1、主管扮演的三大角色 (一)信息溝通角色及時將上級指令傳達(dá)到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門門之間及及時交流流信息、進(jìn)展情情況以便便更好協(xié)協(xié)作,并與市市場發(fā)生生聯(lián)絡(luò).主管扮演演的三大大角色 (二二)人際關(guān)系系角色在上級面面前是被被領(lǐng)導(dǎo)者者,完成上上級指令令,在下級級面前是是領(lǐng)導(dǎo)者者,下達(dá)指指令并對對結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé).在同級面面前,協(xié)作者者的角色色.在用戶面面前是公公司形象象的代表表,代表公公司履行行各項(xiàng)職職責(zé).主管扮演演的三大大角色 (三)決策者角角色將上級下下達(dá)任務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)化為為部門目目標(biāo),并有效效解決目目標(biāo)實(shí)施施中的問問題.幫助解決決部屬目目標(biāo)實(shí)施施中

2、遇到到的問題題.要善于發(fā)發(fā)現(xiàn)將來來的問題題,并將問問題轉(zhuǎn)化化為機(jī)會會,作為制制定規(guī)劃劃的依據(jù)據(jù).主管的三三大能力力1、專業(yè)業(yè)能力:解決問問題,實(shí)現(xiàn)最最終結(jié)果果的保障障2、決策策能力:企業(yè)持持續(xù)發(fā)展展的保障障3、溝通通能力:創(chuàng)造顧顧客價值值的保障障法約爾：管理的的5項(xiàng)基本本職能1、計劃劃確立立目標(biāo)制制定計劃劃和程序序2、組織織建立立一個有有效的組組織去完完成企業(yè)業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)導(dǎo)通過過對部屬屬的激勵勵在職輔輔導(dǎo)去達(dá)達(dá)標(biāo)4、協(xié)調(diào)調(diào)加強(qiáng)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)隊(duì)間的協(xié)協(xié)作去達(dá)達(dá)標(biāo)5、控制制通過過設(shè)定各各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，在目目標(biāo)和結(jié)結(jié)果之間間進(jìn)行必必要的調(diào)調(diào)整和控控制。 主管工工作現(xiàn)狀狀調(diào)查喜歡抓業(yè)業(yè)務(wù)工作作責(zé)任心強(qiáng)

3、強(qiáng)，習(xí)慣慣依靠個個人努力力去完成成任務(wù)事無巨細(xì)細(xì)，不善善于授權(quán)權(quán)雖有工作作目標(biāo)，但缺乏乏目標(biāo)控控制不善于、不習(xí)慣慣做計劃劃救火現(xiàn)象象普遍未經(jīng)過系系統(tǒng)的管管理技能能培訓(xùn)不善于建建立有效效的工作作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對人人的管理理是人事事部門的的事不善于招招聘、選選拔、培培訓(xùn)、發(fā)發(fā)展激勵勵等人力力資源管管理工作作管理者的的角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換1. 專專才 通才才2. 依依靠努力力 依靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)建立立工作網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)， 利用他他人的手手去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)。3. 善善做具體體業(yè)務(wù)工工作 做管管理、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作作,反之花花較少的的時間做做具體業(yè)業(yè)務(wù)工作作。4. 對對技術(shù)性性強(qiáng)的職職業(yè) 對對管理職職業(yè)有認(rèn)認(rèn)同感。主管的工工作

4、風(fēng)格格工作風(fēng)格格的測定定:認(rèn)知自自己的行行為傾向向,行為特特征,以及改改變工 作中的的不良行行為,創(chuàng)造和和諧的工工作環(huán)境境,提高工工作績效效.盧因的行行為模式式: B=ff(PEE) PP個個體變量量，個體體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力 EE環(huán)環(huán)境變量量人的行為為是個體體變量和和環(huán)境變變量共同同作用的的結(jié)果，在企業(yè)業(yè)內(nèi)不同同的個性性特征，在不同同的環(huán)境境下，會會產(chǎn)生不不同的工工作行為為，即不不同的工工作風(fēng)格格，工作作風(fēng)格是是一個人人在工作作中的行行 為表露露。正常常環(huán)境的的工作行行為與壓壓力環(huán)境境下的工工作行為為是不同同的。工作風(fēng)格格與自我我管理認(rèn)知自我我，自我我控制，發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢，克克服缺點(diǎn)點(diǎn)

