1、泓域/信息化醫療公司企業戰略管理評估信息化醫療公司企業戰略管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113291826 一、 董事會和戰略管理 PAGEREF _Toc113291826 h 2 HYPERLINK l _Toc113291827 二、 董事會職責 PAGEREF _Toc113291827 h 3 HYPERLINK l _Toc113291828 三、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc113291828 h 5 HYPERLINK l _Toc113291829 四、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc113291

2、829 h 7 HYPERLINK l _Toc113291830 五、 戰略決策的層次 PAGEREF _Toc113291830 h 8 HYPERLINK l _Toc113291831 六、 戰略決策的基本類型 PAGEREF _Toc113291831 h 10 HYPERLINK l _Toc113291832 七、 內部環境分析中的挑戰 PAGEREF _Toc113291832 h 12 HYPERLINK l _Toc113291833 八、 內部環境分析的重要性 PAGEREF _Toc113291833 h 13 HYPERLINK l _Toc113291834 九、

3、競爭對手分析 PAGEREF _Toc113291834 h 15 HYPERLINK l _Toc113291835 十、 戰略群組分析 PAGEREF _Toc113291835 h 22 HYPERLINK l _Toc113291836 十一、 全球大環境 PAGEREF _Toc113291836 h 26 HYPERLINK l _Toc113291837 十二、 科技環境 PAGEREF _Toc113291837 h 29 HYPERLINK l _Toc113291838 十三、 項目簡介 PAGEREF _Toc113291838 h 32 HYPERLINK l _Toc

4、113291839 十四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113291839 h 36 HYPERLINK l _Toc113291840 十五、 發展規劃 PAGEREF _Toc113291840 h 38 HYPERLINK l _Toc113291841 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113291841 h 41 HYPERLINK l _Toc113291842 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113291842 h 43 HYPERLINK l _Toc113291843 法人治理結構 PAGEREF _Toc113291843 h 44 HY

5、PERLINK l _Toc113291844 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc113291844 h 44 HYPERLINK l _Toc113291845 1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。 PAGEREF _Toc113291845 h 45董事會和戰略管理對于董事會的存在，美國經濟學家Fama和Jensen認為，雖然公司控制市場是對經理最有力的約束，但是董事會是監督經理的一個成本最低的內部資源。因此，董事會被看作是由市場誘導并演進出來的經濟組織，

6、它的中心任務是協調各種利益矛盾，并最有效地對代理關系進行控制。董事會設立的最根本目的就是為了保證企業戰略決策的正確性，確保戰略決策與企業的基本目標、愿景、價值觀相輔，并能監督企業戰略的正確實施。就戰略決策的本質而言，董事會就是為了解決“企業將去何處”以及“如何實現目標”的問題。一旦戰略目標選定以后將對企業產生長期而深遠的影響，因此在戰略決策過程中必須確保決策者確實能站在企業的角度來思考問題。因此，作為企業所有者一股東會代表的董事會，無論是出于自身利益的考慮，還是因為職責所在，都應該對戰略決策負有不可推卸的責任。然而現實中，卻因為種種原因，使得董事會在戰略決策過程中的參與程度有所差異。一項調查研

7、究發現：30%的董事會與管理部門攜手積極工作，決定戰略方向；30%的董事會檢查并修訂管理部門的方案；40%的董事會只是批準管理部門提出的方案。從戰略的實施來看，高級管理層負有全面實施董事會戰略的責任，同時還應及時地向董事會報告實施情況。在該過程中，董事會負有監督、評價高級管理層績效并給予指導的責任。因此，一旦董事會的監督、指導職能被弱化之后，對于高級管理層戰略實施行為的控制力度將大打折扣。當對高級管理層的行為缺乏監督時，就無法保障它們能完全履行其職責，正確地實施企業戰略。這也充分表明，在公司治理中，董事會與高級管理層之間其實是一種權利相互制衡的關系。董事會職責為了更好地理解董事會的職責，我們首

8、先將董事會與股東會的職責進行對比分析。依據新公司法第四十七條的規定，董事會對股東會負責，行使下列職權：召集股東會會議，并向股東會報告工作；執行股東會的決議；決定公司的經營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本以及發行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；決定公司內部管理機構的設置；決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項；制訂公司的基本管理制度；公司章程規定的其他職權。第三十八條規定，股東會的職權包括：決定公司的經營方針和投資

