1、人力資源管理六大模塊詳解第1頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日人力資源管理六大模塊總復習知識點2第2頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日主要內容：概念供需預測組織結構設計工作分析一、人力資源規劃的概念狹義：是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程。廣義：是指從公司整體發展戰略出發，對公司HRM進行系統統籌，是各類人力資源計劃的總稱，包括戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃和員工開發規劃等。第一部分：人力資源規劃3第3頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（一）供給分析1、內部供給：預測方法： 人力資源信息庫： 技能清

2、單（非管理人員） 管理能力清單 管理人員接替模型 馬爾可夫分析法： 根據過去人事變動規律推測未來變動趨勢 二、人力資源供需預測4第4頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日5馬爾可夫模型： 是用來預測具有等時間間隔（一般為一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。他根據企業以往各類人員之間流動比率的概況來推斷未來各類人員數量的分布。 該方法的前提是：企業內部人員的轉移是有規律的，且其轉移率有一定規律（見下圖）。 馬爾可夫法的關鍵是確定轉移率。第5頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日6管理人員操作人員（需充沛體力）操作人員（不需充沛體力）技術人員領導干部外來

3、調出或退休內部提升提升表現出一定的管理能力招工調整自愿離職制度性退出企業人員轉移流程圖第6頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日2.外部供給：（1）供給渠道： 大中專應屆畢業生； 復員轉業軍人； 失業人員等；（2）影響因素： 人口政策及現狀； 勞動力市場發育程度； 社會就業意識（白領或灰領）和擇業心理偏好（沿海或西部）7第7頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（二）需求分析1. 集體預測法：也稱德爾菲法，綜合專家意見，適合 長期 趨勢預測。2. 回歸分析法：最簡單的方法是趨勢分析，比較復雜的是 計量模型分析法。3. 勞動定額法：N=W/q（1+R）

4、：W：任務總量；q：定額 標準；R：勞動生產率變動系數4. 轉換比率法：估計所需關鍵員工數量，據此估計輔助人 員數量。適合短期需求預測。5. 計算機模擬法8第8頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（三）解決人員過剩的方法1.長期過剩：（1）辭退；（2）合同到期不再續簽；（3）鼓勵提前退休（4）長期租借2.短期過剩：（1）短期借調；（2）縮短勞動時間； （3）培訓：提高素質，為擴大再生產準備9第9頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（四）解決人員短缺的方法（O34）1.短期不足：加班；租賃員工工作再設計（工作擴大化、 豐富化、滿負荷）；2.長期不足

5、：對外招聘；轉包 機器代人力富余人員調往空缺崗位10第10頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日平衡 （供大于求、供小于求）（總量平衡和結構平衡、不平衡是絕對的）人力資源供求綜合動態平衡： 1.建立人員數據庫、 2.進行戰略性人力資源的儲備、 3.建立人力資源的梯隊建設、 4.制作關鍵人員晉升圖；11第11頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（一）直線制：最簡單的集權式組織結構形式，軍隊式結構，領導關系按垂直系統建立。1.優點：（1）結構簡單，指揮系統清晰、統一；（2）責權關系明確；（3）橫向聯系少，內部協調容易；（4）信息溝通迅速，解決問題及時，

6、管理效率較高。2.缺點：缺乏專業化分工，要求企業領導人必須是全才， 不利于集中精力研究重大問題3.適合范圍：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。三、組織結構設計12第12頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（二）直線職能制：在直線制基礎上，設置相應的職能部門，實行廠長（經理） 統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。1、優點：是一種集權與分權相結合的形式，引入管理工作專業化的做法，既能保證統一指揮，又可以發揮職能部門的參謀、指導作用，有助于提高管理效率。2、缺點：隨著企業規模的擴大，職能部門增多，各部門之間的橫向聯系更復雜；企業領導人接受業務、職能部門的請示、

7、匯報，無暇顧及重大問題；當設立管理委員會、完善協調制度等措施不能解決問題，傾向于更多分權3、適用范圍：一種有利于提高管理效率的組織結構形式，適用范圍廣泛。13第13頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（三）事業部制：也稱分權制結構，遵循“集中決策，分散經營” 的原則。1.優點：權利下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務；各事業部自主處理工作，增強主動性和創造性，提高企業經 營適應能力；各事業部實現高度專業化；各事業部責任和權限明確，物質利益和經營狀況掛鉤。2.缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象；各事業部獨立性強，考慮問題往往容易忽視企業整體利益。3.適用范圍：

8、規模大、經營業務多樣化、市場環境差異大、要求具 有較強適應性的企業14第14頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（四）矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務 組建的項目小組，具有雙道命令系統。1.優點：（1）橫向聯系和縱向聯系緊密結合，加強職能部門之間的 協作，及時溝通；（2）在不增加機構和人員編制的情況下，將不同專業的人 集中，組建方便；（3）解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾， 加強綜合、專業管理。2.缺點：組織關系比較復雜15第15頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（五）子公司和分公司： 子公司是獨立法人； 分公司是分支 結構，

