(lǐng)領(lǐng)的易中中公司同同事們。你們的的辛勤和和忠誠讓讓我有足足夠的時時間做自自己想做做的事情情，你們們的問題題及創(chuàng)新新帶給我我思考的的靈感。感謝我的的家人，你們的的關(guān)懷讓讓我有時時間和精精力在正正常工作作的同時時把這本本書整理理出來，而你們們的調(diào)侃侃讓我知知道自己己永遠(yuǎn)不不會是大大人物，而是一一個平凡凡的管理理智慧追追尋者。宋新宇博博士20100年6月月8日于于保福寺寺前言：管管理就是是“管”+“理理”一位老板板給我提提出了這這樣一個個問題：他有一個個

22、業(yè)務(wù)部部門，由由一位業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理主管。這個部部門有十十幾個人人，其中中有兩個個人業(yè)務(wù)務(wù)做得最最好，但但是這兩兩個人和和其他同同事關(guān)系系不太好好。關(guān)系系不好的的原因在在其他同同事看來來，是這這兩個人人不合群群，而且且老搶他他們的生生意，致致使他們們的業(yè)績績不好。在這兩兩個人看看來，是是由于別別人不像像他們那那樣努力力，而嫉嫉妒他們們。部門門主管向向老板建建議，把把這兩個個人趕走走，以便便重新建建立部門門的和諧諧。老板板左右為為難：是是遷就那那兩個能能干的人人，還是是遷就大大家？我問這位位老板：這兩個個業(yè)務(wù)好好的人在在人品上上有問題題嗎？老老板說：人品沒沒問題，但個性性有問題題。我說說：那真真正的

23、問問題在于于你的部部門經(jīng)理理，因為為他沒有有起到應(yīng)應(yīng)有的作作用。這樣的事事情在每每個企業(yè)業(yè)中天天天都在發(fā)發(fā)生。同同事間出出現(xiàn)矛盾盾，管理理者就做做出一個個簡單的的反應(yīng)：這個人人對，那那個人錯錯。我們們往往把把問題歸歸罪于某某個人，以為把把一個人人處理了了，我們們就萬事事大吉了了。但結(jié)結(jié)果往往往是當(dāng)我我們把不不聽話的的和不順順眼的人人趕走了了，企業(yè)業(yè)缺少了了不同的的聲音和和競爭的的動力，公司的的業(yè)績也也就跟著著下來了了。正確的做做法是：讓管理理者成為為真正的的管理者者。什么是真真正的管管理者？真正的的管理者者一要“管”，二要“理”。“管”意意味著管管理者學(xué)學(xué)會看大大局。什什么是大大局？就就是企業(yè)

24、業(yè)的整體體、企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)，而不不僅是部部門內(nèi)部部短暫的的“和諧諧”;“管”意意味著管管理者自自己成為為大家的的榜樣，讓大家家向自己己看齊；“管”意意味著和和下屬打打成一片片，包括括那些你你不喜歡歡的、但但人品上上沒有問問題的人人；“管”意意味著知知人善用用，能把把像“順順溜”那那樣難管管的人用用好，而而不是簡簡單地把把不好管管的人開開除；“管”意意味著要要學(xué)會授授權(quán)授壓壓，也意意味著幫幫助下屬屬解決問問題；“管”意意味著學(xué)學(xué)會激勵勵，學(xué)會會表揚與與批評，尤其是是批評的的藝術(shù)；“管”意意味著自自己承擔(dān)擔(dān)自己部部門的責(zé)責(zé)任，而而不是簡簡單地把把問題看看成是下下屬的責(zé)責(zé)任，自自己卻高高高在上上當(dāng)裁

25、判判；“管”更更意味著著結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向，解解決部門門里出現(xiàn)現(xiàn)的問題題。把這些道道理運用用到前面面的例子子中，就就意味著著部門經(jīng)經(jīng)理要從從改變自自己的做做法來著著手解決決自己部部門的問問題，而而不是把把兩難的的決定推推給老板板。通常，“管”的的道理還還是比較較容易理理解的。隨著時時間的推推移，一一個管理理者會越越來越熟熟練地掌掌握管人人的藝術(shù)術(shù)。而管管理者真真正難于于做到的的是“理理”，因因為很多多管理者者根本不不知道這這也是自自己的職職責(zé)，而而是把管管理簡單單地等同同于指揮揮，等同同于命令令。而“理”是什么么？“理理”就是是梳理，就是總總結(jié)經(jīng)驗驗，總結(jié)結(jié)教訓(xùn)，就是想想辦法從從根本上上改變一一件事情