5、，調(diào)節(jié)節(jié)本人 的工作作風(fēng)格，力求最最大的工工作績效效。2、認(rèn)識識本人與與他人的的工作風(fēng)風(fēng)格，便便于相互互理解，相互合合作。 創(chuàng)造和和諧的工工作氣氛氛，同事事間揚(yáng)長長避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作。3、主管管了解部部屬的工工作風(fēng)格格，便于于工作安安排，把把合適的的人 放到合合適崗位位。4、便于于班子組組合搭配配、優(yōu)化化，單一一任務(wù) 同同質(zhì)結(jié)構(gòu)構(gòu) 上層管管理 異質(zhì)質(zhì)結(jié)構(gòu)時 間 管 理第一代時時間管理理備忘忘錄型 特點(diǎn)點(diǎn)：紙條條或備忘忘錄本，一方面面順其自自然，一一方面追追緊時間間 安排排。第二代時時間管理理事先先規(guī)劃安安排行程程 特點(diǎn)點(diǎn)：制定定合適的的目標(biāo)與與計劃，講究效效率、明明確責(zé)任任。第三代時時間管理理規(guī)

6、劃劃、制定定優(yōu)先順順序，、操之在在我。特點(diǎn)：明明確價值值觀，制制定中、長、短短期目標(biāo)標(biāo)，將每每天的活活動排出出 優(yōu)先順序序，有詳詳盡的計計劃表、組織表表。第三代時時間管理理最大的的貢獻(xiàn)是是將目標(biāo)標(biāo)與計劃劃置于價價值觀之之上。第四代時時間管理理注重單位位時間的的價值，而非單單位時間間的效率率（一二象象限）超越時空空（今天天要管理理明天的的時間，第二象象限）以人為本本的時間間觀（人人的價值值觀統(tǒng)一一）系統(tǒng)的而而非個人人的時間間管理四象限工工作性質(zhì)質(zhì)分析案 例例 分 析第四步步 問題題與措施施第一象限限: 抓緊緊做;返回第第二象限限第二象限限: 重點(diǎn)點(diǎn)做;按計劃劃有步驟驟做;為明天天準(zhǔn)備第三象限限:

7、 不花花時間;少花時時間;授權(quán)部部下做第四象限限: 平衡衡好被支支配的事事情;不被迷迷惑,爭取自自由返回回一、二二 象限第五步 時間間價值=工作價價值 將各項(xiàng)項(xiàng)限時間間合理的的科學(xué)配配置，將將會遇到到15項(xiàng)阻阻力。怎樣處理理并減少少工作中中的“救火”現(xiàn)象（一）方方法一 科科學(xué)全面面做計劃劃將易出現(xiàn)現(xiàn)的問題題在計劃劃階段做做出預(yù)見見，分析析原因，制定對對策嚴(yán)格信息息管理，盡量采采取預(yù)防防措施，防患于于未然方法二 嚴(yán)格計計劃控制制過程明確計劃劃控制點(diǎn)點(diǎn)（尤其其是關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)點(diǎn)）設(shè)立立控制檢檢查人檢查計劃劃進(jìn)展情情況，健健全各類類檢查信信息反饋饋表預(yù)測可能能發(fā)生的的問題，做好必必要的應(yīng)應(yīng)急計劃劃。怎

8、樣處理理并減少少工作中中的“救火”現(xiàn)象二二）方法三 對對已出現(xiàn)現(xiàn)的“救火”問題 及時時處理，不要拖拖延 及時時總結(jié)，將例外外問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入例內(nèi)內(nèi)管理時間管理理理論使使用范圍圍第一代代時間管管理: 備忘錄錄,適用于于小作坊坊,小店管管理,對突發(fā)發(fā)事件無無助第二代時時間管理理: 計劃效效率手冊冊,但與工工作價值值脫節(jié)第三代時時間管理理：當(dāng)公公司進(jìn)一一步擴(kuò)大大，管理理范圍擴(kuò)擴(kuò)大時，價值觀觀的問題題,步調(diào)一一致的問問題突出出了,所以,必須抓抓授權(quán)、抓規(guī)劃劃。第四代時時間管理理：公司司規(guī)模進(jìn)進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大，環(huán)環(huán)境變化化更為加加劇。 靠靠遠(yuǎn)景管管理：長長遠(yuǎn)規(guī)劃劃、企業(yè)業(yè)文化、員工發(fā)發(fā)展 超超越時空空：展望望將來