9、不是獨立法人。16第16頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日四、工作分析（一）概念：收集與工作崗位有關的信息，并以此來確定工作任 務和內容，以及哪種人可以勝任的過程，工作分析 用于撰寫工作描述和職務規范。（二）內容1.崗位名稱分析；2.崗位任務分析；3.崗位職責分析；4.崗位關系分析；5.崗位勞動強度和勞動環境分析；6.崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必 備條件的分析7. 1-5項構成崗位描述的主要內容，第6項側重崗位對員工必備條件的分析。17第17頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（三）方法（五種)1.觀察分析法： 到工作現場進行觀

10、察，收集和記錄工作內容，進行分析、歸納和總結。（1）優點：根據工作者自己陳述的內容，再直接到工作現 場深入了解情況（2）缺點： 干擾正常工作； 無法觀察特殊事件； 若工作偏重心理活動，成效有限18第18頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日2.工作日志法： 工作寫實法，崗位人員將工作時間內的所有活動按時間順序如實記錄（1）優點： 充分了解工作，有助于主管對員工的面談；避免 遺漏，收集詳盡數據（2）缺點： 收集描述性資料，分析性較弱； 需要進行較長時間的資料收集19第19頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日3.訪談法： 面談法，應用最廣泛，形式主要有

11、個別訪談、群體訪談。（1）優點：完整數據；員工和管理者溝通問話內容有彈性方法簡單（2）缺點：因防談對象原因造成信息扭曲項目繁雜時費時費錢占用員工時間20第20頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日4、問卷調查法： 最常用，普遍性問卷（各種職務），特定問卷（特定工作職務）（1）優點：最便宜，且迅速容易進行，可同時分析大量員工員工有參與感 （2）缺點：很難設計能夠收集完整數據的問卷員工不愿花時間，且很少正確填寫21第21頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日5、關鍵事件法： 關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（1）優點深入了解工作的動態性行為是可

12、觀察的，記錄的信息應用性強 （2）缺點： 花費大量時間收集、整合、分類資料 不適合描述日常工作22第22頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（四）目的： 可用于招聘、績效考核、薪酬設計、培訓開發等人力資源管理活動。（五）作用1.為企業選拔、任用合格的員工奠定了基礎；（招聘）2.為員工的考核、晉升提供了依據；（績效考核）3.是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；4.是企業制定有效的勞動人事計劃，進行人才預測的重要前提；5.是崗位評價的基礎。（薪酬設計）23第23頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日工作再設計的方法有四種：工作輪換工作擴大化工作

13、豐富化工作專業化24五、工作再設計第24頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日1.組織層次的工作再設計企業重組a.業務重組 b.財務重組 c.組織重組2.經營單位層次的工作再設計企業流程再造a.流程再造的內涵（創新）b.企業再造的支撐點c.掌握多種技術的高素質的員工；高素質人才；暢通的信息溝通流程。3.實施層次的工作再設計彈性工作制、設置可實行的目標、提高員工的參與度25六、從工作再設計到業務流程再造第25頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日 五要素模型1.外部環境 規劃必須適應政治、法律、經濟2.企業的人力資源特征 年齡、資歷、文化、技術、管理等

14、結構3.企業的文化特征 企業的核心價值觀4.企業的發展戰略 服務于企業戰略5.工作的組織分布 空間分布、隱私、技能要求、業績肯定 工作流程的可塑性等 內部一致性模型1.整合性原則2.公平性原則3.連續性原則 人力資源規劃評估標準第26頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日27執行人力資源戰略規劃時需要遵循以下五條原則：1.戰略導向原則2.螺旋式上升原則3.制度化原則（技術層面、制定層面）4.人才梯隊的原則5.關鍵人才優先原則第27頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日28人力資源規劃的概念： 人力資源規劃是指為實現企業的發展目標，企業根據自身的發展戰

15、略，通過對未來的人力資源需求個供給狀況進行科學的分析和評估，并對崗位編制、人員配置、教育培訓、招聘和選拔等內容進行管理，從而使企業的人力資源供給與需求之間保持相對平衡的過程，他是人才招聘與甄選的基礎。第28頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日29人力資源規劃按不同的標準可以劃分為不同的類型：劃分標準類型特點適用范圍按規劃期限長短期劃分長期規劃時間為510年具有戰略意義具有普遍性和靈活性大企業中期規劃時間為35年大中型企業中短期規劃時間為1年目標明確，任務具體根據實際隨時調整所有企業短期規劃實際為6個月1年應急性規劃短期內企業人力資源變動加劇的情況人規1第29頁，共170

