1、企業(yè)如何才能建立有效的績效管理體系企業(yè)如何才能建立有效的績效管理體系？我現(xiàn)在所在公司正準(zhǔn)備推行績效考核體系，領(lǐng)導(dǎo)更傾向于做KPI績效管理,并且要求量化,我個人更傾向于做目標(biāo)管理（以前單位做過），即粗略的績效管理。我這段時間進(jìn)入績效區(qū)后把區(qū)內(nèi)的很多帖子都看了，發(fā)現(xiàn)績效管理是企業(yè)管理的一個普遍難題，很多HR人跟我一樣一直在糾結(jié)著這個問題，我這幾天查閱了一些資料，下面就和大家一起分享一下我的一些心得.5 I： 0 O6 W) J 哈佛大學(xué)教授Michael Porter認(rèn)為，在激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的成功，取決于是否能在產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度上達(dá)到更高的水

2、平。因此，通過促進(jìn)企業(yè)和員工在這些方面的工作績效，從而改善企業(yè)整體績效為目的的績效管理活動，越來越受到企業(yè)的重視.去年，美國商業(yè)周刊的調(diào)查表明：企業(yè)成功的第一要素是績效管理（Performance Management）。/ D2 T9 q A u（ D k 績效管理難點(diǎn)探究：% 2 N3 y* V O( P6 m8 Q t S 一、究竟誰是考核職能部門 W) _6 r) L T 過去人們總認(rèn)為考核評價是人力資源部門的工作，實(shí)際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應(yīng)該是各級管理者的責(zé)任.確切地說，應(yīng)該由直接上級負(fù)責(zé)下級的績效考核，期初由上下級共同討論簽訂目標(biāo)任務(wù)書,并制定詳細(xì)的工作計(jì)劃；在實(shí)

3、施的過程中對下級進(jìn)行計(jì)劃跟進(jìn)與指導(dǎo)，并記錄下關(guān)鍵事件；期末進(jìn)行績效考核和面談。當(dāng)然,其他相關(guān)部門的打分也可作為內(nèi)部客戶指標(biāo)和行為指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源。 4 （ 1 k: _ C S/ g5 y 人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、培訓(xùn)、組織、協(xié)調(diào).主要工作應(yīng)該是培訓(xùn)各級管理者，讓他們掌握考核工具和績效溝通技巧.2 i4 o0 r; 5 b 人力資源部對考核的責(zé)任包括：設(shè)計(jì)、改進(jìn)和完善績效考核制度，向有關(guān)直線部門宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門貫徹考核制度，并培訓(xùn)實(shí)施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案；最后根據(jù)考核結(jié)果,制定

4、人力資源開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策.6 D5 H% S w) x6 X/ b+ g 二、績效面談和反饋/ _* t1 ： C8 f- 只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去它極重要的激勵、獎懲與培訓(xùn)的功能,而這又恰恰是很多企業(yè)容易忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談，對于績效差的員工,因?yàn)檎勗捑哂信u性，又與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感，但又是必不可少的。績效面談需要相應(yīng)的技巧乃至藝術(shù)，為此,NOKIA公司發(fā)明了“漢堡”法，MOTOROLA推出了“BEST”技巧。$ Y8 U5 j# y0 P 績效面談應(yīng)做到對事不對人，將焦點(diǎn)置于以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上,先不要責(zé)怪和追究員工的

5、責(zé)任與過錯,盡量不帶威脅性.其次是談具體、避一般，不要做泛泛的、抽象的一般評價,要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)，列舉實(shí)例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因,共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。 ？4 ？0 f” 2 X6 B W7 m7 g 聯(lián)想非常重視績效面談,每次績效考核結(jié)束后，直接上級必須和員工進(jìn)行績效面談.績效面談是為了肯定成績，指出不足，提出改進(jìn)意見和建議,幫助員工制定改進(jìn)措施并確認(rèn)本季度考核評分和下季度計(jì)劃.此外,還明文規(guī)定績效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點(diǎn)，時間應(yīng)不少于40分鐘。： W！ c( L M9 y a# L h8 D 為保證結(jié)果的客觀公正,在管理者與員工就考核意見不能取得一致