26、情;“理理”就是是重新定定規(guī)則，從規(guī)則則的角度度徹底消消滅問題題。“管”的的著力點點在于改改變?nèi)耍淖內(nèi)巳说膽B(tài)度度，改變變?nèi)说哪苣芰Γ欢袄怼钡闹αc在于于改變事事，改變變流程，改變不不合理的的做法。如果管理理者只“管”不不“理”，即使使你“管管”的能能力再好好，以后后還會出出現(xiàn)同樣樣的問題題。就像像本文中中的例子子，如果果管理者者不敏感感地意識識到并盡盡快解決決部門內(nèi)內(nèi)任務(wù)分分配規(guī)則則的問題題，以后后類似的的矛盾還還是會出出現(xiàn)，只只不過當(dāng)當(dāng)部門有有個性強(qiáng)強(qiáng)的員工工時會表表現(xiàn)為公公開的矛矛盾，而而沒有個個性強(qiáng)的的員工時時矛盾會會隱藏起起來。但但這一問問題總是是存在的的，總在在影響部部門效率

27、率。對管理有有了這樣樣的理解解，我們們就可以以回答這這個問題題了：管管10個個人和管管10000個人人有什么么區(qū)別？我想在“管”的的方面沒沒有太多多的區(qū)別別，但在在“理”的方面面有非常常大的區(qū)區(qū)別。換換句話說說，管理理者管理理的部門門越大，管理的的人數(shù)越越多，就就越應(yīng)該該學(xué)會“理”，學(xué)會建建立規(guī)則則和調(diào)整整規(guī)則。而這些些需要“理”的的事情分分別是：1 確定定要做的的事情和和目標(biāo)。2 確定定組織架架構(gòu)，分分而治之之。3 確定定具體的的崗位。4 確定定績效和和激勵機(jī)機(jī)制。5 確定定制度，用制度度而不是是靠經(jīng)理理的魅力力管理。6 確定定流程，用流程程而不是是靠懲罰罰來確保保做事的的質(zhì)量。管理并不不是

28、很難難理解的的一件事事。管理理其實很很簡單，管理就就是“管管+理”。管理目標(biāo)標(biāo)不做第二二重要的的事情一個目標(biāo)標(biāo)是容易易實現(xiàn)的的，三個個目標(biāo)還還有實現(xiàn)現(xiàn)的可能能，但同同時實現(xiàn)現(xiàn)五個目目標(biāo)則是是奇跡。作為普普通的管管理者，我們還還是不要要相信奇奇跡為好好，因為為奇跡出出現(xiàn)的概概率太小小了。年前是每每個企業(yè)業(yè)做總結(jié)結(jié)、定計計劃的時時候，也也是上上上下下最最忙的時時候。作作為幾家家企業(yè)的的常年顧顧問，我我多次參參加了這這些企業(yè)業(yè)的年終終總結(jié)會會。總結(jié)結(jié)會上，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)管理層層在慶賀賀取得成成績的同同時都有有一個共共同的感感嘆：一一年又過過去了，為什么么我們定定的很多多計劃又又沒有完完成？為為什么很很多決

29、定定了的事事情執(zhí)行行不下去去？為什什么感覺覺很多事事像泥鰍鰍 滑得得抓不住住？我是顧問問，必須須當(dāng)場回回答這個個問題。我的回回答非常常簡單：我說第第一個原原因在于于我們沒沒有真正正和徹底底地結(jié)果果導(dǎo)向。大家都都在忙過過程，而而不太關(guān)關(guān)心結(jié)果果；第二二個原因因可能在在于解決決問題的的方法不不對頭，而又不不愿去嘗嘗試新的的方法；第三個個原因，也是最最重要的的，是我我們定了了太多的的目標(biāo)，而過多多的目標(biāo)標(biāo)讓人無無所適從從。管理其實實就是排排序。什什么是排排序？就就是定出出來什么么重要，什么不不重要。重要的的是目標(biāo)標(biāo)，不重重要的是是目標(biāo)干干擾。一一個目標(biāo)標(biāo)是容易易實現(xiàn)的的，三個個目標(biāo)還還有實現(xiàn)現(xiàn)的可能

30、能，但同同時實現(xiàn)現(xiàn)五個目目標(biāo)則是是奇跡。作為普普通的管管理者，我們還還是不要要相信奇奇跡為好好，因為為奇跡出出現(xiàn)的概概率太小小了。什么是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力力就是給給別人排排序的能能力。判判斷一個個人是否否有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力，非常重重要的一一個指標(biāo)標(biāo)就是看看他能否否做取舍舍，能否否抓重點點，能否否帶領(lǐng)大大家只做做重要的的事情。對！只只做重要要的事情情。這其其實不是是我的發(fā)發(fā)明。杜杜拉克早早就出過過這樣的的選擇題題：管理者：做最重重要的事事情，做做第二重重要的事事情。A管理者者答案：首先做做最重要要的事情情，然后后做第二二重要的的事情。B管理者者答案：只做最最重要的的事情，不做第第二重要要的事情情。他給出