16、頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日30劃分標準類型特點通用范圍按規劃范圍劃分企業整體人力資源規劃涵蓋范圍廣適用于整個企業企業部門人力資源規劃涵蓋范圍較廣企業的下屬部門某項工作的人力資源規劃針對性強部門的具體工作按規劃的性質劃分戰略層次的人力資源規劃企業總體、規劃所有企業戰術層次人力資源規劃具體規劃是對總體規劃的執行分解所有企業人力資源規劃按不同的標準可以劃分為不同的類型：人規2第30頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日31人規3人力資源規劃按不同的標準可以劃分為不同的類型：劃分標準類型特點適用范圍按規劃性質劃分人力資源總體規劃企業在一定時間內人力資源開發的

17、總原則、總方針、總目標大中型企業人力資源業務規劃崗位職務規劃解決企業定員、定編問題所有企業HR各需平衡規劃包括人員需求規劃和人員供給規劃所有企業人員補充規劃企業在中長期內崗位空缺時能從數量、質量上得到補充所有企業教育培訓規劃根據企業發展需要實施所有企業第31頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日32人力資源規劃的步驟：企業在做人力資源規劃前，首先要考慮3個層次的問題：第一層次人力資源規劃：企業的發展目標是什么？為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？ 第二層次人力資源規劃：企業的人力資源狀況如何？在人力資源方面有何需求？如果現有員工短缺，應該如何補足？第三層次人力資源

18、規劃：企業是否有足夠的員工？企業是否合理利用了現有的員工？第32頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日33人力資源規劃步驟表1步驟說明制定崗位編寫計劃 根據企業發展規劃，綜合崗位分析報告的內容，制定崗位編寫計劃，編寫計劃要說明組織結構、崗位設置、描述和要求等內容制定員工配置計劃根據企業發展規劃，結合企業HR制定員工配置計劃，該計劃應說明每個崗位的員工數量、員工的崗位變動、崗位空缺數量等，制定員工配置計劃的目的是描述企業未來的員工數量和素質構成預測員工需求根據崗位編制計劃和員工配置計劃來預測員工需求確定員工供給計劃員工供給計劃是員工需求的對策計劃，主要陳述員工供給方式、員工

19、內外部流動政策、員工獲取途徑和獲取實施計劃等，并通過對員工的數量、組織結構與構成，以及員工流動、年齡變化和錄用等資料的分析，預測未來某個特定時期的供給情況。第33頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日34人力資源規劃步驟表2步驟說明制定培訓計劃為了提升現有員工的素質，適應企業發展的需要，要對員工進行培訓制定HR管理政策調整計劃應明確計劃內的人力資源管理政策的調整原因、步驟和范圍等編寫HR部門費用主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用防范可能存在的風險通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。第34頁，共170頁，2022年，5月20日，20點1

20、2分，星期日35崗位分析的過程 崗位分析是對某個工作崗位進行全面評價的過程，主要有準備階段、調查階段、分析階段、完成階段和評價階段5個階段構成。第35頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日36階段內容準備階段成立崗位分析小組、確定崗位分析目的、分析對象、建立良好關系調查階段編制崗位分析所需的各種調查問卷和觀察提綱；選擇合適的信息收集方法；收集崗位分析對象的背景資料和現有信息；收集崗位任職者必備特征方面的信息；要求被調查員工對各種各種特征和崗位任職者特征的重要性和發生頻率等做出等級評定分析階段審核收集的各種信息；分析有關工作和崗位任職者的關鍵因素；歸納總結出崗位分析的必須材

21、料和要素完成階段根據上述信息編制崗位說明書和工作規范評價階段將崗位說明書和工作規范用于招聘選拔、人員配置、培訓、績效考核等工作；在運用過程中發現不足并及時進行調整和修改崗位分析過程表第36頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日37崗位分析的作用，具體表現在六個方面：1.分解與落實戰略目標2.確定崗位邊界3.提高流程效率4.實現權責對等5.強化企業管理6.發揮員工才能第37頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日38崗位分析對人力資源管理的重要性：1.制定有效的HR預測方案和規劃2.選拔和任用合格的人員3.為企業員工培訓打下良好的基礎4.為績效評估打下基

22、礎5.為公司內部創造和諧的溝通氣氛6.降低員工的流失率7.提供考核、升職和作業的標準8.提高工資效率9.改善工作設計和環境10.加強職業咨詢和指導 第38頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日39崗位分析對人才招聘的作用：1.確定招聘信息2.編寫招聘信息3.發布招聘信息4.篩選求職簡歷5.招聘測試6.招聘面試7.員工選拔、任用8.員工試用第39頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日規劃是戰略性的（企業的戰略發展、內部的管理狀況、外部 形勢、內部的、人文形勢 ）人力資源的現狀是指：總體概況、人數、組織的結構、人員的素質、一、二線人員企業制度合資企業的董

