1、第7章企業組織的結構設計本章學習目標通過本章學習，應該能夠：定義組織織結構描述各種種組織結結構的特特點比較流程程型結構構與職能能型結構構掌握結構構設計的的方法解釋管理理幅度與與管理層層次的關關系本章概概述 本章主主要介紹紹組織結結構的基基本定義義，組織織結構的的基本類類型以及及組織結結構設計計幾種方方法。組織結構構的含義義組織結構構(orgganiizattionn sttruccturre) 是為了了完成組組織目標標而設計計的，是是指組織織內各構構成要素素以及它它們之間間的相互互關系。它是對對組織復復雜性、正規化化和集權權化程度度的一種種量度。組織結結構的本本質是組組織好員員工的分分工協作作

2、關系，其內涵涵是人們們在職、責、權權方面的的結構體體系。趙慧英，林澤炎組織設計與人力資源戰略管理廣東經濟出版社2003年版，第51頁。從從組織結結構的定定義可以以看出，它包含含以下幾幾個關鍵鍵要素：第一，管管理層次次和管理理幅度。管理層層次 (levvel of conntrool)是是指職權權層級的的數目，即一個個組織內內部，從從最高管管理者到到最低層層職工的的職級、管理權權力層次次數量。管理幅幅度 (spaan oof cconttroll)是指指主管人人員有效效地監督督、管理理其直接接下屬的的人數。組織中中管理層層次的多多少，根根據組織織的任務務量、組組織規模模的大小小而定。管理層層次與

3、管管理幅度度這兩個個因素密密切相關關，管理理層次與與管理幅幅度成反反比。也也就是說說，在組組織規模模給定的的情況下下，管理理幅度增增大，組組織層次次減少；管理幅幅度減少少，則組組織層次次增多。這樣管管理層次次就構成成了組織織的縱向向結構。第二，部部門的組組合。部部門是指指組織中中主管人人員為完完成規定定的任務務將人員員編成其其有權管管轄的一一個特定定的領域域。各不不同部門門的組合合構成了了整個組組織的方方式。部部門劃分分的目的的是要按按照某種種方式劃劃分業務務，以起起到最好好地實現現組織目目標的作作用。部部門劃分分常用的的方法有有：按人人數劃分分、按時時間劃分分、按職職能劃分分、按地地區劃分分

4、、按服服務對象象劃分等等等。各各部門的的組合構構成了組組織的橫橫向結構構。第三，組組織的運運行機制制。對于于組織來來講，只只有基本本結構是是遠遠不不夠的，必須通通過運行行機制來來強化基基本結構構, 來保保證基本本結構意意圖的體體現。所所謂運行行機制, 指的的是控制制程序、信息系系統、獎獎懲制度度以及各各種規范范化的規規章制度度等。運運行機制制的建立立和強化化有助于于更清楚楚地向職職工表明明企業對對他們的的要求和和期望是是什么。好的運運行機制制激勵職職工同心心協力, 為實實現企業業的目標標而努力力。也就就是說,運行機機制賦予予企業基基本結構構以內容容和活力力。孫耀君西方管理學名著提要M江西人民出

5、版社1995年版，第434頁。它確確保了組組織縱向向、橫向向各有機機要素按按照統一一的要求求和標準準進行配配合和行行動。目目的在于于確定組組織中各各項任務務的分配配與責任任的歸屬屬，以求求分工合合理、職職責分明明，有效效地達到到組織目目標。組織結構構的基本本形式直線職能型型組織結結構（1）直直線制， 直線制制結構 (liine strructturee) 是最最為簡單單也是最最早出現現的集權權式組織織結構形形式，又又稱軍隊隊式結構構。其基基本特點點是組織織中的各各種職位位按垂直直系統直直線排列列，不設設專門的的職能機機構。經 理業務部門業務部門業務部門圖7-11 直線制制這種結構構的優點點是：

6、機機構簡單單，信息傳傳遞快，決策迅迅速，費用省省，效率率高。但但要求領領導者通通曉各種種業務。因此，這種組組織形式式只適用用于規模模較小、生產技技術比較較單一的的企業。（2）職職能制結結構 (funnctiionaal sstruuctuure)，亦稱稱“U”型組織織。該模模式是在在直線制制形式的的基礎上上，為各各職能領領導者設設置相應應的職能能機構和和人員。在職能能制模式式下，下下級行政政負責人人除接受受上級行行政主管管指令外外，還需需接受上上級職能能機構部部門的領領導和監監督。該該模式帶帶有分權權制管理理的特點點。職能科室業務部門業務部門經 理職能科室業務部門圖7-22 職能能制職能制是是

7、在直線線制形式式的基礎礎上，為各職職能領導導者設置置相應的的職能機機構和人人員。其其優點是是將企業業管理工工作按職職能分工工，適應了了現代企企業生產產技術比比較復雜雜，管理工工作分工工較細的的特點，提高了了管理的的專業化化程度。但是，容易形形成多頭頭領導，妨礙生生產行政政的統一一指揮，不利于于建立健健全責任任制。因因此，這種組組織形式式在現代代企業中中很少采采用。（3）直直線職能能制結構構 (ffuncctioonall sttruccturre)又稱直直線參謀謀制或生生產區域域制結構構。該模模式綜合合上述兩兩種模式式的優點點，一方方面保持持了直線線制領導導、統一一指揮的的優點，另一方方面又吸

