1、 系統化績效管理做為了改良員工乃至企業績效，不少中國企業把績效評估從一年一度，改為一年兩次，每半年做一次。縮短績效評估的周期，能夠增強員工的緊迫感，及時發現和解決員工工作和企業運營中的突出問題，但是也會因為時間倉促而導致績效評估沒能發揮應有的效果。下面就來和一起看看系統化績效管理怎么做吧。員工績效管理流程的起點是清晰地記錄下每個崗位的角色和職責。從入職第一天開始，主管就應當為員工個人搭建一個成功框架，向其解釋崗位職責、公司對他的期望以及與工作相關的行為。企業應當給員工一份崗位責任說明。雙方應當就工作的長期和短期目標進行探討。最后，公司應當向員工簡要說明企業文化，讓他們了解新單位對于成功有何愿景

2、。績效管理要求企業持續關注每一位員工，根據崗位要求和成功標準對他/她的績效進行監管和評估。這包括記錄和確認全年發生的所有事件(不管是正面還是負面的)，處理需要進行調整或改良的情況。在企業對員工進行常規的績效評估時，因為上述持續進行的做法，所以一切都能順利進行，不會出現什么意外情況前提是該組織會實際開展績效評估。與績效相關的當期書面記錄會幫助主管記起這一年所發生的事件。如果員工或主管從一個團隊轉入另一個團隊，這些記錄也能幫助新的主管。湯姆庫恩斯(TomCoens)和瑪麗詹金斯(MaryJenkins)在他們合著的 AbolishingPerformanceAppraisals 一書中，主張廢除績

3、效考核“并不等于舍棄原本的良好意圖。恰恰相反，這么做是為了認真推行這些意圖并設法予以實現”。系統化的績效管理讓企業能夠 認真考慮員工和組織能實現什么樣的績效目標，以及能用什么方法實現。績效評估能答復一個對員工十分重要的問題：“我干得怎么樣？”人們希望獲得反響，還有些人希望獲得反響的頻率高于其他人，因為反響可以讓他們：確信自己有所奉獻，做了正確的事情；認識到個人績效將如何影響企業所期待取得的成果(例如客戶滿意度)；評估績效評估系統的充分性(質量、數量、速度等)；知道組織認可其績效的重要性和價值。我們在這里要推薦一種能讓績效評估發揮出最大效果的戰略，即將績效討論與員工開展和薪酬的討論別離。如果是出

4、于多個目的而做績效評估，那么其結果就會被支持某一個決策的需求所主導。比方，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會因此對原有的評價進行修正，從而給薪酬調整一個理由。將績效討論與其他討論別離，就能在一次談話中就員工過去的表現給予有意義的反響。將過去與未來(職業開展)別離的做法有助于發揮員工積極性，使其進行持續的績效改良和強化。未來的方向、所期待的結果都依績效評估的目標而定。要讓這些目標發揮效果，就必須使其與團隊、部門和組織的目標保持一致。妥善制定的目標會：使用動詞清晰地說明要完成的工作和所預期的成果；包含可量化、可觀測或可驗證的成果；包括由員工掌控開展的活動以及這些活動獲得的成果；確保目標既實際又有

5、一定的挑戰性；支持公司的長期目標；涉及有助于崗位職責拓展或滿足員工開展需求的任務；使用時間線或里程碑來評估進度。 妥善制定的目標具有五個特點，簡單地說就是 SMART：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(Attainable)、相關(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應當制定多少目標？能做到有意義且可實現就夠了，目標太多會令員工應接不暇，且打擊他們的積極性。SMART 式目標的數量應在三至五個之間。當你設計和實施績效評估流程時，應該考慮：績效評估流程是否與其他 HR 系統一致？其所考核的績效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工開展方

6、案中所列的相同？是否有重要人員參與了該流程的設計？他們是否會參與實施的過程？你是否進行了先導測試以評估和改良該流程？你是否找出了什么缺陷或疏漏并進行了彌補？你能否肯定參與先導測試的主管和員工都了解且支持該流程？你是否就你所做的工作與各級主管和員工進行過溝通，確保他們了解其內容？你是否就員工和主管的角色和職責給予他們培訓？好的溝通方案是發發動工和各級主管參與的關鍵。公開常見的問答是發發動工參與和減少焦慮的另一個方法。對員工和各級主管進行培訓，能鼓勵他們積極、有效地使用績效管理系統。培訓的主題可包括角色和職責、設定目標、提供和征求反響以及績效評估工具或自動化績效管理系統的用法。課堂培訓是一種較為可

7、取的形式，因為這可以讓員工和主管兩個群體學會如何有效地提供和承受反響，并讓他們有時機開展實踐。一旦設計和實施了績效評估工具，它就成為了整個流程的一局部。績效管理是周期性或環狀的，不是線性的。當管理者必須評估 員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反響時，就可以使用績效管理。一年一度的績效評估標志著上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開始。績效管理流程有三個階段(或步驟)：績效規劃、績效評估以及績效反響和指導。(1)績效規劃是籌備階段，主管應當檢查崗位要求和崗位說明、當前員工的上年績效和成果(已經定下的目標是否已完成？)、員工的績效記錄以及下一年所預期的績效和成果。這一檢查除了能向全公司員工