9、計劃；選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監事會或者監事的報告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審。議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對發行公司債券做出決議；對公司合并、分立、解散或者變更公司形式做出決議；修改公司章程；公司章程規定的其他職權。與股東會相比，董事會的職責更多地偏向于公司未來發展、戰略等重大事項的提議權，以及對公司日常運營的監督管理權。具體到公司的實際運營中來看，董事會主要有這樣幾個重要職責：公司戰略的制度及實施；對公司治理的內部監督和審查；對高級管理人員的任用和解

10、聘，監督其實施公司戰略，并對他們的績效做出評估；確保公司運營順利，保護股東的利益不受侵害。這主要是由于，董事會較股東會對公司的實際情況了解得更深入，且占有的信息更充分、準確，也正是因為董事會有這方面的優勢，才決定了其在公司，戰略制訂中的特殊地位。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權力、責任、利益和風險等在不同利益相關者之間分配的過，程，最后的結果也是不同利益主體間相互博弈的結果。由于不同的利益相關者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現最大化。例如，一個從事化工業的企業，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力

11、地擴大生產規模。而政府出于環保的考慮，則希望能將由生產帶來的污染程度減至最低，這也就出現了利益目標不一致的問題。為此，企業所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結果。分析企業中不同的利益主體，我們可以發現，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關系。1、股東間的利益博弈關系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權高度集中（如一些國有企業）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯

12、然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優勢就有可能轉變為大股東為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關系，即股東將企業的經營管理權委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監督還存在一定的缺陷。尤其是我國經理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約

13、關系對于高層管理者的激勵監督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業的績效緊密相關的，高層管理者們為了追求短期利益的動機相當大，而企業的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業長遠利益與短期利益之間的關系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關系當存在完善的監督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現，就會立刻被發現，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發揮了其獨立監督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業掌握了獨立董事的任免權，因此導致獨立

14、董事不獨立的問題出現；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導致的必然結果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發揮。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關人士包括雇員、供應商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環境和整個社區。從公司治理的產生和發展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種

15、監督與制衡機制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經營者之間的權力與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協調公司與所有利益相關者之間（股東、債權人、職工、潛在的投資者等）的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。戰略決策的層次戰略決策不僅是高層管理者的任務，中層和底層的經理也應該盡可能參與戰略規劃過程。企業中戰略實際上有三個層面：公司層戰略、事業層戰略、職能層

16、戰略。在不同層面負責做出戰略規劃的所有人都應當參與并理解其他組織層面的戰略，以避免戰略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰略公司層戰略也被稱為總體戰略，是企業總體的、最高層次的戰略，其關心的問題是：公司的事業（業務）是什么？公司應擁有什么樣的事業（業務）組合？其戰略行為一般涉及拓展新的業務，如事業單元、產品系列的增加（或剝離），以及在新的領域與其他企業組建合資企業等。公司層戰略應當決定每一種事業在組織中的地位。2、業務層戰略業務層戰略，也叫作經營層戰略或競爭戰略，處于戰略結構的第二層次。當一個組織從事多種不同業務時，建立戰略事業單元就便于計劃和控制。戰略事業單元代表一種單一的業務或相關的業務組

17、合，每一個事業單元應當有自己獨特的使命和競爭對手。這使得每一個戰略事業單元應該有自己獨立于公司其他事業單元的戰略。因此，公司的經營可以看作是一種事業組合，每一個事業單元都有其明確定義的產品和細分市場，并具有明確定義的戰略。事業組合中的每一個事業單元按照自身能力和競爭的需要開發自己的戰略，同時還必須與整體的組織能力和競爭需要保持一致。業務層戰略關心的問題是：在我們的事業領域里如何進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優勢？業務層戰略涉及了該事業單元提供的產品或服務，向哪些顧客提供產品或服務以及怎樣提供其產品或服務。其戰略行為包括廣告宣傳、研究與開發（研究是指通過發明新技術來創造一種新產品或新工藝，或