8、吸收了職職能管理理專業化化的長處處，實行行廠長統統一指揮揮與職能能部門參參謀、指指導相結結合的組組織結構構形式。經 理職能部門職能部門職能部門職能部門業務部門業務部門業務部門呢圖7-33 直線職職能制但這種組組織形式式也存在在明顯的的不足之之處：權權力集中中在最高高管理層層，職能能部門缺缺乏必要要的自主主權；各職能能部門之之間的橫橫向協調調性差；企業信信息傳遞遞路線過過長，容易造造成信息息丟失或或失真，適應環環境能力力差。事業部型型組織結結構事業部制制結構 (diivissionnal strructturee)亦稱M型結構構，是按按照“集中決決策、分分散經營營”的原則則，將企業業劃分為為若干

9、事事業群，每一個個事業群群建立自自己的經經營管理理機構與與隊伍，獨立核核算，自負盈盈虧。目目前大部部分企業業集團尤尤其是跨跨國公司司采取了了事業部部型組織織結構，其組織織架構是是業務導導向型的的，從權力力結構上上講是分分權制，基本單單位是半半自主的的利潤中中心，每個利利潤中心心內部通通常又按按職能式式組織結結構設計計。在利利潤中心心之上的的總部負負責整個個公司的的重大投投資，負責對對利潤中中心的監監督。因因此總部部的職能能相對萎萎縮，一般情情況下總總部僅設設人事、財務等等幾個事事關全局局的職能能部門。經 理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C 采購 生產產 銷售售 采購 生生產 銷銷售 采

10、購 生產 銷銷售圖7-44 事業業部結構構事業部組組織結構構具有以以下特點點：首先先，專業業化分工工是按照照企業的的產出將將業務活活動組合合起來，成立專專門的生生產經營營部門。其次，生產規規模較大大、生產產經營業業務多樣樣性。錢錢德勒指指出它“將許多多單位置置于其控控制之下下，經營營于不同同地點，通常進進行不同同類型的的經濟活活動，處處理不同同類型的的產品和和服務。”第三，管理權權和經營營權相分分離。在在產權安安排上實實行所有有權、經經營權相相互分離離，在內部部分工與與協作中中實行事事業部制制是大型型企業普普遍采取取的組織織結構模模式。第第四，層層級制管管理。事事業部制制盡管增增加了分分權色彩

11、彩，但在在事業部部內仍采采用直線線職能制制結構，從總體體上看，它仍屬屬于等級級制組織織，管理理層級制制仍然是是存在于于現代企企業組織織的一個個典型特特征。矩陣型組組織結構構矩陣式結結構 (mattrixx sttruccturre)又又稱規劃劃目標結結構組織織。在矩矩陣形式式中，有有兩條權權力線一條條是從各各職能經經理那里里來的垂垂直權力力線，一一條是來來自工程程權力部部門的水水平權力力線。 弗里蒙特E卡斯特，詹姆斯E羅森茨韋克組織與管理中國社會科學出版社1988年版，第257頁。一一套是縱縱向的職職能系統統，另一一套是為為完成某某一任務務而組成成的橫向向項目系系統。這這一結構構的存在在改變了

12、了傳統的的單一直直線垂直直領導系系統，使一位位員工同同時受兩兩位主管管人員的的管理，呈現交交叉的領領導和協協作關系系，從而而達到企企業內營營銷職能能與設計計、生產產職能的的更好結結合。總 裁 項目小組A項目小組B項目小組C職能部門A職能部門B職能部門C職能部門D圖7-55 矩陣制制結構矩陣制結結構兼有有職能制制和事業業部制兩兩種結構構的優點點，既能能充分利利用職能能部門內內的專業業技術知知識，又能促促進職能能部門之之間的橫橫向協作作。然而而，矩陣陣制組織織同職能能制組織織在組織織原則上上又大不不相同，職能制制嚴格遵遵循統一一指揮原原則，矩陣制制則從結結構上形形成了雙雙頭指揮揮的格局局。矩陣陣式

13、結構構能使企企業迅速速地對外外界環境境的變化化做出反反映，滿足市市場的多多樣化需需求，適適合應用用于因技技術發展展迅速而而產品品品種較多多、管理理活動復復雜的企企業，如如軍事工工業、航航天業、科研機機構等多多采用這這種結構構。立體多維維型組織織結構立體多維維型結構構(soolidd-muultiidimmenssionnal strructturee)是職職能制組組織結構構、矩陣陣式組織織結構和和事業部部制結構構的綜合合發展。是為了了適應新新形勢的的發展需需要而產產生的組組織結構構形式。立體多多維結構構就是一一個企業業的組織織結構包包括三類類以上的的管理機機構。主主要包括括：(1) 按產產品或

14、服服務項目目劃分的的事業部部，是產產品利潤潤中心；(2) 按職職能劃分分的參謀謀機構，是專業業成本中中心；(3)按按地區劃劃分的管管理機構構，是地地區利潤潤中心。這樣，企業內內部的一一個員工工可能同同時受到到來自三三個不同同方面的的部門或或者組織織的領導導。 芮明杰管理學上海人民出版社2000年版，第111頁。立體體多維組組織結構構適用于于體制健健全的跨跨國或跨跨地區的的規模龐龐大的企企業集團團。圖7-66 立體多多維結構構圖流程型組組織結構構流程型組組織是為為了提高高對顧客客需求的的反應速速度與效效率，降降低對顧顧客的產產品或服服務供應應成本，而建立立的以業業務流程程為中心心的組織織結構。流