23、事會制度、職代會制度； 企業的各種管理制度業務流程、各類制度（人事制度、 財務制度、安全制度等等）企業文化（核心層、制度層、外部層） 40第40頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日企業供大于求或供小于求怎么辦？組織結構與企業發展階段的關系。（p4)制定人力資源規劃的基本流程（P27） 提供人力資源信息、預測人力資源的全部需求、清查內部人力資源情況、確定招聘需要、與其它規劃協調、評估人力資源規劃的結果。制定人力資源規劃的依據是什么？ 企業的發展戰略 內部的管理（生產的規模、產品的開發、管理的水平、以及財務狀況）外部發展的形勢，確定人力資源的需求41第41頁，共170頁，2

24、022年，5月20日，20點12分，星期日主要內容： 需求分析崗位標準招聘渠道人員甄選員工離職第二部分：招聘與配置42第42頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日一、招聘需求分析（一）招聘環境分析：1、外部環境：經濟條件勞動力市場法律法規政府管理、社會文化、教育狀況等 2、內部環境： 戰略規劃和發展計劃 財務預算 組織文化、管理風格等43第43頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（二）人力資源配置狀況分析：1.人與事總量配置分析：有多少事要用多少人去做2.人與事結構配置分析：據不同性質的事選拔相應專長的人3.人與事質量配置分析：事的難易程度與人的能

25、力水平相當4.人與工作負荷是否合理狀況分析5.人員使用效果分析44第44頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（三）招聘需求的產生： 1、組織人力資源自然減員； 2、組織業務量的變化使得現有人員無法滿足需要； 3、現有人力資源配置情況不合理45第45頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日二、崗位標準（崗位勝任力模型）（一）基礎性勝任特征：1.知識：某一職業領域所需要的信息2.技能：掌握和運用專門技術的能力（二）鑒別性勝任特征：3社會角色：個體對于社會規范的認知和理解（想成為領導）4.自我認知：對自己身份的知覺和評價（認為自己是某領域的權威）5.特質：

26、某人所具有的特征或典型行為方式（如喜歡冒險）6.動機：決定外顯行為的內在的穩定的想法（如喜歡追求名譽）46第46頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日 研究的對象不同。 分析的能力不同。 表現的內容不同。 戰略的意義不同。崗位勝任力與工作分析的區別47第47頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日 崗位勝任力模型的作用 A. 在工作分析中的作用B.在人員選拔中的作用C.在績效考評中的作用D.在員工培訓中的作用E.在員工激勵中的作用F.在員工招聘中的作用48第48頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日定義績效標準選取分析績效標準樣本

27、獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數據資料建立崗位勝任力模型驗證崗位勝任力模型建立勝任力模型的基本步驟49第49頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日三、招聘渠道（一）內部招聘1.渠道：（1）職位公告和職位投標：利用內部布告欄、報刊、局域網等發布招聘 信息（2）職位技能檔案：包含雇員的資格、技能、智力、教育和培訓等方面 的信息（3）雇員推薦 （4）職位轉換2.優點：（1）對員工了解全面，選擇準確性高；（2）員工了解組織，適應性快；（3）可以鼓舞士氣，激勵性強；（4）費用較低3.缺點：（1）來源少，難以保證招聘質量，容易造成“近親繁殖”；（2）可能會因操作不公等造成內部矛盾。

28、50第50頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（二）外部招聘1.渠道：（1）人才交流中心 （2）招聘洽談會（3）校園招聘 （4）傳統媒體刊登招聘廣告（5）網上招聘 （6）員工推薦（7）獵頭公司2.優點：（1）來源廣，有利于招到高質量人才；（2）帶來新思想、新方法，樹立組織形象。 3.缺點： （1）篩選難度大，決策風險大； （2）新員工對組織了解少，適應時間長，進入角色慢；（3）影響內部員工的積極性；（4）招聘成本大。51第51頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日四、人員甄選1.簡歷篩選2.筆試或棉試3.心理測試（如果需要的話） 4.情景模擬或評價

29、中心技術 （文件筐測驗、無領導小組討論、 角色扮演、管理游戲等） 5.人員錄用52第52頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日五、員工離職（一）離職原因分析：1.個人原因： 追求物質利益最大化、人際關系、自我價值實現等；2.單位內部原因： 制度、管理上的問題，對離職者產生了“推力”；3.組織外部原因： 競爭對手、政策法規、經濟、交通等。（二）員工提出辭職時，管理者要注意的問題：1.快速做出反應2.保密3.挽留措施得力53第53頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（三）離職面談的內容： 建立融洽關系，面談目的，對原來工作的意見，探究離職原因新舊工作的

30、比較，改進意見，結論等。（四）離職面談的技巧：1.面談的準備： 地點、時間、個人資料等；2.咨詢技巧： 禮貌客氣、建立信任關系，認真傾聽，記錄重點3.面談后的作業： 匯總面談記錄，分析離職的真正原因54第54頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（五）降低員工流失的措施： 1.物質激勵措施： 支付高工資 改善福利措施 2.精神激勵措施： 滿足干事業的需要； 強化感情投入： 直接溝通 提供社交機會 工作成為樂趣 誠心誠意留員工55第55頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（六）不同周期的留人措施：1.引入階段：使員工盡快適應環境，避免其跳槽；2.成長

