1、泓域/電氣絕緣材料公司企業經營戰略報告電氣絕緣材料公司企業經營戰略報告xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113407047 一、 企業融資戰略的概念 PAGEREF _Toc113407047 h 3 HYPERLINK l _Toc113407048 二、 融資戰略決策遵循的原則 PAGEREF _Toc113407048 h 4 HYPERLINK l _Toc113407049 三、 企業財務戰略的作用 PAGEREF _Toc113407049 h 6 HYPERLINK l _Toc113407050 四、 企業財務戰略的內容與任

2、務 PAGEREF _Toc113407050 h 7 HYPERLINK l _Toc113407051 五、 人才的發現 PAGEREF _Toc113407051 h 7 HYPERLINK l _Toc113407052 六、 人才的使用 PAGEREF _Toc113407052 h 10 HYPERLINK l _Toc113407053 七、 人力資源戰略的概念和目標 PAGEREF _Toc113407053 h 12 HYPERLINK l _Toc113407054 八、 人力資源戰略的特點 PAGEREF _Toc113407054 h 15 HYPERLINK l _T

3、oc113407055 九、 總成本領先戰略的實現途徑 PAGEREF _Toc113407055 h 16 HYPERLINK l _Toc113407056 十、 總成本領先戰略的優點、缺點與適用條件 PAGEREF _Toc113407056 h 19 HYPERLINK l _Toc113407057 十一、 融合戰略的構成要件 PAGEREF _Toc113407057 h 21 HYPERLINK l _Toc113407058 十二、 實施融合戰略的影響因素與條件 PAGEREF _Toc113407058 h 24 HYPERLINK l _Toc113407059 十三、 項

4、目基本情況 PAGEREF _Toc113407059 h 27 HYPERLINK l _Toc113407060 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc113407060 h 29 HYPERLINK l _Toc113407061 十五、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113407061 h 31 HYPERLINK l _Toc113407062 十六、 進入行業的主要壁壘 PAGEREF _Toc113407062 h 32 HYPERLINK l _Toc113407063 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113407063 h 33 HYPERLINK l

5、 _Toc113407064 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc113407064 h 34 HYPERLINK l _Toc113407065 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113407065 h 48 HYPERLINK l _Toc113407066 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113407066 h 51 HYPERLINK l _Toc113407067 二十一、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc113407067 h 53 HYPERLINK l _Toc113407068 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc11340

6、7068 h 54 HYPERLINK l _Toc113407069 二十二、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113407069 h 55企業融資戰略的概念企業融資戰略是根據企業的整體發展規劃進行的資金安排或籌劃，是企業為了有效地支持投資所采取的融資戰略組合。其核心問題是要解決如何取得企業經營發展過程中所需要的資金。由此，需要對企業的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行系統安排。融資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的融資總任務，是融資工作的行動指南，它包括融資數量、質量的要求，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強融資靈活性，努力

7、降低資金成本與融資風險，不斷增強融資競爭力。融資原則是企業融資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理搭配，采用不同的融資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的融資戰略。融資戰略是企業財務戰略的重要組成部分。融資戰略選擇不僅直接影響企業的獲利能力，還影響企業的償債能力和財務風險。正確的融資戰略，可以降低企業的融資成本，實現企業的財務目標，提高企業的經濟效益。融資戰略決策遵循的原則融資戰略決策，就是對資金籌措的渠道、方式、籌集數量，以及所擬訂的各種戰略方案所進行的評價和選擇。在這個過程中需

8、要遵循以下原則：（一）以內源型融資渠道戰略為主即盡可能挖掘企業潛力，實行內源型融資渠道戰略。在企業自有資金比較充足、自我積累能力較強的情況下，自主地解決發展資金的需求。內源融資具有無償性，不用支付融資成本，融資手續簡便，納稅優惠，自主靈活，沒有財務風險。（二）努力開通外源型融資渠道戰略在企業自有資金不足、內部融資不能滿足對發展資金的需求時，則要努力開通外源型融資渠道戰略。在外源型融資渠道的兩種具體形式中，盡可能選擇直接融資渠道。目前企業仍以間接融資為主，向各類商業銀行和非金融機構貸款，融資成本高，且融資困難不少。隨著我國資本市場的發展，企業應盡可能通過證券市場直接融資，特別是通過債券市場融資，