15、程型型組織結結構是以以系統、整合理理論為指指導，按按照業務務流程為為主、職職能服務務為輔的的原則設設計的。流程型組組織結構構形式由由于企業業內外環環境的變變化而千千差萬別別，但是是結構的的內涵卻卻是一致致的。佩佩帕德和和羅蘭認認為，幾幾乎所有有的企業業組織都都架構在在流程、人員和和技術這這三個主主要基座座上。 佩帕德，羅蘭業務流程再造中信出版社1999年版，第58頁。因因此基于于流程的的組織結結構也必必須具備備三方面面內容。組織以流流程維度度為主干干，每一流流程由若若干個子子流程和和團隊組組成；設計必要要的職能能服務中中心，來保障障流程團團隊和業業務流程程的有效效運行；團隊之間間、業務務流程之

16、之間及其其與職能能中心之之間的整整合和協協同工作作需要信信息技術術的支持持。（如如圖7-7所示）高層管理團隊理團隊流程主管 團隊1團隊2團隊3市場分析 研究 產品策劃 檢驗流程主管團隊1團隊2團隊3顧客分析 采購 物流 分銷顧客職 能 服 務 中 心信息技術服務平臺 新新產品開開發流程程 采購和和后勤流流程 圖7-77 流程程型組織織結構圖圖參考美理查德L.達夫特組織理論與設計 （第7版）清華大學出版社2003年版，第125頁； 周宏斌，王其藩基于流程的組織結構及其案例載于系統工程理論方法應用，2000(3)，第217-223頁。網絡型組組織結構構網絡型結結構（nnetwworkk sttru

17、ccturre）通常也也指虛擬擬組織，它是指指一些相相互獨立立的業務務過程或或企業等等多個伙伙伴以信信息技術術和通訊訊技術為為基礎，依靠高高度發達達的網絡絡將供應應企業、生產企企業、消消費者甚甚至競爭爭對手等等獨立的的企業連連接而組組成的暫暫時性聯聯盟，而而每一個個伙伴各各自在設設計、制制造、分分銷等領領域為聯聯盟貢獻獻出自己己的核心心能力，并相互互聯合起起來實現現技能共共享和成成本分擔擔，以把把握快速速變化的的市場機機遇。 陳劍，馮尉東虛擬企業構建與管理清華大學出版社2003年版，第14頁。 獨立研究中心 廣告代理 管理群體外部生產廠家 銷售代理 Intranet Extranet Inte

18、rnet圖7-88 網網絡型組組織結構構組織結構構設計的的方法職能設計計的方法法職能設計計（fuuncttionn deesiggn）是進行行組織結結構設計計的首要要步驟，是根據據組織的的目標來來確定組組織應該該具備哪哪些基本本的職能能及其結結構，包包括企業業的經營營職能和和管理職職能的設設計，如如企業的的市場研研究、經經營決策策、產品品開發、質量管管理、營營銷管理理、人事事管理等等職能的的設計。職能設計計是在職職能分析析的基礎礎上進行行的，包包括基本本職能設設計和關關鍵職能能設計。基本職能能設計。它是根根據組織織設計的的權變因因素如環環境、戰戰略、規規模、員員工素質質等因素素，確定定特定企企

19、業應具具備的基基本職能能。而企企業的行行業特點點、技術術特點及及外部環環境特點點制約并并調整著著基本職職能的設設計。例例如企業業的財務務、研發發、生產產、銷售售及售后后服務等等職能設設計。關鍵職能能設計：在企業業運作中中，各項項基本職職能雖然然都是實實現企業業目標所所不可缺缺少的，但由于于在實現現企業戰戰略任務務和目標標中所起起的重要要性不同同，可將將其分為為基本職職能和關關鍵職能能。關鍵鍵職能是是由企業業的經營營戰略決決定的。戰略不不同，關關鍵職能能則不同同。在實實際工作作中，關關鍵職能能設計可可以分為為以下六六種類型型：質量量管理（電器生生產廠）、技術術開發（電子、儀器）、市場場營銷(日常

20、消消費品)、生產產管理（油田、電廠）、成本本管理、資源管管理。一一個企業業的關鍵鍵職能設設計的類類型是相相對穩定定的，但但卻不是是一成不不變的，而是動動態的。部門設計計的方法法部門劃分分通常采采用以下下方法：（1）按按人數劃劃分。是是按照組組織中人人數的多多少來劃劃分部門門，即抽抽取一定定數量的的人在主主管人員員的指揮揮下去執執行一定定的任務務。這是是最原始始、最簡簡單的劃劃分方法法，軍隊隊中某一一兵種的的師、旅旅、團、營、連連、班、排就是是以這種種方法劃劃分的。（2）按按時序劃劃分。最最古老的的劃分部部門的形形式之一一。是在在正常的的工作日日不能滿滿足工作作需要時時所采用用的劃分分部門的的方