31、階段：工作上肯定，適度安排技能培訓，加深專業深 度；3.飽和階段：給予適度的訓練、調職或晉升機會4.衰落階段：以福利等方法來疏導員工56第56頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（七）困難組織的留人措施：1.既要加強激勵，又要鼓勵競爭；2.既要關心愛護，又要教育引導；3.既要充分放手，又要有效制約；4.既要講人情，也要有制度保證。57第57頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日58確定任職資格與招聘的標準和內容確定招聘的崗位與人數確定招聘方法。錄用決策、簽訂勞動合同。錄用通知。對擬錄用的候選人進行體檢和背景調查。HR確定招聘的渠道及其它準備工作。考

32、試應聘資料審查。考試通知。招聘流程第58頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日第一步：確定招聘的職位及人數。 明確了解人力資源需求就可以了解這一次招聘的具體目標是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺職位的性質和要求是什么等，以此作為招聘活動的指導。第二步：依據職務說明書，確認空缺職位的任職資格及招聘選拔的內容 和標準。第三步：確定招聘方法。 需求的崗位，經職務分析后，依據勞動力的供應狀況，確定招 聘 的渠道。第四步：人力資源部門開展招聘的宣傳文選及其它準備工作。59完整的招聘流程步驟應可分為下列十個步驟進行：第59頁，共170頁，2022年，5月20日，20點

33、12分，星期日第六步：考試通知。第七步：考試。考試方式可依工作崗位的需要確定，一般可分為筆試、 專業考試、面試、測評等。第八步：對擬錄用的候選人進行體檢和背景調查。第九步：錄用通知。 企業的招聘作業從發布信息開始，每一個程序，在時間的安排 上應力求加速，有節奏感。好的人才往往是每家企業爭取的對 象，招聘速度緩慢，過于簡單或過于煩瑣，往往會使好多人望 而卻步。第十步：錄用決策、簽訂勞動合同。60第五步：應聘資料審查。 初審應聘資料包括自傳、履歷表、學歷證件及企業規定的有關證件。此程序為初步篩選程序，主要把不符合用人條件及將持虛假證件的剔除。 復審符合任用條件及接近任用條件的，再由人事主管協同用人

34、部門主管進一步篩選，產生目標人選（基層員工可到初選為止） 第60頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日1、面試前的準備階段面試，要先確定需要面試的事項和范圍，寫好提綱。并且在面試前要詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、是否有發展潛力等。2、正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進一步觀察了解應聘者。此外，還應察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應，對所問的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意，所提問題可根據簡歷或應聘申請表中發現的疑， 先易后難逐一提出，盡量創造和諧自然的環境。61一個科學的面試過程應該分為四個完整的

35、階段依次進行：第61頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日623、結束面試階段 面試結束前，面試考官確定問完了所有預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題要問，是否要以補允或修正錯誤之處。不管錄不錄用， 均應在友好的氣氛中結束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表。4、面試評價階段 面試結束后，應根據面試紀錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評語式評估， 也可采用評分式評估。評語式評估的特點是否對應聘者的不同側面進行探入的評價， 能反映出每個應聘者的特征，但缺點是應者之間不能進行橫向比較。評分式

36、評估則是對每個應聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式評估相反。第62頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日63招聘面試的幾個階段面試前的準備階段正式面試階段面試評價階段結束面試階段第63頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日招聘的基本流程崗位能力模型的作用面試前的準備工作有那些？64第64頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日主要內容： 培訓需求培訓計劃培訓實施培訓評估職業生涯管理第三部分：培訓與開發65第65頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日一.培訓需求分析（O97-102）（一）概念： 培訓需

37、求反映了企業要求具備的理想狀態與現實狀態之間的差距，培訓需求分析就是判斷是否需要培訓以及培訓內容的一種活動或過程。（二）作用：1.確認差距； 2.前瞻性分析； 3.保證人力資源開發系統的有效性4.提供多種解決問題的方法； 5.分析培訓的價值及成本6.獲取內部與外部的多方支持66第66頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（三）內容：1.層次分析：（1）組織層面：保證培訓計劃符合組織整體戰略（2）任務層面：崗位員工達到理想業績需掌握的技能和能力（3）個人層面：員工的實際績效與績效標準的差距2.對象分析：（1）新員工：任務分析法（2）在職員工：績效分析法3.階段分析：（1）目