31、的的正確答答案是BB管理就是是排序。為什么么要排序序？因為為排序決決定效率率，效率率決定輸輸贏。如如果您不不明白，請回想想一下我我們小時時候就學(xué)學(xué)過的田田忌賽馬馬的故事事：田忌忌為何能能打敗齊齊王？不不是因為為他的馬馬好，而而是因為為他會排排序。管管理其實實就是每每天都在在進(jìn)行的的排序比比賽：把把什么人人放在什什么位置置上；什什么目標(biāo)標(biāo)比別的的目標(biāo)更更重要；先增加加收入還還是先增增加利潤潤；做兩兩個新產(chǎn)產(chǎn)品還是是做五個個新產(chǎn)品品，等等等。您的的競爭對對手可能能像齊王王一樣強(qiáng)強(qiáng)大，但但如果您您的排序序能力強(qiáng)強(qiáng)過他，您還是是可以像像田忌一一樣贏得得市場上上的勝利利。管理就是是排序。如何排排序才是是

32、正確的的？這才才是真正正的難題題。傳說說中的外外企考試試?yán)镉羞@這樣的難難題（并并沒有別別人給我我出過這這樣的難難題，我我自己也也沒有用用這樣的的問題難難為過別別人，所所以稱之之為“傳傳說中的的”），您的妻妻子和媽媽媽同時時掉到水水里，您您先救誰誰？這樣樣的問題題有很多多答案，但沒有有正確答答案。而而人生的的考題更更難：我我們?nèi)绾魏卧谑聵I(yè)業(yè)和健康康上做取取舍？我我們?nèi)绾魏卧诩彝ネズ凸ぷ髯髦姓移狡胶猓慨?dāng)當(dāng)愛情和和生命發(fā)發(fā)生沖突突時，我我們要什什么？同同樣，這這些問題題也沒有有正確答答案，更更沒有別別人能幫幫您解決決。使命、方方向、目目標(biāo)以及及排序，這些是是您自己己的選擇擇。如何排序序是正確確的？沒

33、沒有人知知道什么么是正確確答案，但我們們知道什什么是錯錯誤答案案：不排排序、不不做取舍舍、不做做決定。宋博士管管理微博博緊急的事事一定要要問是否否重要，不重要要就不做做。重要要的事一一定要安安排足夠夠的時間間做，以以保證質(zhì)質(zhì)量。做做任何事事都要設(shè)設(shè)定最后后期限，這樣才才不會拖拖拉。很多時候候管理者者的問題題是把幾幾件事混混在一起起，因而而找不到到頭緒。有時是是想達(dá)成成太多的的目標(biāo)，因而找找不到頭頭緒。當(dāng)當(dāng)我們遇遇到似乎乎無解的的情況時時，問自自己一個個問題:什么是是最重要要的？解決管理理難題，辦法常常常在管管理之外外只有當(dāng)我我們大大大地簡化化了經(jīng)營營復(fù)雜性性和管理理復(fù)雜性性的時候候，我們們才能

34、帶帶領(lǐng)我們們身邊的的這些平平常人和和我們一一起做出出不平常常的事情情來。老板的一一個本質(zhì)質(zhì)任務(wù)就就是不斷斷地幫助助公司梳梳理自己己的客戶戶、梳理理自己的的產(chǎn)品、總結(jié)自自己的業(yè)業(yè)務(wù)模式式、從模模式上降降低管理理對人的的要求。我曾為一一個江蘇蘇客戶做做常年顧顧問，感感覺這個個企業(yè)碰碰到的管管理難題題非常典典型，在在此與您您分享：這是一家家生產(chǎn)型型企業(yè)，成立十十年多了了。頭十十年，老老板（和和夫人）憑借著著良好的的業(yè)務(wù)意意識和個個人魅力力，抓住住關(guān)鍵機(jī)機(jī)會，成成了幾家家大型跨跨國公司司的供應(yīng)應(yīng)商。有有了一定定業(yè)務(wù)基基礎(chǔ)后，這家公公司大手手筆采購購了一些些一流的的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備，使使得客戶戶十分相相信他們

35、們的實力力。在這這個階段段即使沒沒有銷售售部，業(yè)業(yè)務(wù)也是是源源不不斷，營營業(yè)額也也攀升到到了一億億人民幣幣。但最最近兩三三年，正正當(dāng)公司司準(zhǔn)備大大干另一一個100年，把把營業(yè)額額做上110個億億的時候候，營業(yè)業(yè)額卻停停止不前前了。不不僅如此此，公司司的中高高層管理理人員頻頻繁離開開，客戶戶也頻繁繁抱怨產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量和交貨貨期的滯滯后。更更為可怕怕的是，曾讓公公司引以以為豪的的第一家家跨國公公司客戶戶也放棄棄了和他他們的合合作。面對這種種狀況，老板花花一百多多萬請來來了一家家管理咨咨詢公司司。咨詢詢公司得得出的結(jié)結(jié)論是：公司的的文化出出了問題題，公司司的基礎(chǔ)礎(chǔ)管理沒沒有做好好，公司司的老員員工不能