18、改進現有產品；發展則是將已有發明推廣于生產過程或其他產品）、設備條件的改善以及產品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業單元必須符合作為一個整體的公司的利益，在可接受和控制的風險水平下，使銷售、收益和資產結構獲得均衡發展。3、職能層戰略職能層戰略是企業各個職能部門的短期性戰略。通常，職能戰略涉及對市場營銷、生產（制造與采購）、財務、人力資源和研發等領域的管理。每一職能戰略都要服從于所在戰略經營單位的經營戰略以及總體戰略。如果說公司層戰略和業務層戰略強調“做正確的事情”，則職能戰略強調“將事情做好”。戰略決策的基本類型正如前面所述，通常一個大型公司其戰略是分層次的，有公司層、業務層以及職能層。公司

19、層戰略即總體戰略關注的是如何通過配置、構造和協調公司在多個市場上的活動來創造價值的方式。業務層戰略即競爭戰略，所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優勢；職能層戰略是要落實如何在各自的職能領域采取有效的行動以實現總體戰略和競爭戰略的部署。公司層戰略和業務層戰略是真正意義上的戰略，而職能層戰略屬于戰術。因公司的總體戰略和競爭戰略是一個系統性的問題，因而體現在戰略類型上就涉及競爭基礎、發展方向與實施途徑三個方面的構建。競爭基礎的涉及業務層戰略的基本選擇，即成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略；發展方向與力度涉及總體戰略的規劃，即穩定型戰略、增長型戰略還是緊縮型戰略；發展實施的途徑涉及

20、內部開發戰略、并購戰略、合作聯盟戰略等。在總體戰略中，企業有多種戰略可以進行選擇，這些戰略可歸結成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發、相關多元化、非相關多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰略又有多種派生的子類，例如，市場滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發放優惠券以及通過類似手段增加在某地區的市場份額等。很多企業會同時執行兩個或兩個以上的戰略組合，然而，將兩個相差甚遠的戰略進行組合將非常危險。沒有一家企業能夠執行全部有利的戰略，艱難的決定時有發生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個人一樣資源有限，無論是組織還是個人，都應當在可選戰略中做出選擇，避免過

21、多的債務。漢森和史密斯指出，戰略規劃涉及“具有資源風險的選擇”和“犧牲機會的利弊權衡”。換言之，如果戰略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執行往南走會擁有的人口增長的機會。一個人不可能在往北走的同時，為了保險起見而同時往東、往南或往西走。公司執行戰略時，應該將資源集中在數量有限的機會上，努力去達成預期的結局。戰略規劃不是丟股子，戰略賭注的基礎是由知識、研究、經驗和學習的過程所不斷檢驗和優化的預期和假設。企業的戰略計劃決定著企業的生死存亡。企業無法做到面面俱到，戰線拉得越長，資源與人力就越分散，這樣會讓競爭者獲得優勢。在體系龐大的企業中，當不同部門需要不同戰略時，常常需要使用組合戰略

22、。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運用一些緊縮戰略，如收縮、剝離或清算。我們根據戰略發展的類型又可以簡單歸納為三類：穩定型戰略、增長型戰略與緊縮型戰略。內部環境分析中的挑戰管理者對公司的內部環境所做的戰略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據有關數據，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰性和難度

23、。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適當的，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發展和利用科技生產數碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。內部環境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業如何獲取競爭優勢問題進行了大量的研究，產生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論。而魯梅爾特的研究發現，

24、產業內中長期利潤率的分散程度比產業間利潤率的分散程度要大得多。他認為，表現為超額利潤率的企業競爭優勢并非來源于外部市場力量和產業間的相互關系，而應當是市場力量以外的，存在于企業自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在信息技術與全球化的帶動下，企業競爭環境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業對于外在的動態競爭環境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業內部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業戰略方向擬訂時的參考依據。由此以來，研究者們將探索企業競爭優勢的著眼點和對戰略管理“不同投入”重要性的認知，逐漸從外部轉移到企業內部，“資源基礎理論”便在對主流戰略理論的反叛中應運而生，并且越來越受

25、到學術界的重視。所謂資源基礎理論，即是以“資源”為企業戰略決策的思考邏輯中心和出發點，以“資源”連接企業的競爭優勢與成長決策。資源基礎理論基于兩個假設作為分析前提：第一，企業所擁有的資源具有“異質性”；第二，這些資源在企業之間的“非完全流動性”。因此，企業擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業更容易獲得持久的超額利潤和競爭優勢。資源基礎理論實質就是以企業為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業內部資源為分析的基礎和出發點，通過探討獨特的資源與特異能力，達到提升企業競爭優勢和獲取超額利潤的目的。從本質上來說，21世紀的競爭格局

