1、戰略實施施中的管管理問題題應當使企企業員工工像經營營自己的的企業一一樣經營營公司的的業務。 威廉廉富爾默默(Wiilliiam Fullmerr) 在理想的的企業結結構中,思想既既自上而而下流動動,又自自下而上上流動,思想在在流動中中變得更更有價值值,參與與和對目目標的分分擔比經經理的命命令更為為重要。 埃德德森斯潘塞塞(Eddsonn Sppencce) 有什么樣樣的戰略略,就應應有什么么樣的組組織結構構。然而而這一真真理往往往被人們們忽視。有太多多的企業業試圖以以舊的組組織結構構實施新新的戰略略。戴爾爾麥康基基 可憐的艾艾克(IIke),當他他是個將將軍的時時候,他他的命令令曾被不不折不扣

2、扣地執行行。而現現在,他他坐在辦辦公室里里發號施施令時卻卻根本無無人響應應。哈里里杜魯門門(Haarryy Trrumaan) 改變公司司的工資資計劃是是在冒一一個大風風險,然然而不改改變它則則是在冒冒一個更更大的風風險。南希希佩里(Nanncy Perrry) 我發現在在管理中中有這樣樣一種趨趨勢,即即管理者者在引入入激勵措措施時語語調堅定定有力,但沒過過多久,他們就就變成了了圣誕老老人。馬克克華萊士士(Maarc Walllacce) 在日本,工人的的非固定定獎金平平均占總總收入的的25%,而在在美國,這一比比例仍只只有1%。南希希佩里經營目標標當然不不是列車車時刻表表,它可可以被比比做是

3、輪輪船航行行用的羅羅盤。 羅盤是是準確的的,但在在實際航航行中,輪船可可以偏離離航線很很多英里里。然而而如果沒沒有羅盤盤,航船船既找不不到它的的港口,也不可可能估算算到達港港口所需需要的時時間。彼得得德魯克克世界上最最好的行行動計劃劃從不阻阻礙或為為難任何何人。文斯斯隆巴迪迪在絕大多多數組織織中,最最佳工作作者得到到的報酬酬總是太太少,而而最差工工作者得得到的報報酬卻總總是太多多。卡斯斯貝廷格格(Caass Betttinngerr)在公司確確立經營營戰略之之后,戰戰略管理理過程并并沒有結結束。必必須將戰戰略思想想轉變為為戰略行行動。如如果公司司管理者者和雇員員了解企企業,將將自己作作為企業業

4、的一部部分,并并通過參參與戰略略制定活活動而自自覺地為為企業的的成功而而努力工工作,這這一 轉轉變就會會更容易易地被實實現。沒沒有雇員員的理解解與技人人,戰略略的實施施就會遇遇到嚴重重的困難難。戰略的實實施將從從上到下下地影響響企業,它會影影響到企企業所有有的部門門和功 能領域域。考察察對戰略略實施有有重要意意義的所所有企業業管理思思想和方方法將超超出本教教材的目目的和范范圍。本本章集中中討論990年代代的戰略略實施所所涉及的的一些最最重要的的管理問問題。第第八章將將集中討討論重要要的營銷銷、財務務會計、研究與與開發及及計算機機信息系系統問題題。7.1戰戰略實施施的性質質圖7.11顯示了了戰略

5、實實施階段段在整個個戰略管管理過程程中的位位置。成成功的戰戰略制定定并不能能保證成成功的戰戰略實施施。實際際做一件件事情(戰略實實施)總總是比決決定做這這件事情情(戰略略制定)要困難難得多!盡管戰戰略實施施與戰略略制定之之間有著著密切和和復雜的的關系,但這兩兩者間又又有著根根本性的的區別。以下便便是戰略略制定與與戰略實實施兩者者間的區區別。戰略制制定是在在行動之之前部署署力量。戰略實實施是在在行動中中管理和和運用力力量。戰略制制定注重重效能。戰略實實施注重重效率。戰略制制定主要要是一種種思維過過程。戰略實實施主要要是一種種行動過過程。戰略制制定需要要有好的的直覺與與分析技技能。戰略實實施需要要

6、有特殊殊的激勵勵和領導導技能。戰略制制定只需需對幾個個人進行行協調。戰略實實施則要要對眾多多人進行行協調。小企業與與大企業業、營利利組織與與非營利利組織在在戰略制制定的思思想與方方法上并并不存在在太大的的差別。然而戰戰略實施施在不同同類型、不同規規模的企企業間卻卻有相當當大的差差別。戰戰略實施施需要做做出的行行動包括括:改變變產品銷銷售地區區,增設設新的部部門,關關閉設施施,聘用用新雇員員,改變變企業的的價格戰戰略,建建立財務務預算,提供新新的雇員員福利,建立成成本控制制程序,改變廣廣告戰略略,添置置新設施施,培訓訓新雇員員,在不不同部門門間調換換領導人人及建立立更好的的計算機機信息系系統。這

7、這類活動動在制造造業、服服務業和和政府機機構間會會有明顯顯的和很很大的不不同。1.1 管理理問題除了最小小型企業業外,從從戰略制制定到戰戰略實施施的轉變變需要有有從戰略略家到分分部主管管和職能能部門主主管的責責任的轉轉移,這這種責任任的轉移移會給戰戰略實施施帶來困困難,在在戰略制制定決策策出乎中中層和低低層管理理者意外外時尤其其如此。管理者者和雇員員更多地地是為可可預期的的個人收收益而不不是為企企業利益益所激勵勵,除非非這兩者者正好巧巧合。因因此,使使分部或或職能部部門管理理者盡可可能多地地參與戰戰略制定定活動非非常重要要。同樣樣重要的的是,戰戰略家亦亦應盡可可能多地地參與戰戰略實施施活動,正

