1、泓域/休閑食品公司企業戰略環境休閑食品公司企業戰略環境xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113428862 一、 項目概況 PAGEREF _Toc113428862 h 3 HYPERLINK l _Toc113428863 二、 企業目標與愿景 PAGEREF _Toc113428863 h 4 HYPERLINK l _Toc113428864 三、 企業戰略的概念 PAGEREF _Toc113428864 h 5 HYPERLINK l _Toc113428865 四、 目標的作用 PAGEREF _Toc113428865 h

2、8 HYPERLINK l _Toc113428866 五、 企業的目標范疇 PAGEREF _Toc113428866 h 9 HYPERLINK l _Toc113428867 六、 控制職能 PAGEREF _Toc113428867 h 11 HYPERLINK l _Toc113428868 七、 計劃職能 PAGEREF _Toc113428868 h 12 HYPERLINK l _Toc113428869 八、 管理的有效性和效率 PAGEREF _Toc113428869 h 13 HYPERLINK l _Toc113428870 九、 管理者的作用 PAGEREF _To

3、c113428870 h 13 HYPERLINK l _Toc113428871 十、 影響戰略評價的要素 PAGEREF _Toc113428871 h 15 HYPERLINK l _Toc113428872 十一、 企業戰略評價的標準 PAGEREF _Toc113428872 h 17 HYPERLINK l _Toc113428873 十二、 競爭者分析 PAGEREF _Toc113428873 h 19 HYPERLINK l _Toc113428874 十三、 可持續競爭優勢 PAGEREF _Toc113428874 h 22 HYPERLINK l _Toc1134288

4、75 十四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113428875 h 24 HYPERLINK l _Toc113428876 十五、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113428876 h 26 HYPERLINK l _Toc113428877 十六、 行業與上、下游行業的關系 PAGEREF _Toc113428877 h 27 HYPERLINK l _Toc113428878 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113428878 h 28 HYPERLINK l _Toc113428879 十八、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc113428879 h 2

5、8 HYPERLINK l _Toc113428880 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113428880 h 30 HYPERLINK l _Toc113428881 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113428881 h 31 HYPERLINK l _Toc113428882 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113428882 h 33 HYPERLINK l _Toc113428883 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113428883 h 34 HYPERLINK l _Toc113428884 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _T

6、oc113428884 h 35 HYPERLINK l _Toc113428885 十九、 經濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc113428885 h 36 HYPERLINK l _Toc113428886 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113428886 h 36 HYPERLINK l _Toc113428887 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113428887 h 38 HYPERLINK l _Toc113428888 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113428888 h 39 HYPERLINK l _Toc113

7、428889 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113428889 h 42 HYPERLINK l _Toc113428890 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113428890 h 44 HYPERLINK l _Toc113428891 二十、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc113428891 h 45 HYPERLINK l _Toc113428892 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113428892 h 45項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx4、項目聯系人：李xx

8、（二）項目選址項目選址位于xxx。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資20529.24萬元，其中：建設投資16366.75萬元，占項目總投資的79.72%；建設期利息378.84萬元，占項目總投資的1.85%；流動資金3783.65萬元，占項目總投資的18.43%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資20529.24萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）12797.87萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7731.37萬元。（六）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預

9、期營業收入（SP）：37300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：30192.81萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5190.23萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.05%。5、全部投資回收期（Pt）：6.27年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：16198.61萬元（產值）。企業目標與愿景企業目標的確定在企業戰略的制定中有著特殊的作用，它將企業使命和企業的日常活動聯結在一起，將企業使命的內容具體化。企業目標就是實現其使命所要達到的預期成效，沒有目標的企業是沒有希望的企業。1.定義企業目標企業目標規定著企業執行其使命時所預期的成效。企業的戰略目標通常在一個財政

10、年度以上。目標需要準確地描述，要盡可能量化，成為事后評價、考核的標準。2.目標與愿景的聯系和區別目標與愿景既有關聯，又有區別，人們往往將它們混為一談。企業愿景就是企業最終想要達成的目標，即“最終成為什么”。相比之下，企業一般所陳述的目標反映的是想要盡快達到的境地，以引導或測量人們的行為或行為結果，是即將實現、馬上實現的規劃目標。從這個意義上而言，愿景是一幅美景，即能夠指引企業前進的目標藍圖。企業戰略的概念企業有成功，也有失敗。關鍵的問題是為什么有些企業能夠成功，而另一些企業卻失敗了？為什么在激烈競爭的飲料行業娃哈哈一方面取得矚目的成績，而另一方面又陷入苦苦掙扎之中？同樣，為什么沃爾瑪在零售業當