26、要求決策者擁有這樣一種思路，即根據企業特定的資源與能力來確定企業的戰略，而不是嚴格地按照企業運行的效率來確定戰略。例如，邁克爾波特認為，在多種管理技術（如全面質量管理、標準設定、跨時間的競爭、重組）中，追求生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰略。當企業滿足外部環境對運行效率的要求時，戰略競爭優勢隨之而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀的外部環境要素越來越呈現出多元化發展，也越來越難以準確預測，企業的戰略要隨外部環境的改變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業利用其特有的能力來形成競爭優勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形

27、成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業才能在激烈的競爭中立足。競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現行戰略、假設和能力。對這四個方面的理解可預先對競爭對手的反應有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前，首先應該明確誰是產業內的競爭對手。顯然，對業內所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業。（1）不在本產業但可以很容易克服進入障礙的公司。（2）進入本產業可產生明顯協同效應的公司。（3）其戰略的延伸將導致加入本產業競爭的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。與此同時，預測可能

28、發生的兼并或收購，無論是在現有競爭者中發生還是包括產業外公司中發生，也是可行的方法。（一）未來目標每個企業都有自己的發展目標，對競爭對手未來目標的考察可以預測對手是否對其現有的市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰略發展方向以及對環境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業如果競爭對手是一個獨立的企業，可以從以下幾個方面來分析其目標。（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領導者，還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領導者，還是技術服務方面的領導者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰略方向和可能采取的行動。（2）競爭對手的財務目標及其權

29、衡的標準。這一目標可能反映企業未來的發展速度與進攻強度，以及企業業務構成的改變。（3）競爭對手對風險的態度、風險與發展的權衡標準。對風險的態度不同，所采取的戰略也隨之改變。喜歡冒險的領導者，往往采取進攻型戰略；不喜歡冒險的領導者，則會采取保守型或緊縮型的戰略。了解了競爭對手對風險的態度，更有利于企業制訂合適的戰略對策。（4）競爭對手企業的組織結構和關鍵決策結構。不同的組織結構一般對應不同的業務組合，反映不同的領導方式和資源分配方式。不同的關鍵決策結構對企業戰略的影響不同。（5）競爭對手企業的公司文化及其影響。公司文化反映了企業的宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰略類型和實現方式。（6

30、）競爭對手企業的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要，企業戰略所受到的約束和激勵以及戰略實施成功的可能性。（7）對手企業的高層領導對企業未來發展方向的一致性程度。如果領導層在公司戰略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發生權變時公司的戰略會發生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析，可以預測對手的競爭的動力來源、企業的發展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內容外，還要注意以下幾點。（1）母公司的總體目標，即該目標會對子公司產生怎樣的影響。（2）母公司當前的經營狀況，如市場占有率

31、、銷售增長，這些方面的情況反映了公司的目標，進而轉化成子公司的銷售目標、市場份額目標，對競爭企業戰略的制訂產生影響。（3）母公司對子公司的態度。母公司將該子公司的業務視為基礎業務還是邊緣業務，在很大程度上決定了子公司的戰略制訂。（4）母公司激勵子公司部分經理的方法。母公司對下屬領導的激勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標的實現程度。（二）假設對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設。有兩類假設：競爭對手對自己的假設與競爭對手對所在產業及產業中其他公司的假設。1、競爭對手對自己的假設競爭對手對自己的假設包括對自己的力量、發展前

32、景、市場地位等方面的假設。在實踐中，每個企業都是在對自己所處環境進行一系列假設的情況下進行經營管理的。例如，企業可能把自己看成是市場領導者、低成本生產者、知名企業、有很強責任感的企業等，這些對本企業的假設將指導企業的行為方式或對事件做出反應的方式。比如，某企業認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為社會公益事業慷慨解囊。競爭對手對自己的假設可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設可能給其他企業帶來發展契機。例如，如果一個企業認為自己是市場領導者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其他企業實行降價策略會對企業造成巨大的影響。在這種情況下，企業往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設