9、，可持續(xù)續(xù)發(fā)展。 人人本管理理：學(xué)習(xí)習(xí)力、團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè) 系系統(tǒng)思維維：5項(xiàng)修煉煉，學(xué)習(xí)習(xí)型組織織案 例 分 析第七步 有效運(yùn)運(yùn)用工作作日程管管理表 將每天天工作內(nèi)內(nèi)容列入入此表 分析每每項(xiàng)工作作的性質(zhì)質(zhì)，排出出優(yōu)先次次序 擬定處處理對策策時 間 管 理 的 具 體 方 法 （一）1、此事事花多少少時間取取決于該該項(xiàng)工作作的重要要性 該該項(xiàng)工作作何時完完工取決決于該項(xiàng)項(xiàng)工作急急迫性2、管理理今天的的時間運(yùn)運(yùn)用第四四代時間間管理，4象限管管理法 管理明明天的時時間運(yùn)用用第二象象限大石石頭管理理法 總結(jié)結(jié)昨天的的時間總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，吸取取教訓(xùn)，改進(jìn)措措施3、運(yùn)用用時間管管理表記記錄你的的時間 計算算你

10、的時時間 平衡你你的時間間 分配你你的時間間時 間 管 理 的 具 體 方 法（二二）4、集中中時間，解決第第二象限限的重要要事項(xiàng)5、善于于運(yùn)用零零星時間間，增加加時間利利用效率率6、系統(tǒng)統(tǒng)管理你你的時間間，善于于用好別別人的時時間7、以人人為本使使用時間間，主管管在“人的管管理”上要舍舍得花時時間8、充分分運(yùn)用現(xiàn)現(xiàn)代管理理工具，例如電電腦、信信息管理理系統(tǒng)提提高時間間利用效效率目 標(biāo) 管 理 目標(biāo)管管理是根根據(jù)公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃，組織目目標(biāo)運(yùn)用用系統(tǒng)化化的管理理方式，把各項(xiàng)項(xiàng)管理事事務(wù)展開開為：有有主次的的、可控控的、有有效和高高效的管管理活動動，激勵勵員工，共同參參予，以以實(shí)現(xiàn)組組織和個個

11、人目標(biāo)標(biāo)，努力力工作的的過程。目 標(biāo) 管 理 的 作 用借助目標(biāo)標(biāo)說明公公司的期期望及要要求通過目標(biāo)標(biāo)分解使使各級人人員負(fù)起起責(zé)任目標(biāo)及其其標(biāo)準(zhǔn)為為企業(yè)考考核提供供依據(jù)通過目標(biāo)標(biāo)管理使使上下級級建立績績效伙伴伴關(guān)系有效的目目標(biāo)管理理是自我我管理的的基礎(chǔ)目標(biāo)管理理有助于于把握企企業(yè)的命命運(yùn)，保保持長期期和短期期利益之之間的平平衡企業(yè)在目目標(biāo)管理理中遇到到的問題題目標(biāo)難以以確定標(biāo)準(zhǔn)難以以量化目標(biāo)難以以長期化化目標(biāo)難以以靈活變變動主管的影影響度目標(biāo)制定定參與性性較差不同層次次對目標(biāo)標(biāo)的理解解差異目標(biāo)監(jiān)控控失去平平衡目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)一一、MBBO注重重系統(tǒng)方方法1、長目目標(biāo)與短短目標(biāo)；大目標(biāo)標(biāo)與小目