8、如本本章信息息技術專專欄所示示,通過過傳真收收集全球球信息是是一種有有效和高高效的戰戰略實施施活動。專欄信息技技術國際貿易易署自動動傳真信信息服務務美國國國際貿易易署將傳傳真信息息索取服服務自動動化以便便更好地地為用戶戶服務。國際貿貿易署目目前正將將其所有有的傳真真信息索索取系統統合并于于號碼118000-USSA- TRAAD（EE）。當聽聽到線路路接通信信號后立立即按11,以接接通傳真真索取系系統,之之后按如如下程序序索取你你所需的的文件: 18000-USSA-ZZRADD（E）按1接通通貿易信信息中心心。按2接通通中歐及及東歐商商務信息息中心(CEEEBICC)。按3接通通俄羅斯斯和獨

9、聯聯體國家家商務信信息中心心(BIISNIIS)。按4接通通新西蘭蘭、澳洲洲自由貿貿易區(NMTTA)和和美洲(墨西哥哥、加拿拿大、拉拉丁美洲洲和加勒勒比地區區)。按1接通通北美洲洲(墨西西哥和加加拿大)信息主菜單文文件號碼碼:01101墨西哥關關稅菜單單文件號號碼:660000 加拿大關關稅菜單單文件號號碼:770000產地法規規菜單文文件號碼碼:50000產地證明明文件號號碼:550022或50003按2接通通拉美和和加勒比比地區信信息 主主菜單文文件號碼碼:01100 按3接通通海地信信息 主主菜單文文件號碼碼:選擇擇1按5接通通日本出出口信息息中心。 按6接通通亞洲商商務中心心。 按8

10、接通通北愛爾爾蘭及愛愛爾蘭邊邊境各郡郡商務信信息中心心。按9接通通烏拉圭圭回合和和世界貿貿易組織織。 非洲、近近東和南南亞辦公公室 傳真號:(2002)448210664非洲主菜菜單文件件號碼:30000近東主菜菜單文件件號碼:01000 南亞主菜菜單文件件號碼:40000對于戰略略實施來來說,最最重要的的管理問問題包括括制定年年度目標標,制定定政策, 配置置資源、調整現現行組織織結構,企業改改組和流流程重組組,調整整、獎勵勵和激勵勵計劃, 減小小變革阻阻力,使使管理者者適應新新的戰略略,培育育支持新新戰略的的企業文文化,調調整生產產作業過過程,發發展有效效的人力力資源功功能及減減小企業業規模

11、。當所實實施的戰戰略使企企業向新新的方向向發展時時,企業業管理則則必將發發生更大大的變化化。企業的管管理者和和員工應應該直接接地和盡盡早地參參與戰略略實施決決策。他他們在戰戰略實施施中的角角色是建建立在先先前參與與戰略制制定活動動的基礎礎之上的的。戰略略家個人人對戰略略實施的的真正負負責和投投入是對對管理者者和員工工必要的的、也是是最有力力的激勵勵。戰略略家往往往過于繁繁忙,以以致不能能積極地地支持戰戰略實施施活動。他們對對戰略實實施的缺缺乏關心心將不利利于企業業的成功功。企業業目標與與戰略的的原理應應當在整整個企業業范圍內內得到明明確的宣宣傳和理理解。企企業成員員應當了了解主要要競爭者者的成

12、就就、產品品、計劃劃、行動動及業績績。企業業的主要要外部機機會與威威脅應當當得到明明確,管管理者和和雇員提提出的問問題應當當得到解解答。自自上而下下的信息息傳播是是得到自自下而上上的支持持的重要要前提。企業需要要通過收收集并廣廣泛傳播播競爭情情報而使使各級人人員注重重對競爭爭者的 研究。企業中中的每一一位成員員都應能能夠將自自己的業業績與本本行業最最強競爭爭企業中中的相應應業績水水平進行行比較,從而使使每個人人都有奮奮斗目標標。這是是對企業業戰略家家的挑戰戰。企業業對管理理者和雇雇員都應應該進行行培訓,以保證證他們具具有并保保持進行行世界水水平運作作所需要要的技能能。2年度度目標建立年度度目標

13、(esttabllishh annnuaal oobjeectiivess)是由由企業中中所有管管理者直直接參與與的一項項分散化化的活動動。積極極參與年年度目標標的制定定可以加加強管理理者的認認同 感感和責任任感。年年度目標標對于戰戰略實施施非常重重要,原原因在于于:(11)它是是配置資資 源的的基礎;(2)它是評評價管理理者的主主要尺度度;(33)它是是監測運運作過程程,使其其向 實實現長期期目標方方向前進進的工具具;(44)它突突出了公公司、分分部和各各職能部部門的工工 作重重點。企企業應當當投入相相當多的的時間和和努力,以保證證年度目目標恰當當合理、與 長長期目標標一致并并支持企企業戰略

14、略的實施施。批準準、修改改或否決決年度目目標決不不只 是是橡皮圖圖章式的的過程。年度目目標的目目的可以以被概括括如下:年度目標標可以作作為指引引企業成成員的行行動、方方向和努努力的準準則。 它通過過向利益益相關者者論證企企業活動動的合理理性而為為企業的的經營提提供 依依據。它它還為企企業的運運作提供供了標準準。年度度目標是是激勵企企業雇員員 并使使他們加加強自我我認知的的重要動動力。它它促使管管理者和和雇員努努力工 作并為為企業組組織的設設計提供供了基礎礎。被明確表表述和傳傳播的目目標對于于各種類類型和規規模的企企業都至至關重要要。企業業普遍制制定的年年度目標標包括盈盈利、增增長和按按業務、區

15、域、用戶群群體及產產品分類類的市場場份額等等內容。圖7.2展示示了斯坦坦摩斯公公司(SStammus Commpanny)是是如何根根據長期期目標而而建立年年度目標標的。表表7.11給出了了與圖77.2中中概括的的目標相相對應的的收入數數據。請請注意,根據計計劃,斯斯坦摩斯斯公司將將略微超超過其119966 119988年間使使公司收收入翻一一番的長長期目標標。表7.11斯坦摩摩斯公司司的業務務收入預預期(百百萬美元元) 19996年 19998年年 119977年分部I收收人 11.0 1.4000 1.9960分部 = 2 * ROMAN III收人 0.55 0.7000 0.9800分