33、的錯誤。2、競爭對手對所在產業及產業中其他公司的假設同競爭對手對自己的假設一樣，每個公司對產業及其競爭對手持有一定假設。同樣，這些假設可能正確也可能不正確。競爭對手對所在產業及產業中其他企業的假設包括對產業構成、產業競爭強度和主要產業威脅、產業獲利能力和產業前景等方面的認識和判斷。產業假設是競爭者對外部環境分析的結果。了解對手對產業的假設，可以掌握對手對產業的認識情況，進而了解他們可能采取的戰略類型，并針對對手戰略選擇具體的競爭方式。（三）現行戰略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現行戰略的分析。對競爭對手現行戰略進行分析的重點在于，預計當前戰略的實施效果，戰略的成功實施會給競爭對手的地位

34、帶來的變化，競爭對手改變其戰略的可能性，以及由此引起的對本企業造成的影響。通過對競爭對手現行戰略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競爭對手具體的競爭方式。（四）資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項重要的內容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產業環境變化所引起的突發事件，進行處理以及及時采取戰略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如技術開發能力、研究與創新的能力、品牌優勢等，在一般情況下，核心潛力由產品或服務競爭力所

35、反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現在企業發展壯大的潛力。例如，企業在技術開發上的快速發展和創新都可以使企業在產業中迅速成長。3、競爭對手快速反應的能力快速反應能力表現為企業對外部環境變化的敏感程度和立即采取的對應措施的能力。快速反應能力可以使競爭對手盡早察覺環境的變化，較早采取相應的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應能力才能轉化為競爭力。4、競爭對手適應變化的能力對手適應變化的能力是對手針對外部環境的變化準確的反應并采取符合環境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環境變化給企業帶來的損失。5、競爭對手的持久耐力對手的持久耐力主要表現在企業在面臨惡劣環境時能堅持時間的長短，主要由企業的

36、現有資源，如現金儲備、管理人員的協調統一程度、長遠目標等因素決定的。通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰略、假設和能力，可以預測競爭對手對現有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行動的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰略制訂者對競爭對手的戰略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關情況，從而精準預測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。（1）企業的年度報告。（2）企業經營者的最新言論和活動。（3）企業公開發布的信息和文件。（4）企業的財務報表等相關信息。（5）競爭者的官方網站。（6）與競爭相關的客戶、供應商及前

37、雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關文章。（8）競爭對手參加的貿易展覽。通過成功地預測競爭對手下一步的行動，企業可以制訂有效的防范措施，使企業在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超越競爭對手。當然，企業要想超越競爭對手，除了分析獲得的關于競爭對手的信息外，還應該用于改變“改變規則”，不斷創新。這樣，企業才能在競爭中獲取勝利，獲得持續競爭優勢。戰略群組分析戰略群組是由同一產業中采用相似戰略，具有相似競爭特征的公司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰略群組是產業內同一戰略要素上采取相同或相似戰略的一組企業。通過戰略群組的劃分，可以確定業內所有戰略集團諸方面的特征，揭示產業中各競爭者所占據競爭

38、位置，并且便于發現與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業戰略管理者對整個產業總體狀況的了解和把握。通過戰略群組分析這個基本框架，企業可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及產業內企業的贏利狀況，從而更好地把握整個產業的競爭結構。（一）戰略群組的特征盡管企業在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰略群組的標準。在競爭戰略中，波特指出，用于識別戰略群體的特征可以考慮以下一些變量：產品或服務差異化（或多樣化）的程度，各地區交叉的程度，細分市場的數目，所使用的分銷渠道，品牌的數量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數目等），縱向一體化的程度，產品的服務質量

39、，技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者），研究開發能力（生產過，程或產品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結構（獨立公司或者母公司的關系），與政府、金融界等外部利益相關者的關系，組織的規模等。根據以上特征對各個企業進行考量，如果產業內各個企業基本上實施一致的戰略，市場地位也比較接近，則該產業內就只存在一個戰略群體；從另一個極端考慮，如果產業內每一個企業都有自身獨特的經營戰略，占據的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業都是一個戰略群體，即戰略群體的數目和企業的數目是相同的。需要注意的是，在對所有企業進行戰略群組劃分的時候，要