12、目標(biāo)相互互支持。2、目標(biāo)標(biāo)行動結(jié)果果新的目目標(biāo)。二、 MMBO強(qiáng)強(qiáng)調(diào)員工工參與鼓勵員工工參與制制定目標(biāo)標(biāo)是形成成責(zé)任的的基礎(chǔ)：1、部下下既了解解組織的的目標(biāo)，有參與與制定目目標(biāo)。2、可使使主管集集中于關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域。目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)二三、MBOO強(qiáng)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作1、任何何目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)均均需依靠靠團(tuán)隊(duì)合合作。2、小目目標(biāo)需服服從大目目標(biāo)。四、 MMBO強(qiáng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果果1、對管管理者考考核的時時期結(jié)果果（成果果），而而不是“活動”本身。2、 MMBO就就是要不不斷將目目標(biāo)對準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)果，通過及及時檢查查反饋來來達(dá)到這這一點(diǎn)。3、結(jié)果果往往是是有“用戶”所決定定的。目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)三五、 MBBO強(qiáng)調(diào)調(diào)目

13、標(biāo)的的激勵作作用1、管理理者激勵勵部下首首先應(yīng)該該明白無無誤地告告訴他： 你對他他的期望望和要求求。2、MBBO強(qiáng)調(diào)調(diào)組織目目標(biāo)與個個人目標(biāo)標(biāo)的結(jié)合合。工 作作 目 標(biāo) 的 類 型一、達(dá)成成型工作作目標(biāo)重點(diǎn)分分析在什什么條件件下才能能達(dá)成目目標(biāo)。二、解決決問題型型工作目目標(biāo)重點(diǎn)是是找出問問題的真真正原因因WWHY WHHY WHYY。三、例行行型工作作目標(biāo) 重點(diǎn)：設(shè)定有有效的規(guī)規(guī)程、規(guī)規(guī)范、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時管管理例行行型工作作的重點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)的SSMARRT要素素 Sppeciificc（明確確的） Meaasurrablle（可可測量的的） Acttionn-orrienntedd（行動動導(dǎo)向的的） R

14、eaalissticc（務(wù)實(shí)實(shí)的） Timme-rrelaatedd（有時時間表的的）目標(biāo)SMMARTT練習(xí)20099年在管管理人員員培訓(xùn)方方面要加加大力度度希望你們們部門提提高團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作能能力質(zhì)量投訴訴不合格格率，必必須降低低到0目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的特征征基于工工作而非非人 可以達(dá)達(dá)到為人所所知 經(jīng)過過同意確確定具體且且可測量量 有有時間限限制付諸文文字 標(biāo)準(zhǔn)可可變目標(biāo)制訂訂的步驟驟公司總總體目標(biāo)標(biāo)本單位的的目標(biāo)階段目標(biāo)標(biāo)人員目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)修正正如何實(shí)施施目標(biāo)管管理（ MBOO）實(shí)施MBBO使一一個從總總體到具具體的過過程：通通過對組組織大目目標(biāo)的分分解，成成為一個個易于有有效管理理的小目目標(biāo)。通通過有

15、效效和高效效的工作作達(dá)到預(yù)預(yù)期的結(jié)結(jié)果。期期間共有有六個步步驟：（1）工工作責(zé)任任 （2）關(guān)鍵鍵結(jié)果（3）具具體標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) （4）工作作目標(biāo)（5）行行動計劃劃 （6）目標(biāo)標(biāo)控制制定計劃劃工具一一一、決決策樹形形圖 樹樹形圖實(shí)實(shí)在決策策中常用用的一種種工具，這里可可用于目目標(biāo)的分分解。 一一個大目目標(biāo)，必必須經(jīng)過過逐步分分解，方方可制定定出具體體的行動動措施，才能達(dá)達(dá)到預(yù)期期結(jié)果。 運(yùn)運(yùn)用決策策樹形圖圖對目標(biāo)標(biāo)分解，可根據(jù)據(jù)情況按按項(xiàng)目分分解，到到按產(chǎn)品品分解，或按區(qū)區(qū)域（部部門）分分解，也也可按時時間進(jìn)行行第一次次分解，然后再再酌情進(jìn)進(jìn)行第二二次，或或第三次次分解，直至分分解到能能落實(shí)到到具體人人