11、中占據和保持強勢的市場地位，而卡瑪特卻一蹶不振？答案是沒有標準的，但其中有一個共同的原因，那就是企業所實施的戰略，對于該企業相對于競爭對手的表現具有重要的作用。企業戰略包括了企業的意圖、企業的目標、企業的戰略和企業的政策。持有此觀點的著名代表人物是美國哈佛大學商學院教授安德魯斯，他認為：戰略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式決定著企業正在從事或者應從事的經營業務以及應該屬于何種經營類型，它涉及企業所有的關鍵活動，而且與企業的外部環境緊密相連。因此，它應是長期計劃的演變和發展。它體現了戰略的兩個基本特征：前瞻性戰略形成在經營活動發生之前；主觀性反映企

12、業高層主管對未來行動的主觀愿望。另一位著名的代表人物是美國管理學家安索夫。他根據自己在美國洛克希德飛機公司多年的管理經驗，以及在大學里教學和咨詢的經驗，于1965年發表了著名的企業戰略論。他提出；企業戰略就是決定企業將從事什么事業，以及如何從事這一事業。這種戰略更強調關注企業外部環境，尤其是企業的產品構成和目標市場。隨著經濟全球化的加劇，競爭范圍的確定成為企業的一項重要工作，現實中許多企業因業務范圍過寬而形不成自己的競爭優勢，同樣也有許多企業因業務范圍過窄而失去發展的良好機會。因此，確定企業正在從事何種事業或決定企業將要進入哪種行業，已經成為企業戰略研究的中心議題。此外，美國哈佛大學工商管理學

13、院教授邁克爾，波特在1980年出版了競爭戰略一書。波特認為，戰略的形成是一個設計過程。波特的研究為企業戰略提供了一種理論基礎而不是理論框架，他主張分析企業環境中影響競爭的五種力量，并提出了企業應用的通用戰略：成本領先、產品差異化、目標聚集等。他的觀點至今為很多企業制定戰略所用。近年來，隨著對MBA教育的爭論，以及美國金融危機的爆發，明茨伯格的言論也備受人們關注。明茨伯格是加拿大麥吉爾大學的管理學教授，他認為，在企業經營活動中經營者可以在不同的場合以不同的方式賦予戰略不同的定義。他提出了戰略是由五種規范的定義闡明的，即計劃、計策、模式、定位和觀念，即5P。企業戰略所表現的形態是多樣的。作為計劃的

14、戰略應該是公開的，用于指導企業全體員工的行為；作為計策的戰略是用于威脅和戰勝競爭對手的一種手段、戰略勢態，虛虛實實；作為模式的戰略表明戰略不僅可以是行動前制定的，即是由人們有意識地設計出來的，而且可以是人們行動的結果；作為定位的戰略應當確定企業在環境中的位置，包括行為選擇和在行業中競爭地位的選擇；作為觀念的戰略應當體現企業中人們對客觀世界固有的認識方式，是人們思維的產物，一種能夠使企業成員共享的觀念，有了這種不僅能夠共享而且能夠轉化為全體成員共同行動的觀念，戰略才可能得到準確的執行，才能獲得成功。綜上所述，企業戰略就是著眼于企業的未來，根據企業外部環境的變化和內部的資源條件，為求得企業生存和長

15、期發展而進行的總體性謀劃。在謀劃過程中必須始終牢記企業愿景和宗旨。目標的作用所謂目標，就是管理活動努力的方向。組織的目標明確了組織存在的理由。在開始任何行動之前，管理者必須清楚地確定追求的目標，并且必須表達透徹而使人人理解它。這就是目標原則。確定的目標必須在這個組織力所能及的范圍內，但目標的達到又要求有一定的難度。一方面，如果確定的目標不能夠達到，就沒有吸引力，將會被拋棄；另一方面，如果一個目標沒有一定的難度，則目標潛在的刺激作用就失去了，無激勵向上的積極意義。組織目標應該具有如下作用：第一，指明管理方向。目標的必要性表現為它是管理活動的最終方向，即方向的需要。一個組織不僅要有總的目標，其內部