9、這是資本市場發展的必然趨勢。此外，還可以通過企業聯合經營、“三來一補”等形式直接融資，解決企業成長與資金不足的矛盾。（三）促進優化企業資本結構企業融資來源的選擇要有利于優化企業資本結構。即各種資本來源的比重要恰當，特別是長期負債與權益資本之間的比例關系要合理。判斷是否合理，標準有三條：一是各種融資的綜合資本成本最低；二是所有者收益最大；三是適度的財務風險。在企業經營形勢很好、產品需求前景可觀的條件下，應適當提高長期負債資本的比重，即提高外源型融資的比重，雖然財務風險大，但收益也大。（四）營造良好的投資環境良好的投資環境是爭取資金來源的前提條件，由此，要著力營造這種環境：（1）要有誠信。企業能按

10、時履約，誠信度高，融資成功的把握就大。（2）正確決策。企業經營管理水平高，能夠正確決策，善用資金，這是爭取投資者、貸款者信任的重要條件。（3）投資項目經濟效益高。企業選擇的投資項目經濟效益高，投資后能得到豐厚的回報，資金收回迅速，就能吸引投資。（4）政策支持。投資項目符合國家產業政策要求，能夠獲得國家政策支持，會有利于企業融資成功。企業財務戰略的作用企業財務戰略是貫徹落實企業發展戰略、明確企業財務管理、指導企業各項財務活動的依據，其作用表現為：（一）對各項經營決策起著綜合平衡的作用企業各項經營戰略決策都涉及資金需求和盈利問題，都要匯總于財務部門，關系到財，戰略決策。而各項經營決策以及所涉及的因

11、素，相互之間往往又是矛盾的、不平衡的，只有通過財務決策，把它們綜合起來，進行總體平衡，才能形成一個統一的、相互嚴密銜接的、完整的經營決策體系。（二）對各種經營戰略方案起著評價和選擇的作用各種經營戰略方案是否正確和合理，應從多方面加以衡量和評價，而其中最重要的是看占用的投資和實現的盈利是多少。企業財務決策過程，就是根據每個經營戰略方案占用投資和實現其盈利的情況，來評價戰略方案的優劣，并選擇資金占用少、能帶來更多盈利和社會效益的方案。（三）對經營資源的分配起著指導作用資源是一切生產經營活動的保證。資源分配是否正確，不僅要從實物形態上考察，而且還應從價值形態上考察，看資金的分配使用是否合理。這一工作

12、正是通過財務決策對資源分配的指導來完成的。通過對資金使用方向進行正確的指導，來實現對資源的合理分配。企業財務戰略的內容與任務從上述資本運營活動的過程可以看出，企業財務戰略的內容主要包括三個方面：融資戰略、投資戰略、資本運營戰略。企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動，最終實現總體戰略。為此，其任務主要有：第一，正確地選擇籌資渠道，保證生產經營活動對資金的需求。第二，正確選擇資本（資金）投向，合理安排使用。第三，正確運營資本（資產），重組資本（資產），優化資本（資產）結構，提高經濟效益。人才的發現企業需要大批合格人才，以適應生產經營事業發展的要求。人才處處有，關鍵在于如何去發現人才。發現人

13、才需要重視以下環節：（一）樹立愛才之心當今的市場競爭，表現為企業產品之間的競爭，實際上是技術的競爭，歸根結底是人才之間的競爭。很多優秀企業家非常懂得得人才者得天下，擁有人才優勢者得市場。因此，尊重知識、尊重人才，是企業興旺發展的重要保證。企業領導者要樹立正確的人才觀，求賢若渴，愛才情真。“人之相知，貴在知心”，“人之相尊，貴在尊才”。只有真正確立了尊才愛才之心，才會真心實意去發現人才、重用人才。（二）提高識才之能“伯樂”具有賞識“千里馬”之本事，可惜“千里馬”常有，而“伯樂”不常有。企業管理者應使自己成為善于識別“千里馬”的“伯樂”，提高發現人才的本事。不僅善于從社會上的招聘中去發現人才，也要

14、善于從企業內部發現人才。“十步之內，必有芳草”。根據人才所具有的特征，把那些具有真才實學、能創造性地工作的能人發掘出來，委以重任。在從社會上招聘人才之時，不能冷落企業內部的人才，要使他們優勢互補，相互促進，相得益彰。識才要有慧眼，要善于發現人才。要做到這一點，一是要有眼界，二是要有眼力。眼界，就是管理者不能只盯著身邊的、圍著自己轉的人。要開闊視野，把眼睛放寬，做到：眼睛向內，又要向外；眼睛向上，又要向下；眼睛向“明”，又要向“暗”；眼睛看“主”，也看洋。眼力，就是具有“剖石為玉、淘沙為金”的能力，善于發現人才，慧眼識金。所以，要不拘一格選人才，打破選人、用人上的條條框框，樹立“看主流、看本質、