6、時，可向考核人的上一級申訴直至問題得到解決。對績效考核中被評為C的員工（最后10那部分員工），還要安排員工的隔級主管進(jìn)行復(fù)談。： R% p- d r7 F* q9 m4 T- （ 對于優(yōu)秀的下級，績效面談一般比較順利,但要注意兩點(diǎn)：一是鼓勵下級的上進(jìn)心，幫助他制定個人發(fā)展計(jì)劃；二是不要急著許愿,答應(yīng)何時提拔或給予何種獎勵等.; D! a l/ F Z9 S7 l 對于績效沒有明顯進(jìn)步的下級，應(yīng)開誠布公地討論是不是現(xiàn)職不太適合他，要不要換個崗位，讓員工意識到自己有哪些不足。績效差的員工，造成的原因可能有多種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、缺乏訓(xùn)練、工作條件影響等，必須具體分析，找出真正的原因并采取

7、相應(yīng)的措施.5 f% M w L. D) m9 B 三、末位淘汰與激勵！ l V P1 z3 y# C） L- / J 許多企業(yè)對于考核分?jǐn)?shù)的分布有著硬性的要求。如伊萊克斯規(guī)定，得9分、10分的人不能超過10；得2分的人不能低于5，這部分人要進(jìn)行改進(jìn)；得1分的人小于5，但不能是0，這部分人肯定要淘汰。聯(lián)想對員工的考核也嚴(yán)格按照10、20、40%、20%、10%的正態(tài)分布規(guī)律進(jìn)行強(qiáng)制排序，對排在最后10%的那部分員工,在財(cái)年末進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或者淘汰。這些企業(yè)認(rèn)為,保持適當(dāng)?shù)娜藛T流動，會為團(tuán)隊(duì)帶來活力，也是保持一定的“危機(jī)指數(shù),市場的壓力由此內(nèi)化為公司內(nèi)部的緊迫感。* k, ; J1 L! v6 * k

8、 不過實(shí)施強(qiáng)制打分比例有一個通病是，實(shí)施幾年后，直線經(jīng)理礙于情面,很難找出末位的員工.這時就必須強(qiáng)調(diào)一切以目標(biāo)和績效說話，市場的無情容不得公司有半點(diǎn)兒女情長。5 N6 w% P2 B； d5 S# O3 G* r: F 另一方面,對于高績效者，伊萊克斯和聯(lián)想都給予了充分的鼓勵.季度和年度都要進(jìn)行評優(yōu)活動,獲獎比例一般在10%左右，獎項(xiàng)涵蓋了各個方面，如：銷售精英獎、技術(shù)創(chuàng)新獎、團(tuán)隊(duì)協(xié)作獎、服務(wù)之星獎等等。可以看出，企業(yè)希望從各個方面鼓勵員工的努力和積極性。； D4 i9 p0 B6 N K# B 追求優(yōu)秀的績效是企業(yè)存在與發(fā)展的重要目標(biāo)。建立適當(dāng)有效的績效管理體系,能為員工提供及時的工作反饋，使其揚(yáng)長避短，改善績效，提高技能與素質(zhì)；評估結(jié)果又可以為薪酬、培訓(xùn)、獎懲、晉升等人力資源決策提供科學(xué)的依據(jù)。 u2 d2 D* s d） ： m 因此，如何建立科學(xué)規(guī)范且人性化的績效管理體系，將員工的個人目標(biāo)同組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,使員工的個人發(fā)展與組織發(fā)展同步，從而最大限度地發(fā)揮潛力，提升企業(yè)績效，是我們所有管理者追求及努力的方向，也是企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的