16、各個部門或個人也都應有明確的分目標。所謂明確，即有書面的說明。目標的說明不僅應指明組織及其成員的努力方向，還應指出組織資源的分配方向，從而使組織內各方面的努力能夠相互協調，為追求一個共同的最終目標而奮斗。第二，激發成員潛力。目標除了指明方向之外，還是激發組織內每一個成員潛力的激勵因素。目標的實現反映了組織及其成員獲得了成功，這體現為不僅在收益上有所獲得，而且在精神上或心理上能獲得滿足，從而激發完成下一個目標任務的信心和愿望，這就是目標的激勵作用。第三，促進管理成效。目標可以促進管理活動取得成效，因為它是衡量管理活動成效的尺度。管理的計劃職能是為了達到組織目標，組織與領導職能是為了落實計劃，而控

17、制職能則是對組織計劃完成程度的測定，并糾正偏差，以保證組織計劃的完成。因此，如果沒有一個明確說明的目標，那么管理的這幾個職能工作都將難以開展。第四，完善管理基礎。如果組織沒有明確的目標，就難區別于因“應急計劃”或“特殊政策”而進行的管理，就會導致出現一系列短期計劃或短期行為，使組織的目標具有隨意性，不利于組織的長期發展。理由很簡單，由于目標不明確，組織努力的方向就會經常不斷地轉移，從而使各項活動沒有一個統一的目標，管理活動難以協調。企業的目標范疇由于企業存在著內部的和外部的兩種可能互相沖突的目標，所以，企業只設置單一的目標去表達組織的宗旨是不可取的，也是不現實的。美國管理學家彼得，德魯克認為，

18、企業的目標設置應從下述八個領域中考慮：1.市場地位企業的目標應能反映其產品和服務所占的市場份額，以及與競爭對手相比所處的地位。這是可以定量分析的目標。2.技術革新企業的目標應包含有發展新產品、新工藝、新設備、新方法等技術革新的內容。技術上的目標也是可以量化的。3.生產率和生產能力生產率和生產能力是企業競爭能力的主要內容之一，可以定量設置目標。4，資源人力、物力、財力等資源是企業開展生產經營活動必需的條件，所以，企業必須針對有限的資源設置獲得、使用、維護等方面的目標。5.獲得利潤盈利是企業存在的根本目標。就一個企業而言，應根據社會、市場和企業自身的發展設置其適當的獲利目標。6.管理者的成就和發展

19、企業應對管理者設置目標，指明管理水平、管理效率和行為成果方面的努力方向。7.員工的成就和態度企業應設置反映員工工作業績和工作態度的目標，以便最大可能地發揮出企業的潛力。8.社會責任企業必須對社會承擔其應盡的責任，只有承認這一點并使企業的目標得到社會的贊同和認可，企業才能生存下去。因此，企業必須建立反映其對顧客和社會負責以及負責內容和程度的目標。這八個方面都是企業建立其目標的領域。前五個方面必須得到后三個方面的支持，否則就會毫無意義。因為，企業是由人組成的，而社會責任又是企業存在的基礎。總之，從企業發展的觀點來看，這些方面的目標都是不可缺少的。控制職能控制是促使組織的活動按照計劃規定的要求展開的

20、過程。控制職能意味著主動發現計劃實施中出現的（或潛在的）偏差，并加以糾正（或預防）。一個組織，在實現目標的過程中會受到來自組織內部或外部各種因素的影響，其運營計劃的執行會因種種干擾的出現而或多或少地發生偏離既定目標的情況。控制職能是以組織運營的作業標準和目標實現情況來測定實際的作業，通過將標準、計劃目標與實際結果的比較來決定是否需要采取糾正行動或進行改進。所以控制職能是組織的一切職能活動按計劃進行并實現組織目標的重要保證。計劃、組織、領導、控制這四種職能是相互關聯、不可分割的一個整體。其中某一職能的完成情況會受其他職能完成情況的影響。比如，計劃是管理過程的第一個職能，為實現組織目標而提供的計劃