8、顯示出大家在效率等級上的差異(從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關的基準，包括公平度和尊重。籌備階段還給了主管一定的時間去準備給員工提供的反響。主管應當將績效與企業目標和方案掛鉤，總結績效改良的需求，記錄下改良和開展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預測員工可能出現的任何反響，并為之做好準備。主管必須準備好應對這一切，如果員工出現抵觸心理，你要準備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應事先想好如何處理這類情況。(2)績效評估是分析階段，需要找出當前或未來的職位/績效要求，以及實際績效與預

9、期績效之間的差距。這一階段是規劃階段的延續，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關的信息。主管在這一階段將對照企業的目標和預期(例如行為預期)對員工的績效進行分析；就員工的表現是否符合崗位要求(與職位相關的、可衡量的標準)進行衡量；找出員工開展/改良的需求；檢查員工的績效改良方案完成情況。 對行為預期進行評估指的是主管要評估員工的表現情況。如果制定的標準與績效評價相符，就能實現客觀評估，最大限度地防止偏見，并且給員工提供有意義的反響信息。對成果進行評估指的是主管要評估員工取得的工作成果。需要評估的成果會隨著崗位性質的變化而變化。比方說，對銷售員工評估的是他是否到達了特定的銷售量或金額，對客戶

10、效勞代表可以評估其客戶滿意度是否到達一定水平，對技術參謀可以評估他是否成功開發和部署了新的系統。(3)績效反響是評估流程的執行或實行階段。在反響階段，主管應當提出和答復以下問題：什么？(什么是不適當的行為？什么是適當的行為？有什么預期未能到達？有什么預期已經到達了？)然后呢？(有什么影響？為什么會有問題？為什么會有好的影響？)現在怎么樣？(員工個人能做出怎樣的改變以達成所期待的成果？如果不能，會有什么樣的后果？) 反響是一個持續進行的過程。主管除了要對表現出色者或績效極低者提供反響外，定期就員工每天完成的任務和作出的奉獻進行反響也是非常有價值的。要進行有效反響，就必須開展雙向的溝通流程：(1)

11、管理者的職責包括提供有建立性、真誠且及時的反響；(2)員工的職責包括征求反響以確保他們了解自己該如何履行職責和根據所得到的回復作出反響。在管理者和員工之間進行高效、持續的績效對話或許是績效管理系統是否能發揮最大效用的最重要的決定性因素。下面這些指導原那么可以幫助你進行績效反響溝通：1、創造積極、易于溝通的氣氛。2、提前數天安排常規評估會議的議程。 3、讓員工有時機準備發言內容。4、確保給會議留出足夠的時間。5、安排你的日程，防止在會議中途受到打攪。6、會議一開始必須先給出正面的反響。7、不要一次給予員工過多反響。8、展開對話。傾聽員工的想法。9、表現出同理心。成認改良不可能一蹴而就，并且會有一

12、定難度。在許多組織中，如果員工的整體績效評估低于預期，他就會被列入績效改良方案中。這些方案對員工、企業都是有利的，應當隨時執行。方案執行者會重點關注在評估的過程中發現的具體差距或時機。當員工得到的是評分表上最差的評價時(比方說“績效低到無法承受”)，那么改良的時機就已經錯過了。績效改良方案要求員工完成三至五個任務。每一個任務都應當包括：任務定義，具體說明需要完成的內容；行動方案，說明如何完成任務和如何衡量成果；以及完成任務的預期期限。但員工犯錯時，組織傾向于重點關注員工犯錯的具體環節，而不是導致這種問題出現的其他因素。這些因素包括：培訓：是否有非常優秀、經驗豐富的員工果斷采取措施并歸納重要信息

13、，從而為新員工進行培訓？新員工是否太害怕以致不敢問問題？培訓人員是否一邊開展培訓，一邊為了在最后期限前完成任務而趕工？換句話說，培訓的任務完成了，學習的效果卻沒到達。同事和團隊成員：其他人是否履行了其職責，是否錯過了會議或忘記完成某些任務？ 客戶：客戶可不是完美無瑕的。他們是不是也屬于讓員工出錯的原因之一？生活：有沒有其他因素(家庭、疾病或寵物等)影響員工專心完成當前任務的能力？這些變量并不能免除員工未能到達預期績效的責任。它們影響的是管理者處理績效問題的方式，在讓員工承當全部責任前必須考慮到這些因素。在分析未達標的績效時，管理者應當問這樣幾個問題：工作任務的分配是否清晰？員工需要我時，我是否到場處理了？我是不是在考慮過員工工作負荷后，合理制定了最后期限？員工需要我給予哪些幫助，才能成功完成工作任務？員工是否擁有完成任務的必要資源？員工是否承受過充分的培訓以完成我分配給他的任務？員工達成績效的能力是否有賴于其他員工、部門或供給商？在當前情況下，顧客或客戶的預期是否合理？是否存在不太明顯的潛在誘因導致員工無法到達預期的績效？這個績效問題的具體情況是怎樣的？我是否建立了可行