16、，采取取具體行行動措施施為止。案例：33D公司司下達(dá)上上海分公公司20008銷銷售額比比去年增增長100%。完完成銷售售一萬臺臺產(chǎn)品的的任務(wù)。20088銷售目目標(biāo)行動動步驟及及標(biāo)準(zhǔn)措措施必備的資資源可能的問問題、原原因、措措施合作伙伴伴所負(fù)的的責(zé)任運(yùn)用甘特特圖畫出出總進(jìn)度度表確定關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)點(diǎn)明確責(zé)任任人編制支持持計劃和和預(yù)算計計劃正式編寫寫“目標(biāo)計計劃任務(wù)務(wù)書”甘特圖（進(jìn)度表表）目標(biāo)檢查查進(jìn)度表表教練(CCoacchinng)Coacchinng指管管理者利利用工作作作為學(xué)學(xué)習(xí)的機(jī)機(jī)會； 透過過直接的的討論與與引導(dǎo)； 以計計劃的方方式培養(yǎng)養(yǎng)下屬管管理能力力的過程程。要點(diǎn): (1)管管理者須須

17、以直接接討論及及引導(dǎo)性性活動進(jìn)進(jìn)行教導(dǎo)導(dǎo)。 (2)預(yù)預(yù)先計劃劃。 (3)支支隊(duì)管理理能力的的培養(yǎng),協(xié)助某某部屬解解決某個個特定的的問題或或協(xié)助促促進(jìn)工作作的表現(xiàn)現(xiàn).這里管管理能力力包括相相關(guān)的知知識、技技能和工工作態(tài)度度。 （44）直接接運(yùn)用在在工作上上的。 （55）目的的在于協(xié)協(xié)助學(xué)習(xí)習(xí)。當(dāng)前在職職輔導(dǎo)面面臨的問問題是:1、不知知要履行行輔導(dǎo)職職能2、直接接取代部部屬，幫幫助解決決問題3、缺乏乏輔導(dǎo)技技能主管應(yīng)扮扮演的44種輔導(dǎo)導(dǎo)角色1、培訓(xùn)訓(xùn)2、解決決問題3、導(dǎo)師師4、職業(yè)業(yè)輔導(dǎo)輔 導(dǎo) 策 略（1）建建立伙伴伴關(guān)系：培養(yǎng)信信任和理理解（2）激激發(fā)承諾諾：建立立意識和和聯(lián)盟（3）提提供技能能

18、：強(qiáng)化化學(xué)習(xí)（4）發(fā)發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持持不懈：把握機(jī)機(jī)會（5）塑塑造環(huán)境境：建立立一個提提倡輔導(dǎo)導(dǎo)的文化化計 劃 性 的 工 作 教 導(dǎo) （1）確認(rèn)學(xué)學(xué)習(xí)的需需求 （2）擬定教教導(dǎo)計劃劃 （3）執(zhí)行教教導(dǎo)計劃劃 （4）運(yùn)用教教導(dǎo)技巧巧 （5）評估學(xué)學(xué)習(xí)成效效以下八項(xiàng)項(xiàng)活動可可用于完完成學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)（1）正正式工作作教導(dǎo)；（2）參參加學(xué)習(xí)習(xí)課程；（3）自自學(xué)、閱閱讀；（4）向向他人學(xué)學(xué)習(xí)；（5）自自我評估估；（6）計計劃下的的實(shí)踐；（7）收收集信息息、回顧顧過去的的經(jīng)驗(yàn)；（8）督督導(dǎo)下的的練習(xí)、反饋。輔導(dǎo)部屬屬的步驟驟一一 、確確認(rèn)部屬屬學(xué)習(xí)需需求1、職務(wù)務(wù)說明書書2、年終終評估結(jié)結(jié)果及日日常工作作表現(xiàn)3、

