1、泓域/大宗商品行業數據分析設備公司績效與薪酬管理報告大宗商品行業數據分析設備公司績效與薪酬管理報告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113014319 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113014319 h 2 HYPERLINK l _Toc113014320 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113014320 h 3 HYPERLINK l _Toc113014321 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113014321 h 3 HYPERLINK l _Toc113014322 二、 項目基本情況 PAGERE

2、F _Toc113014322 h 4 HYPERLINK l _Toc113014323 三、 薪酬結構設計的步驟 PAGEREF _Toc113014323 h 6 HYPERLINK l _Toc113014324 四、 薪酬結構設計的原則 PAGEREF _Toc113014324 h 8 HYPERLINK l _Toc113014325 五、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc113014325 h 10 HYPERLINK l _Toc113014326 六、 寬帶薪酬的內涵 PAGEREF _Toc113014326 h 15 HYPERLINK l _To

3、c113014327 七、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc113014327 h 18 HYPERLINK l _Toc113014328 八、 績效計劃的作用 PAGEREF _Toc113014328 h 21 HYPERLINK l _Toc113014329 九、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc113014329 h 23 HYPERLINK l _Toc113014330 十、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定 PAGEREF _Toc113014330 h 24 HYPERLINK l _Toc113014331 十一、 績效信息的來源 PAGE

4、REF _Toc113014331 h 27 HYPERLINK l _Toc113014332 十二、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc113014332 h 30 HYPERLINK l _Toc113014333 十三、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc113014333 h 31 HYPERLINK l _Toc113014334 十四、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc113014334 h 35 HYPERLINK l _Toc113014335 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc113014335 h 38 HYPERLINK l _To

5、c113014336 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113014336 h 53 HYPERLINK l _Toc113014337 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113014337 h 56 HYPERLINK l _Toc113014338 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113014338 h 57 HYPERLINK l _Toc113014339 十九、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113014339 h 67公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：郝xx3、注冊資本：1490萬元4、統一社會信用

6、代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-8-137、營業期限：2012-8-13至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響

7、，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11778.269422.618833.69負債總額5973.544778.834480.15股東權益合計5804.724643.784353.54公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入29216.9423373.5521912.70營業利潤6176.854

8、941.484632.64利潤總額5289.784231.823967.34凈利潤3967.343094.532856.48歸屬于母公司所有者的凈利潤3967.343094.532856.48項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）項目地點項目選址位于xxx（待定）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資25584.44萬元，其中：建設投資21252.00萬元，占項目總投資的83.07%；建設期利息259.65萬元，占項目總投資的1.01%；流動資金4072.79萬元，占項目總投資的15.9

9、2%。（五）資金籌措項目總投資25584.44萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）14986.46萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10597.98萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：48000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：39517.98萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6201.41萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.92%。5、全部投資回收期（Pt）：5.75年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：18430.34萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注

10、1總投資萬元25584.441.1建設投資萬元21252.001.1.1工程費用萬元17865.551.1.2其他費用萬元2941.101.1.3預備費萬元445.351.2建設期利息萬元259.651.3流動資金萬元4072.792資金籌措萬元25584.442.1自籌資金萬元14986.462.2銀行貸款萬元10597.983營業收入萬元48000.00正常運營年份4總成本費用萬元39517.985利潤總額萬元8268.556凈利潤萬元6201.417所得稅萬元2067.148增值稅萬元1778.869稅金及附加萬元213.4710納稅總額萬元4059.4711盈虧平衡點萬元18430.3

11、4產值12回收期年5.7513內部收益率18.92%所得稅后14財務凈現值萬元9098.67所得稅后薪酬結構設計的步驟科學合理的薪酬結構設計，實際上就是在戰略導向的前提下，確保薪酬的內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。然而，即使在同一個企業內部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內部一致性和外部競爭性的考慮也會出現不同的側重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調就會越多；職位等級越低，則對內部一致性的強調會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對

12、處于同一職位族或屬于其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數應予以調整，以準確反映該職位在內部一致性價值評價中應當得到的點數。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎之上？職位描述是否完備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經過評價的職位進行排序。（2）按照職位點數對職位進行初步分組。通過對職位評價點數進行觀察之后，我們可以發現，盡管不同的職位所得到的評價點數是不同的，但是有些職位的評價點數和另外一些職位是相當接近的，因此，我們可以初步判斷，點數接近的職位應當是