40、以哪些特征作為劃分依據是十分關鍵的，如果選擇不當，則最后產生的后果可能對企業產生負面影響，誤導企業戰略的制訂，因此企業戰略管理人員最好選擇符合產業本身的特征，以及產業在競爭上所采取的較獨特且具有決定性的關鍵成功因素作為劃分群組的依據。例如，在白酒釀造業，主要應該考慮其釀造工藝水平、企業促銷能力、更多的分銷渠道；而在計算機產業，更多的要考慮的是產品的研發能力、技術領先程度、產品的品牌價值以及價格定位。（二）戰略群組分析的意義戰略群組分析的意義如下。1、戰略群組是產業與個別企業之間的一個連接點產業是由一群生產類似產品的企業組成，但是從市場細分的角度考慮，每個企業還是有自己的目標市場，并非每種產品都

41、具有替代性，如果只把一個企業作為整體來研究，便會忽略了各個企業自身的風格特色；而如果把每一個企業都作為離散的點來研究，又會使戰略制訂者很難準確把握企業的定位。戰略群組的觀念，正是用來彌補產業整體面與企業個體面分析的不足，在產業與企業之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業了解所在群組內各個競爭對手的優勢劣勢和戰略方向由于同一戰略群組內的企業向相似的顧客銷售相似的產品，它們之間的競爭會十分激烈，所以各個企業受到的威脅就越大。3、有助于了解戰略群組間的競爭情況戰略群組之間采取的戰略和強調的戰略因素越接近，它們之間產生競爭的可能性就越大，但是我們還應該看到，戰略群組之間存在著某種“移動障礙”，即一個群組

42、轉向另一個群組的障礙。這是因為企業對外部環境的假設和認識不同，企業內部的資源、能力、核心競爭力也存在差異，因此采用的戰略戰術必定具有某些配合要素，這些戰略的必要配合要素便是該戰略群組的移動障礙。當其他企業缺乏此種戰略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰略群組轉移到另一個戰略群組。4、有有利于企業更好地觀察整個產業的態勢，預測市場的變化或者發現新的戰略機會因為產業的狀況不是一成不變的，各個企業的集中和分散情況也會發生變化，及時發現產業中的空缺領域，便能為新的戰略群組提供機會。一般而言，戰略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，而行業驅動力及競爭壓力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，而對另一些

43、企業則可能產生不利影響。各戰略群組的利潤潛力也不是一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優勢而發生變化。全球大環境全球化是當今時代的重要特征。科技的進步使通信不斷得到完善，越來越多的國家已經門戶大開，跨國貿易、投資已經成為許多大型企業對外擴張、實現全球經營的重要手段。在這種情況下，我國企業面臨著前所未有的挑戰，同時也獲得了極大的發展機會。那么，我們怎樣才能有效地把握機會及規避威脅呢？企業能清醒準確地認識到全球化的特征是重要的第一步。1、經濟全球化隨著經濟全球化的迅猛發展，世界經濟相互依賴、相互制約的程度加深，大多數國家不愿意只局限于本國市場，它們把目光投向周邊國家乃至全世界。例如，波音公司

44、的商用，機型波音777的制造過程要用到132500個機械配件和來自全球545家供應商，這是全球制造人員共同努力的結果。從中國來看，自2001年12月11日加入WTO以后，承諾于三年后和五年后分別放開成品油零售和批發市場，這時跨國石油巨頭們也紛紛在華尋找有實力的成品油銷售企業作為合作伙伴：中國石油成功上市。此后，埃克森美孚和殼牌也一起入股中石化，先后得到了進入中國成品油零售市場的商機。不負眾望，中石油2006年3月公布了2005年度業績，由于油、氣價格上升和油、氣銷量增長，公司以1333.6億元凈利潤成了亞洲最賺錢的公司。2、科技的應用網絡技術的發展顛覆了許多傳統的思維和經營模式。網上交易日益盛

45、行，如DELL計算機公司的buildtoorder模式大幅度降低了存貨、運輸及其他成本，成為企業獲得成本優勢的重要基礎。利用計算機大幅度降低了產品開發的時間和產品的生命周期，大量虛擬組織、虛擬店面、虛擬辦公室等的出現，給企業帶來了巨大的機會，同時也帶來不小的挑戰。3、智力資產當今社會，無形的智力資產才是最寶貴的資產。智力資產包括知識本身、使用知識的能力、創造知識的能力。人才已經成為21世紀最重要的資源。現代企業競爭可以說就是人才的競爭。因為人力資源的獨特性、價值性、不可復制性使企業獲得持續競爭優勢。全球化更使得人才成為企業最重要的戰略資源。4、文化價值觀全球化使中國企業面臨著前所未有的挑戰，這