19、部屬屬擔(dān)任新新職務(wù)或或新任務(wù)務(wù)的需要要輔 導(dǎo) 部 屬 的 步 驟 二二、制定定輔導(dǎo)計計劃該計劃包包括：1、確立立輔導(dǎo)目目標(biāo)和衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2、明確確用何種種方式展展開輔導(dǎo)導(dǎo)3、確定定輔導(dǎo)日日期4、明確確所需的的資源5、檢查查的日期期和責(zé)任任人6、書寫寫成正式式的輔導(dǎo)導(dǎo)計劃輔導(dǎo)部屬屬的步驟驟三三、執(zhí)行行輔導(dǎo)計計劃上下級的的績效伙伙伴關(guān)系系 8種輔輔導(dǎo)方式式1、正式式工作輔輔導(dǎo) 5、總結(jié)過過去經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)2、參加加學(xué)習(xí)課課程 6、計劃下下的實(shí)踐踐3、自學(xué)學(xué)、閱讀讀 77、督導(dǎo)下下的聯(lián)系系與反饋饋4、由他他人學(xué)習(xí)習(xí)取經(jīng) 8、自我評評價輔導(dǎo)部屬屬的步驟驟三常用的輔輔導(dǎo)技巧巧制定輔導(dǎo)導(dǎo)計劃的的技巧正面指導(dǎo)導(dǎo)的技

20、巧巧反饋的技技巧授權(quán)的技技巧解決問題題的技能能發(fā)問、傾傾聽技巧巧負(fù)面行為為指導(dǎo)技技巧提高部屬屬責(zé)任心心技巧輔導(dǎo)部屬屬的步驟驟四四、評估估輔導(dǎo)結(jié)結(jié)果重點(diǎn)評估估學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)是否已已完成部屬水平平是否已已提高部屬是否否還需進(jìn)進(jìn)一步培培訓(xùn)部屬反應(yīng)應(yīng)如何部屬下一一步的發(fā)發(fā)展需求求是什么么授 權(quán)權(quán) 的 意 義提高部部屬的主主觀能動動性本人生生產(chǎn)力可可得到延延伸部屬可可得到發(fā)發(fā)展機(jī)會會對部屬屬的激勵勵和信任任可提高高部屬的的責(zé)任心心可達(dá)到到優(yōu)勢互互補(bǔ)可使氣氣氛和諧諧授權(quán)中存存在的問問題（一一）簡單單放權(quán)1、一放放就亂，嚴(yán)重失失控2、自作作主張3、多考考慮本部部門利益益4、政出出多門，無統(tǒng)一一戰(zhàn)略5、對公公司戰(zhàn)

21、略略執(zhí)行無無積極性性6、無行行為規(guī)范范授權(quán)中存存在的問問題（二二）直接控制制1、一統(tǒng)統(tǒng)即死，效率不不高2、中高高層管理理人員無無積極性性，被動動執(zhí)行3、上有有政策，下游對對策4、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)5、一人人決策風(fēng)風(fēng)險系數(shù)數(shù)加大6、難以以準(zhǔn)確把把握市場場可 以以 授 權(quán) 的 工 作日常工作作及需要要專業(yè)技技術(shù)型工工作收集事實(shí)實(shí)與數(shù)據(jù)據(jù)可以代表表其身份份出席的的工作某些特定定領(lǐng)域中中的決定定監(jiān)管項(xiàng)目目準(zhǔn)備報告告不 可 授 權(quán) 的 工 作下達(dá)目目標(biāo)人事問題題（如激激勵、保保持士氣氣）解決部門門間的沖沖突發(fā)展及培培養(yǎng)部下下任務(wù)的最最終職責(zé)責(zé)維護(hù)紀(jì)律律和制度度任 務(wù) 指 標(biāo)說明任務(wù)務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期期

22、限及所所需資源源。說明你所所期望的的成果。允許部屬屬自行決決定如何何完成這這項(xiàng)任務(wù)務(wù)的方法法。確定部屬屬已了解解任務(wù)要要求。進(jìn) 度 監(jiān) 督在部屬進(jìn)進(jìn)行任務(wù)務(wù)中，不不做任何何干涉。如果你同同意部屬屬所設(shè)定定的成果果目標(biāo)，則應(yīng)鼓鼓勵部屬屬按照他他們自己己的方法法去進(jìn)行行任務(wù)。保持警覺覺，留意意可能出出錯的跡跡象，但但是能容容忍一些些輕微的的錯誤。隨時準(zhǔn)備備提供給給部屬建建議及鼓鼓勵。鼓勵非正正式的討討論。與工作細(xì)細(xì)節(jié)保持持距離。成 果果 評 估任務(wù)結(jié)束束時，要要檢討是是否已達(dá)達(dá)成預(yù)期期成果。如果是是，應(yīng)給給予適當(dāng)當(dāng)?shù)馁澷p賞，肯定定他們的的努力。如果未未能達(dá)成成預(yù)期成成果，則則應(yīng)檢討討。你應(yīng)確使使每