13、屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據職位的評價點數確定職位等級的數量及點數變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業所有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關鍵職位的情況。需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數和最高點數。企業最終劃分的等級數量有賴于企業中的職位數量，以及職位之間的差異大小，同時，企業所堅持的報酬哲學和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。薪酬結構設計的原則1、戰略導向原則戰略導向原則是指，在制定企業薪酬政策和制度時必須體現企業發展的戰略要求。企業的薪酬不僅是一種制度，也是

14、一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業發展的戰略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業發展的戰略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業在設計薪酬結構時，必須從戰略角度來分析哪些因素對企業發展戰略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業發展的戰略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價值分配。2、內部一致性原則內部一致性原則體現企業內部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內部一致性原則要求企業必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員

15、工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業需要根據工作價值的比較結果來建立崗位等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業薪酬結構的設計屬于企業內部薪酬管理，但是按照現代企業薪酬管理不可能將內部管理與外部管理完全分離開來。企業在薪酬結構設計中應該體現外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業的總體薪酬狀況在同行業或同類企業當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經濟性原則經濟性原則強調企業在薪酬結構設計時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支

16、付不能超過企業的薪酬總預算。從短期看，企業的經營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業所有員工的薪酬；從長期看，企業在支付所有員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業追加和擴大投資并獲得可持續發展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業的人力資源政策并為之服務，體現對員工最大限度的激勵效果。比如企業實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等。總之，企業在設計薪酬結構時必須充分考慮各種

17、因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。寬帶薪酬的局限性以及實施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優點，但在實施過程中也有其局限性，具體表現為如下三個方面。（1）寬帶薪酬的設計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設計主要依據員工對企業的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不穩定感，從而降低了員工對企業的歸屬感和認同感。同時，如果企業的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作努力，也會使員工對企業的公正性、公平性、合理性產生懷疑，這容易導致企業內部、上下

18、級或同事之間人際關系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統薪酬制度中，由于崗位職級較多，員工要晉升一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數與其職業發展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出現只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業。寬帶薪酬適用于那種強調低專業化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型企業和扁平型組織。因為這類企業或組織所要強調的并非行為或者價值觀，而要適

19、應變革，而且要保持生產率并通過變革來保持高度的競爭力，因此，這類企業或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔以及最終績效等聯系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業通道的開發。寬帶薪酬的設計思路恰恰與這類企業或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎還比較薄弱，有些企業甚至連規范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預期效果的。（二）寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學會曾經在1

20、994年和1998年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業進行調查。兩次調查結果的對比研究發現，導致企業引進寬帶薪酬失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對管理層缺乏信任；（4）企業不能完全擺脫原有的結構體系，存在隱性的等級制度；（5）管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業發展計劃；（8）缺乏有效的績效管理體系。結合國內外的研究，企業實施寬帶薪酬的條件可總結如下：（9）具有明確的戰略目標。一個企業的戰略目標是否明確，是引入寬帶薪酬體系

21、的重要前提。只有首先清楚企業的戰略目標，才能明確企業需要什么樣的組織結構和人力資源管理系統，然后才能決定采用什么樣的薪酬結構體系。（10）具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬要求企業的部門經理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積極地參與風格，人力資源部門就很難發揮“顧問”作用，實施寬帶薪酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發揮其應有的作用，（11）要以工作表現作為重要的報酬決定因素。實施寬帶薪酬管理模式的企業，員工薪酬的增加應主要取決于其比較績效以

22、及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業重視員工的工作表現，能夠公平有效地區分員工工作表現的優劣，將員工的薪酬水平與績效考核的結果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現象發生，充分發揮薪酬制度所具備的“寬帶”優勢。（12）有良好的溝通機制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業報酬的決定因素以及企業發展的策略，激勵員工重視個人與企業發展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業中的前途。（13）有積極的員工發展計劃。鼓勵員工關注個人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關鍵特點之一。為實現這一目的，企業需要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套