16、部 = 3 * ROMAN IIII收入入 0.55 0.7500 1.1255公司總收收人 22.0 2.8850 4.0065圖7.22還說明明了如何何根據企企業組織織結構而而制定分分層次的的年度目目標。各各 個層層次的目目標應當當保持一一致并形形成一個個支持總總體目標標的網絡絡。目標標的橫向向 一致致性(hhodzzonttal connsisstenncy d oobjeectiivess)同目目標的縱縱向一致致性(vvertticaal cconssisttenccy dd obbjecctivves)一樣重重要。例例如,當當營銷部部門不能能銷售出出更多產產品時, 生產產部門超超年度

17、計計劃的生生產便是是無效的的。年度目標標應具備備的特征征包括.可度量量、協調調一致、合理、有挑戰戰性、明明確、 有適當當的時間間要求、附以相相應的獎獎罰規定定。年度度目標應應當在整整個企業業中得 到傳播播。經常常發生的的情況是是,目標標制定得得過于籠籠統,而而不具有有實際操操作性。 諸如如像促促進溝通通或改進績績效這這樣的目目標就不不明確、不具體體、不可可度量。 目標標應有明明確的數數量、質質量、成成本和時時間規定定并應可可調整。諸如增加到到最 大大、減少至至最小、盡盡快及及足夠夠的這這樣的詞詞令應避避免使用用。 圖7.22斯坦摩摩斯公司司的分級級目標公司長期期目標通過市場場開發與與市場滲滲透

18、,在在 兩年年中使公公司業務務收入翻翻一番 (目前前收入為為2000萬美元元)分部皿年年度目標標今年和明明年使分分部 收收入各增增長500%。 (目前前收人為為50萬萬美元)分部E年年度目標標今年和明明年使分分部 收收入各增增長400%。 (目前前收入為為5G萬美美元)分部I年年度目標標今年和明明年使分分 部收收入各增增長 440%(目前收收入 為為10歷歷美元)財務年度度目標營銷年度度目標生產年度度目標今年將缺缺勤 率率由100%降 至5%在6個月月內得 到長期期資 金金40萬萬美元今年增加加40名名 銷售售人員今年將生生產效 率提高高30%研究與開開發 年年度目標標今年開發發兩 種種可以暢

19、暢 銷的的產品審計、會會計、投投資、 收款、流動資資金廣告、促促銷、 調查、公關采購、發發送貨、 質量量控制年度目標標應當與與雇員和和管理者者的價值值觀相符符合,并并由被明明確陳述述的政策策支持。更多并并不總是是意味著著更好!例如,質量的的提高和和成本的的下降就就比數量量更為重重要。為為了使雇雇員和管管理者明明了實現現目標對對于成功功實施戰戰略的重重要性,將獎勵勵與懲罰罰同目標標實現情情況掛鉤鉤非常重重要。明明確的年年度目標標并不能能保證戰戰略的成成功實施施,但它它確實增增加了實實現個人人及組織織目標的的可能性性。然而而,過于于強調目目標的完完成也會會導致不不良的行行為,如如編造假假數字,不如

20、實實進行記記錄,以以及為完完成目標標而完成成目標。管理者者應當對對這些潛潛在問題題有所警警惕。3 政策公司戰略略方向的的改變不不是自動動發生的的。實施施企業戰戰略,需需要有具具體政 策來指指導日常常工作。 廣義義的政策策(poolicciess)指具具體的準準則、方方法、程程序、規規則、 形式及及支持和和鼓勵為為實現既既定目標標而努力力工作的的管理活活動。政政策是戰戰略實 施的工工具,政政策為獎獎勵和懲懲罰員工工行為的的各種管管理活動動設立了了邊界、約束與與 極限限。政策策還明確確了在追追求企業業目標時時可以做做什么和和不可以以做什么么。 政政策使雇雇員和管管理者知知曉企業業期望他他們做什什么

21、,進進而提高高了戰略略被成 功實施施的可能能性;政政策為管管理控制制活動提提供了基基礎,并并可協調調各組織織間的關關 系,還可減減少管理理者用于于決策的的時間;政策明明確了誰誰應該做做什么工工作;政政策 將將決策權權力適當當地委派派給各個個有著自自己不同同問題的的層級。很多企企業都有有自己的的用于指指導員工工行為的的政策手手冊。 80%左右的的美國企企業都制制定了不準 吸煙的政策策。有些政策策可以被被用于所所有的分分部和職職能部門門(例如如,我我們為雇雇員提供供平等的的機會)。有有些政策策則僅適適用于某某一部門門(如本部門門雇員每每年至少少要參加加一次培培訓和提提高班的的學習)。無無論其范范圍

22、和形形式如何何,政策策都是一一種實施施戰略和和實現目目標的工工具。政政策在可可能的條條件下都都應當以以書面的的形式予予以陳述述,它是是實施戰戰略決策策的手段段。表77.2是是支持公公司戰略略、分部部目標及及職 能能部門目目標的各各種政策策舉例。表7.22不同層層級的政政策(AA Hiieraarchhy oof PPoliiciees)公司戰略略:收購一一家連鎖鎖店,公公司以實實現銷售售增長和和盈利目目標。支持性政政策: 1.所有商商店的營營業時間間都是周周一至周周六的早早8點至至晚8點點。(如果商商店目前前每周 僅營業業40小小時,這這一政策策將增加加零售額額。)2.每每個商店店都必須須上交