38、前培訓需求分析；（2）未來培訓需求分析（四）方法： 訪談法、問卷法、觀察法、重要事件詢問法、檔案資料調研法等67第67頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（五）實施程序：1.做好培訓前期的準備工作：（1）建立員工培訓檔案；（2）同其他部門人員保持密切聯系。 2.制定培訓需求調查計劃： （1）培訓需求調查工作的目標 （2）培訓需求調查工作的內容 （3）選擇合適的培訓需求調查方法 （4）培訓需求調查工作的行動計劃68第68頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日 3.實施培訓需求調查： （1）發出培訓調查通知 （2）調查、申報培訓需求 （3）分析培訓需求

39、 （4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求 4.分析與輸出培訓需求結果：（1）對需求調查信息進行歸類、整理（2）對培訓需求進行分析、總結（3）撰寫培訓需求調查報告69第69頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日二、培訓計劃（一）制定培訓規劃應遵循的原則：1.資源保障：人力、物力、財力、時間2.政策保證：公開透明的培訓政策，給予自上而下的支持。3.系統完善：培訓設計必須標準、廣泛、一致和可靠，涵蓋 所有崗位、員工。4.針對性強：針對具體工作的、相關的和高效的。70第70頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（二）培訓規劃的主要內容(六項）：1.培訓項目的確

40、定：培訓需求的優先順序培訓的目標群體； 培訓目標。2.培訓內容的開發：適應需求突出能力具有超前性。713.實施過程的設計：培訓進度表教學方式培訓環境。4.評估手段的選擇：考核培訓成敗評估學習效果考察工作中運用情況 第71頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日5.培訓資源的籌備:（1）企業內訓（2）外部委托方式（3）與外部機構合作培訓 6.培訓成本的預算：（1）確定經費來源（企業承擔還是企業與員工共同分擔）（2）確定培訓經費的分配與使用（3）進行培訓成本收益計算（4）制定培訓預算計劃（5）培訓費用的控制及成本降低72第72頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分

41、，星期日（三）制定年度培訓計劃的步驟：1.根據培訓需求的結果匯總培訓意見，制訂初步計劃；2.管理者對培訓需求、培訓方式（內訓或外訓）、培訓預算等進行審批；3.培訓部門組織安排企業內部培訓，確定培訓教師和教材，或聯系外派培訓工作；4.后勤部門將與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實。5.培訓部門根據確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。73第73頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（四）年度培訓計劃的主要內容1.目的；2.原則；3.培訓需求；4.培訓目標；5.培訓對象；6.培訓內容；7.培訓時間；8.培訓地點；9、培訓形式和方式10、培訓教師；

42、11、培訓管理者；12、考評方式；13、計劃變更或調整方式；14、培訓費用預算；15、簽發人。 也可只制定較大的培訓方向和內容，在每個項目實施前再制定詳細的實施計劃。74第74頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日三、培訓實施（一）培訓機構 1.培訓機構選擇的三種資源依據：（1）培訓內容；（2）接受課程培訓的學員；（3）企業自身特點。75第75頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日 2.企業是否擁有培訓經費、培訓時間及與培訓相關的 專業人士，將面臨三種選擇：（1）根據自身擁有的人員和專業水平及預算約束，利用內 部講師培訓相關人員；（2）為節約成本可通

43、過測試和抽樣的辦法來考核哪些雇員 屬于培訓目標人群，對平均水平之下的人調動工作， 說明企業更愿意將資源分配到人員甄選和安置上，而 不是用于培訓；（3）若缺乏時間或專業能力，可選擇從咨詢機構那里直接 購買該項目的培訓服務。76第76頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日 3.遴選培訓供應商應考慮的問題：（1）該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經驗；（2）該公司的人員構成及對員工的任職資格要求；（3）曾經開發過的培訓項目或擁有的客戶；（4）為客戶提供的參考資料；（5）可說明培訓項目是卓有成效的證據；（6）該公司對本行業、本企業發展情況的了解程度；（7）咨詢合同中提出

44、的服務、材料和收費等事宜；（8）培訓項目的開發時間；（9）該供應商以前的顧客及專業組織對其聲譽、服務和經驗的評價。77第77頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（二）培訓課程1、課程設置的原則：（1）符合企業和學習者的需求；（2）符合成人學習者的認知規律（主要原則）（3）體現企業培訓功能的基本目標。2、基本環節：（1）課程定位；（2）確定目標；（3）注重策略；（4）選擇模式；（5）進行評價3、操作過程：（1）前期準備工作； （2）設置課程目標；（3）信息和資料收集； （4）課程模塊設計；（5）課程演習與試驗； （6）信息反饋與課程修訂。78第78頁，共170頁，2022

45、年，5月20日，20點12分，星期日1.外部聘請：（1）優點：選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大的吸引力；可提高培訓檔次，吸引企業各方面的重視；容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。（2）缺點：企業對其缺乏了解，加大培訓風險；教師對企業和培訓對象缺乏了解，降低培訓適用性；學校教師缺乏實際工作經驗，導致“紙上談兵”。成本較高。79第79頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（3）途徑：大中專院校教師；專職培訓師；顧問公司培訓顧問；本專業的專家學者在網絡上尋找并聯系培訓教師80第80頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分