46、種挑戰不僅來自于經濟領域，更為重要的是，隨著我國加入WTO，對外開放的步伐加快，越來越多的外資企業進入中國，而東西方在文化上的差異對企業的經營和發展造成了很大的影響。為了避免文化差異較大給企業帶來的管理和經營上的不便，許多跨國公司在進駐其他國家時，通常會聘用當地的管理者來管理企業，便于處理文化差異方面的問題。例如，在韓國經營的企業必須了解，他們的價值機遇等級秩序、形式、自我約束以及責任而不是權力，而且，它的經營方式強調和諧，中國強調關系，而日本強調集體、和諧以及團隊的協作。與此同時，許多核心和次級的價值觀也發生了改變。人們越來越能夠接受和欣賞不同的社會習俗和價值觀。如“男主外，女主內”的傳統家

47、庭分工模式已經發生了改變，越來越多的女性在各行各業都有驕傲的成績。5、競爭面貌的改變全球化使得傳統的產業界線變得越來越模糊。每一個企業應該說都是為了滿足顧客的需要，創造顧客的價值，獲得最大的利益。在現代企業中，速度、便利、創新和特色已經成為新的競爭利器，更快更好地滿足顧客的需要顯然可以贏得更多的購買力。綜上我們不難發現，中國所面臨的將是更為激烈的競爭環境、經濟全球化、技術信息化、社會飽和化以及知識經濟時代的來臨，都要求企業形成全球化思維與行動，跟上互聯網時代，密切關注消費者需求的變化并且成為學習型組織。如何在全球化的大環境中求得生存與發展，將是每一個企業認真思考的問題。同時，我們必須清醒地認識

48、到，每個企業面臨的環境是等同的，企業無法改變它，只能積極主動地去適應。總體環境對企業的影響往往是潛在的、間接的，要在較長的時間內才顯現出來，但它對企業的影響要比行業變量和企業內部變量更為廣泛和深刻。所以我們必須抓住兩個關鍵點：哪些環境因素正在影響組織和產業規模、結構與競爭狀況，以及當前哪個因素的影響更重要，未來幾年呢。只有這樣，企業才能真正了解自身所處的形勢，從而有利于其長遠的發展。科技環境企業的科技環境是指企業處于社會環境中的技術要素以及與該要素直接相關的各種社，會現象的集合，包括新產品的開發情況、知識產權與專利保護、技術轉移與技術換代的周期、信息與自動化技術的發展情況、整個國家及企業研發資

49、源的投入比例等。科學技術是第一生產力，它往往對經濟和企業的發展帶來根本的、徹底的、全面性的變革，是推動社會發展的強大動力。企業領導者必須高度重視技術環境的變革給企業的影響，對于新技術、新工藝、新能源、新材料托開發必須給予高度的重視，爭取在最短時間內轉化為企業的生產力，從而給企業帶來經濟效益，給國家帶來可觀的社會效益。舉例來說，杰克韋爾奇認為互聯網作為一種重要的新技術會給企業帶來巨大的變化，包括與顧客、供應商以及企業員工的關系，對于供應商，韋爾奇只給他們18個月的時間學習進行網上供應所必需的技術，那些滿足不了的將被排除在外。當然，先進的技術給企業帶來的影響也具有兩面性。技術的變革可能降低許多產業

50、的進入壁壘，降低顧客的轉換成本，這將導致競爭的加劇。因此，高層管理者在制訂自身戰略時必須同時考慮到它所帶來的機會和威脅。1、技術革新為企業提供了機會（1）新技術的出現可以使企業實現差異化，創造出與眾不同的可以給消費者帶來具有特殊價值的產品和服務。這些新技術有生物工程、納米技術、激光、克隆、衛星系統、超導、智能機器人、光導纖維等。以電視機為例，從最初的純平式的黑白電視到現在的液晶、等離子，從以前的普通模式到現在的家庭影院模式，都讓消費者享受到了科技進步給生活帶來的巨大改變；還有手機的發展日新月異，從最初的藍屏到現在的彩屏，從最初的基本通信功能到現在的通信、娛樂、學習為一體的綜合功能，讓人們的生活