23、月月控制數數據報告告。(這一政政策可以以降低銷銷售費用用比率。) 33.所所有商店店都必須須按月營營業額55%的比比例上交交盈利以以支持公公司的廣廣告宣傳傳。(本 政政策可使使企業在在全國建建立聲譽譽。)4.各各商店都都必須遵遵循公司司手冊中中所規定定的統一一定價的的準則。(這這一政策策有助于于使 用用戶相信信公司的的所有商商店在產產品價格格和質量量上的一一致性。) 分部目標標:將分部部的收入入從19996年年的10000萬萬美元提提高到119977年的115000萬美元元。 支持性政政策: 1.自119966年1月月起,分分部銷售售員必須須每周上上交業務務活動報報告,報報告內容容包括:訪 問

24、問用戶次次數、業業務旅行行的總里里程數、售出的的商品單單位數、銷售總總金額及及發展新新客戶總總數。(本政政策可以以避免銷銷售人員員過于偏偏重某些些特定地地區。) 2.自119966年1月月起,分分部將把把毛利潤潤的5996以圣圣誕節獎獎金的形形式發給給雇員。(這這一 政政策可以以提高雇雇員生產產效率。)3.通通過采用用準時(juust-in-timme)生生產方式式,自119966年1月月起將庫庫存水平平降低 30996。(本政政策可以以減少生生產支出出,以將將更多的的資金用用于營銷銷。) 生產部門門目標:將產量量從19996年年的200,0000個單單位提高高到19997年年的300,000

25、0個單單位。 支持性政政策: 1.自19996年年1月起起,雇員員可自愿愿進行多多至每周周20小小時的加加班工作作。(本政策策可 降降低對從從企業外外部雇工工的需要要。)2.自自19996年11月起,對全年年未缺勤勤一天的的雇員發發放1000美元元的全勤勤獎。(這一一政 策策可以減減少缺勤勤并提高高生產效效率。)3.自自19996年11月起,必須通通過租賃賃,而不不是購買買得到新新設備。(本本政策可可減少債債 務支支出,進進而可將將更多的的資金投投資于生生產工藝藝的現代代化。)一些需要要制定管管理政策策的問題題如下: 舉辦大大量的還還是有限限的提高高管理水水平的培培訓班和和研討會會。 雇員培培

26、訓活動動是集中中進行還還是分散散進行。 招收新新雇員是是靠職業業介紹所所,到大大學直接接招聘,還是靠靠報紙廣廣告。提升本本企業人人員還是是聘用外外部人員員。 .提拔人人員依據據業績還還是依據據資歷。管理人人員收入入與長期期目標完完成情況況掛鉤還還是與年年度目標標完成情情況 掛掛鉤。為雇員員提供高高福利還還是低福福利。與工會會進行直直接的還還是間接接的談判判。將財務務支出權權大規模模下放還還是集中中掌握。 允許多多加班、有一些些加班,還是不不允許加加班。 建立一一個高安安全的還還是低安安全的庫庫存水平平。 利用單單一供應應商還是是多家供供應商。購買設設備還是是租用設設備。是否大大力強調調質量控控

27、制。建立大大量的還還是少量量的生產產標準。一班倒倒、二班班倒還是是三班倒倒。反對利利用內部部信息謀謀取私利利。反對性性騷擾。反對在在工作場場合吸煙煙。反對內內部交易易。.反對員員工搞第第二職業業。4 資資源配置置(reesouurcees aalloocattionn資源配置置是戰略略管理中中的一項項中心活活動。在在不進行行戰略管管理的企企業中,資源的的配置往往往取決決于政治治的或個個人的因因素。戰戰略管理理使資源源能夠按按照年度度目標所所確定的的優先順順序進行行配置。對于戰戰略管理理和成功功經營來來說,再再也沒有有比不按按年度目目標確定定的輕重重緩急順順序來配配置資源源更為有有害的了了。所有

28、企業業都至少少擁有四四種可以以用于實實現預期期目標的的資源:財力資資源、物物力資源源、人力力資源及及技術資資源。將將資源分分配到特特定分部部或部門門并不意意味著戰戰略可以以被成功功地實施施。一些些普遍妨妨礙資源源有效配配置的因因素包括括:過度度保護資資源,過過于強調調短期財財務指標標,企業業內政治治,戰略略目標不不明確,不需承承擔風險險和缺乏乏足夠知知識。在總公司司以下的的層次往往往缺乏乏對資源源配置和和企業戰戰略的系系統化思思考。 雅維茲茲(Yaavittz)和和紐曼(Newwmann)解釋釋了其原原因:管理者通通常有太太多的工工作要做做,他們們必須在在這些任任務之間間分 配配時間與與資源。

29、壓力在在增大,支出在在增加。首席執執行官要要求有一一個好的的第三季季度的財財務報告告。戰略略制定與與實施活活動往往往受到阻阻 礙。為解決決眼前的的問題已已用盡了了精力與與資源。紛繁復復雜的賬賬目與預預算掩蓋蓋了資源源配置由由滿足戰戰略需求求到解決決燃眉之之急的轉轉移。任何資源源配置計計劃的真真正價值值都在于于導致企企業目標標的實現現。有效效的資 源配置置并不能能保證成成功的戰戰略實施施,因為為現有資資源只有有通過計計劃、人人員、控控 制和和責任心心才能發發揮作用用。戰略略管理本本身有時時也被稱稱為是資源配配置的過過 程。5 處處理沖突突目標間的的相互依依賴和為為得到有有限資源源而進行行的競爭爭

30、往往導導致沖突突。 沖沖突(ccodiiet)可以被被定義為為雙方或或更多方方在一個個或多個個問題上上的分歧歧。年目目標的建建立可以以導致沖沖突,其其原因包包括人們們各不相相同的期期望和觀觀念,計計劃帶來來的壓力力,人們們個性的的不合,部門及及人員間間的誤解解等等。例如,收款負負責人 在某年年將壞賬賬減少550%的的目標就就可能會會同分部部使銷售售增加220%的的目標相相沖突。在企業整整體計劃劃的建立立過程中中也會發發生沖突突,其原原因在于于管理者者和戰略略家必須須在如下下矛盾因因素間做做出權衡衡:短期期盈利與與長期增增長,盈盈利率與與市場份份額,市市場滲透透與市場場開發,增長與與穩定,高風險