23、一個個有關(guān)的的成員都都能從經(jīng)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)學(xué)到教訓(xùn)訓(xùn)。千萬萬不要在在你的上上司、同同事及眾眾人面前前責(zé)備你你的部屬屬。你應(yīng)應(yīng)自行承承擔(dān)責(zé)任任。記住住，不管管你是授授權(quán)給何何人去做做，你都都必須承承擔(dān)全責(zé)責(zé)。 有效解決決問題（一）主管經(jīng)理理面對三三大類問問題： 1、發(fā)發(fā)生型問問題 22、改進(jìn)進(jìn)型問題題 3、設(shè)定型型問題傳統(tǒng)解決決問題的的方法 1、問問題對策策（點(diǎn)） 憑以往往的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、知識識加以解解決 2、問題原原因?qū)Σ卟撸ň€） 針對問問題，進(jìn)進(jìn)行分析析，參考考以往經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，定定出解決決步 驟與方方案，加加以解決決 3、問題建建立模式式依靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)力對對策 問題的類類型 原原因?qū)蛳?目目標(biāo)導(dǎo)向向 昨天天

24、今天 明明天 發(fā)生生型問題題 設(shè)設(shè)定型問問題 改進(jìn)型型問題 年終績效效評估二二大系統(tǒng)統(tǒng)年終評估估的新理理念不單是為為了檢查查過去，重點(diǎn)是是發(fā)展將將來上下級績績效伙伴伴、部屬屬高度責(zé)責(zé)任心的的參與評估行為為不是評評估人獎酬與發(fā)發(fā)展二大大系統(tǒng)同同時并舉舉評估是一一個不斷斷進(jìn)行的的過程績效評估估系統(tǒng)年終評估估的項(xiàng)目目1. 績效效2. 態(tài)度度3. 技能能績效評估估的意義義保證招聘聘到合適適的員工工將合適的的員工放放到合適適的崗位位正確制定定人力資資源規(guī)劃劃正確制定定員工發(fā)發(fā)展計劃劃及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)及及員工中中的問題題實(shí)施獎酬酬的依據(jù)據(jù)合理進(jìn)行行人員調(diào)調(diào)整評估滿足足員工需需要評估促使使員工目目標(biāo)與企企業(yè)目

25、標(biāo)標(biāo)一致績效評估估中4種員工工類型員工消極極情緒分分析消極情緒緒的表現(xiàn)現(xiàn)：出現(xiàn)大量量違法與與不滿情情緒出現(xiàn)效率率低，人人浮于事事，或消消極怠工工的現(xiàn)象象缺勤率增增長、懶懶散員工對工工作缺乏乏興趣、效率低低請病假人人數(shù)增多多出現(xiàn)原因因不明的的疲憊現(xiàn)現(xiàn)象人員流動動增多，常發(fā)生生爭吵缺勤是衡衡量員工工積極性性的一項(xiàng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)激 勵勵 理 論人的行為為的基本本活動過過程：內(nèi) 刺激需要要動機(jī)行為為目標(biāo)外需 要要 理 論馬斯洛需需求層次次理論： 生理需需要安全全需要社社會需要要尊重需需要自我我實(shí)現(xiàn)需需要赫茨泊格格雙因素素理論： 人們們的需要要可以產(chǎn)產(chǎn)生兩種種結(jié)果，一是激激勵，二二是保健健 11.激勵勵因素：成

26、就感感、認(rèn)可可、工作作本身、責(zé)任感感、晉升升、發(fā)展展 22.保健健因素：公司政政策監(jiān)督、工作條條件、報報酬、人人際關(guān)系系、工作作安全感感期 望 理 論個人的期期望可以以激發(fā)出出個人向向上的力力量激發(fā)力量量=效價*期望值值-左右右員工潛潛力的發(fā)發(fā)揮X、Y 理 論美國工業(yè)業(yè)心理學(xué)學(xué)家麥克克雷提出出二重對對立的人人性假設(shè)設(shè)觀點(diǎn)：X理論 1.一般人人天生厭厭惡工作作，盡可可能逃避避工作。 2.大多數(shù)數(shù)人必須須被逼迫迫、控制制乃至懲懲罰，才才能使他他們努力力完成企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)。 3.一般人人寧肯被被他人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，沒沒有報復(fù)復(fù)，怕負(fù)負(fù)責(zé)任，要求安安全。Y理論 1.人天生生并不厭厭惡工作作，且愿愿意尋求求和承擔(dān)