36、能跟上企企業(yè)發(fā)展展步伐，成了阻阻礙公司司發(fā)展的的絆腳石石。基于于此，公公司開始始大刀闊闊斧地開開展管理理基礎(chǔ)建建設(shè)工作作，引入入了精密密的計劃劃管理和和績效考考核的方方法，并并開展了了聲勢浩浩大的文文化變革革運動。一年過去去了，這這家公司司的經(jīng)營營狀況非非但沒有有得到改改善，老老板反而而更頭疼疼了：營營業(yè)額下下降得更更多，客客戶流失失率更高高，質(zhì)量量問題更更加嚴(yán)重重，公司司里能干干的人走走得更多多。我開始和和這個公公司接觸觸時，發(fā)發(fā)現(xiàn)了一一個令我我大吃一一驚的現(xiàn)現(xiàn)象，那那就是從從老板到到員工，大家880%的的時間都都在討論論公司內(nèi)內(nèi)部的事事務(wù)、員員工思想想的事情情，以及及文化的的問題，而很少少

37、有人關(guān)關(guān)心公司司的業(yè)務(wù)務(wù)和客戶戶。大家家做的報報告，都都是關(guān)于于自己在在這個星星期、這這個月做做了什么么事情的的匯報，以及為為什么沒沒有做好好的檢討討。每個個人的檢檢討和文文革時的的自我批批評一樣樣，試圖圖觸及靈靈魂和讓讓老板看看起來深深刻，但但當(dāng)我和和他們討討論時，幾乎每每個人真真實的想想法是“其他部部門有問問題，所所以我沒沒辦法做做好”。但基于于當(dāng)前“文化”的壓力力，在表表達(dá)對其其他部門門不滿的的時候，還要繞繞個彎子子，以便便證明自自己對其其他部門門同事的的感恩和和需要。在這些報報告和討討論中，幾乎聽聽不到任任何關(guān)于于業(yè)務(wù)的的數(shù)字，但可以以聽到大大量的由由人事和和行政部部門制造造的關(guān)于于績

38、效KKPI的的數(shù)字。大家關(guān)關(guān)注和爭爭論的焦焦點是在在這些績績效指標(biāo)標(biāo)上完成成了百分分之幾。為了細(xì)細(xì)化管理理，每個個部門、每個人人的績效效指標(biāo)都都有5-8項，以至于于最小的的績效指指標(biāo)權(quán)重重值可能能只有55%。在在這個討討論上，每個人人都表現(xiàn)現(xiàn)出極大大的熱情情，因為為這關(guān)系系到他們們的獎金金。但問問題是大大家在爭爭論和用用計算器器計算眾眾多的內(nèi)內(nèi)部指標(biāo)標(biāo)完成率率時，客客戶和業(yè)業(yè)務(wù)被晾晾在了一一邊。這個客戶戶的情況況是典型型的：公公司規(guī)模模變大時時，老板板往往發(fā)發(fā)現(xiàn)以前前做得好好的事情情漸漸地地做不好好了，以以前不出出問題的的地方開開始出問問題了。我們的的第一反反應(yīng)便是是我們的的管理出出問題了了。

39、所以以我們開開始把880%的的精力都都放在內(nèi)內(nèi)部管理理上，以以為只要要把內(nèi)部部管理做做好了，業(yè)務(wù)就就自然而而然上去去了。老老板的目目標(biāo)和焦焦點的改改變，自自然引起起全公司司目標(biāo)和和焦點的的改變，這就是是用對內(nèi)內(nèi)部管理理的關(guān)注注取代對對業(yè)務(wù)的的關(guān)注。但問題是是，盡管管大部分分企業(yè)上上了規(guī)模模后業(yè)務(wù)務(wù)徘徊問問題是管管理不善善造成的的，但管管理問題題的解決決卻常常常不在管管理上，而在業(yè)業(yè)務(wù)上。確切地地說，是是在業(yè)務(wù)務(wù)的梳理理上。管管理其實實很簡單單，就像像松下幸幸之助所所說，管管理就像像天下雨雨了，你你要想著著打傘，只要用用心，沒沒有人不不會。但但業(yè)務(wù)的的梳理、業(yè)務(wù)模模式的推推敲卻不不是每個個人都能

40、能做到的的。公司逐漸漸變大之之后，業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜雜性的增增加是難難以想象象的。例例如原來來只做一一個產(chǎn)品品，現(xiàn)在在做3個個產(chǎn)品線線，每個個產(chǎn)品線線有3個個不同的的產(chǎn)品，這意味味著業(yè)務(wù)務(wù)的復(fù)雜雜程度增增加了99倍；客客戶群從從原來的的一個變變成3個個，這意意味著相相應(yīng)的管管理也比比原來復(fù)復(fù)雜3倍倍；基于于不同的的客戶和和不同的的產(chǎn)品，增加相相應(yīng)的設(shè)設(shè)備和生生產(chǎn)工藝藝所帶來來的復(fù)雜雜性，可可能又比比原來增增加了33倍。如如果把以以上這些些因素疊疊加起來來，一個個公司總總體復(fù)雜雜程度就就增加了了9333=81倍倍！在這種情情況下，原來靠靠員工自自動自發(fā)發(fā)和老板板憑直覺覺所進(jìn)行行的反應(yīng)應(yīng)式的管管理肯定定是