15、看發展”的觀念，全面、正確、客觀地看待人才，切實做到人盡其才，才盡其用。（三）具備護才之膽“人無完人，金無足赤”。企業所需的各種人才，不可能都是十全十美的。他們具有人才所共有的特征，同時也各自存在著這樣或那樣的不足，有的人甚至有這樣或那樣明顯的缺點或錯誤。要不要使用他們，會有不同的看法，尤其是使用有明顯缺點和犯過錯誤的人，會有種種非議。企業領導者要善于一分為二地對待人才，更要敢于起用有明顯缺點和錯誤的有用人才。用其所長，避其所短，并在使用過程中熱情幫助，使之克服缺點，改正錯誤，這是作為一個領導者對人才使用應有的膽識。（四）掌握選才之法選拔人才有多種多樣的方法，針對人才的來源不同，需采用不同的方

16、法。例如，從社會上公開招聘所需人才，可選擇筆試、面試、答辯等方法；在企業內部招聘選拔人才，除筆試、口試、崗位操作表演、崗位工作較長時期的觀察外，還可結合業績考核評估來選擇。有人把崗位工作的觀察概括為10個方面：遇之于難，以觀其堅；理之于財，以觀其廉；給之于事，以觀其能；問之于理，以觀其明；身之于眾，以觀其漾；處之于富，以觀其儉；臨之所好，以觀其潔；交之于人，以觀其心；赴之于戰，以觀其勇；任之于職，以觀其責。總之，著重通過實踐，觀其表現，看其業績，對被觀察對象進行多方面的考察和評價；對符合要求者，則加以提拔，委以重任。人才的使用用人是知人善任的關鍵，世界上不怕沒有人才，怕的是用才的人不知道使用人

17、才。有人才不用或錯用，其后果是不可想象的。在貫徹人才使用戰略時，必須遵循一定的原則，掌握一定的藝術。以原則為準則使用干部，才不會用人不當，防止用人失誤。（一）明確用人的原則根據大量經驗，用人過程中需要遵循以下原則：1. 德才兼備的原則用人強調有德有才，德才兼備，但現實中兩者往往是不完全統一的，要針對具體情況選用人才，不過分求全責備，原則是德看主流、才重一技。2. 量才任職的原則做到人盡其才，要因人而異，宜文則文，宜武則武。3.授權的原則敢于授權、善于授權，這是用人的重要原則。只有這樣，才能充分調動其聰明才智，發揮其主動性與積極性。4.晉升的原則提升干部既是培養人才之所需，也是激勵人才的有效方法

18、。人心向上是人的本能所決定的。作為組織來說，要不斷培養提拔接班人，讓長江后浪推前浪，后繼有人不斷線，保持干部隊伍強大活力，長盛不衰（二）掌握用人的技巧與藝術用人不僅是把人選用在合適的崗位上，而且關鍵在于如何充分發揮下屬的作用，為此，有下述技巧供參考：1. 揚長避短，用其所長世界上本就沒有“完人”，作為領導者要善于認識和把握人才的長處和短處，善于用其所長，且能在短處中見其所長，這是衡量領導水平的重要標尺。2. 用人不疑，疑人不用這是用人的定律，理解與信任是對人才最好的激勵方式。3. 五湖四海、寬以待人要善于啟用各種非正式組織中的人物，避免任人唯親。4. 提攜新人、用當其時在用人上要破除論資排輩的

19、陳腐觀念，要能不斷起用新人，這樣才能使組織保持活力。5. 用人的禁忌（1）任人唯親。（2）對人才求全責備。（3）武大郎“心態”。（4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌“臥龍鳳雛一把抓”。人力資源戰略的概念和目標（一）人力資源戰略的概念所謂企業人力資源戰略，是指根據企業總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行管理，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才而進行的長遠性的謀劃與方略。具體來說是企業為實現戰略目標而在雇傭關系、甄選、錄用、培訓、績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等方面所做的決策的總稱。企業通過科學地分析預測未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必

20、要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保企業在需要的時間和需要的崗位上，滿足對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業和個人不斷獲得發展與利益，這是企業發展戰略的重要組成部分。因此，企業人力資源戰略在企業戰略體系中處于核心地位，是企業總體戰略的重點之一，其戰略意義體現在：1. 人力資源戰略是企業戰略的核心在企業競爭中，人才是企業的核心資源，人力資源戰略處于企業戰略的核心地位。企業的發展取決于企業戰略決策的制定，企業的戰略決策基于企業的發展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動