23、的培訓和完整的開發計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對性地開展培訓與開發，以期獲得更優良的績效和更高水平的報酬。（14）人力資源管理部門發揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優勢的發揮，需要企業從運營、文化、管理人員素質以及人力資源部門專業化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優質專業的服務，否則，將很難真正發揮寬帶薪酬制度所具有的優勢。（15

24、）建立科學有效的績效管理系統。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業貢獻的大小。假若企業績效管理不合理，員工在較大薪酬變動幅度中就會有一種“過山車”的感覺，心里會不由自主地產生一種不安全感，極易惡化企業內部的人際關系，影響員工工作積極性和團隊合作精神，進而影響員工對企業的認同感和忠誠度。因此.構建一套科學有效的績效管理系統，公正、合理地衡量員工對企業的貢獻和價值，是有效實施寬帶薪酬的關鍵點。（16）建立支持寬帶薪酬的企業文化。企業文化是企業在長期實踐中形成的、大多數員工所認同的企業共同價值觀，它對企業及其員工的行為具有導向作用。寬帶薪酬制度強調員工的工作表現和工作技能，即使同

25、一職級的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認識這一差距，就需要從企業文化層面進行引導，并著力培養形成尊重員工個人才能、鼓勵員工參與、重視溝通協作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業得到順利實施。（17）良好的成本預算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪酬變動范圍，使得企業各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權，這就有可能使得企業人力成本大幅增長。同時，由于同一職級包含較多職位，確定基準職位需要進行深度的薪酬市場調查，這無疑也會加大企業的人力成本支出。因此，薪酬預算較少、成本難以控制的企業實施寬帶薪酬模式應當慎重。寬帶薪酬的內涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學家

26、勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經發出這樣的警告：在企業和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優秀的員工，但是他現在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統的薪酬制度對于優秀員工進行獎勵的晉升哲學，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳統薪酬制度的缺陷，

27、寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。寬帶薪酬始于20世紀80年代末，當時美國經濟和世界經濟的衰退已經十分嚴重，美國經濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進入衰退期，企業破產倒閉的數目不斷增加，失業率不斷上升，美國傳統組織面臨著重大轉型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結構作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計專家愛德華海于1951年研究開發出來的。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪

28、酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數跨度較大的工資范圍代替了原來數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶薪酬結構設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結構的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪

29、酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%300%；而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉變。“寬帶”的概念源于廣播術語，應用于薪酬管理領域表明企業不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務。寬帶型薪酬結構既可以應用于職位薪酬體系，也可以應用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統薪酬結構到寬帶薪酬結構的轉變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業可以將傳統的多等級

30、薪酬結構加以適當合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業可以將其專業類、管理類、技術類以及事務類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應該取決于其在工作上的表現、承擔的責任和其技能水平，而不是員工在組織內的行政級別。績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進

31、行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰略和目標的指導下，設定統一的階段性目標和一致的績效標準，并據此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據組織目標和本工作單元的業務重點與工作職責781共同討論，以確定被管理者在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效目標。制訂績效計劃的主要依據是組織目標以及工作單元的職責，最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識，并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出承諾，最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環中最為重要的環節。在這一過程中，管理者與被管理者之

32、間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎。對企業而言，這一階段的主要任務就是根據企業戰略及年度經營計劃和管理目標，圍繞部門的業務重點、策略目標和KPI制訂部門的工作目標計劃，然后再將部門目標層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標和標準。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關于工作目標和標準的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標和標準形成契約的過程。績效契約常以目標任務計劃溝通書的形式出現，并作為員工開展工作以及績效周期結束時對其績效完成情況進行評價的依據。契約主要包括員工要達到的工作目標和效果、各階段的目標、結果的衡量和判斷標準、員工擁有的權利和決策權限、各項工作

33、目標的權重、為完成工作目標而必須具備的技能等內容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工。績效計劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導者和監督者，不能對績效計劃包辦代替。績效計劃要想發揮應有的作用，首先必須符合組織的目標，其次還必須為員工所認可，具有心理挑戰性，這樣才能激發員工的工作積極性，保證組織目標的實現。通常績效管理由一個組織的人力資源部門主抓或統籌，也有組織專門組建相關的團隊（比如由高層領導、組織部門、人力資源部門等參加的專設委員會等）進行統籌安排。有人就據此認為績效管理是主管組織人事或人力資源的領導的事，作為業務部門的領導，