21、方案會直接影響組織的特點和結構，可以想象一個旨在為顧客提供食宿的組織同一個以生產電器產品為盈利手段的組織，它們在特點和結構上可能是完全不同的。另外，精心制定的周密的計劃還是組織工作的基礎。同時，組織在很大程度上決定著計劃的成敗，一個適當的、合理的組織是計劃得以實現的重要保證。領導必須適應于計劃和組織的要求，控制則對計劃、組織、領導加以全面檢查，糾正偏差，以保證組織目標的實現。計劃職能計劃是管理過程中的首要職能。計劃的含義可以從兩個角度討論。第一，從名詞的角度（靜態的）理解，計劃是指實現組織目標的行動方案。第二，從動詞的角度（動態的）理解，計劃是擬訂實現組織目標和行動方案的過程。后者就是管理的計

22、劃職能。通常實現組織目標的途徑不會只有一條，因而會存在多種行動方案可供選擇。從有效性和高效率的觀點出發，對兩種或兩種以上的可選擇行動方案進行比較分析，從中作出一個選擇的過程，即為決策過程。最后選擇的行動方案，即為決策。管理的有效性和效率管理者在其管理活動中必須關注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作對投入后的產出與企業目標一致性的影響。如果一個企業能夠很好地利用其擁有的資源去實現既定的目標，則說明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作對投入與產出的關系的影響。投入少，產出多，說明發揮作用的資源比例高，浪費的資源少，管理的效率高。管理的有效性和效率是相

23、互聯系的。管理中只講有效性不講效率，或只講效率而不講有效性，都是應當避免的。良好的管理應該是既有效，又高效率，既能達到企業的目標，又能充分地利用企業的資源。從投入和產出的角度來看，就是以最小的投入取得既定的有效產出，或以一定的投入取得最大的有效產出。管理者的作用管理者是組織中被授權指揮他人活動的人。在企業中，管理者的作用是領導全體員工共同實現企業的戰略和經營目標，具體的管理活動主要體現在資源管理和決策制定兩個方面。資源主要包括人力資源、資產資源、信息資源三個方面。在人力資源管理方面，管理者的作用主要是代表、溝通和指揮。高層管理者代表企業整體，中層管理者代表企業的某個局部，基層管理者代表企業中的

24、一個基層單位。管理者要在企業中進行上下左右的溝通，在上下級之間、橫向之間建立和保持良好的人際關系。另外，管理者還要指揮和激勵下級有效地完成任務。在資產資源管理方面，管理者要清晰解讀企業資產負債表、現金流量表和利潤表，有效發揮企業資產的積極作用，持續提升企業資產價值。在信息資源管理方面，管理者的作用主要是有效地獲取信息、處理信息和發布信息。管理者要保持信息渠道的暢通，保證信息的正常和快速傳遞、信息系統的正常運作。管理者要借助信息系統為正確決策收集大量有效的信息，為正確決策進行有效的信息處理，發布指令并推動指令有效實施。在決策制定方面，管理者的作用主要是制定決策和推動決策的實施。管理者在自己行使職

25、權的領域內要決策解決問題的有效方案，并為決策方案得到有效實施而合理配置資源和協調各方矛盾。影響戰略評價的要素企業的戰略制定與選擇，基本上是一個戰略決策問題，決策反映的是決策者的水平、能力與綜合素質。而戰略決策很大程度上取決于戰略評價。戰略評價就是分析論證每一個可，行戰略方案的機遇與挑戰、優點與缺點、成本與收益。但在對戰略進行分析評價的過程中，人們希望去進行客觀的、公正的評價，但由于影響戰略評價工作的因素很多，要保證戰略評價工作的正確性，提高評價工作的水平，企業還必須注意以下一些問題。1.戰略評價人員的價值觀與行為偏好戰略評價人員的價值觀、認識事物的態度、行為方式與行為偏好會對戰略評價的結果產生

26、很大影響。例如，第二次世界大戰名將美國的巴頓將軍經常選擇攻勢戰略而很少采用防御戰略，原因在于他對于進攻與防御的認識、評價不同。再如一個喜歡投機的人與一個喜歡踏踏實實做事的人對同一戰略的認識與評價也會大不相同。2.戰略評價人員所采用的工具與方法在現代戰略評價工作中，評價人員多借用一些評價工具與方法，這正如醫生診斷疾病樣。提倡采用現代化的、科學的、有針對性的戰略評價方法，反對采用落后的、經驗性的、寬泛的工具與方法。從某種意義上講，戰略評價的工具與方法很大程度上影響了戰略評價結果的質量。3.戰略評價者掌握的信息與資料一般認為，戰略評價人員必須掌握充分、及時、準確、全面的信息資料，然后才能作出客觀、公