21、企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。2. 人力資源戰略可提高企業的績效員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客提供有效的企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。在當今經濟發展從資源型經濟向知識型經濟過渡的情況下，企業人力資源管理必須實行戰略性的轉化，從重視以活動為宗旨的管理轉向考慮人力成本和需求。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。3. 有利于企業形成持續的競

22、爭優勢隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢后，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本的總供給，擴展人力資本，吸引更多的優秀人才，形成持續的競爭優勢。4. 對企業管理工作具有指導作用人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境變化與人力資源管理自身的發展，建立適合本企業特點的人力資源管理方法。如根據市場變化確定人力資源的長遠供需計劃；根據員工期望，建立與企

23、業實際相適應的激勵制度；用更科學、先進、合理的方法降低人力成本；根據科學技術的發展趨勢，有針對性地對員工進行培訓與開發，提高員工的適應能力，以適應未來科學技術發展的要求；等等。一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量，從而使人才效益最大化。人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業在企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。（二）人力資源戰略的目標人力資源戰略是為實現企業總體戰略目標服務的，因此，必須以企業總體戰略的要

24、求，來確定人力資源戰略的目標。這些目標包括：（1）根據企業中長期發展的要求，預測企業中長期人力資源需求和供給，保證對人力資源數量與質量的需要。（2）合理規劃和控制各專業人力資源發展規模，優化人力資源結構，形成合理的人才結構，滿足企業各層次、各專業對人才的需要。（3）提高每個勞動者的素質，使之與其崗位工作的要求相適應；提高職工隊伍的整體素質，發揮人力資源的整體效能。（4）努力把人力轉化為人才，促進每個勞動者都能成才，發揮他們的積極性、進取性和創造性，為企業發展和社會進步做出應有的貢獻。（5）規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢。（6）提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管

25、理水平。人力資源戰略的特點（一）戰略性企業擁有的人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略性人力資源是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源。相對于一般性人力資源而言，這些戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。（二）系統性企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等，構成一種戰略系統。（三）契合性包括“縱向契合”與“橫向契合”。“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合；“橫向契合”即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。（四）目

26、標導向戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。總成本領先戰略的實現途徑總成本領先戰略要求公司積極建立能達到有效規模的生產設施，全力降低成本，重視成本與管理費用的控制，以及在很大程度上減少研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為達到成本領先，要在管理方面加強成本控制，使成本低于競爭對手。概括起來一般有以下幾種途徑可以使企業實現總成本領先：（一）實現生產的規模經濟根據經濟學原理，在達到一定規模之前，生產規模越大，單位成本就越低。因此適當擴大生產規模往往可以實現生產的規模經濟。實現成本領先，通常應選擇那些同質化程度高、技術成熟、標準化的產品規模化生產。

27、如果企業遠未達到盈虧臨界點規模，其真正的成本優勢也就無法形成。如一些小型企業借助成本優勢在市場上競爭，但這種優勢并不是真正意義上的戰略性的成本優勢，而是靠簡陋的廠房、簡單的設備和質量不太可靠的產品等投機得到的，這種做法是靠不住的，也是不可能長久的。（二）做好對供應商的營銷所謂供應商營銷，也就是與上游供應商如原材料、能源、零配件的協作廠家建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。不同的行業，最終產品制造商和上游供應商的談判地位在不同時期有所不同。企業需要結合行業特點與企業自身條件，確立與供應商之間的關系，做好供應商營銷工作，以便能

28、夠獲取供應成本的優勢。如可以建立互動互利平等的長期戰略伙伴關系，建立有產權和資本樞帶聯系的垂直供應渠道等。（三）采用新的技術和流程來降低成本“創新”是一條永遠不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產技術創新。一場生產技術的革命以及更加科學合理的生產流程可以大幅度降低成本。生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司發明的流水生產方式就大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想，由此福特公司建立起汽車生產王國。在企業發展史上，每一次技術改造都伴隨著生產效率的提高和能源及原材料的節約。如用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發酵與提取技術的提高就取得了降低成本的效

