1、營銷渠道管理-變革與創新 劉 丹開發日期：2006年5月KONKA GROUPKONKA COLLEGE康佳學院前 言第一章：渠道現狀及應對方法第二章：時代變革下的廠商關系第三章：制造商渠道戰略與管理第四章：深度分銷與廠商平衡方式第五章：廠商流通方式的創新目 錄當前，由于市場環境的變化，國內許多制造商在渠道網絡建立和渠道管理方面面臨著嚴峻的挑戰。渠道方式包括渠道構造、廠商關系戰略以及渠道管理體系等將朝什么方向演化，應如何應對、處理棘手的渠道難題，怎樣才干構成耐久、穩定的渠道競爭優勢等，成為許多廠家共同關懷的問題。本課程以手機、家電、快速消費品等行業為背景，聚焦一些中心命題，主要從戰略角度提出一

2、些富有啟發性的意見和建議。 前 言中心問題：零售巨頭崛起，廠家怎樣辦？第一章：渠道現狀與應對方法 零售業的構造性變化，是當前影響、制約制造商渠道方式的、最主要的營銷環境變量：第一，零售業態趨于復雜，新興業態不斷出現；第二，零售業態在復雜化的同時，內部構造發生猛烈變化，強勢業態如大型連鎖超市以沃爾馬、家樂福為代表；連鎖專營商店以蘇寧、國美為代表迅速生長；第三，強勢業態中，零售業巨頭崛起，談判位置加強，擠逼上游廠家利益，并使之戰略性盤旋余地愈益狹窄；1.1 零售業態的變化及表現第四，零售巨頭在全國范圍內開展，沖破廠家區域性市場管理格局；第五，零售巨頭“跑馬圈地，零售弱勢群體拼死抵抗，競爭非常慘烈；

3、價錢戰、促銷戰是零售業競爭的主要方式，殃及上游廠家；第六，零售業競爭關系錯綜復雜如全國性巨頭彼此之爭、全國性巨頭與地方性巨頭之爭、地方性巨頭彼此之爭、巨頭與中小商家之爭等，使得廠家非常難以在各渠道中做到平衡。 1.1 零售業態的變化及表現 零售巨頭的崛起，本質上是消費者主權和同質化產品大規模制造的產物。它對制造商構成損傷，但同時又在直接、間接協助大制造商更有力地進展產業整合。所謂“直接是指零售巨頭的崛起對中、小廠家構成了“渠道壁壘它使中小制造商渠道本錢添加，也使一些不能滿足其多種要求的中小制造商的產品被屏蔽在主流零售場所之外，這實踐上有利于大制造商市場份額的添加；所謂“間接是指面對強勢零售商，

4、廠家為獲得對等位置和未來競爭優勢，會努力于做大做強，會更加關注市場份額目的，擠壓同業中的中小對手。1.2 零售巨頭崛起的本質 總的來說，零售業的集中化整合，對處于指點者位置的大制造商相對有利，對消費差別化產品、面向細分市場的補缺型制造商沖擊亦較小，而對既無規模優勢又無獨特產品價值的“中間制造商沖擊最大。1.2 零售巨頭崛起的本質第一，正視趨勢，力求協作。 零售巨頭所代表的業態和商業方式無疑是具有生長性和生命力的。對此，廠家應有清醒客觀、理性的認識。 埋怨、逃避、漠視或夢想一勞永逸均不可取。應順應環境的變化，注重零售巨頭的價值如銷售效率較高，以協作的態度，在接觸與交往的過程中，積累閱歷，完善戰略

5、，優化流程，鍛煉才干。 1.3 面對零售巨頭，制造商的應對戰略第二，把握平衡，堅持底線。 零售業態的變化是一個長期的過程。在注重強勢業態的同時，需兼顧其他業態，既不過“左激進，也不過“右保守；把握好不同業態、不同商家之間平衡關系，調理各種業態、各個商家之間的利益關系；對零售業的惡性競爭以及次序混亂的局面予以干涉和管理，防止、減緩業態和商家之間的程度沖突。 在強調與大零售商協作的同時，把握利益底線，不急功近利，不火中取栗，不因短期目的而喪失原那么和立場。不從以自我為中心的一個極端跳到無原那么遷就的另一個極端。1.3 面對零售巨頭，制造商的應對戰略第三，耐心細致，靈敏應變。 有爭吵，也有妥協；有對