27、正的評價。但由于信息資料的分散性、不對稱性和保密性，每一個戰略評價工作者所掌握的信息資料都是打了折扣的，因而必然影響戰略評價的質量。因此在進行戰略評價時，應特別注意擁有那些關鍵的、重要的信息資料。4.戰略評價的時效限制由于人們評價戰略總是根據過去的信息資料和對未來的預測，而一個具體戰略的短期表現與長期效應往往并不一致，如果人們對于過去的時間關注太短或對于未來的預期過長就會使戰略評價產生偏差。因此戰略評價工作者必須考慮到時間限制對評價結果的影響，避免武斷或過早下結論。總之，影響戰略評價的因素很多，從而使評價結果具有風險性與不確定性，這一點人們應該認識到，從而使戰略決策過程既要尊重、依據戰略評價結

28、果，又不要過于迷信戰略評價結果。企業戰略評價的標準戰略評價對企業戰略執行利害攸關，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。戰略評價應主要包括三項基本活動：一是考察企業戰略的內在基礎；二是將預期結果與實際結果進行比較；三是采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。現實中，要想證明某種戰略是最佳的或肯定能奏效的，幾乎是不可能的，然而我們卻可以通過評價發現戰略的致命弱點。魯梅爾特提出了可用于戰略評價的四條標準：一致、協調、優越和可行。協調與優越主要用于對公司的外部評估，而一致與可行則主要用于內部評估。1.一致性一個戰略方案中不應出現不一致的目標和政策。企業內部的沖突和部門間的爭執往往，是管理無序的表

29、現，但它也可能是各戰略不一致的征兆。確定企業內部問題是否是由戰略間的不一致所引起的三條準則是：（1）盡管更換了人員，管理問題仍持續不斷，便可能存在戰略的不一致。（2）如果一個組織部門的成功意味著另一個組織部門的失敗，那么戰略間可能存在不一致。（3）如果政策問題不斷地被上交到最高領導層來解決，那么便可能存在戰略上的不一致。2.協調性協調指在評價戰略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。企業戰略必須對外部環境和企業內發生的關鍵變化作出適當的反應。3.可行性一個良好的企業戰略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。在評價戰略時，很重要的一點是要考察企業在以往是否已經展示了實行既定

30、戰略所需要的能力、技術及人才，以及企業現有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰略。4.優越性企業戰略必須能夠使企業在特定的業務領域創造和保持競爭優勢。競爭優勢通常來自企業對資源的合理配置從而提高企業的整體效能；此外，企業在行業中所處的位置也會在企業戰略中發揮關鍵作用。好的位置是可防御的，會阻止競爭對手向本公司發動全面的進攻。只要基礎性的關鍵內外部因素保持不變，位置優勢便趨向于自我延續。因此，競爭地位牢固的公司很難被搞垮，盡管它們的技能可能只是平平。良好企業競爭地位的主要特征是，它使企業從某種經營策略中獲得優勢，而不處于該位置的企業則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評價某種戰略時，企業應當考

31、察與之相聯系的位置優勢特性。在進行戰略評價時，分析哪些技能可以幫助企業在特定的領域建立和保持競爭優勢，并確保戰略實施的質量，也是至關重要的。競爭者分析企業進行競爭者分析的目的在于預測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴于企業所處行業的結構。在一個生產同質產品、分散程度很高的市場上，市場競爭是眾多生產者決策的結果，分析單個競爭者顯得毫無意義；而對于高度集中的行業；一個企業的競爭環境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面：預測競爭者未來的戰略和決策，預測競爭者對本企業采取戰略的反應；確定如何影響競爭者才能有利于本企業的發展。競爭者分析的基本框架應包括以下六個方面的內容

32、。1.識別競爭者企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發展和演進以及產業的發展，使得市場競爭中的企業面臨復雜的競爭形勢，一個企業可能會被新出現的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業必須密切關注競爭環境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢，只有知己知彼，方能百戰不殆。2.確定競爭者目前的戰略分析的起點是確定對手正在采用的戰略。競爭對手的戰略可以通過企業的言行表現出來。當然，言、行不一定相同，企業的戰略意圖與實際實施的戰略會有很大的區別。了