21、法。通常實實行三班班制，適適用于醫醫院、警警察、消消防部門門，電信信部門等等組織的的基層部部門設置置。（3）按按產品劃劃分。即即按組織織向社會會提供的的產品和和服務的的不同來來劃分。它是隨隨著科學學技術的的發展，為了適適應新產產品的生生產而產產生的。這種劃劃分方法法有利于于發揮專專用設備備效益，發揮個個人的技技能和專專業知識識并有利利于部門門內的協協調。但但是它要要求更多多的人具具有全面面管理的的能力，各產品品部門獨獨立性較較強而整整體性較較差，從從而增加加了主管管部門協協調控制制的困難難。（4）按按地區劃劃分。按按照企業業活動分分布的地地區為依依據來劃劃分部門門。這種種劃分能能夠調動動地方、

22、區域的的積極性性，能夠夠因地制制宜以謀謀取地方方化經營營的最佳佳經濟效效果。但但是由于于地域的的分散性性，增加加了主管管部門控控制的困困難，容容易出現現各自為為政的局局面，不不利于企企業總體體目標的的實現。這種劃劃分方法法多用于于大的集集團公司司和跨國國公司。（5）按按職能劃劃分。它它遵循專專業化的的原則，以組織織的經營營職能為為基礎劃劃分部門門。按職職能劃分分部門是是企業組組織廣泛泛采用的的方式，幾乎所所有企業業組織結結構的某某些層次次都存在在職能分分工的形形式。這這種劃分分方法有有利于專專業化分分工，有有利于各各專業領領域的最最新思想想和工具具的引入入，能夠夠促進專專業領域域的深入入發展。

23、但易導導致所謂謂的“隧道視視野”現象：形成經經理導向向，關注注部門目目標。這這種部門門主義或或本位主主義，給給部門之之間的相相互協調調帶來很很大的困困難。（6）按按顧客劃劃分。顧顧客部門門化越來來越受到到重視。它是基基于顧客客需求的的一種劃劃分方法法，即按按組織服服務的對對象類型型來劃分分部門。這種劃劃分能夠夠滿足顧顧客特殊殊的而又又多樣化化的需求求。但是是這一部部門與其其他部門門的協調調極為困困難。以上我們們僅僅列列舉了組組織在實實現目標標過程中中劃分部部門的基基本方法法，在現現實的管管理活動動中，企企業部門門的劃分分方法往往往不是是單一的的，而是是以上多多種方法法的結合合，即常常常使用用混

24、合的的方法劃劃分部門門。職務設計計的方法法職務設計計（joob ddesiign）又稱為為崗位設設計，是是在工作作任務細細分的基基礎上，給員工工分配所所要完成成的任務務，并規規定員工工的責任任和職責責。崗位位設計的的科學性性直接決決定著人人力資源源管理工工作的有有效性，決定著著人力資資源的管管理工作作作用的的發揮。管理人人員在職職務設計計時，應應有意識識的為提提高員工工的積極極性而改改變職務務設計。職務設計計的方法法概括起起來有以以下幾種種：職務專業業化（jjob speeciaalizzatiion）職務專業業化盛行行于200世紀上上半葉，它是以以亞當斯密的的分工理理論和弗弗雷德里里克泰勒的

25、的科學管管理理論論為前提提而出現現的。職職務專業業化就是是將工作作進行細細分，使使其專業業化，這這樣員工工承擔的的工作往往往是范范圍狹小小和極其其有限的的。如建建筑施工工中的：監工、電工、木工、裝修工工等等。職務專專業化有有利于員員工專業業技能的的縱深發發展。但但是長期期從事單單調的工工作，容容易引起起員工的的不滿情情緒，導導致組織織效率下下降。職職務專業業化是職職務設計計的最基基本的方方法，在在對企業業基層職職務設計計中普遍遍采用。職務輪換換制（jjob rottatiion）為了暫時時解決和和緩和工工人的不不滿情緒緒，實行行了職務務輪換制制。職務務輪換制制是指工工作任務務的暫時時性變化化。

26、通過過這一方方法，員員工的活活動得以以多樣化化，拓寬寬了員工工的工作作領域，獲得新新的技能能，為員員工在企企業的進進一步發發展奠定定了基礎礎。職務豐富富化(jjob enrrichhmennt)伴隨著管管理理論論基礎的的發展和和完善，繼梅奧奧人際關關系學說說之后，20世紀紀40年代代馬斯洛洛的需求求層次理理論、550年代代赫茨伯伯格的雙雙因素理理論等激激勵理論論的提出出，可見見，滿足足員工需需求成為為職務設設計的主主導因素素。職務務豐富化化又稱為為垂直職職務承載載，它充充實了工工作內容容，增加加了職務務深度，使職務務設計更更具有挑挑戰性、成熟感感、責任任感和自自主性，從而提提高了員員工的滿滿意

27、度和和工作積積極性，有利的的改善了了職務專專業化的的弊端，但是職職務豐富富化在某某些單位位并沒有有提高勞勞動生產產率。職務豐富富化的具具體辦法法：改變變領導的的控制程程度，提提高員工工的自主主性和獨獨立性；賦予員員工更多多的責任任，使員員工擁有有對工作作更多的的支配權權；提供供員工培培訓的機機會，以以滿足他他們個人人發展的的需要等等。職務擴大大化(jjob enllarggemeent)職務擴大大化是指指增加工工作的范范圍，為為員工提提供更多多的工作作種類。相對于于職務豐豐富化來來說，它它主要是是指員工工的職務務范圍增增大，是是工作范范圍的水水平擴展展，因此此又稱為為水平職職務承載載。職務務擴