31、險與低風風險,社社會責任任與盈利利最大化化等等。在企業業中,沖沖突是不不可避免免的,因因此,在在功能失失調影響響到企業業 業績績之前便便處理和和解決好好沖突十十分重要要。沖突突并不總總是壞事事。沖突突的消失失往往是是缺乏熱熱情和漠漠不關心心的象征征。沖突突可以激激發對立立群體采采取行動動進而使使管理者者發現問問題。處理與解解決沖突突的方法法可以被被分為三三類:回回避、緩緩解、正正視。回回避 (avooidaancee)方法法包括:無視問問題而寄寄希望于于沖突的的自行解解決,將將相互矛矛盾著 的個人人或群體體進行分分離;緩緩解(ddefuusioon)方方法包括括:減弱弱矛盾雙雙方的沖沖突,強強

32、 調雙雙方的共共同點和和共同利利益,通通過妥協協使雙方方不分勝勝負,少少數服從從多數,請 求求更高級級權威裁裁決,或或改變目目前立場場。正視視(coonfrronttatiion)方法包包括:對對立雙 方交換換人員以以便促進進相互理理解,專專注于諸諸如公司司生存這這樣的更更高層次次的目 標,或或召開會會議使對對立雙方方各抒己己見、解解決分歧歧。6 將將組織結結構與戰戰略相匹匹配(MMatcchinng SStruuctuure Witth SStrttegyy)戰略的變變化往往往要求組組織結構構發生相相應的變變化。其其主要原原因有兩兩個:第第一,組組織結構構在很大大程度上上決定了了目標和和政策

33、是是如何建建立的。例如,地域型型組織結結構企業業的目標標和政策策將以地地域性的的術語來來表述;而在按按產品類類型構造造企業組組織結構構的公司司中,目目標與政政策則在在很大程程度上用用產品性性語言予予以描述述。制定定目標與與政策組組織的結結構方式式也會對對所有戰戰略實施施活動產產生相當當大的影影響。戰略變化化往往要要求組織織結構發發生變化化的第二二個原因因是企業業的組織織結構決決定了資資源的配配置。如如果企業業組織是是按用戶戶群體構構造的,那么資資源便也也按這一一形式配配置。同同理,如如果企業業組織是是按職能能性業務務領域構構造的,那么資資源也將將按照職職能領域域配置。改變組組織結構構的側重重點

34、通常常為戰略略實施活活動的一一部分,除非新新的或修修改后的的戰略同同原戰略略所側重重的職能能領域相相同。戰略的變變化將導導致組織織結構的的變化。組織結結構的重重新設計計應能夠夠促進公公司戰略略的實施施。離開開了戰略略或企業業存在的的理由(任務),組織織結構將將沒有意意義。錢錢德勒(Chaandller)發現了了往往重重復出現現于公司司的發展展和戰略略改變過過程中的的一種特特定的組組織結構構演變順順序,見見圖7.3。制定新戰戰略組織績效效得到改改進對特定戰戰略或特特定類型型的企業業來說,不存在在一種最最理想的的組織結結構設計計。對某某一企業業適用的的組織結結構不一一定適用用于另一一家類似似的企業

35、業,盡管管特定產產業中成成功的公公司趨向向于采用用相類似似的組織織結構。例如,生產消消費品的的公司傾傾向于按按產品設設置組織織結構,小企業業傾向于于按職能能設置組組織結構構(集中中化的),中型型企業一一般實行行分部式式的組織織結構(分散式式的),大型企企業則采采用戰略略事業部部(SBBU)或或矩陣式式組織結結構。隨隨著企業業的不斷斷成長或或多種基基本經營營戰略的的相互結結合,企企業組織織結構將將經歷由由簡單到到復雜的的發展過過程。企業組織織要受到到多種外外部和內內部因素素的影響響,沒有有一家企企業可以以對所有有影響因因素的變變化都做做出組織織結構上上的調整整,因為為這樣做做將導致致混亂。然而,

36、當企業業改變戰戰略時,其現行行結構有有可能變變得無效效。無效效組織結結構的癥癥狀包括括:過多多的管理理層次,過多的的人參加加過多的的會議,過多的的精力被被用于解解決部門門間沖突突,控制制范圍過過于寬廣廣,有過過多的目目標未能能實現。結構的的變化有有助于戰戰略的實實施,但但不能期期望結構構的變化化可以將將壞的戰戰略變成成好的戰戰略,或或將不好好的管理理者變為為好的管管理者,或使不不良產品品能夠暢暢銷。企業組織織結構無無可否認認地可以以、并且且的確影影響企業業戰略。企業制制定的戰戰略必須須是可行行的,因因此,如如果一項項新戰略略要求進進行大規規模的組組織結構構調整,那它便便不是一一個理想想的選擇擇

37、。可見見,組織織結構可可以影響響戰略的的選擇。更重要要的問題題是:要要確定戰戰略的實實施需要要有何種種組織結結構的變變化,以以及如何何最好地地實現這這些變化化。為考考察這一一問題,我們將將集中討討論如下下7種類類型的組組織結構構:按職職能設置置式,按按地理區區域設置置分公司司,按產產品設置置分部,按用戶戶設置分分部,按按生產過過程設置置分部,戰略事事業部(SBUU)及矩矩陣式。職能式或或集中式式結構是是使用得得最為廣廣泛的一一種組織織結構,因為它它是7圖7.33錢德勒勒的戰略略-組織織結構關關系圖6.1 職能結結構圖7.44萊昂食食品公司司組織結結構圖種結構方方式中最最簡單也也最經濟濟的一種種