6、峙，更有攜手。博弈和協作并存，將是廠家和零售巨頭雙方關系的長期特征。因此，心態切勿浮躁、激動，不能指望畢其功于一役；而要本著耐心細致，冷靜理性，有理、有利、有節的態度，在“談談打打，打打談談中動態地找到雙方利益的交集和協作關系的平衡點，用戰略、智慧和情意化解矛盾和沖突。有問題及時處理，對方有要求快速回應；在協作規那么和原那么允許范圍內堅持一定的靈敏性、機動性和彈性。1.3 面對零售巨頭，制造商的應對戰略第四，完善戰略，標本兼治。 廠家的零售商戰略應是系統性和整體性的，不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，零打碎敲，進退失據。以下圖提供了一個適用的戰略框架： 1.3 面對零售巨頭，制造商的應對戰略 從上圖可以

7、看出，在零售業構造性變化的背景下，制造商的營銷組合中，產品的位置提升。對國內企業而言，由此也提出了從以渠道為中心的營銷方式向以產品為中心的營銷方式轉變的戰略性命題。1.3 面對零售巨頭，制造商的應對戰略 資本運作（廠家參股或并購下游零售企業） 產品的市場地位和拉力 品牌影響力 產品的利潤空間和綜合價值 利益政策的適當傾斜 人際關系的突破 終端促銷活動 客情關系的維持和深化 物流、售后服務等支持、保證 終端的建設與維護 治本 掌握自動 治本 緩解矛盾 短期有效 (非延續性行為) 長期有效 (延續性行為) 第五，組織變革，雙層對接。 針對零售巨頭在全國范圍內的擴張和一致管理的體制，制造商一方面應進

8、展組織變革，在總部層面組建專門的大客戶管理機構與零售巨頭總部對接，協調雙方關系，簽署總體協作協議；另一方面要充分發揚區域性的分支市場管理機構分公司、辦事處等的作用，與連鎖零售商的每個單店協同配合，個性化地處理問題、提供效力，提高本企業產品在每個單店中的銷售優勢。制造商應做好總部與分支機構在零售商管理方面的權限、責任劃分，既要防止統合過多，也要防止分散零亂。1.3 面對零售巨頭，制造商的應對戰略目前，渠道構造的變化導致的猛烈競爭，使得一些零售巨頭已前瞻性地認識到：處置好與制造商的關系，是本身與對手競賽的競爭才干的組成部分；因此，與產品適銷對路、質量優良的重要制造商結成良好的協作關系，使雙方從零和

9、性博弈變為雙贏性協作，將是這些零售商的根本戰略。廠家自然會投桃報李，在差別化的產品供應、利益報答等方面，盡能夠地給予零售巨頭們照顧。 1.4 市場變化下零售巨頭們的反思中心問題：什么是新型的廠商關系？第二章：時代變革下的廠商關系2.1 分銷商與廠商關系定位零售業態的變化以及零售巨頭的快速擴張，引發流通價值鏈的構造性變化，首當其沖的是代理商及零售商以下統稱為分銷商。在這種情況下，有些短視的制造商往往不注重維護分銷商利益，甚至損害、犧牲分銷商利益，這必將影響其市場根底和長期競爭優勢。毫無疑問，零售業的變化必然導致制造商渠道構造的扁平化。廠家跨越分銷商在商流、物流、信息流上與大零售商直接交往是大勢所