28、大化化賦予員員工更多多的工作作自主權權，例如如做出決決策和更更多的控控制權。思考題組織織結結構的定定義是什什么？影影響組織織結構的的因素有有哪些？簡述事業業部型結結構的優優缺點？采用流程程型組織織結構通通常要具具備什么么條件？本章思考考題參考考解答1、組織織織結構構的定義義是什么么？影響響組織結結構的因因素有哪哪些？組織結構構是為了了完成組組織目標標而設計計的，是是指組織織內各構構成要素素以及它它們之間間的相互互關系。它是對對組織復復雜性、正規化化和集權權化程度度的一種種量度。它涉及及到管理理幅度和和管理層層次的確確定、機機構的設設置、管管理職能能的劃分分、管理理職責和和權限的的認定及及組織成

29、成員之間間的相互互關系等等。組織織結構的的本質是是組織好好員工的的分工協協作關系系，其內內涵是人人們在職職、責、權方面面的結構構體系。影響組織織結構的的因素包包括：第第一，管管理層次次和管理理幅度。管理層層次是指指職權層層級的數數目。企業管管理層次次的多少少，表示示企業組組織結構構的縱向向復雜程程度。管管理幅度度是指主管管人員有有效地監監督、管管理其直直接下屬屬的人數數。管理理層次與與管理幅幅度這兩兩個因素素密切相相關，在在組織規規模給定定的情況況下，管管理幅度度增大，組織層層次減少少；管理理幅度減減少，則則組織層層次增多多。這樣樣管理層層次就構構成了組組織的縱縱向結構構。第二二，部門門的組合

30、合。部門是指組組織中主主管人員員為完成成規定的的任務將將人員編編成其有有權管轄轄的一個個特定的的領域。各不同同部門的的組合構構成了整整個組織織的方式式。各部部門的組組合構成成了組織織的橫向向結構。第三，組織的的運行機機制。所所謂運行行機制, 指的的是控制制程序、信息系系統、獎獎懲制度度以及各各種規范范化的規規章制度度等。運運行機制制的建立立和強化化確保了了組織縱縱向、橫橫向各有有機要素素按照統統一的要要求和標標準進行行配合和和行動。目的在在于確定定組織中中各項任任務的分分配與責責任的歸歸屬，以以求分工工合理、職責分分明，有有效地達達到組織織目標。2、簡述述事業部部型結構構的優缺缺點？事業部制制

31、結構亦亦稱M型結構構，是按按照“集中決決策、分分散經營營”的原則則，將企業業劃分為為若干事事業群，每一個個事業群群建立自自己的經經營管理理機構與與隊伍，獨立核核算，自負盈盈虧。目目前大部部分企業業集團尤尤其是跨跨國公司司采取了了事業部部型組織織結構。事業部部組織結結構具有有以下優優點：適適應不確確定環境境中的快快速變化化；產品品責任和和接觸點點明確會會使顧客客滿意；實現跨跨職能的的高度協協調；使使各單位位能適應應不同的的產品、地區或或顧客；最適于于提供多多種產品品的大型型組織；決策的的分權化化。同時時它也具具有以下下缺點：失去了了職能部部門內部部的規模模經濟；導致產產品線之之間協調調差；不不利

32、于能能力的縱縱深發展展和技術術的專業業化；使使跨產品品線的整整合和標標準變得得困難。3、采用用流程型型組織結結構通常常要具備備什么條條件？流程型組組織是為為了提高高對顧客客需求的的反應速速度與效效率，降降低對顧顧客的產產品或服服務供應應成本，而建立立的以業業務流程程為中心心的組織織結構。流程型型組織結結構是以以系統、整合理理論為指指導，按按照業務務流程為為主、職職能服務務為輔的的原則設設計的。流程的的組織結結構必須須具備三三方面內內容：第一，組組織以流流程維度度為主干干，每一流流程由若若干個子子流程和和團隊組組成；第二，設設計必要要的職能能服務中中心，來保障障流程團團隊和業業務流程程的有效效運

33、行；第三，團團隊之間間、業務務流程之之間及其其與職能能中心之之間的整整合和協協同工作作需要信信息技術術的支持持。案例分析析案例1、海爾集集團的組組織結構構變革海爾是一一家以白白色家電電和黑色色家電經經營為主主，集科科研、生生產、貿貿易及金金融各領領域為一一體的國國際化企企業。它它是在119844年引進進德國電電冰箱生生產技術術成立青青島電冰冰箱總廠廠的基礎礎上發展展起來的的國家特特大型企企業。在在長達220年的的發展歷歷程中，海爾產產品從119844年的單單一冰箱箱迅速發發展到擁擁有白色色家電、黑色家家電、米米色家電電在內的的96大大門類1151000多個個規格的的產品群群，產品品出口到到世界

34、1160多多個國家家和地區區，涉足足物流、醫藥、旅游、金融等等多個行行業。海爾集團團的發展展壯大，與海爾爾組織結結構的不不斷調整整分不開開。據統統計，從從19884年至至今，海海爾的組組織結構構已調整整37次，其中有有三次大大的調整整。一、從直直線職能能制到事事業部制制19844年，海海爾集團團的前身身海海爾電冰冰箱廠成成立時，針對組組織規模模小，產產品品種種單一的的特點，海爾采采用了典典型的直直線職能能型結構構。隨著著海爾規規模的不不斷擴大大，到119888年銷售售額已達達2.66億元。特別是是在19991年年兼并了了青島冰冰柜廠和和青島空空調器廠廠以后，海爾已已成為生生產三大大種類主主要產