38、組織結結構。職職能結構構(fuuncttionnal strructtum將任務務和活動動按業務務職能,如生產產、營銷銷、財務務、研究究與開發發和計算算機信息息系統等等進行分分類。一一個大學學可以按按學術活活動、學學生服務務、校友友關系、體育、后勤和和會計等等主要職職能對其其活動進進行分類類。除了了簡單易易行和成成本較低低外,職職能式結結構還可可以促進進勞動的的專業化化分工,提高效效率,減減少對復復雜控制制系統的的需求,并有利利于迅速速做出決決策。職職能結構構的缺點點包括:它將責責任集中中到最高高領導層層,減少少了雇員員的職業業發展機機會,有有時還會會導致士士氣低下下和部門門及人員員間的沖沖突

39、、授授權不夠夠及產品品和市場場計劃的的不足等等弊端。在本世世紀800年代和和90年年代,絕絕大多數數大公司司均放棄棄了職能能式結構構以實施施分散化化管理并并加強經經營責任任制。仍仍舊實行行職能式式組織結結構的案案例是萊萊昂食品品公司,該公司司的組織織結構見見圖7.40董事 總總經理/首席執執行管/董事長長物流副總總經理營銷副總總經理人力資源源副總經經理高級生產產副總經經理經營信息息系統副副總經理理財務副總總經理廣告副總總經理食品雜貨貨經營副副總經理理區域食品品雜貨主主管地區食品品雜貨主主管德利面包包廠生產產副總經經理鮮活食品品經營副副總經理理區域鮮活活食品主主管區域德利利面包廠廠主管地區鮮活活

40、食品主主管地區德利利面包廠廠主管特殊項目目副總經經理商店計劃劃副總經經理6.2 分部結結構(ddiviisioonall sttruccturre)分部結構構（又譯譯分公司司結構)或分權權式結構構(deecenntraalizzed strructturee)是僅僅次于職職能結構構而為美美國公司司所普遍遍采用的的組織結結構。成成長中的的小企業業在管理理不同市市場中的的不同產產品和服服務時會會遇到越越來越多多的困難難。為了了激勵雇雇員、控控制運作作和在不不同地區區成功地地競爭,有必要要采取一一些形式式的分部部式組織織結構。分部結結構可以以按如下下四者之之一的方方式設置置:按地地區、按按產品或或服

41、務項項目、按按用戶和和按工序序或業務務過程。在分部部式組織織結構中中,職能能業務活活動在總總公司和和各自獨獨立的分分部兩個個層次進進行。分部式組組織結構構有一些些明顯的的優越性性。第一一或許也也是最重重要的是是責任明明確,也也就是說說,分部部經理要要對銷售售和盈利利負責。由于分分部式組組織結構構的基礎礎是充分分的權力力下放,管理者者和雇員員均可以以很容易易地看到到他們自自己績效效的優劣劣。其結結果是,分部式式組織結結構中的的雇員士士氣通常常要比集集中式組組織結構構中的士士氣高昂昂。分部部式結構構的其他他優越性性包括:為管理理者提供供了職業業發展機機會,可可以按地地區特點點進行區區域性控控制與管

42、管理,在在組織內內部造成成競爭環環境,并并且可以以更容易易地增加加新業務務和新產產品。美美國電話話電報公公司最近近進行了了組織結結構改革革,其內內容是將將大型業業務單位位分解成成更小的的、更專專一化的的單位,該公司司現共有有21個個業務分分部和119個子子公司。然而,分分部式組組織結構構并非沒沒有局限限性。其其最大的的局限性性恐怕就就是高成成本,原原因如下下:第一一,各分分部都要要有各種種業務職職能領域域的專家家,而對對他們是是必須支支付工資資的。第第二,在在人員、設施和和職員服服務方面面存在一一些重復復。例如如,在公公司總部部也需要要有各職職能領域域的專家家,以協協調各分分部的業業務活動動。

43、第三三,由于于分部式式結構必必須要求求權力下下放,這這便需要要有高素素質的管管理人員員,進而而導致高高工資支支出。分分部式結結構還還要求有有復雜的的總部驅驅動控制制系統。最后,某些區區域、產產品和用用戶有時時可能會會受到特特殊待遇遇,因此此難于保保持整個個公司管管理的一一致性。然而對對絕大多多數大公公司和很很多小公公司來說說,分部部結構的的優越性性要超過過其局限限性。地區分部部結構(divvisiionaal sstmccturre bby ggeoggmphhicmma)適適合于這這樣的公公司,其其戰略需需要適應應不同地地區用戶戶的不同同特性與與需求。這種組組織結構構尤其適適用于在在廣泛的的

44、區域內內有類似似分支設設施的企企業。地地區分部部結構可可以使當當地管理理者參與與決策制制定并改改善區域域內的協協調。AABB公公司(AAseaa Bmmm BBoveer LLtd.)將其其管理結結構按歐歐洲、美美洲和亞亞太三個個地域重重新進行行了設置置。該公公司首席席執行宮宮泊西巴內維維克(PPerccy BBameevikk)說,歐洲的的日益統統一要求求人們將將其看做做是一個個市場,北美自自由貿易易協定導導致的市市場開放放使形成成美洲統統一市場場成為合合乎邏輯輯的發展展步驟,設置亞亞太地區區分部保保證了對對這一世世界上最最有發展展潛力地地區的重重點管理理。產品分部部結構(divvisiio

45、naal sstruuctuure by prooducct)是是需要對對特殊產產品或服服務給予予特殊關關注時最最有效的的戰略實實施方式式。此外外,當企企業只生生產少數數幾種產產品,或或當企業業的產品品或服務務有很大大差異時時,這種種組織結結構也被被廣為應應用。產產品分部部式結構構可以對對產品線線進行嚴嚴格的控控制和監監督,但但它也要要求有更更高的管管理技能能并且對對最高管管理層控控制有所所削弱。通用汽汽車公司司、杜邦邦公司和和寶潔公公司都采采用產品品分部結結構而實實施經營營戰略。世界上上最大的的自行車車生產商商赫菲公公司(HHufffy)是是另一家家實行以以產品分分部結構構為基礎礎的高度度分