29、果。（四）建立以成本為核心的企業文化一般來說，追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節、精打細算、嚴格管理的企業文化，使“降低成本”成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心。由此，在日常的經營管理過程中，不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。只有這樣，才能夠有效地幫助企業達到總成本領先的目標。總之，只有建立在規模經濟、供應商營銷、生產技術創新、管理與文化等基礎上的成本領先，才是企業可持久的競爭優勢。總成本領先戰略的優點、缺點與適用條件（一）總成本領先戰略的優點與缺點總成

30、本領先戰略在不同的企業和同一企業的不同發展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。企業應當根據自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進。概括地說，采用總成本領先戰略的優點有：（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優勢。采用總成本領先戰略的缺點有：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業資源的效用；（5）容易受外部環境的影響。（二）總成本領先戰略的適用條件總成本領先戰略的適用條件包括兩個方面，即企業外部條件與企

31、業內部條件。1. 企業外部條件（1）市場需求具有較大的價格彈性在市場價格彈性較大的情況下，通過降低價格可以有效地擴大銷售額，提高市場份額，從而使企業可以在更大的規模上生產，從規模效應和經驗曲線中獲益。（2）行業高度標準化所處行業的企業大多生產標準化、同質化的產品，因而價格因素決定了企業的市場地位。在價格因素起主導作用的市場中，誰能夠保持更低的總成本，誰就可以在相同的利潤率之下提供更低的價格，從而占據競爭中的主導地位。（3）實現產品差異化的途徑很少，多數消費者以相同的方式使用產品。（4）消費者從一個銷售商轉換到另一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優惠的產品，消費者具有較大的降價談判

32、能力。簡而言之，傳統觀點認為，如果企業所處的行業利于大規模生產，產品價格起主導作用或差異化難以實現，那么就應該傾向于使用總成本領先戰略。2. 企業內部條件（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產加工工藝技能；（3）認真的勞動監督；（4）設計容易制造的產品；（5）成本的分銷系統；（6）培養技術人員。融合戰略的構成要件融合戰略的實施是要把企業有限的資源集中在企業最為關鍵的領域上，從而形成競爭優勢，這就要求我們必須研究企業融合戰略構成要件。一般認為企業融合戰略由四種要件構成，即經營領域、資源配置、競爭優勢和協同作用。這四種戰略要件可以產生合力，成為企業的共同經營主線。（一）經營領域經營領域是

33、指在一定時期內，企業根據自己的技術特點、人才優勢和資金實力等所確定的從事生產產品的種類或服務的領域。其目的是使企業在自己熟悉的經營領域內發揮自己的優勢，并且長期保持這種優勢。經營領域選擇是否合理，經營方向是否穩定，會直接影響企業戰略選擇的正確性和實施的效果。經營領域過窄會限制企業的行動，使企業不能靈活地適應外界環境的變化；過寬的包羅萬象的經營領域則又會使之邊界模糊，使企業無所適從。企業在實施融合戰略時，經營領域首先要具有相對穩定性，避免由于產品范圍的頻繁變換損傷企業元氣。其次，要有一定的伸縮性。這是因為隨著科技的飛速發展，商品更新加速，用途相近的商品相繼出現，商品的特性和功能會改變，企業的生產

34、技術也會逐步被淘汰。這樣企業在未來的一定時間內要能及時進入或退出，支持或限制某些業務領域。（二）資源配置企業的經營資源最初是以所謂“4M”來概括的，即人力、資金、原材料、設備。現在普遍的觀點是企業的經營資源還應包括時間商譽、信息、管理、技術、經驗、產品，甚至市場等多種因素。在商品經濟中所有的這些經營資源都是具有市場價格或價值的，而這些資源價值的總和則構成了企業資源的總量任何一個戰略的實施均必須有充分的經營資源作支撐，實施企業融合戰略需要對企業的各種資源進行有效資源配置，把企業有限的資源集中在企業的關鍵領域，形成競爭優勢，保證企業戰略目標的實現。可以說，企業經營資源是企業融合戰略實力的綜合體現。

35、企業的資源實力不同，企業所能夠選擇的融合戰略類型也不相同。在此意義上，企業融合戰略是由企業資源決定的，資源配置問題的重要性和復雜性使得企業資源配置成為企業融合戰略管理的核心內容。（三）競爭優勢競爭優勢是一個企業在一定的競爭范圍內超越其競爭對手的某種長處。從經濟學的價值觀點來看，競爭優勢可以用企業為其用戶創造的價值來度量。例如，用戶使用該產品所節約的物耗、工耗和增加的利潤等。企業的競爭優勢可以表現在很多方面，如產品的低成體、高質量、多品種發展、獨特的服務等。企業取得競爭優勢的因素很多，概括起來，主要是兩個方面：第一，企業對其經營領域（或其競爭范圍）的選擇。這對其競爭優勢起著極其重要的作用。因此，