35、品品的企業業集團。此時職職能型組組織結構構的弊端端日益明明顯。119933年青島島海爾電電冰箱股股份有限限公司上上市后，海爾集集團推行行了事業業部組織織結構，有效地地克服了了職能型型結構的的“隧道視視野”和過于于集中的的問題。事業部制制首先是是在美國國通用汽汽車公司司出現的的。在海海爾具體體實施中中，集團團公司總總部集中中籌劃集集團發展展的整體體戰略目目標， 對各事事業部的的資金運運用實行行統貸統統還， 對兼并并企業的的產品有有最終決決定是否否使用海海爾商標標的權力力，決定事事業部部部長的人人選，副部長長由部長長推薦，最終由由集團考考察并任任命。集集團下屬屬的事業業部，已經形形成規模模效益，且

36、管理理機制完完善的稱稱為事業業本部，未達到到上述標標準的稱稱為事業業發展部部。對各各事業部部兼并的的各種類類型的企企業，集團有有最終決決策權， 集團主主要是一一個資本本運營和和戰略決決策等中中心。各各事業部部獨立核核算，自負盈盈虧，是利潤潤中心。事業部部下面的的企業是是成本中中心。通通過上面面的分析析及下圖圖可以看看出， 海爾集集團與事事業部之之間、事事業部與與各分廠廠之間的的責、權權、利關關系是相相當明晰晰的。（如圖所所示）海爾集團團經第一一次調整整后組織織結構示示意圖海爾集團團在采用用事業部部制以后后，各事業業部的部部長等負負責人的的積極性性及潛能能得以充充分發揮揮，集團公公司急劇劇擴張，

37、其銷售售額19994 年25 億，19995 年年43 億，19996年62 億，預計19997 年將達達到1000 億億元。這這充分說說明了建建立事業業部制的的正確性性及其體體制的適適應性。由于事事業部組組織機構構充分調調動了上上下管理理人員積積極性，各事業業部在發發展過程程中，擴張規規模之快快，已出乎乎集團及及事業部部領導的的預料。以冰箱箱事業部部為例，19995 年年銷售收收入為115 億億，19996 年年26 億，19997 年年預計335 億億，19998 年年計劃660 億億，其中冰冰箱455 億，小家電電10億，餐飲5 億元。事業部部型組織織機構從從集團來來看是分分權化的的，扁

38、平型型的，但對于于冰箱本本部而言言，則仍是是集權式式組織機機構即直直線職能能型，這種結結構類型型對以前前單一的的冰箱產產品是相相適應的的，但對于于目前餐餐飲、小小家電、冰箱齊齊頭并進進的快速速擴張形形勢則顯顯得缺乏乏效率。由此可可見，海爾集集團在兼兼并擴張張中必然然要對其其現行事事業部的的組織機機構做出出相應的的調整，否則便便無法適適應企業業發展的的迫切需需要。二、從事事業部制制到事業業本部制制 海爾集團團于19997 年初，在借鑒鑒日本松松下電氣氣公司的的經驗的的基礎上上，對其組組織機構構進行了了新的調調整，實實行了事事業本部部制。改改進后的的海爾集集團組織織機構特特點是分分層利潤潤中心制制

39、， 其實質質就是超超事業部部制的變變形。集集團總部部設有規規劃、財財務、人人力、法法律、營營銷、技技術、文文化等職職能中心心。集團團下設六六個產品品本部，每個本本部根據據具體的的產品不不同分設設產品事事業部，各事業業部內分分別設有有資財、規劃、財務、勞保、銷售、法律、科研、質管、文化等等職能處處室。總總部職能能中心與與事業部部下屬的的職能處處室是業業務指導導關系，產品本本部與事事業部是是行政隸隸屬關系系，產品品事業部部是獨立立核算單單位。這這樣海爾爾集團組組織結構構形成四四個層次次，集團團總部是是投資決決策中心心，事業業本部是是經營決決策中心心，事業業部是利利潤中心心，分廠廠則是成成本中心心。

40、（如如下圖所所示）這是一種種分權運運作模式式，又稱稱為“聯合艦艦隊模式式”，在這這一模式式下，集集團內部部實行高高度計劃劃經濟即即以“計劃經經濟”方式協協調下屬屬企業，集團外外部則實實行高度度市場經經濟即下下屬企業業對外是是獨立法法人，獨獨立進入入市場經經營，發發展“市場經經濟”。用海爾爾人人都都熟悉的的話說，各公司司可以“各自為為戰”，不能能“各自為為政”。張瑞瑞敏說，集團所所要求的的，你必必須執行行，有問問題我來來負責、我來訂訂正。你你可以提提出建議議，但絕絕不許陽陽奉陰違違。兩次組織織結構的的調整，海爾集集團的國國外市場場不斷擴擴大，信信息技術術獲得迅迅速發展展，為建建立完善善的國際際化

41、經營營結構打打下了堅堅實的基基礎。然然而伴隨隨著企業業經營環環境的變變化及企企業規模模的大，事業本本部制則則很難適適應新時時期日益益增長的的個性化化市場需需求。建建立以“市場鏈鏈”為協調調機制的的流程型型組織結結構已成成為大勢勢所趨。海爾集團團經第二二次調整整后組織織結構示示意圖三、從事事業本部部制到“市場鏈鏈”組織結結構20世紀紀80年年代，隨隨著市場場競爭的的日益激激烈、顧顧客需求求的快速速變化，采用勞勞動分工工、專業業化協作作為基礎礎的職能能制管理理模式正正面臨著著嚴峻的的挑戰。海爾認認為，在在新經濟濟條件下下，企業業不能再再把利潤潤最大化化當作目目標，而而應該以以用戶滿滿意的最最大化、