33、解企業戰略意圖的主要來源是年度報告、企業股東大會發布的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業正在實施的戰略，必須通過競爭者的行為和決策體現出來，比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計劃、最新的廣告和宣傳計劃等。對競爭者目前戰略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進行交流，另一方面也可以通過與評估戰略的投資家進行溝通。3.確定競爭者的目標要預測競爭者戰略的未來變化，就必須了解其目標，特別是確定競爭者基本的財務與市場目標。這樣企業才能知道，采取怎樣的策略才能贏得多一些市場份額。企業必須跟蹤了解競爭者進入新的產品細分市場的目標。若發現競爭者開拓了一個新的細

34、分市場，這對企業來說可能是一個發展機遇；若企業發現競爭者開始進入本公司經營的細分市場，這意味著企業將面臨新的競爭與挑戰。對于這些市場競爭動態，企業若了如指掌，就可以爭取主動，有備無患。4.競爭者對行業的假定競爭者的戰略決策受外部環境、所處行業、宏觀經濟狀況等因素的影響；也反映了高層管理者的理念。長期的實踐表明，這種行業內流行的高層管理者的理念會直接影響整個行業的發展。因此，以前在任何時點上，不同的企業都遵循相同的原則，這種在行業內流行的理念被稱為“行業處方”。進入21世紀以后，這一切逐步開始發生改變，行業的“邊界”假定已經被互聯網“捅破”。5.確定競爭者的實力對企業而言，如何評價競爭對手具有的

35、實力也很重要。競爭者面對市場威脅的反應能力取決于其自身的實力。在評價競爭對手實力這一階段，關鍵是要審視該公司的戰略資源，主要包括：財務狀況、資本設備、勞動力、商品忠誠度和管理技巧。同時也要評價該公司各主要環節的能力，比如研發能力、生產能力、市場營銷能力、服務能力、財務能力、市場占有能力、產品競爭力等。6.競爭者的反應行為按競爭者的反應行為可將競爭者分為遲鈍型競爭者、選擇型競爭者、強烈反應型競爭者、不規則型競爭者。某些競爭企業對市場競爭措施的反應不強烈，行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規模、技術等方面的能力的限制，無法作出適當的反應；也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信，不屑于采

36、取反應行為；還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠，未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。另外一些競爭企業對不同的市場競爭措施的反應是有區別的。例如，大多數競爭企業對降價這樣的價格競爭措施總是反應敏銳，傾向于作出強烈的反應，力求在第一時間采取報復措施進行反擊，而對改善服務、增加廣告、改進產品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意，認為不構成對自己的直接威脅。此外，許多競爭企業對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭者的挑戰就會迅速地作出強烈的市場反應，進行激烈的報復和反擊，這些強烈反應型競爭者通常都是市場上的領先者，具有某些競爭優勢。還有些競爭企業對市場競爭所作出的反應通常是隨機的，在某些時

37、候可能會對市場競爭的變化作出反應，也可能不作出反應；它們既可能迅速作出反應，也可能反應遲緩；其反應既可能是劇烈的，也可能是柔和的。可持續競爭優勢一般而言，競爭優勢是指能夠給某一企業帶來高于行業平均利潤水平的、具有更多附加價值的、特殊的資源條件和管理基礎。如今，還需增加可持續要素和獲得資源的優勢。自從波特提出競爭優勢論之后，“競爭優勢的可持續性”就一直是爭論不休的議題。這方面的爭論激發出20世紀90年代一些極富創造力的策略思考，其中包括資源基礎論以及知識基礎論，前者衍生出核心競爭能力論，而后者衍生出知識管理論。另外，在日趨動態的環境和企業戰略必須不斷創新的條件下，可持續競爭理論需要通過管理導向轉