41、不夠夠了，所所以老板板的第一一反應(yīng)就就是：把把中高層層的管理理能力提提高，加加強(qiáng)計劃劃性、加加強(qiáng)部門門之間的的溝通、加強(qiáng)績績效考核核、加強(qiáng)強(qiáng)責(zé)任心心的培養(yǎng)養(yǎng)、加強(qiáng)強(qiáng)對企業(yè)業(yè)文化的的建設(shè)，希望這這樣就能能解決這這些問題題。但可惜的的是，這這些管理理方面的的加強(qiáng)雖雖然能在在一定程程度上幫幫助我們們提高應(yīng)應(yīng)對外部部環(huán)境復(fù)復(fù)雜性的的能力，但卻不不可能徹徹底解決決外部復(fù)復(fù)雜性提提高所帶帶來的種種種問題題。甚至至恰恰相相反，當(dāng)當(dāng)我們對對管理提提出高要要求的時時候，我我們就在在要求員員工同時時應(yīng)付雙雙重的復(fù)復(fù)雜性：業(yè)務(wù)上上的和管管理上的的。這樣樣企業(yè)的的復(fù)雜性性就又有有成倍的的增長：業(yè)務(wù)的的復(fù)雜性性增加了了

42、81倍倍管理理的復(fù)雜雜性增加加3倍，整體的的難度就就是原來來的2443倍！當(dāng)我們用用管理的的復(fù)雜性性來回應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)的的復(fù)雜性性的時候候，我們們其實是是在要求求我們的的員工去去完成超超人才能能夠完成成的任務(wù)務(wù) 要求求他們能能夠控制制業(yè)務(wù)和和管理上上雙重的的復(fù)雜性性，這其其實是任任何人都都做不到到的。既既然大家家都做不不到，老老板期望望的結(jié)果果也就自自然不會會出現(xiàn)。這時，管理者者和員工工其實已已在老板板定下的的管理形形式中失失去了對對實質(zhì)內(nèi)內(nèi)容（業(yè)業(yè)務(wù)）的的追求。在追求求管理上上的某一一個細(xì)節(jié)節(jié)的時候候，所有有的人（包括老老板）都都忘掉了了公司經(jīng)經(jīng)營的整整體和全全貌，那那就是客客戶和業(yè)業(yè)務(wù)。解決這個

43、個問題的的辦法其其實非常常簡單，那就是是從戰(zhàn)略略的層面面、從全全局的層層面考慮慮刪減我我們的客客戶，刪刪減我們們的產(chǎn)品品，刪減減對管理理的要求求，刪減減績效指指標(biāo)，刪刪減我們們一年內(nèi)內(nèi)想要做做到的事事情；只只留下最最有助于于我們最最有能力力做好的的產(chǎn)品，只留下下最有可可能給我我們帶來來超速發(fā)發(fā)展的潛潛力客戶戶，只留留下實現(xiàn)現(xiàn)我們整整體大目目標(biāo)（即即增長和和利潤）的管理理手段。只有我們們從內(nèi)部部管理導(dǎo)導(dǎo)向回到到客戶和和業(yè)務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向，讓讓大家把把80%的時間間花在關(guān)關(guān)注客戶戶和業(yè)務(wù)務(wù)上，而而不是關(guān)關(guān)注內(nèi)部部管理的的指標(biāo)上上，我們們才有可可能解決決客戶給給我們提提出的問問題，例例如質(zhì)量量和交貨貨期。只

44、只有當(dāng)我我們大大大地簡化化了經(jīng)營營復(fù)雜性性和管理理復(fù)雜性性的時候候，我們們才能帶帶領(lǐng)我們們身邊的的這些平平常人和和我們一一起做出出不平常常的事情情來。如如果我們們做老板板的都寄寄希望于于招聘到到幾個超超人并讓讓他們來來實現(xiàn)我我們的目目標(biāo)，那那注定是是要失敗敗的。一一方面，這個世世界上沒沒有超人人；另一一方面，如果有有超人，他們也也會自己己當(dāng)老板板的。表面看似似是管理理的問題題，其實實80%的解決決辦法要要在業(yè)務(wù)務(wù)和業(yè)務(wù)務(wù)模式上上去尋找找，而不不是在內(nèi)內(nèi)部管理理上尋找找。老板板的一個個本質(zhì)任任務(wù)就是是不斷地地幫助公公司梳理理自己的的客戶、梳理自自己的產(chǎn)產(chǎn)品、總總結(jié)自己己的業(yè)務(wù)務(wù)模式、從模式式上降

45、低低管理對對人的要要求。只只有當(dāng)老老板把這這些其他他管理者者無從入入手和不不可能做做的事情情理順的的時候，對管理理本身的的關(guān)注和和梳理才才是有效效的。因因為，方方向錯，一切皆皆錯。方方向錯了了，別指指望管理理本身會會產(chǎn)生奇奇跡。管理組織織組織如何何分而治治之當(dāng)公司有有一定規(guī)規(guī)模或者者徘徊不不前的時時候，寧寧可有“錯誤的的分”，也不要要“不分分”。只只有分，公司才才能成長長；只有有分，才才能把事事情做得得更好；只有分分，員工工才能有有成長的的空間。女兒參加加了600周年國國慶慶典典活動，和幾萬萬名中學(xué)學(xué)生一起起，在天天安門廣廣場上為為閱兵和和慶典儀儀式構(gòu)造造了豐富富多彩的的“大屏屏幕”。而8萬萬