42、獲取用用戶的忠忠誠度為為目標。海爾人人已經充充分認識識到，如如果擁有有用戶滿滿意的最最大化，利潤就就是必然然的結果果。否則則利潤也也不可能能長久。特別是是在互聯聯網時代代，用戶戶的需求求是多樣樣的，而而且是個個性化的的，所以以必須做做到滿足足用戶的的個性化化需求，才有可可能獲取取利潤。面對這這一新的的競爭環環境，張張瑞敏提提出了國國際化經經營的戰戰略思想想，他清清楚地認認識到建建立國際際化企業業必須滿滿足三個個條件，即內部部結構必必須適應應外部環環境的變變化，要要造就一一個全球球化的品品牌，以以及需要要一個基基于全球球化網絡絡系統的的營銷戰戰略。圍圍繞這三三個問題題，海爾爾集團在在19999年

43、33月提出出企業必必須完成成“三個個轉變”的戰略略，即從從職能型型結構向向以“市市場鏈”為紐帶帶的流程程型結構構轉變，由主要要在國內內經營向向主要在在國外經經營轉變變，以及及從制造造業向服服務業轉轉變。以“市場場鏈”為紐帶帶的流程程型結構構是對原原來的業業務流程程做重新新思考和和徹底的的重新設設計，把把直線職職能型的的垂直業業務流程程結構轉轉變成水水平型的的流程網網絡型結結構，使使每一個個業務流流程都有有直接服服務的顧顧客。而而新流程程的兩大大特點：扁平化化與信息息化，即即以顧客客至上為為中心，流程間間互為市市場，成成為扁平平而非直直線的組組織機構構；而各各流程成成為過程程連續信信息暢通通的市

44、場場鏈。海爾集團團的具體體實施步步驟如下下：第一步：把原來來分屬各各事業本本部的銷銷售、采采購、財財務和進進出口業業務全部部分離出出來，整整合成獨獨立的推推進本部部，如物物流推進進本部、商流推推進本部部、海外外推進本本部和資資金流推推進本部部。實行行全集團團統一營營銷、采采購、結結算，這這就構成成了海爾爾集團市市場鏈的的主流程程；第二步：把集團團原來的的職能管管理資源源進行整整合，形形成創新新定單支支持流程程3R（R&研研發、HHR人力力資源開開發、CCR客戶戶管理）和保證證定單實實施完成成的基礎礎支持流流程3TT（TCMM全面預預算管理理、TPPM全面面設備管管理、TTQM全全面質量量管理）

45、，3RR和3T支持持流程是是以集團團的職能能中心主主體，注注冊成立立獨立經經營的服服務公司司。這就就構成了了海爾市市場鏈的的支持流流程。第三步：把這些些專業化化的流程程體系通通過“市場鏈鏈”連接起起來，設設計索酬酬（S）、索索賠（SS）、跳跳閘（TT）標準準。流程再造造后的組組織結構構美國著名名學者錢錢德勒在在其成名名作戰戰略與結結構一一書中指指出“組織結結構服從從組織戰戰略”，向人人們揭示示了一個個基本而而重要的的原則。即企業業戰略的的實施必必須有與與其相適適應的組組織結構構來支持持，企業業戰略的的轉變必必須會引引起組織織結構的的變革，新的企企業戰略略在原有有的組織織結構框框架中難難以取得得

46、預期的的效果。海爾的的實踐證證明，結結構的創創新必然然帶來企企業系統統功能的的創新，組織結結構的合合理設計計與變革革，對于于企業生生命周期期的不斷斷延續，具有極極其重要要的意義義。案例討論論題：請結合海海爾案例例,談談談戰略與與組織結結構之間間的關系系?談談你對對流程型型組織的的認識，并分析析它的特特點。案例2、奧迪康康公司組組織結構構變革中國人民大學精品課程 HYPERLINK /jpkc_glxyl/jxnr/anli_ch11.htm /jpkc_glxyl/jxnr/anli_ch11.htm奧帝康公公司(OOticcon A/SS)是世世界第三三大助聽聽器生產產廠家。19887年，據

47、公司司下屬的的丹尼斯斯(Daanissh)工工廠廠長長拉斯(Larrks Kollindd)說，奧帝康康公司又又是世界界上最保保守、充充滿貴族族氣息的的公司，“我們的的辦公室室墻壁是是硬木鑲鑲板墻，車庫里里有美洲洲虎汽車車，公司司等級制制度森嚴嚴”。但是是，這種種保守和和僵化的的組織結結構導致致了公司司的衰落落。僅119877年一年年，奧帝帝康公司司損失了了40000萬DDKK（貨幣單單位）。 奧奧帝康公公司的競競爭對手手則實力力雄厚，咄咄逼逼人。公公司一位位高級主主管認為為，“我們很很難造出出比SOONY公公司的數數字式音音響集成成電路塊塊更好的的競爭產產品，但但我們必必須創造造出一些些更好