27、擔(dān)責(zé)任。 2.人們能能夠自我我指揮和和自我控控制。 3.人們有有相當(dāng)?shù)牡南胂罅αΑ⒅橇α徒鉀Q決組織問問題的創(chuàng)創(chuàng)造力管理者影影響的二二種結(jié)果果1.積極極的結(jié)果果 贊贊揚(yáng)、耐耐心、關(guān)關(guān)心、了了解需求求并幫助助、給予予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交交流、溝溝通、競競爭、給給予責(zé)任任、以身身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的的工作安安排、物物質(zhì)獎勵勵2.消極極的結(jié)果果 缺缺少指導(dǎo)導(dǎo)、目標(biāo)標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、缺缺少鼓勵勵、態(tài)度度粗暴、官僚主主義、少少訓(xùn)練、目標(biāo)沖沖突、少少反饋評評估、不不公平激勵的金金字塔模模型練習(xí)三、激勵機(jī)機(jī)制模型型主管必須須建立溝溝通管道道1、你的的部屬；2、你的的上司；3、其他他部門；4、

28、外部部機(jī)構(gòu)。Jahaair 窗窗口我 知知 我我不知你 知知你不知思考題：1.最理理想的JJahaair窗窗口形式式是怎樣樣的？2.打開開“公開區(qū)區(qū)” 窗口口的措施施有哪些些？溝通練習(xí)習(xí)一：怎怎樣與上上級溝通通 上級級需要（部屬） 部屬溝溝通行為為支持-盡盡責(zé) 尤其其在上級級弱項(xiàng)處處予以支支持執(zhí)行指令令-成多、聆聽、詢問、響應(yīng)了解部屬屬情況-定定期工作作匯報，自我嚴(yán)嚴(yán)格管理理為領(lǐng)導(dǎo)分分憂-理解解上級、敢挑重重?fù)?dān)、提提出建議議提供信息息-及時給給予反饋饋、工作作匯報、溝通信信息溝通練習(xí)習(xí)二：怎怎樣與下下屬溝通通 部屬屬需要（上級） 上上級溝通通行為關(guān)心-主動動詢問、問候、了解需需要與困困難支持-

29、幫助助解決問問題、給給予認(rèn)可可、信任任，給予予精神、物 質(zhì)幫助助指導(dǎo)-誘導(dǎo)導(dǎo)、反饋饋、考核核、在職職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解-傾聽聽、讓部部屬傾述述重視-授權(quán)權(quán)、信任任、尊重重、認(rèn)可可得到指示示-清楚的的指令、不多頭頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝溝通渠道道及時的反反饋-定期期給部署署工作上上的反饋饋給予協(xié)調(diào)調(diào)-溝通、調(diào)解、解決沖沖突溝通練習(xí)習(xí)三：怎怎樣與同同級溝通通 同同級需要要 溝通行行為尊重-多傾傾聽對方方意見，重視對對方意見見，不背背后議論論合作-主動動提供信信息，溝溝通本部部屬情況況幫助-給予予支持理解-寬容容、豁達(dá)達(dá)個人溝通通的五種種風(fēng)格六種人際際關(guān)系利人利己己 損人人利己損己利人人 損人人不利己己獨(dú)善其身身 好聚聚好散如何與上上級溝通通你可以正正當(dāng)?shù)匾笊纤舅荆?但是是你也應(yīng)應(yīng)該提供供給上司司：提供你對對事情的的看法 分分析清楚楚問題的的內(nèi)容提供更多多的信息息 各種種行動方方案以及及你的對復(fù)雜的的問題提提供建議議 選擇建建議 指引適當(dāng)當(dāng)?shù)姆结樶?你選選擇該項(xiàng)項(xiàng)行動