36、企業首先要對產業結構進行分析和抉擇，根據環境和自身條件的分析選定擬進入的最有利的行業與產品結構。第二，企業自身的努力、企業的基礎工作、企業擁有的資源及其有效利用與管理。尤其是企業的戰略管理的能力，對企業競爭優勢及其形成具有重大影響。企業競爭優勢與企業戰略關系密切。可以認為，競爭優勢在企業融合戰略中居于核心地位。競爭優勢的尋求與建立是企業戰略規劃的核心內容。（四）協同作用協同作用指一種聯合作用的效果，往往會產生1+12的整體效應，即企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大于各個經營單位各自努力所創造的效益的總和。在企業的經營管理實踐中，協同作用表現在各個方面，如銷售協同、生產協同、原材料協同、投

37、資協同、技術協同、管理協同等。融合戰略的實施需要企業的協同作用發揮充分，融合在一定意義上講也就是協同，由此，協同作用是融合戰略實施的重要因素。在上述四種戰略構成要件中，前三種要件主要概述了企業在外部環境下的產品與市場銷售，而第四種要件則是從企業內部的協調來考量的。它們對尋求企業的獲利能力都具有重要意義。經營領域指出了尋求獲利能力的范圍；資源配置提出了范圍的重點以及獲利的保證；競爭優勢指出了企業最佳機會的特征；而協同作用則是為了發掘企業總體獲利能力的潛力，進而提高企業獲得成功的能力。這四個戰略要素是相輔相成、相互作用、缺一不可的，它們共同構成了企業融合戰略必不可少的要件。實施融合戰略的影響因素與

38、條件（一）影響因素在實踐中，融合戰略要想取得良好的效果，需要考慮的因素是：1. 主導產業的定位穩定且有相當優勢的主導產業是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎，也是融合戰略的基本前提。如果主導產業業績不佳，企業不僅會缺乏足夠的資源來建立新的優勢，甚至會使原有優勢受到威脅。由此，主導產業的成功是企業實施融合戰略的前提。一般來說成功的主導產業應該具備三個條件：一是該產業已具備相當實力和經驗，并占有一定規模市場份額；二是具有核心技術和自主開發能力和隨時可起用的人才資金等資源；三是該產業有一定的技術優勢，并擁有良好的企業信譽和品牌知名度，擁有相當數量的品牌偏好顧客群。2. 資源富余能力在單一戰略條件下，

39、企業對資源的需求是有限的，而在實行融合戰略時，由于每種戰略都有最低的資源要求，若所需資源不足，則融合戰略不僅不會規避風險，反而會使企業陷入高負債經營的旋渦。一般來說，評價一個企業資源富余能力的標準有三點：一是企業的經營規模必須超過盈虧平衡點；二是企業的管理水平具有在正常運轉主營業務的同時，還有參與戰略的能力；三是企業文化具有一定的包容性和對其他戰略的適應性，企業品牌在公眾中具有良好形象并具有較高的顧客忠誠度。3. 戰略切入時機的選擇選擇恰當的切入時機也是融合戰略實施的關鍵。企業在單一化戰略步入成熟期后，較為適宜實行融合戰略。如果過早實施，可能出現的問題是企業單一化戰略還未站穩，資源富余能力還不

40、強；但如果過晚，主導產業的贏利能力不強反而又會影響新戰略的實施。（二）條件在考慮上述因素基礎上，實施融合戰略具備以下條件：（1）企業在成本或差異化一端要擁有優勢；（2）低成本優勢和差異化優勢要有共同的經營基礎，即要有共同的市場或共同的技術；（3）在實施融合戰略的過程中，企業原有的優勢產品要處于產品或市場的成熟階段，或至少已邁過或接近成熟階段；（4）構成融合戰略的原因有一定的時間性，過了這段時間，企業所面臨的市場和環境都會發生變化；（5）成本控制部門和差異化優勢創造部門之間要做好內部協調，減少混亂；（6）購買群體在需求上存在差異；（7）在企業的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采用融合戰略；（8）

41、企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對的吸引力。項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資39013.33萬元，其中：建設投資31356.48萬元，占項目總投資的80.37%；建設期利息340.19萬元，占項目總投資的0.87%；流動資金7316.66萬元，占項目總投資的18.75%。（五）資金籌措項目總投資39013.33萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資