48、的的東西。”管理層層決定這這些所謂謂“更好的的東西”是指開開發一種種獨特的的組織結結構，能能給奧帝帝康公司司提供其其競爭對對手不具具備的靈靈活性。在所推推行的改改革中，包括工工作再設設計，縮縮減部門門，創造造靈活方方便的工工作空間間。 今天，奧帝康康公司的的員工不不再承擔擔單一工工作，他他們可以以從一系系列不斷斷變化的的工作中中自己選選擇，例例如，一一個工程程師的基基本職責責是設計計新穎的的集成電電路，同同時，他他還可以以簽約參參加市場場調查或或編輯公公司的業業務通訊訊。現在在公司由由于實行行兼職制制，能夠夠更充分分地利用用員工的的多種技技能，這這在舊的的組織結結構中是是做不到到的。 奧帝帝康

49、公司司廢除了了公司總總部一級級的所有有職能部部門。公公司廢除除了各種種頭銜，創立了了一種沒沒有上司司和管理理者的結結構。取取代部門門和上司司位置的的是團隊隊，他們們為了共共同的目目標而努努力工作作。為了了避免混混亂，管管理層保保證使公公司中每每一位員員工都了了解公司司的計劃劃與戰略略安排。由于公公司員工工擁有共共識，團團結協作作，管理理層認為為，公司司員工的的活動雖雖然獨立立進行，但他們們保持一一致和相相互支持持的機會會大大增增加了。 奧帝康康公司的的辦公擺擺設發生生了徹底底的改變變，現在在每個人人的工作作空間完完全相等等，大家家都沒有有固定的的辦公桌桌。每個個人擁有有一個便便攜式工工作臺裝在

50、在車輪上上、帶有有抽屜的的文件柜柜。需要要某些人人在一起起工作時時，項目目團隊便便找來一一些相鄰鄰的桌子子，每個個項目成成員把自自己的工工作臺移移動到一一張桌子子上，這這張桌子子就成了了他的“辦公桌桌”。每張張桌上都都配有一一臺電腦腦，其中中儲備著著一些必必要的人人事資料料，并且且能夠提提供電子子郵件通通信服務務和公司司的數據據庫。由由于每位位員工都都持有移移動電話話，因此此聯系非非常方便便。 奧帝康康公司總總部分布布著很多多咖啡廳廳，柜臺臺處是站站著開會會的場所所，其原原因如一一位公司司高級經經營人員員所說，“人站著著的時候候，不管管思考還還是工作作，都能能更好、更快、更靈活活。”新型的的組

51、織結結構給奧奧帝康公公司帶來來了極大大的靈活活性。例例如，它它使新產產品上市市的時間間縮短了了一半。19992年，銷售額額上升了了13%，19993年年則上升升了233%；同同時，119933年和119944年，公公司利潤潤居本行行業之首首。而且且，員工工們也很很喜歡這這種新的的組織結結構，盡盡管員工工數量下下降了115%，但態度度調查表表明，員員工滿意意度居歷歷史最高高水平。案例討論論題：1、試試描述奧奧帝康公公司新的的組織結結構。2、這這種新的的結構具具有什么么特點？ 本章案案例討論論題參考考解答案例11、請結結合海爾爾案例,談談戰戰略與組組織結構構之間的的關系?（1）組組織結構構服從戰戰

52、略的原原則。美國著名名學者錢錢德勒在在其成名名作戰戰略與結結構一一書中指指出“組織結結構服從從組織戰戰略”，向人人們揭示示了一個個基本而而重要的的原則。即企業業戰略的的實施必必須有與與其相適適應的組組織結構構來支持持，企業業戰略的的轉變必必須會引引起組織織結構的的變革，新的企企業戰略略在原有有的組織織結構框框架中難難以取得得預期的的效果。因此，在進行行組織的的設計或或變革時時應堅持持“組織結結構服從從戰略”的原則則。（2）海海爾的發發展過程程進一步步說明了了“組織結結構服從從戰略的的原則”。學習習案例可可以看出出：從19884年至至今，海海爾的組組織結構構已調整整37次，其中有有三次大大的調整

53、整：從直直線職能能制到事事業部制制；從事事業部制制到事業業本部制制；從事事業本部部制到“市場鏈鏈”組織結結構。談談你對對流程型型組織的的認識，并分析析它的特特點。流程型組組織是為為了提高高對顧客客需求的的反應速速度與效效率，降降低對顧顧客的產產品或服服務供應應成本，而建立立的以業業務流程程為中心心的組織織結構。與傳統統的職能能型組織織結構相相比，流流程型組組織結構構更加強強調組織織各要素素之間的的橫向關關系。流流程型組組織和傳傳統組織織結構相相比較，具有以以下特點點：顧客客或市場場導向；以流程程為中心心；組織織結構的的扁平化化；流程團團隊；靈活多多變；組織邊邊界動態態化；整合性性。案例2試描述奧奧帝康公公司新的的組織結結構新的組織織結構打打破了層層級制組組織結構構，構建建了以團團隊為主主體的流流程型組組織結構構。在新新的組織織結構中中，團隊隊作為一一種理想想的職能能執行單單位，為為了完成成某一特特定的任任務，從從組織的的不同領領域中抽抽調一些些具有不不同的教教育背景景、技能能和知識識的人組組成。團團隊中的的成員分分別從事事不同但但相互有有關聯的的活動，每個成成員可能能是不同同領域中中的專家家，他們們的共同同參與使使工作中中出現的的問題能能夠快速速得到