46、，星期日2.內部開發：（1）優點：對各方面比較了解，培訓更具針對性，有利于提高培訓效果；與培訓對象相互熟悉，能保證培訓中交流的順暢；培訓相對易于控制；成本較低。（2）缺點：內部人員不易于在培訓對象中樹立權威，影響其參與態度；選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍；內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。81第81頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（四）培訓方法1.知識類培訓，直接傳授方式：（1）講授法；（2）專題講座法；（3）研討法2.以掌握技能為目的，實踐性培訓：（1）工作指導法（教練法、實習法）（2）工作輪換；（3）特別任務法；（4）個別指導法3.綜合能

47、力提高，參與式培訓：（1）自學；（2）案例研究法；（3）頭腦風暴法；（4）模擬訓練法；（5）敏感性訓練法；（6）管理者訓練4.行為調整、心理訓練：（1）角色扮演法；（2）行為模仿法；（3）拓展訓練5.科技時代的培訓方式：（1）網上培訓；（2）虛擬培訓82第82頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日 層次 評估內容 評估方法 評估時間 評估單位反應評估 一級衡量學員對具體培訓課程及講師與培訓組織的滿意度. 問卷調查 面談觀察 綜合面談課程結束培訓單位學習評估 二級衡量學員對培訓內容.技巧.概念的吸收與掌握程度.提問法.筆試法.口試法.模擬法練習與演示.角色扮演.演講,心得報

48、告與發表文章.課程進行時.課程結束時培訓單位行為評估 三級衡量學員對培訓的內容.技巧.概念的吸收與掌握程度問卷調查.行為觀察.訪談法.績效評估,管理能力評鑒,任務項目法,360度評估.三個月或半年以后學員的直接上級主管結果評估 四級衡量培訓給公司業績帶來的影響.個人與組織績效指標.生產率.缺勤率.離職率.成本效益分析.組織氛圍資料分析,客戶與市場及滿意度調查.半年或一年以后.學員的單位主管四、培訓效果評估的層次與方法第83頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日五、職業生涯管理（一）職業生涯管理包含兩層意思：1. 對員工而言，為了在工作中得到進步和發展，他們需要不斷追求理想

49、職業，更好地完成自己的職業目標計劃。（自我價值提升，有發展的機會）2.對企業而言，應積極地對員工個人規劃給予重視和鼓勵，并結合組織的實際需要，給員工多方面的咨詢和指導，不斷為員工實現個人職業目標創造條件。（留住人才）84第84頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（二）職業生涯管理的重要性1.有利于促進員工的成長和發展，增強他們的滿足感；2.是現代企業組織有效使用人才的迫切需要；3.能促使組織現在和將來的人力資源得到及時的補充和滿足；4.能使員工感到自己是企業整體計劃的一部分，影響工作態度，鼓舞士氣，提高生產率。85第85頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12

50、分，星期日（三）職業發展模式：1.縱向發展模式：垂直方向的一系列職業臺階構成2.橫向發展模式：在不同職能部門之間輪換，職業專家路線3.螺旋發展模式：跨專業、跨學科流動86第86頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（四）職業生涯規劃的步驟：1、確定方向； 2、自我評估3、機會評估； 4、職業選擇5、職業目標 6、職業發展路線7、開始實施、總結、調整87第87頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日主要內容： 績效管理系統績效考評方法第四部分：績效管理88第88頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（一）績效管理系統的設計（五個階段

51、）1.準備階段五個基本問題：考評誰？誰負責考評？何種方法？指標和標準？程序？89第89頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（1）績效管理的參與者：考評者被考評者被考評者的同事；被考評者的下級企業外部人員（客戶、供應商等）90第90頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（2）績效考評方法：考慮因素：管理成本工作實用性工作適用性。基本原則：成果產出可以有效進行衡量，結果導向考評方法；考評者有機會觀察下屬行為，行為導向考評方法；上述兩類情況都存在，采用兩類或其中某類方法；上述兩種情況都不存在，品質特征導向考評方法。91第91頁，共170頁，2022年，5

52、月20日，20點12分，星期日（3）確定各類人員考評指標和標準體系：指標應具代表性和典型性，要少而精。（4）對績效管理的運行程序的要求：考評時間的確定，工作程序的確定。92第92頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日2.實施階段（注意兩個問題）（1）收集信息與資料積累（2）績效溝通與管理： 目標第一；計劃第二； 監督第三；指導第四。3.考評階段保證公正性：（1）員工績效評審系統（高層領導、專家、專業人員組成）；（2）員工申訴系統93第93頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日4.總結階段（1）各單位主管的兩項重要管理職責：召開月度或季度績效管理總結會