10、趨。雖然如此，由于我國幅員遼闊，市場的區域性差別較大，零售業集中度較低這將繼續很長時間，市場格局復雜多變，因此大部分行業中，分銷商仍將發揚重要的作用，仍有較大的生存、開展空間。廠家應本著“交融、互利、共同生長的理念與分銷商建立新型的“雙贏協作關系。2.1 分銷商與廠商關系定位2.1 分銷商與廠商關系定位整合的方法：“雙贏傳統的方法：“零和第三物流/運輸商供應商零售商供應鏈本錢供應鏈本錢第三物流/運輸商供應商零售商溝通結合方案協作結合庫存第一， 平衡利益，發明價值。 廠商雙方經過一定時期的磨合后，在利益關系上應確定相對穩定的平衡點。 通俗地說，廠家得多少，商家得多少，彼此都覺得比較適宜。這個恰到

11、益處的“度，是制造商之間、分銷商之間、制造商與分銷商之間多重競爭、反復“試錯的產物。概言之，是市場競爭的產物。制造商不能違背市場的規律，一廂情愿地制定渠道利益政策。同時，制造商的渠道利益政策應在競爭中顯現優勢。2.2 廠商的主要操作方式2.2 廠商的主要操作方式續前 廠商之間互為效力關系，廠家為分銷商提供的利益，發明的價值應是綜合的、多方面的，有時甚至要提供“一攬子的系統處理方案。 在我國流通企業運營規模普遍較小，運營素質才干通常不高的背景下，廠家為渠道同伴提供運營管理指點和訓練效力顯得尤為重要。廠家應真實協助分銷商實現運營方式的戰略性轉型：從“坐商變為“行商，從做貿易變為做效力；從粗放型的傳

12、統流通企業轉變為信息平臺、物流設備完善，高效、精益運轉，運營內涵尤其是效力內涵豐富的現代流通企業。2.2 廠商的主要操作方式第二， 達成共識，規范關系。 雙方應對協作的規那么對雙方權益、義務、責任的規定達成共識，并遵守這些共識。這樣減少了雙方的買賣本錢。對制造商而言，面對競爭猛烈、瞬息萬變、混沌不清的市場環境，需減少與分銷商的摩擦，將繼續不斷的短期博弈變為規范穩定的長期協作。2.2 廠商的主要操作方式 制造商和分銷商的協作規那么包含多方面的內容，涉及銷售方案、返利、銷售獎勵、回款、鋪底、應收賬款、價錢等。其中最重要的是價錢方面的規范。 按理說，制造商按一定的價錢將產品銷售給分銷商，后者可以自主

13、地決議向下線經銷商、零售商的供貨價在沒有不正當競爭行為的前提下。但由于我國特殊的“國情：產品的市場價錢主要指零售價錢動搖多、變化快，價錢管理是廠家市場管理的生命線。因此，為減少、控制產品零售價錢的無序動搖，保證一定區域范圍內的渠道利益體系的穩定性，廠家應和分銷商在產品的零售商供貨價即分銷商的出貨價上達成共識見下頁圖：續前零售價分銷商供貨價廠家出廠價零售價分銷商供貨價廠家出廠價分銷商供貨價的無序動搖，必然導致零售價的動搖。分銷商供貨價為直線，并不意味著價錢不變動，而是指制造商和分銷商達成了共識。價錢杠桿表現的廠商關系2.2 廠商的主要操作方式2.2 廠商的主要操作方式很顯然，這種共識的達成，隱含

14、著廠家強勢的前提。它意味著制造商在一定程度上規定了分銷商的毛利空間。這樣一來，傳統的貿易型分銷商即轉型為效力商。這一做法，要求廠家的產品價錢程度能順應市場情勢，靈敏而準確；要求雙方協商確定的分銷商毛利空間具有合理性和競爭優勢行業內比較以及跨行業比較；同時也要求廠家有明確的產品價錢維護政策廠家出廠價以及分銷商供貨價調整后的利益補償政策如某些國產手機廠家的“全程價保政策。否那么，對分銷商是不公平的，雙方利益是不平衡的，因此是不能夠耐久的。2.2 廠商的主要操作方式不同的協作規那么，意味著廠家對分銷商功能的不同定位。從只作物流的效力商到全面承當營銷、銷售責任的全能代理商，對分銷商的定位有很大的彈性空