42、本金）25128.16萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13885.17萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：82700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：68301.06萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：10508.99萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：20.25%。5、全部投資回收期（Pt）：5.66年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：34993.88萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元39013.331.1建設投資萬元31356.481.1.1工程費用萬元27046.01

43、1.1.2其他費用萬元3444.031.1.3預備費萬元866.441.2建設期利息萬元340.191.3流動資金萬元7316.662資金籌措萬元39013.332.1自籌資金萬元25128.162.2銀行貸款萬元13885.173營業收入萬元82700.00正常運營年份4總成本費用萬元68301.065利潤總額萬元14011.986凈利潤萬元10508.997所得稅萬元3502.998增值稅萬元3224.679稅金及附加萬元386.9610納稅總額萬元7114.6211盈虧平衡點萬元34993.88產值12回收期年5.6613內部收益率20.25%所得稅后14財務凈現值萬元14265.80所

44、得稅后公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：劉xx3、注冊資本：980萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-1-277、營業期限：2011-1-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟

45、增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。本公司秉

46、承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。產業環境分析（一）穩步推進優勢資源產業轉型升級進一步發揮資源、能源優勢，落實差別化產業政策，穩步推進石油和化學工業、電力工業發展，引導和支持能源密集、資本密集、技術密集、高附加值、產業鏈長的項目和企業落地我區，把資源優勢最大限度地轉化為產業優勢。（二）大力發展勞動密集型產業充分利

47、用特色農林牧資源優勢，堅持從人民群眾利益出發，大力發展紡織服裝、特色輕工業等有利于增加就業、增加收入的勞動密集型產業。（三）培育壯大戰略性新興產業實施中國制造2025新疆行動方案，以搶占產業競爭制高點為目標，以搶占產業競爭制高點為目標，以“政策引導、創新驅動、優勢優先、引領發展”為原則，把加快培育和發展戰略性新興產業放在推進我區新型工業化發展的突出位置。重點培育和發展先進裝備、新興能源、新材料、生物和醫藥、電子信息、節能環保、清潔能源汽車、智慧安防等產業。（四）改造提升傳統產業積極適應新常態，堅持綠色化和智能化發展，加快推進鋼鐵、有色金屬、建材和化學工業轉型升級，繼續發揮傳統產業穩增長的重要支

48、撐作用。進入行業的主要壁壘1、技術壁壘隨著絕緣材料下游應用領域的技術進步與發展，市場對絕緣材料在穩定、安全和環保等方面的要求愈發嚴格，耐高壓、耐高溫、耐電暈、高導熱、無鹵阻燃型和環保型絕緣材料等產品已成為行業內企業的主要研發方向，行業內企業只有不斷提升自身的研發能力，加強先進技術儲備，才能不斷滿足下游客戶日益增長的市場需求。由于絕緣材料產品種類眾多，不同種類的產品需適用于不同的生產標準和工藝技術，對行業內企業的技術及工藝積累也提出了較高的要求。因此，絕緣材料行業在研發能力和技術及工藝積累等方面均存在較高的進入壁壘。2、客戶壁壘由于絕緣材料的產品特性，絕緣材料生產企業一般要通過長期的技術驗證和服

49、務檢驗，才能逐步形成穩定的下游客戶群，因此優質客戶資源的爭奪是行業內企業競爭的焦點。同時，由于該等優質客戶對產品的質量、服務體系有很高的要求，通常會選擇行業內具有一定規模且技術研發實力較強的絕緣材料生產企業作為合作伙伴，以保證相關產品供應的持續性、穩定性，并保障售后服務的及時性。行業新進入者一般很難在短期內培養出穩定的客戶群，優質的客戶渠道是其進入絕緣材料行業的壁壘之一。3、資金壁壘絕緣材料行業具有資金密集的特征，行業生產企業在原材料采購、生產設備采購及維護、生產技術升級及迭代、產品市場開拓及延伸等各個環節均需要充足的資金來支撐。絕緣材料作為決定電機、電器運行可靠性的關鍵材料，為滿足下游客戶對

50、同步開發、批量生產和產品性能的要求，行業內企業通常會在技術研發領域投入較多資金，同時預備足夠的存貨也會占用行業內企業較多的流動資金。此外，下游客戶對于到貨時間和信用期限方面的要求，也要求上游廠商需要具備一定規模的營運資金，故行業新進入者將面臨較高的資金壁壘。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。法人治理（一）股東權利及義務1、公司股東為依法持有