34、整天忙于業務工作任務，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業務部門目標的實現是一種非常有效的手段，而不是部門的負擔。績效管理應該是業務部門管理者的日常工作內容，績效計劃應該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導者和監督者，業務部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執行，也不僅僅是被管理者自發地設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標、時限、標準及所需資源取

35、得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現。（4）績效計劃是全員參與的過程。績效計劃的制訂是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程會將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。因此，績效計劃的制訂也應該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理一個至關重要的環節。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達到期望的目標。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學關于態度改變的研究表明，當人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰時也不會輕易放棄原

36、來的立場，參與程度越大，態度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約，相當于員工對績效計劃中的內容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統最為重要的環節。績效計劃作為績效管理流程的第一個環節，是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制訂的科學與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計劃的內容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監督員工工作的依據。因

37、此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統最為重要的環節。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統本質上是一種動態的管理控制系統，如果把管理控制系統和績效管理系統進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統中的績效計劃環節對應于管理控制系統中的前饋控制環節。績效計劃把組織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發揮取決于三個關

38、系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現有的條件下，員工經過努力能夠實現的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業生涯發展。職業生涯是一個人在其工作生活中經歷

39、的一系列職位、工作或職業以及與之相關的價值觀、工作態度、工作動機變化過程的總稱。績效計劃有助于員工個人的職業生涯發展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業生涯的成功與發展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業生涯規劃結合起來，對沒有職業生涯規劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規劃；對已有打算的

40、員工，管理者則要善于將其規劃與組織計劃目標結合起來，對員工的職業生涯規劃和組織績效計劃進行完善和修訂。績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影

41、響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發展以及財務統計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發部門

42、等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經營與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著

43、管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業的高層管理者無論是制定戰略還是實施戰略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環節，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經營運作所關注的重要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生

44、產系統的員工。對于生產系統的員工，出于對質量和交貨期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產周期比較長的生產制造系統員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售業績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業務人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產系統人員的評價周期掛鉤。（5

45、）研發人員。組織的研發部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現象，而對研發人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發指標周期的做法，即以研發的各個關鍵節點（如概念階段、立項階段、開發設計階段、小批試生產階段、定型生產階段等）作為績效評價的周期，年底再根據各個關鍵節點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發工作不能急功近利，組織應當給研發人員盡量創造寬松、穩定的研發環境，而不應增加太多的管制，如果采用常規的績效評價周期進行考核，有可能造成研發人員的逆反心理，這樣不但分散了研發人員的精力，影響研發進度，還有可能使研發人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以

46、研發工作的各個關鍵節點作為評價周期對研發人員進行評價，既有利于讓研發人員集中精力于研發工作中，又能公平地評價研發人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程而非工作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監控的方式，記錄業績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。績效信息的來源績效信息既有來源于組織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總

47、結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業績。當然，這些信息一般會傾

48、向于報告已經達到進度或實現目標的內容。對于那些沒有實現的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員。績效管理從績效計劃、績效執行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數據和財務報表來反映。財務部門

49、一般只為那些產出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場。客戶及外部市場的反應也是一條重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的工作產出的滿意程度，對于對外部門和業務部門則采用對外部客戶進行問

50、卷調查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發現的信息，這些信息對于判斷一個人實現績效目標過136程中的價值觀和行為表現是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業績、態度以及行為表現

51、等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業務部門負責業務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源

52、部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍。績效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果

53、往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統。比如，有些員工的態度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經不是問題。績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通

54、方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的溝通，它是由組織內部明確的規章制度所規定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據關鍵業績考核指標逐條寫明各項工作開展現狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案

55、等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面談中可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導的作用。2、非正式溝通方式非正式

56、溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關系為基礎，與組織內部明確的規章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，恰當地使用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發現問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流

57、，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員

58、工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發現一些團隊中出現的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優勢和不足，兩種方式互為補充，我們應學會根據不同的情景和環境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，

59、不留證據，不負責任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝通主要是以績效作為主要的溝通內容，是溝通的一種特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文

60、章。績效管理本身就是管理者與員工之間就績效目標的設定及實現而進行的一個持續不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮。績效溝通的重要意義表現在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標。績效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標。績效目標的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績