15、間。廠家可根據本身的銷售方式、資源條件以及渠道素質、競爭環境等多種要素進展選擇。2.2 廠商的主要操作方式第三， 運作協同，相互交融。 “價值鏈一體化，是制造商與分銷商相互銜接的準那么。一體化意味著交融，詳細應表達在以下幾個方面： 首先，雙方信息系統對接，根本管理工具一致； 其次，對市場運作中的重要“變量如零售網點規劃以及KA零售網點規劃，產品的零售商供貨價及零售建議價，產品在不同零售網點的差別化供貨方案，月度季度訂貨方案，促銷方案和促銷安排，存貨處置方案等，進展協商，共同決策； 再次，一致組織一些重要的營銷及銷售活動，雙方配合，協同操作。2.2 廠商的主要操作方式“內部集約化“外部差別化協作

16、同伴關系優化“銷售方式創新非中心管理職能的集中化處置削減分散的設備緊縮區域的管理構造企業內部業務流程的優化。如訂單處置，定價運用電子信息系統按目的客戶和銷售渠道設計銷售組織創建以渠道為導向的銷售政策和營銷方案系統化地優化區域的銷售組織強化中心客戶管理為第三階段做預備針對中心客戶的個性化的協作方案引入業績為導向的協作體系與客戶一同優化價值鏈供應鏈管理品類管理建立多功能的任務小組多媒體化的銷售支持經過光盤、網頁等開發新的銷售渠道, 如：電子商務直銷進入其它的銷售渠道與來自其它行業的企業協作進入新的渠道IIIIIIIV第一階段第二階段第三階段第四階段2.2 廠商的主要操作方式 對制造商來說，能否真正

17、做到“運作協同的關鍵有： 一是管理理念和管理方法的輸出以及雙方的管理交融，例如在同一市場上共同進展團隊管理，雙方的目的管理體系實現對接； 二是利用利益杠桿和有效的管理牽引分銷商行為。 “運作協同的最高境界是制造商與分銷商結盟，包括雙方合建區域性銷售機構，分銷商部分內部的分支機構或整體加盟制造商，成為制造商虛擬垂直流通體系的組成部分。許多行業已有這方面的嘗試和勝利案例。續前中心問題：面對環境變化，制造商的渠道戰略與管理有哪些新的內涵？第三章：制造商渠道戰略與管理3.1 制造商渠道戰略與管理新內涵正如本文前面已提及的，零售業的構造性變化，一方面使得制造商面對的市場環境更加動蕩和復雜，需處置多重利益

18、關系，另一方面也使廠家不得不遭遇來自下游的前所未有的壓力。同時，制造商之間圍繞渠道的競爭強度更大。在此背景下，制造商的渠道戰略和渠道管理應有一些新的內涵：豐富智慧戰略含量，增大精細化程度。3.2 制造商渠道戰略與管理六大要領第一， 把握流通方式演化的方向。 從客觀和長期角度看，無論哪個行業，也無論什么企業，制造商流通方式的演化有著明晰的方向和規律：流通環節趨短，渠道構造扁平化；廠商整體價值鏈上商流、物流、信息流運動速度趨快流通方式趨于多樣化；廠商一體化程度趨深；產品的總毛利包括制造商、分銷商和零售商三個環節減少，各環節之間的毛利分布趨于平衡。 制造商渠道戰略和管理應以流通方式的演化方向為前提和

19、根據。但在詳細操作中，輕重緩急的把握那么有很大的彈性。第二， 建立復合通路方式。 制造商應順應消費者收入分層化、需求個性化以及零售業態復雜化的趨勢，建立復合性通路構造，即針對不同的細分市場安排不同的通路。 例如，有徑直面向消費者的社區通路、樓盤通路、網絡通路，有直接與之發生關系直供的大零售和連鎖零售通路，也有借助分銷商的中小零售商通路等；在每一種通路類型中，還可細分出詳細的專業化通路形狀。 同時，調理各種通路之間的相互關系，防止各種通路之間的沖突。 3.2 制造商渠道戰略與管理六大要領第三， 調控價值鏈合力。 制造商應合理安排價值鏈各相關參與者，包括廠家、代理商、零售商、消費者之間的利益構造，