38、變為對顧客有價值的產品或服務。競爭優勢的可持續性直接影響企業戰略的實施效果和企業成長的質量。可持續競爭優勢是指那些深刻地鑲嵌在組織結構內部的、特殊的資源條件和管理基礎。可持續競爭優勢的主要特點可以概括為以下幾個方面：（1）體現為產業結構當中的進入障礙的顯著程度。進入障礙會決定潛在進入者侵入分享企業競爭優勢的程度。（2）表明企業價值活動的移動障礙的顯著程度。移動障礙會決定企業調整其本身的價值活動以及追求競爭優勢的能力，會影響競爭對手模仿企業競爭策略以追逐相同競爭優勢的難易程度。（3）可持續競爭優勢對競爭優勢具有防護作用，其主要來自競爭阻絕機能。如果進入障礙高，對手所遭遇的移動障礙相對于企業較高，

39、加上企業的競爭阻絕機能發揮作用，企業則有機會維持一段時期的競爭優勢。反之，進入障礙遭到瓦解，對手迅速移動資源模仿企業策略作為，或者是競爭阻絕機能失效等，都會使競爭優勢蕩然無存。（4）可持續競爭優勢通常是那些深刻地鑲嵌在組織結構內部的資源條件和管理基礎；以及不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產，比如，品牌形象、投資方式、技術專利、良好的服務等。在波動日益頻繁的環境下，要獲得可持續競爭優勢，企業就必須關注資源的稀缺性，并擴大擁有資源的稀缺性。擁有稀缺資源，并有效地利用擁有的資源，將支持企業更快地進入市場并具有創造顧客價值的先動優勢。公司基本情況（一）公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、

40、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。（二）核心人員介紹1、李xx

41、，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。2、方xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。3、汪xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、戴xx，中國國籍，1976年出

42、生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。5、范xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。產業環境分析全市地區生產總值增長7.3%，規模以上工業增加值增長8.7%，一般公共預算收

43、入增長7.6%，固定資產投資增長10.1%，城鎮、農村居民人均可支配收入分別增長8.3%和9.4%。全省生態文明建設暨鄉村治理、老舊小區改造、工程建設項目審批制度改革、全域治理超限超載等現場會在我市召開。在全省2019年度綜合考評中唐山位列第一。全力推動環渤海地區新型工業化基地建設、東北亞地區經濟合作窗口城市建設、首都經濟圈重要支點建設、“一港雙城”建設等“十項重點工作”攻堅突破，確保“三個圓滿收官”，奮力開創新時代唐山高質量發展新局面。經濟社會發展預期目標是：聚力“六保”，落實“六穩”，固定資產投資增長6%以上，規模以上工業增加值增長5%左右，服務業增加值增長8%左右，社會消費品零售總額增長

44、9%左右；城鎮和農村居民人均可支配收入分別增長7%左右、7.5%左右；每萬元生產總值能耗和化學需氧量、二氧化硫、氮氧化物排放量達到總量控制要求，每萬元生產總值二氧化碳排放量完成省達指標。行業與上、下游行業的關系1、本行業與上游行業的關系本行業主要原材料為非轉基因大豆，主要種植于黑龍江轄區內，上游為大豆種植農戶及大豆經銷商。大豆經銷商從農戶手中采購大豆后，出售給行業內企業。根據國家統計局數據，得益于我國大豆振興計劃，2019年以來我國大豆種植面積及產量保持持續雙增長，至2020年大豆播種面積已達1.48億畝，市場供給充足，合格供應商較多，采購價格隨行就市。2、本行業與下游行業的關系大豆蛋白下游應

45、用領域廣泛，在肉制品加工、仿肉制品、休閑食品、素食食品、營養制品、乳制品及植物蛋白飲料中都有廣泛應用，下游行業的發展狀況和對大豆蛋白的應用將直接影響到行業發展。目前，得益于消費升級帶動下的消費水平提高、居民對健康均衡飲食日益重視及大豆蛋白的功能價值和營養價值被更多人認可等因素，伴隨著下游行業的持續增長和大豆蛋白應用邊界的持續拓展，大豆蛋白市場需求持續增加。未來，伴隨著工藝和技術的發展，大豆蛋白產品應用范圍將進一步擴大，市場增長前景廣闊。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來

46、幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地

47、位。項目投資計劃（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資16366.75萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備

48、費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計13807.18萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為6964.22萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為6450.30萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為392.66萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為2147.73萬元

49、。（五）預備費本期項目預備費為411.84萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用6964.226450.30392.6613807.181.1建筑工程費6964.226964.221.2設備購置費6450.306450.301.3安裝工程費392.66392.662其他費用2147.732147.732.1土地出讓金1340.101340.103預備費411.84411.843.1基本預備費245.13245.133.2漲價預備費166.71166.714投資合計16366.75（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸

50、款7731.37萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息378.84萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息378.8494.71284.131.1.1期初借款余額3865.6851.1.2當期借款7731.373865.683865.681.1.3當期應計利息378.8494.71284.131.1.4期末借款余額3865.6857731.371.2其他融資費用1.3小計378.8494.71284.132債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計37

51、8.8494.71284.13（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為3783.65萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產0.0018867.1822910.1426953.111.1應收賬款0.008490.2310309.5612128.901.