51、變得多姿多彩。然而，不僅產品需要創新、企業的經營模式也需要創新，例如，戴爾公司獨辟蹊徑選擇了直銷模式，他們可以避開中間商和開發商，直接把電腦賣給顧客，大大降低了成本，同時戴爾還可以按照每一個顧客的要求來制訂產品，使其能維持極低的零件庫存。（2）新技術的應用可以降低企業的生產成本，并且極大地提高了員工的工作效率。新技術在企業的日常管理中正發揮著越來越重要的作用，如電腦、傳真機、打印機這些辦公設備的廣泛應用。尤其是近幾年，ERP技術逐漸興起，這是一套具有強大功能的軟件系統，它將引起企業的流程再造，ERP的實施使企業更進一步進入科學高效管理的階段。（3）新技術的變革可以降低或消除某些產業的進入壁壘，

52、縮短產品的生命周期。尤其是互聯網的興起，全世界的信息資源都可以共享，產業間的距離逐漸拉近，進入門檻也相應地降低。2、新技術的出現也使企業面臨著威脅有人曾說過：“新技術是一種創造性的毀滅力量”，它在給某些產業或企業帶來新的市場機會的同時，自然也會把一些相關的產業或企業淘汰出局。例如，手機的問世使BP機以相當快的速度退出了市場；而CD光盤技術的出現使磁帶及單放機的日子不再好過，而MP3、智能手機等又使CD光盤市場急劇萎縮，還有數碼相機給膠卷業帶來致命打擊等。由此可見，當今世界沒有任何的產業和企業可以不依賴新技術的巨大能量。與此同時，我們也應該看到，我國企業在開發應用新技術方面存在的不足。（1）研發

53、費用比例小，研發隊伍不夠強大，未能得到企業高層足夠的重視，支持不夠。（2）技術或新產品的研發成功地轉換成企業或商業價值的時間長，新技術轉化為生產力的效率低。（3）自主創新能力差，對于核心技術的發明創新與西方國家存在著很大的差距。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xxx（待定）。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后

54、出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，

55、能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。醫療信息化行業存在一定的區域性特征。我國醫療機構的信息化建設程度與醫療資源地區分布、區域經濟發展水平以及醫療機構對信息化建設的重視程度等因素緊密相關，因此整體上我國東部沿海等經濟相對發達地區的信息化投入和建設程度較高。隨著我國中西部地

56、區經濟發展水平的提高，國家政策向區域醫療平臺建設傾斜，我國中西部地區的醫療信息化需求增速將逐漸提升，區域性特征將逐步減弱。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資33609.31萬元，其中：建設投資26728.19萬元，占項目總投資的79.53%；建設期利息695.51萬元，占項目總投資的2.07%；流動資金6185.61萬元，占項目總投資的18.40%。2、建設投資構成項目建設投資26728.19萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用23103.32萬元，工程建設其他費用2902.06萬元，預備費

57、722.81萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入62400.00萬元，綜合總成本費用51927.61萬元，納稅總額5235.78萬元，凈利潤7638.15萬元，財務內部收益率15.45%，財務凈現值1756.97萬元，全部投資回收期6.63年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元33609.311.1建設投資萬元26728.191.1.1工程費用萬元23103.321.1.2其他費用萬元2902.061.1.3預備費萬元722.811.2建設期利息萬元695.511.3流動資金萬元6185.612資金籌措

58、萬元33609.312.1自籌資金萬元19415.392.2銀行貸款萬元14193.923營業收入萬元62400.00正常運營年份4總成本費用萬元51927.615利潤總額萬元10184.206凈利潤萬元7638.157所得稅萬元2546.058增值稅萬元2401.549稅金及附加萬元288.1910納稅總額萬元5235.7811盈虧平衡點萬元28681.89產值12回收期年6.6313內部收益率15.45%所得稅后14財務凈現值萬元1756.97所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針

59、；以“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。 公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。（二）核心人員介紹1、盧xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。2、賈xx，中國國籍，無永久境外居留權

60、，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。3、汪xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、盧xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今