46、權式式管理體體制的公公司。在在俄亥俄俄州,赫赫菲公司司的分公公司包括括自行車車分公司司、Geerryy Baaby產產品分公公司、赫赫菲體育育產品分分公司、YLCC企業分分公司及及華盛頓頓庫存服服務公司司。赫菲菲公司總總裁哈里里肖(HHarrry SShaww)相信信,分權權式經營營是使赫赫菲公司司成功的的關鍵因因素之一一。當企業擁擁有數家家非常重重要的用用戶并向向這些用用戶提供供多種不不同服務務時,用用戶分部部式組織織結構(divvisiionaal sstruuctuure by cusstmeers)對戰略略實施最最為有效效。這種種結構可可以使企企業有效效地滿足足被明確確劃分的的用戶群群

47、體的需需求。例例如,圖圖書出版版公司往往往針對對學院、中學和和私立商商業化學學校而組組織業務務活動。一些航航空公司司有兩個個主要用用戶分部部門:客客運服務務與貨運運服務。美林公公司的組組織結構構也是為為滿足不不同用戶戶群體需需求而設設置的,這些用用戶群體體包括:富有的的個人、機構投投資者及及小企業業。工序分部部結構(divvisiionaal sstruuctuure by proocesss)與與職能結結構類似似,因為為在這兩兩種結構構中,業業務活動動都是按按照其實實際運作作過程而而被分類類組織的的。然而而這兩種種組織形形式有一一個關鍵鍵的不同同之處,即職能能部門不不對盈利利或收入入負責,而

48、工序序分部則則要核算算各種指指標。一一個按工工序設置置分部的的例子是是,一家家制造公公司按工工序分設設電氣、玻璃切切割、焊焊接、磨磨光、上上漆及鑄鑄造6個個分部,所有與與特定工工序相關關的業務務活動都都歸入該該分部。各工序序分部都都獨立核核算收入入和盈利利。當特特定生產產工序成成為產業業競爭焦焦點時,工序分分部式結結構對于于實現企企業目標標尤為有有效。6.3 戰略略事業部部結構隨著企業業中分部部門或分分公司的的數量、規模和和類型的的增加,對各分分部門的的控制和和評價將將愈加困困難。銷銷售的增增長往往往不能導導致盈利利的同步步增長。公司最最高層領領導的控控制范圍圍會變得得過于寬寬廣。例例如,在在

49、一個包包括900個分部部門的巨巨型企業業中,公公司首席席執行官官甚至難難以記住住所有分分部門經經理的名名字。在在跨國公公司中,戰略事事業部結結構可以以極大地地促進公公司戰略略的實施施。戰略略事業部部結構(strrateegicc buusinnesss unnit(SBUU)sttruccturre)將將類似的的分公司司或部門門組成戰戰略業務務部,委委派高級級管理人人員對其其負責并并直接向向公司首首席執行行官報告告。這種種結構通通過對各各類業務務分部的的協調和和對各戰戰略業務務部職責責的明確確規定而而促進戰戰略的實實施。在在前面舉舉例提到到的有990個分分部門的的巨型企企業中,90個個分部門門

50、可以按按照參與與競爭的的產業、所在的的區域或或面對的的用戶而而被分為為10個個戰略事事業部。戰略事業業部結構構的兩個個缺點是是它需要要增設一一個管理理層次,從而增增加了工工資開支支,以及及使集團團副總裁裁的職責責不夠明明確。然然而,這這些局限限性往往往不足以以超過戰戰略事業業部結構構所具有有的促進進協調與與強化責責任的優優越性。大西洋洋富田公公司(AAtlaantiic RRichhileeld)和費爾爾柴爾德德工業公公司(FFairrchiild Inddusttdess)便是是兩家成成功采用用戰略事事業部結結構的范范例公司司。6.4 矩陣陣結構矩陣結構構(maatriix sstruuct

51、uure)是一種種最為復復雜的組組織結構構,因為為它同時時依賴于于縱向和和橫向的的權力關關系與溝溝通。由由于設置置了更多多的管理理職位,矩陣結結構可以以導致很很高的管管理費用用。矩陣陣結構的的其他一一些特征征也加重重了企業業的復雜雜化,如如雙重預預算權力力(違背背了統一一指揮的的原則),雙重重獎懲系系統,權權力的分分享,雙雙重報告告渠道及及對廣泛泛而高效效的溝通通系統的的需求。盡管存存在上述述的復雜雜性,矩矩陣結構構仍被廣廣泛地用用于眾多多產業,包括建建筑、保保健用品品、研究究及國防防等。矩矩陣結構構的優越越性包括括項目目目標明確確、溝通通渠道眾眾多、員員工可以以看到自自己的工工作成果果、取消

52、消項目相相對容易易。為了了使矩陣陣結構更更為有效效,企業業需要高高度參與與式的計計劃制定定機制,良好的的業務培培訓,雇雇員間對對各自任任務與責責任的明明確的相相互理解解及充分分的內部部溝通和和相互信信任。由由于企業業廣泛采采取增加加新產品品、新用用戶群和和新技術術的戰略略,矩陣陣式組織織結構正正日益廣廣泛地為為美國公公司所采采用。這這種變化化正在產產生著更更多的產產品經理理、職能能經理和和地區或或區域經經理,他他們都負負有重要要的戰略略責任。當各種種變量,如產品品、用戶戶、技術術、地理理、職能能領域和和行業等等都具有有大致相相同的重重要性時時,矩陣陣結構將將成為一一種有效效的組織織形式。7 改