52、2存貨0.006603.518018.559433.591.2.1原輔材料0.001981.062405.572830.081.2.2燃料動力0.0099.05120.27141.501.2.3在產品0.003037.613688.534339.451.2.4產成品0.001485.791804.182122.561.3現金0.001509.381832.812156.251.4預付賬款0.002264.062749.213234.372流動負債0.0016218.6219694.0423169.462.1應付賬款0.005838.717089.868341.012.2預收賬款0.001037

53、9.9112604.1814828.453流動資金0.002648.553216.103783.654流動資金增加0.002648.55567.55567.555鋪底流動資金0.005660.156873.048085.93（八）項目總投資本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資20529.24萬元，其中：建設投資16366.75萬元，占項目總投資的79.72%；建設期利息378.84萬元，占項目總投資的1.85%；流動資金3783.65萬元，占項目總投資的18.43%。總投資及構成一覽表單位：萬元序號項目指標占總投資比例1總投資20529.24100.0

54、0%1.1建設投資16366.7579.72%1.1.1工程費用13807.1867.26%1.1.1.1建筑工程費6964.2233.92%1.1.1.2設備購置費6450.3031.42%1.1.1.3安裝工程費392.661.91%1.1.2工程建設其他費用2147.7310.46%1.1.2.1土地出讓金1340.106.53%1.1.2.2其他前期費用807.633.93%1.2.3預備費411.842.01%1.2.3.1基本預備費245.131.19%1.2.3.2漲價預備費166.710.81%1.2建設期利息378.841.85%1.3流動資金3783.6518.43%（九）

55、資金籌措與投資計劃本期項目總投資20529.24萬元，其中申請銀行長期貸款7731.37萬元，其余部分由企業自籌。項目投資計劃與資金籌措一覽表單位：萬元序號項目數據指標占總投資比例1總投資20529.24100.00%1.1建設投資16366.7579.72%1.2建設期利息378.841.85%1.3流動資金3783.6518.43%2資金籌措20529.24100.00%2.1項目資本金12797.8762.34%2.1.1用于建設投資8635.3842.06%2.1.2用于建設期利息378.841.85%2.1.3用于流動資金3783.6518.43%2.2債務資金7731.3737.6

56、6%2.2.1用于建設投資7731.3737.66%2.2.2用于建設期利息2.2.3用于流動資金2.3其他資金經濟效益及財務分析（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入37300.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0026110.0031705.0037300.002增值稅0.001266.921538.401557.282.1銷項稅0.003394.304121.654849.002.2進項稅0.002127.382583.253291.723稅金及

57、附加0.00152.03184.61186.883.1城建稅0.0088.68107.69109.013.2教育費附加0.0038.0146.1546.723.3地方教育附加0.0025.3430.7731.15（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1557.28萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費

58、和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用30192.81萬元，其中：可變成本24736.93萬元，固定成本5455.88萬元。正常經營年份項目經營成本28947.06萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0016364.4519871.1223377.792工資及福利費0.001359.141359.141359.143修理費0.00496.40496.40496.404其

59、他費用0.003713.733713.733713.734.1其他制造費用0.00262.15262.15262.154.2其他管理費用0.00285.55285.55285.554.3其他營業費用0.003166.033166.033166.035經營成本0.0021933.7225440.3928947.066折舊費0.00840.11840.11840.117攤銷費0.0026.8026.8026.808利息支出0.00378.84378.84378.849總成本費用0.0023179.4726686.1430192.819.1其中：固定成本0.005455.885455.885455.

60、889.2可變成本0.0017723.5921230.2624736.93（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加186.88萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=6920.31（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=6920.3125.00%=1730.08（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利