46、人參與與長達(dá)兩兩三個小小時的活活動，從從電視機(jī)機(jī)畫面上上居然看看不到絲絲毫的差差錯。演演出結(jié)束束回到家家，媽媽媽關(guān)心的的是她半半夜兩點點多就到到廣場上上是不是是太冷太太困；而而我出于于職業(yè)習(xí)習(xí)慣，問問她導(dǎo)演演如何把把這么多多人管理理得那么么井井有有條。她的回答答很簡單單：把人人分了，就好管管了。管理的道道理其實實就這樣樣簡單：管理就就是分而而治之。我們通通常都不不害怕管管10個個人。因因為100個人我我們能夠夠看得見見，管得得住。但但是管理理1000人、110000人、1100000人、100000000人？我們越越來越恐恐懼和不不知所措措。但管管理1000個人人和1萬萬個人的的差別并并不大，

47、關(guān)鍵是是我們學(xué)學(xué)會分而而治之。有一次去去德國拜拜訪一個個合作伙伙伴，我我問這個個公司的的總經(jīng)理理，他是是如何把把一個子子公司的的銷售額額從七年年前的220000萬做到到今天的的7個億億的。他他說其實實很簡單單：這個個公司以以前就有有很多很很好的產(chǎn)產(chǎn)品，但但是沒有有專門管管單個產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理，所有有人都在在做所有有產(chǎn)品，結(jié)果每每個產(chǎn)品品做得都都不太好好。他來來了，把把產(chǎn)品分分給幾個個產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理管，每個產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷量就上上來了，產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量也更更好了。他成功的的秘方不不是別的的，就是是分而治治之。一個管理理者把自自己的事事情做好好的關(guān)鍵鍵是什么么？是能能分清什什么事情情應(yīng)該自自己做，什么事事情

48、應(yīng)該該分給別別人做。這是分分而治之之。一個部門門領(lǐng)導(dǎo)管管理好自自己部門門的關(guān)鍵鍵是什么么？是弄弄清楚自自己部門門的事情情能夠分分成幾大大類，并并且把這這些不同同類別的的事情交交給擅長長這類事事情的下下屬去處處理。這這也是分分而治之之。一個公司司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)管理好好公司的的關(guān)鍵是是什么？是知道道自己公公司如何何劃分成成不同的的業(yè)務(wù)部部門和支支持部門門，并且且為這些些部門找找到或者者培養(yǎng)合合適的管管理者。這還是是分而治治之。管理就是是分而治治之。分分而治之之的關(guān)鍵鍵一方面面在于“分”，另一方方面在于于“治”。如何分，是有效效管理的的一個關(guān)關(guān)鍵。失失敗的管管理者要要么“不不分”，要么“錯誤的的分”。正確

49、的的劃分要要求管理理者十分分清楚自自己職責(zé)責(zé)范圍內(nèi)內(nèi)應(yīng)該做做的全部部事情，并能夠夠判斷這這些事情情的輕重重緩急。一個部部門的問問題往往往是部門門經(jīng)理不不清楚自自己部門門都需要要做什么么樣的事事情，以以及這些些事情的的重要性性，因而而把自己己和部門門內(nèi)人員員的精力力浪費在在不重要要的事情情上。在公司層層面，“分”的的關(guān)鍵在在于深刻刻理解公公司的產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域域，以及及反省和和劃分公公司的客客戶類別別（大客客戶vss小客戶戶，老客客戶vss新客戶戶，活躍躍客戶vvs沉默默客戶等等）。通通常每種種劃分方方式都有有其優(yōu)點點和缺點點，在最最高層面面是以客客戶為主主線還是是以產(chǎn)品品為主線線進(jìn)行劃劃分各

50、有有利弊。但我們們要知道道的是，通常分分比不分分好。當(dāng)當(dāng)公司有有一定規(guī)規(guī)模或者者徘徊不不前的時時候，寧寧可有“錯誤的的分”，也不要要“不分分”。只只有分，公司才才能成長長；只有有分，才才能把事事情做得得更好；只有分分，員工工才會有有成長的的空間。很多管理理者之所所以不愿愿把公司司或部門門“分而而治之”的原因因是害怕怕“分而而不治”。如何何治，是是“分而而治之”能否成成功的另另一個關(guān)關(guān)鍵。大大多的管管理者走走了第一一步，卻卻忽略了了第二步步，這樣樣做是不不會有好好結(jié)果的的。如何何才能分分而“治治”之？“治”的的第一個個關(guān)鍵在在于“分分”后的的目標(biāo)管管理，在在于目標(biāo)標(biāo)的細(xì)分分。“治治”的第第二個關(guān)