53、年度（2）績效診斷：對企業績效管理制度的診斷； 對企業績效管理體系的診斷；對績效考評指標和標準體系的診斷；對考評者全面全過程的診斷；對被考評者全面全過程的診斷； 對企業組織的診斷。94第94頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日5.應用開發階段四個方面：（1）考評者績效管理能力的開發；（2）被考評者職業技能的開發；（3）績效管理的系統開發； （4）企業組織的績效開發。95第95頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（二）績效管理系統的流程（四個環節） 1.流程：績效計劃績效實施與管理績效考評績效反饋96第96頁，共170頁，2022年，5月20日，2

54、0點12分，星期日2、績效管理系統的有效運行：（1）對考評者進行培訓（2）思想和組織上的動員：獲得高層領導的全面支持贏得一般員工的理解認同尋求中層干部的全心投入97第97頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日3.績效考評與績效管理的區別（N246）：（1）兩個過程的作用不同 績效考核的作用主要是通過對個人工作績效的考評，掌握員工的工作情況，以便作出某些人力資源決策，如確定績效工資等；而績效管理除了有上述作用外，更深層的目的是要有效推動個人的行為表現，引導全體員工從個人開始，以至各個部門，共同朝著企業整體戰略目標邁進。98第98頁，共170頁，2022年，5月20日，20點

55、12分，星期日（2）兩個過程所涵蓋的內容不同 績效考核只是管理過程中的一個局部環節，只在特定時間進行，強調事后評價；而績效管理是一個完整的管理過程，并且持續不斷地進行，強調全程溝通和事后反饋。（3）兩個過程考評結果的使用目的不同 績效考核考評結果主要用于薪酬的調整與分配；而績效管理考評結果最重要的用途是員工培訓與開發的績效改進計劃，即通過績效管理過程，員工在績效考核結果中知道并認可自己的成功之處和不足之處，然后在主管人員的幫助下制定出個人發展計劃，主管人員認可其計劃并提供相關資源和幫助，在此基礎上幫助員工制定職業生涯發展規劃。99第99頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期

56、日（4）兩個過程的側重點不同 績效考核側重于考評過程的執行和考評結果的判斷，考評往往以下達命令的方式執行；而績效管理側重于持續的溝通和反饋，尤其強調雙向溝通。主管和員工在溝通過程中的地位不斷變換，既是信息發送者，又是信息接受者，雙方通過交談、協商等方式達到有效溝通。100第100頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（5）兩個過程的參與方式不同 雖然績效考核和績效管理的參與者相同，都是人力資源管理人員、部門主管和員工，但是他們在兩種過程中的參與方式并不相同。績效考核通常由管理層或人力資源部門制定績效計劃和評估標準，員工對績效目標的設定不承擔任何責任，在整個過程中只是被動地

57、參與；而績效管理過程中，員工可以親自參與各個環節制定指標、績效溝通和績效反饋等，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠發展的作用，從而增加了參與的主動性和積極性。101第101頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日6.兩個過程的人性觀不同 傳統的績效考核的出發點都是把人當作企業實現目標的一種手段，其人性觀是“人之初，性本懶”，考評就是鞭策”之鞭，通過考評達到要求。 而現代人力資源的觀點則認為： 以人為本就是把人當作人，而不是任何形式的工具。102第102頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日 7.兩個過程達到的效果不同 傳統的績效考評的目的就是通過評估

58、得到一個關于員工工作情況和工作效果的結論，以便對員工按照其業績進行獎勵和懲罰，其結果使員工感到緊張、焦慮及壓力，甚至引起員工反感； 而現代績效管理評估結果主要目的不是用于獎勵和懲罰，恰恰是用于員工的績效計劃的改進和幫助員工制定個人職業生涯發展規劃，對員工的不足進行反饋和指導。103第103頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日二、績效考評方法（一）行為導向型主觀考評方法：1.排列法（排序、簡單排列）2.選擇排列法（交替排列）；3.成對比較法； 4.強制分布法。（二）行為導向型客觀評價方法：1.關鍵事件法；2.行為錨定等級評價法；3.行為觀察法；4.加權選擇量表法（三）結果

59、導向型評價方法：1.目標管理法；2.績效標準法；3.直接指標法；4.成績記錄法。104第104頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（四）關鍵績效指標（KPI）1.概念： 把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的績效衡量指標。2.步驟： 羅列指標（價值樹分解得到的指標、工作常規指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性指標等）篩選指標（SMART原則）設置權重（主要考慮指標對企業經濟效益的影響、可控性、可測性三方面因素）修改確認。制定關鍵績效指標是一項重要的基礎性工作，

60、涉及到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極參與。105第105頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（五）360度績效考評法 是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結束后，評分小組對員工的 考評結果做出反饋，根 據反饋報告制定員工發 展計劃的一系列過程。106第106頁，共170頁，2022年，5月20日，20點12分，星期日（六）平衡計分卡1.概念： 把企業內部各部門的任務轉化為多樣的相互聯系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統。主要從四個方面進行度量：（1）財務方面：股東怎么看我們；（