51、公司股份的人。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。2、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。3、公司股東享有下列權利：（1）依照其持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權，股東可向其他股東公開征集其合法享有的股東大會召集權、提案權、提名權、投票權等股東權利。（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公

52、司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、定期財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）對法律、行政法規和公司章程規定的公司重大事項，享有知情權和參與權；（9）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。關于本條第一款第二項中股東的召集權，公司和控股股東應特別注意保護中小投資者享有的股東大會召集請求權。對于投資者提議要求召開股東大會的書面提案，公司董事會應依據法律、法規和公司章

53、程決定是否召開股東大會，不得無故拖延或阻撓。4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。5、股東有權按照法律、行政法規的規定，通過民事訴訟或其他法律手段保護其合法權利。公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，連續18

54、0日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監事會向人民法院提起訴訟；監事會執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第三款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東

55、可以向人民法院提起訴訟。6、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）在股東權征集過程中，不得出售或變相出售股東權利；（5）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；（6）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。7、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。8、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責

56、任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東及實際控制人不得利用關聯交易、利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和公司其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和公司其他股東的利益。公司的控股股東在行使表決權時，不得作出有損于公司和其他股東合法權益的決定。控股股東對公司董事、監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規和公司章程規定的條件和程序。控股股東提名的董事、監事候選人應當具備相關專業知識和決策、監督能力。控股股東不得對股東大會有關人事選舉決議和董事會有關人事聘任決議履行任何批準手續；不得越過股東大會、董

57、事會任免公司的高級管理人員。控股股東與公司應實行人員、資產、財務分開，機構、業務獨立，各自獨立核算、獨立承擔責任和風險。公司的總裁人員、財務負責人、營銷負責人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他職務。控股股東的高級管理人員兼任公司董事的，應保證有足夠的時間和精力承擔公司的工作。控股股東應尊重公司財務的獨立性，不得干預公司的財務、會計活動。控股股東及其職能部門與公司及其職能部門之間不應有上下級關系。控股股東及其下屬機構不得向公司及其下屬機構下達任何有關公司經營的計劃和指令，也不得以其他任何形式影響公司經營管理的獨立性。控股股東及其下屬其他單位不應從事與公司相同或相近似的業務，并應采

58、取有效措施避免同業競爭。9、控股股東、實際控制人及其他關聯方與公司發生的經營性資金往來中，應當嚴格限制占用公司資金。控股股東、實際控制人及其他關聯方不得要求公司為其墊支工資、福利、保險、廣告等費用、成本和其他支出。公司也不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股股東、實際控制人及其他關聯方使用：（1）有償或無償地拆借公司的資金給控股股東、實際控制人及其他關聯方使用；（2）通過銀行或非銀行金融機構向控股股東、實際控制人及其他關聯方提供委托貸款；（3）委托控股股東、實際控制人及其他關聯方進行投資活動；（4）為控股股東、實際控制人及其他關聯方開具沒有真實交易背景的商業承兌匯票；（5）代控股股東、實際

59、控制人及其他關聯方償還債務；（6）在沒有商品和勞務對價情況下以其他方式向控股股東、實際控制人及其他關聯方提供資金；（7）控股股東、實際控制人及其他關聯方不及時償還公司承擔對其的擔保責任而形成的債務；公司董事、監事和高級管理人員有義務維護公司資金不被控股股東及其附屬企業占用。公司董事、高級管理人員協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資產時，公司董事會應當視情節輕重對負有直接責任的高級管理人員給予警告、解聘處分，情節嚴重的依法移交司法機關追究刑事責任；對負有直接責任的董事給予警告處分，對于負有嚴重責任的董事應當提請公司股東大會啟動罷免直至依法移交司法機關追究刑事責任的程序。公司董事會建立對大股東

60、所持股份“占用即凍結”的機制，即發現控股股東侵占公司資產應立即申請司法凍結，凡不能以現金清償的，通過變現股權償還侵占資金。公司董事長作為“占用即凍結”機制的第一責任人，董事會秘書、財務負責人協助其做好“占用即凍結”工作。具體按照以下程序執行：（1）公司董事會秘書定期或不定期檢查公司與控股股東及其附屬企業的資金往來情況，核查是否有控股股東及其附屬企業占用公司資金的情況。（2）公司財務負責人在發現控股股東及其附屬企業占用公司資產的當日，應當立即以書面形式報告董事長。報告內容包括但不限于占用股東名稱、占用資產名稱、占用資產位置、占用時間、涉及金額、擬要求清償期限等；如發現存在公司董事、監事及其他高級