51、關(guān)鍵在于于激勵機(jī)機(jī)制，在在于旨在在鼓勵員員工完成成目標(biāo)的的合理激激勵。“治”的的第三個個關(guān)鍵在在于讓所所有人都都理解，“分”最終的的目的不不是“分分”本身身，而是是整體，讓所有有人都關(guān)關(guān)注整體體。管理就是是分而治治之。如如果沒有有分而治治之的管管理，660年慶慶典那樣樣整齊的的大場面面是無法法想象的的。同樣樣，沒有有持續(xù)不不斷的“分而治治之”，也不會會有不斷斷長大的的企業(yè)。如何設(shè)計計合理的的組織架架構(gòu)組織只要要出現(xiàn)某某些差勁勁的征兆兆，我們們就要去去改變企企業(yè)的組組織架構(gòu)構(gòu)，改變變業(yè)務(wù)流流程，改改變崗位位設(shè)置，這樣我我們才能能夠有效效地完成成任務(wù)。組織實施施，就是是怎么去去設(shè)計自自己的組組織結(jié)

52、構(gòu)構(gòu)和流程程。在這這個過程程中，管管理者需需要回答答下面三三個問題題：第一，怎怎么設(shè)計計，才能能讓組織織更好地地滿客戶戶需求。第二，怎怎么設(shè)計計，才能能讓員工工更好地地完成任任務(wù)。第三，怎怎么設(shè)計計，才能能讓高層層更好地地完成任任務(wù)。在創(chuàng)業(yè)的的時候，我們不不需要一一個很完完整的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，可能能是每一一個人都都要做每每一件事事情。但但是當(dāng)企企業(yè)有了了規(guī)模的的時候，我們通通常會按按照不同同的功能能來劃分分每一個個部門，形成一一個功能能式的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的產(chǎn)產(chǎn)品和領(lǐng)領(lǐng)域多了了之后，我們會會把企業(yè)業(yè)按產(chǎn)品品或者業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域來劃分分部門，這種結(jié)結(jié)構(gòu)會強(qiáng)強(qiáng)化每個個產(chǎn)品或或者業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，但對

53、功功能的強(qiáng)強(qiáng)調(diào)弱化化了。再進(jìn)一步步發(fā)展，企業(yè)可可能會采采取一個個矩陣式式的組織織結(jié)構(gòu)，它的表表現(xiàn)形式式是橫線線是產(chǎn)品品，豎線線是功能能。那么么我們做做的每一一件事情情都需要要兩條線線的協(xié)調(diào)調(diào)。當(dāng)然，當(dāng)當(dāng)企業(yè)發(fā)發(fā)展到更更高階段段的時候候，我們們可能又又會把組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)推倒重重來。總而言之之，我們們要在不不同階段段去尋找找適合企企業(yè)完成成任務(wù)的的組織架架構(gòu)。大的組織織架構(gòu)完完成了，那么我我們怎么么把事情情具體到到個人呢呢？有一一個很簡簡單的辦辦法就是是所謂轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換矩陣陣。首先先，把任任務(wù)列出出來；其其次，設(shè)設(shè)計一些些由具體體的人來來負(fù)責(zé)的的崗位；第三件件事情是是想辦法法把要做做的事情情和這些些崗位配

54、配合起來來。通過過這種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換矩陣陣，我們們就可以以把任務(wù)務(wù)與崗位位和個人人相匹配配。作為一個個管理者者，如何何判斷一一個組織織是好還還是壞呢呢？實際際上一個個差勁的的組織有有很多的的征兆。第一個是是設(shè)置過過多的層層級。一一件事情情需要層層層批準(zhǔn)準(zhǔn)，那么么可以想想象，做做事情的的效率會會大打折折扣。第二個是是大量的的跨部門門協(xié)調(diào)。每一次次為一點點小事就就要召開開大量的的會議去去協(xié)調(diào)。第三個是是召集大大量的人人員開大大量的會會議。好好的組織織應(yīng)該盡盡量減少少跨部門門溝通，也就是是說一方方面我們們要強(qiáng)調(diào)調(diào)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的溝溝通，同同時我們們不要為為了溝通通而溝通通。第四個是是同一職職位上的的人員過過多，

55、造造成三個個和尚沒沒水吃。第五個是是所謂的的助手或或者是協(xié)協(xié)調(diào)人增增多。企企業(yè)里經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)這種情情況，一一個老總總和一個個部門經(jīng)經(jīng)理往往往沒有把把事情分分派給固固定的崗崗位或者者具體人人，而是是讓這個個助手管管這件事事情，讓讓那個助助手管其其他的事事情。這這樣做的的壞處是是，助手手手中有有很大的的權(quán)力，但是這這些人卻卻通常不不必為這這件事負(fù)負(fù)責(zé)。助助手越多多，事情情就會越越亂。第六個是是設(shè)置的的一些崗崗位不合合理，這這個崗位位負(fù)責(zé)做做許多工工作，但但每樣都都是一點點點。只要出現(xiàn)現(xiàn)以上這這些差勁勁的征兆兆，我們們就要去去改變企企業(yè)的組組織架構(gòu)構(gòu)，改變變業(yè)務(wù)的的流程，改變崗崗位設(shè)置置，這樣樣我們