20、保證利益的平衡化，使價值鏈按照顧客導向的運動方向構成合力“拉力和“推力之和為最大值；防止出現價值鏈斷裂和需求遭到抑制等不合理景象如下頁圖所示： 3.2 制造商渠道戰略與管理六大要領廠家 渠道 用戶價值鏈渠道缺乏動力，價值鏈就會斷裂渠道利益廠家 渠道 用戶價值鏈損害用戶利益，需求遭到抑制渠道利益 換一個角度來看，只需存在上述不合理景象，改動價值鏈上的利益分布，就是一種有效的競爭戰略。國產手機勝利的主要緣由之一就是加強了渠道動力。3.2 制造商渠道戰略與管理六大要領第四， 有效管理零售體系。 制造商渠道管理的重點是零售體系的管理。由于我國零售業集中化程度較低，零售商之間的競爭異常猛烈，制造商很容易

21、掉入“零售圈套： 銷售規模圈套區：零售商邊沿銷售利潤0零售商總利益3.2 制造商渠道戰略與管理六大要領3.2 制造商渠道戰略與管理六大要領上圖曲線的內在邏輯是：銷售規模的擴展，在零售業分散的前提下，必然意味著零售寬度的添加鋪市率提高；寬度添加，會誘發、導致產品零售價的不穩定和下滑；最終結果那么是：零售商普遍無利，銷售志愿下降，甚至將產品驅逐出去。欲防止掉入“零售圈套，一方面需對零售商寬度進展規劃顯然，并非越寬越好，另一方面，需經過差別化產品供貨安排即給不同零售商不同的種類以及零售價錢管理等手段使各個零售商的利益都有一定保證，使整個零售體系既有穩定性，又有對環境的動態順應性；同時，處置好“點重點

22、零售商和“面寬廣普通零售商之間的關系，找準平衡點。尤其要留意防止因無原那么遷就某些零售商而掉入圈套。3.2 制造商渠道戰略與管理六大要領“零售圈套的存在，是密集式、人海式市場管理方式的緣由和背景。上圖中“雙贏邊境的擴展右移，必需是兩個矛盾要素的結合：零售寬度較大，零售價錢較穩定。而這依賴于廠家或者其分銷商客戶眾多的市場人員細致、頻密、富有力度的管理。 第五， 注重“產品和“渠道兩個要素的互動。 本文前面曾指出，營銷環境的變化，如消費者理性化程度提高，零售業的整合，對我國制造商營銷戰略最重要的影響是：需從以“渠道為中心的營銷方式轉向以“產品為中心的營銷方式。即營銷優勢不僅僅依賴于渠道和網絡，而是

23、更多地憑仗產品本身的價值和吸引力。 在此原那么下，制造商的渠道戰略和渠道管理應注重“產品和“渠道之間的相互關系，使兩者相耦合、相關聯、相協同，共同推進、促進銷售。一方面，產品的企劃、開發、制造，應順應不同業態、不同通路的特點和需求，例如向某種業態提供特制種類和型號；另一方面，根據產品線的構造以及產品的特點來設計和管理分銷、零售通路體系。尤其要將零售終端的建立與產品銷售構造有機結合起來，提高終端的出貨效率和出貨質量盡能夠地多銷售高附加值產品。 3.2 制造商渠道戰略與管理六大要領第六， 精細管理，動態調控渠道行為。 新的競爭形狀要求廠家準確評價渠道同伴，安排好渠道構造，精心調理價值鏈上相關成員的

24、利益關系，把握好不同業態、不同商家之間的平衡關系，準確調控商流、物流和信息流，經過強勁的管理堅持通路體系的相對穩定，防止其功能的衰減。 因此渠道管理應做到信息化、精細化。一方面戰略體系細致、周全、準確，另一方面執行到位，落實至基層和細節。從動態看，應對市場變化和競爭對手動向有敏銳的感知，按照在博弈中超越對手的理念，及時調整渠道政策、調理渠道管理任務的重點，有節拍地調控渠道行為、驅動銷售。實際證明，哪一個廠家動態調控渠道的時點更準確，節拍更合理，內容更受歡迎，哪一個廠家就能把握市場的自動。 3.2 制造商渠道戰略與管理六大要領中心問題：除了“深度分銷，還有沒有其他具有競爭力的市場操作方式？第四章