53、改組與流流程重組組在美國和和歐洲企企業界,改組和和流程重重組正變變得非常常普遍。改組(resstruuctuurinng)也也被稱為為減小企企業規模模(doownssiziing)、企業業規模適適度化(rigghtssiziing)或減少少組織層層次(ddelaayerringg),其其內容為為在雇員員數量、企業單單位數量量和組織織層次數數量方面面縮小企企業規模模。規模模縮小的的目的在在于同時時提高企企業組織織的效能能及效率率。改組組主要是是為了股股東的利利益而不不是雇員員的利益益。與改組不不同的是是,流程程重組(reeengiineeerinng,又又譯再造造)更多多地是為為了雇員員和用戶戶

54、的利益益而不是是為股東東的利益益。流程程重組,有時也也被稱為為工序管管理、工工序革新新或工序序重新設設計,是是指對工工作、崗崗位和生生產過程程的重新新設計和和重新構構造,其其目的在在于降低低成本,提高產產品質量量、服務務水平和和加快生生產速度度。流程程重組通通常不影影響企業業的組織織結構,也不意意味著工工作崗位位的減少少或對雇雇員的 裁減。改組主主要涉及及企業分分部或分分公司的的取消、縮減和和調整,而流程程重組的的中心則則在于改改變工作作的實際際進行方方式。流程重組組主要涉涉及的是是一些戰戰術(短短期的和和具體業業務功能能的)決決策,而而改組則則更應被被看做是是一種戰戰略性(長期的的和影響響所

55、有企企業職能能的)決決策。7.1 改組當行業基基準對比比(beenchhmarrkinng)表表明企業業的各種種指標落落后于競競爭者時時,企業業往往要要進行改改組。基基準對比比指將企企業與行行業最佳佳公司在在多種績績效指標標方面進進行比較較。基準準對比比比率被廣廣泛作為為企業改改組的依依據,它它包括人人均銷售售額,公公司職員員對工人人比率及及控制范范圍指標標等。改組的一一項主要要益處在在于降低低成本。對那些些官僚主主義嚴重重的公司司來說,改組實實際上可可以使企企業免于于在全球球競爭中中被淘汰汰。改組組的負作作用在于于,前途途的不確確定性和和對人員員裁減的的擔憂會會損害的的雇員的的責任心心和進行

56、行改革與與創新的的積極性性。1991119994年年,作為為改組活活動的一一部分,25家家美國公公司共解解雇700余萬名名雇員。其中僅僅西爾斯斯.羅巴巴克公司司一家就就解雇了了5萬名名雇員。7.2 流程重重組企業進行行流程重重組的理理由通常常為:很很多公司司在歷史史上形成成了按照照業務職職能構造造的縱向向式組織織結構。這種長長久的組組織結構構安排使使管理者者和雇員員形成了了以特定定業務職職能為中中心,而而不是以以整體用用戶服務務、產品品質量或或公司業業績為中中心的觀觀念。其其合乎邏邏輯的結結果是,所有的的公司機機構都會會在一定定的時間間里官僚僚化。當當習慣成成為自然然,常規規得以鞏鞏固和保保護

57、后,政治就就會取代代經營績績效而占占上風。存在于于工作場場合的有有形的隔隔閡是人人們精神神和思想想上隔閡閡的反映映。在流程重重組中,企業采采用信息息技術打打破業務務職能壁壁壘,建建立起以以業務過過程、產產品或產產出為基基礎,而而不是以以職能或或投入為為基礎的的工作系系統。流流程重組組的基石石是分散散化、相相互依靠靠及信息息分享。斯普林林菲爾德德再制造造公司(Sprringgfieeld ReMManuufaccturringg Coorpoorattionn)便是是一家完完全實行行信息分分享的范范例公司司。該公公司每周周都向全全體雇員員通報公公司的業業務收入入及其他他多種績績效信息息。900年

58、代受受益于流流程重組組的案例例公司有有很多,它們包包括:聯聯合碳化化物公司司(Unnionn Caarbiide),該公公司將其其固定成成本減少少了4億億美元;泰科貝貝爾公司司(Taaco Belll),該公司司將其餐餐館的高高峰銷售售能力從從每小時時4000美元提提高到每每小時115000美元;美國電電話電報報公司,該公司司建立了了名為PPBX的的新商務務電話系系統。流程重組組的另一一個益處處在于,它使雇雇員有機機會更清清楚地看看到其本本人的特特定工作作會如何何影響公公司銷售售的最終終產品或或服務。誠然,流程重重組也會會引起管管理者和和雇員的的焦慮,如不處處理好同同樣會使使企業遭遭受損傷傷。

59、8 將業績績與報酬酬掛鉤當今,絕絕大多數數公司都都實行某某種形式式的對雇雇員和除除最高領領導人之之外的所所有管理理人員的的業績獎獎。雇員員平均業業績獎的的構成為為:根據據個人業業績發放放的獎金金占總收收入的66.8%;按團團體生產產率發放放的獎金金占總收收入的55.5%;按公公司總盈盈利水平平發放的的獎金占占總收入入的6.4%。由公司人人事管理理人員控控制工資資的做法法會妨礙礙基層管管理者將將津貼作作為戰略略管理手手段。利利用短期期工資收收入調整整激勵人人們為長長期目標標而努力力工作,需要在在管理人人員和一一般雇員員的工資資發放上上有一定定的靈活活性。全全國廣播播公司(NBCC)最近近公布了了

60、其附屬屬電視臺臺工資發發放的新新做法,即工資資的500%根據據晚上44點至88點的觀觀眾收視視率發放放,500%根據據每天收收看NBBC節目目的255544歲的成成人觀眾眾數量發發放。如何才能能使企業業的獎勵勵系統更更緊密地地與戰略略實施績績效掛鉤鉤?在提提薪、提提升和業業績獎金金方面的的決策如如何才能能更好地地支持企企業長期期戰略目目標的實實現?對對這樣的的問題不不存在普普遍適用用的答案案,但同同時基于于年度目目標和長長期目標標的雙軌軌獎金發發放制正正變得更更為普遍遍。管理理者年終終獎基于于短期業業績與長長期業績績兩部分分的比例例應隨組組織級別別的不同同而有所所不同。例如,首席執執行官的的年