56、才才能夠有有效地完完成任務(wù)務(wù)。宋博士管管理微博博企業(yè)很多多問題能能得到解解決，但但往往過過一段時時間又回回到以前前的狀態(tài)態(tài)。原因因通常是是老板管管了，員員工就做做了，一一旦老板板不關(guān)注注了，事事情就又又復(fù)原。讓問題題得到持持續(xù)解決決的關(guān)鍵鍵是理，不是管管。理順順要做的的事情，理順職職責(zé)，理理順流程程，理順順激勵，理順監(jiān)監(jiān)督機(jī)制制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過老老板事必必躬親地地管理。要保證一一個制度度得到有有效貫徹徹，就要要把制定定制度的的人、執(zhí)執(zhí)行制度度的人，以及被被制度約約束的人人，用一一定的利利益關(guān)系系掛起勾勾來，緊緊密聯(lián)系系在一起起。用數(shù)字提提高執(zhí)行行力初級管理理者只會會做定性性的管理理，他能能說出一一

57、件事情情的好壞壞，卻無無法判斷斷好壞的的程度；中級管管理者能能夠根據(jù)據(jù)數(shù)字定定量地判判斷事情情好壞的的程度；而高級級管理者者則能做做到“心心中有數(shù)數(shù)”，能能夠把那那些重要要的數(shù)字字和這些些數(shù)字之之間的關(guān)關(guān)系爛熟熟于心。“眼中無無數(shù)”、“眼中中有數(shù)”和“心心中有數(shù)數(shù)”，是是管理的的三個境境界。在在一定程程度上，一個人人提高管管理水平平的過程程就是提提高對自自己業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的的數(shù)字理理解和駕駕馭的過過程。我曾收到到過一封封請求幫幫助的郵郵件。客客戶的問問題是這這樣的：年底時他他給員工工制訂了了新一年年的激勵勵方案，等到了了部分兌兌現(xiàn)的時時候，他他卻突然然發(fā)現(xiàn)，如果按按承諾的的方式支支付獎金金，公司司

58、是虧損損的。他他想問我我的是，承諾的的獎金照照發(fā)呢，還是向向員工解解釋一下下，公司司虧損了了，不能能發(fā)獎金金了？我的答案案是不言言而喻的的：即使使自己吃吃虧，老老板也要要按照承承諾去發(fā)發(fā)放獎金金。否則則，老板板在員工工心目中中就失去去了最寶寶貴的誠誠信。正正想給這這位老板板回信時時，又收收到了他他第二封封郵件。大概的的內(nèi)容是是：不用用回復(fù)這這個問題題了，他他發(fā)現(xiàn)自自己的賬賬算錯了了，他把把一個關(guān)關(guān)鍵數(shù)字字小數(shù)點點弄錯位位了。在您的公公司，可可能很少少發(fā)生這這樣算錯錯賬的事事情。但但是很多多管理者者并不真真正了解解數(shù)字對對于管理理的意義義，更不不會使用用數(shù)字讓讓自己的的管理精精細(xì)化，以提高高團(tuán)隊

59、的的執(zhí)行力力。大部部分管理理者的思思考方式式和管理理方法是是定性而而不是定定量的。以我們自自己為例例，易易友每每月印量量的確定定就是一一件讓我我的同事事們十分分頭痛的的事情。除確定定的現(xiàn)有有訂戶外外，有大大量還不不確定的的新訂戶戶，營銷銷活動中中給客戶戶的試讀讀數(shù)量，郵寄途途中丟失失后給客客戶的補(bǔ)補(bǔ)寄數(shù)量量，等等等。若不不關(guān)注具具體數(shù)字字，每個個月就只只能拍腦腦袋做決決定：這這個月不不夠用，下個月月就把印印量增加加，結(jié)果果是下個個月的庫庫存隨之之增加；為了減減少庫存存，就減減少印量量，結(jié)果果下個月月又不夠夠用了。解決這個個問題以以及很多多其他管管理問題題唯一的的辦法就就是學(xué)會會用數(shù)字字管理。日

60、常管管理中大大部分的的決定，不是做做與不做做的決定定，而是是做多做做少的決決定，正正確的決決定取決決于我們們對“度度”的把把握。對對你要管管理的事事情細(xì)化化和量化化，能幫幫助我們們做好“度”的的把握。而不把把一件事事情量化化，就只只能很籠籠統(tǒng)的用用優(yōu)秀、良好、及格和和不及格格這樣的的詞匯來來管理。有了數(shù)數(shù)字，就就可以將將管理的的精確度度提高到到無限大大。作為管理理者，我我們都知知道每天天進(jìn)步一一點點的的力量。但要想想讓我們們每天進(jìn)進(jìn)步1%，就必必須尺度度量化，讓我們們和員工工都知道道1%是是多少。在我的一一個培訓(xùn)訓(xùn)課程里里，我曾曾經(jīng)把“報表”作為管管理者非非常重要要的一個個工具提提出來。而“報