25、：深度分銷與廠商平衡方式近年來在快速消費品、消費類電子產品領域勝利的國內制造商，幾乎都有一個共同的特征：開場向流通領域浸透延伸，自主地進展市場運作和管理。它們要么既“廣又“深地設立區域銷售機構，取代社會代理商，直接向零售商供貨并管理零售終端；要么將代理商職能限定在一定的范圍之內如作為資金、物流平臺，直接掌握、效力零售終端。同時，將市場運作和管理的區域劃小，組建規模龐大的營銷組織和團隊，對市場進展精耕細作式的開發。這就是人們耳熟能詳的“深度分銷。 4.1 制造商的深度分銷方式4.1 制造商的深度分銷方式對流通領域的深度介入，是國內制造商市場份額優勢迅速提升的有力武器，是其營銷優勢的來源，是許多外

26、資企業所望塵莫及的“中國功夫。它以廠家與渠道才干不對稱為前提，依賴于廠家強大的人力資源管理才干、對龐大的自建營銷網絡的駕馭才干，以及企業文化的整合才干。4.2 深度分銷方式的缺陷從家電、手機、日用化工、食品等行業某些國內企業近來的遭遇看，“深度分銷方式遭遇諸多問題： 一是隨著競爭加劇，產品價錢降低，廠家很難長期支撐居高不下的銷售費用； 二是隨著渠道規模擴展、才干提升，廠家自有營銷組織的效率往往不及專業流通企業； 三是龐大的營銷人員規模，幾乎超越了廠家管理才干的邊境； 此外，對已到達一定銷售規模和市場份額的較成熟的企業而言，“深度分銷能夠依然有效有些本錢在先前的高利潤時代曾經攤銷了，但對資源有限

27、的新軍以及中小企業來說那么很難延用。 目前，以聯想電腦、美的空調等為代表的“廠商平衡分工方式，顯示出一定的優越性和未來意義。其主要特征為：第一，慎重把握直供寬度。 順應流通業尤其是零售業的業態演化和構造調整，與一些零售巨頭進展直供買賣；但同時慎重確定直供寬度，大量的零售商和網點仍由經銷商代理商去覆蓋和管理。同時，廠家業務人員對主要零售終端仍堅持有效的管理，提供適度的效力。 4.3 廠商平衡分工方式第二，培育渠道同伴。 廠家和渠道同伴平衡協作，廠家不再承當過多的流通職能；經銷商能做好的，都交給其去做；能利用社會資源的，就不越俎代庖。相應地，不一味縮減經銷商的規模和運營區域，不弱化經銷商職能。 一

28、方面重新注重和大經銷商協作以前“深度分銷方式下，廠家通常與小區域的中小經銷商協作，另一方面努力于對渠道成員的專業培育和輔導。 4.3 廠商平衡分工方式第三，打造專業化而又相對精簡的團隊。 廠家區域市場管理機構和人員規模都控制在一定范圍之內；人不在于多，而在于精，努力打造一支專業化、高素質同時又相對精簡的營銷團隊。廠家經過高素質團隊，加之政策杠桿和管理手段，有效地推進銷售。 4.3 廠商平衡分工方式第四，堅持市場操作方式的靈敏性。 “廠商平衡分工方式的特點是“可進可退。“進意味著延伸至“深度分銷，“退意味著遵守廠商分工。何時“進“退，何處“進“退，那么可根據客觀市場環境、競爭要求和廠家本身的資源條件等要素決議。 而“深度分銷的問題在于“進易“退難，一旦削減人員、收縮陣地，就很能夠影響銷售勢頭和既有的優勢。4.3 廠商平衡分工方式中心問題：從前瞻角度，制造商的流通方式有哪些創新的空間？第五章：廠商流通方式的創新所謂流通方式，通俗地