1、Roland Berger & Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich企業發展戰略制定與

2、企業文化變革 羅蘭貝格公司的經驗與方法 重慶協信集團中國，重慶，2000年11月29日A. 戰略相關術語的定義和作用戰略相關術語異同比較支 持公司哲學和價值觀愿景使命目標戰略(過程的計劃)對象目的內容應用層面類型所有有關聯的群體發現公司整體的價值和原則公司對于所處環境和本身意圖的基本態度公司可表述的，委婉的內部成員，但出于公共關系的原因也溝通給公司外部人員公司行動的指導方針，為目標的實現培養合作精神與熱情公司未來發展的描述公司可表述的，委婉的，但有約束力與業績流程相關聯的利益團體集中于經營秩序(權力的集中)經營秩序(定性)業務單位可表述的，與行動密切相關因目標不同對象也不同提供方向、衡量標準描

3、述未來奮斗的狀況(定性/定量)公司、業務單位、產品、功能、部門、員工非常具體，主要重點定量化，與成功的評判標準相關主要是內部成員(管理層、員工)定義通向目標的途徑行動的參數和指示公司、業務單位、產品、功能完全格式化，操作性，與行為相關公司愿景和使命都受到某些內部和外部因素的影響資源市場環境最重要的利益關聯方(“股東”)公司的過去/歷史核心能力愿景/使命愿景是面對未來設計的愿望的具體表述它描述了對公司未來地位的理解方式(公司意圖、目標和自我形象)一種表述公司希望發展方向的陳述傳達給所有利益相關群體對內建立同盟(“發誓去實現共同的目標”)對外主要出于公共關系考慮 愿景是增強公司管理效果的一種管理工

4、具關鍵：愿景是”活的”，它一直在不斷發展資料來源：羅蘭貝格公司愿景為什么是必須的？愿景增加了對成功進行系統化管理的可能性缺乏愿景，公司將依賴于高級和中級管理層中所有決策者良好的企業家技能機會主義，而不是系統的成功愿景十分廣泛，但提供了強大的指導方針：重要決策的“石蕊”試驗：所有這些決策都必須“與愿景保持一致”(“愿景相容性”)主動性的新推動力：經理人員時刻被激勵去問自己：“為增強本部門業務與公司愿景的適應性，我所做的已經足夠了嗎？”資料來源：羅蘭貝格公司使命應包含哪些內容？業務重點(例如：產品、市場、地理)流程的原則(例如：速度、質量、可靠性、先驅性、最低成本，諸如此類)與服務循環圈內其他群體

5、協作的基本規則(例如：客戶、供應商、股東、合作伙伴)商業道德資料來源：羅蘭貝格公司關鍵1：戰略是意圖架設連接當前現狀和期望未來之間的橋梁今天明天戰略是塑造未來的一種努力關鍵2：由于戰略涉及“博奕”競爭以獲取優勢，它天生是一種智力活動作為智力活動的戰略分析性 - 理性的流程，包括將問題分解成各個組成部分收集/整理每一部分的實際情況綜合成一個問題的整體解決方案 分析性戰略是戰略規劃家和咨詢顧問的職權直覺性 - 一種無法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實現競爭優勢 直覺性戰略是企業家的職權，偶爾包括經理人員資料來源：羅蘭貝格公司明天關鍵3：戰略思考必須相互協調并轉化為行動計劃資料來源：羅蘭貝格公司今天

6、戰略思考轉化為結構、行動計劃、程序、預算，諸如此類獲取一致認同關鍵4：獲得一致認同是一項復雜的過程，涉及許多利益相關者之間的平衡立法者政府非盈利部門供應商股東雇員競爭者公眾鄰近社區消費者設定目標和戰略關鍵5：市場 你選擇競爭的舞臺是成功的最終/唯一評判戰略成功的測量經濟性成功競爭性成功社會性成功市場中持續的成功資料來源：羅蘭貝格公司關鍵6：不同的功能戰略必須協調一致，共同組成公司、業務單位和產品的戰略生產研發人事組織財務營銷物料管理協調一致公司戰略業務單位戰略產品戰略資料來源：羅蘭貝格公司“戰略是為獲取持續性競爭優勢而設計的各種行動的綜合”綜合的可操作的持續性競爭性優勢目標：帶給客戶一流的回報

7、資料來源：羅蘭貝格公司公司戰略管理是在過去一個世紀中逐漸發展而來的預算 長期規劃 戰略規劃 戰略性公司管理20世紀30年代20世紀50年代20世紀60和70年代20世紀80和90年代未來趨勢：商品的稀缺性賣方市場瓶頸：生產發展可以預見趨勢：商品的豐富性買方市場瓶頸：銷售快速變化/不連續各種細分市場的不同發展?公司為何需要一種規范化的戰略流程?有助于辨識重要戰略議題有助于公司目標形成有助于有限戰略資源的分配指導和整合組織中眾多不同的管理和運作活動有助于預測組織的未來業績并且.有助于高層管理人員思考輪廓的發展有助于高級和中級管理人員的評估B. 羅蘭貝格公司制定企業發展戰略的方法中國企業將面臨更深層

8、次的，戰略上的，成本上的，國際化的以及品牌的高度綜合化競爭的市場環境市場競爭程度1980年1990年1997年誰能提供產品/服務？誰能提供足夠產品/服務？誰能提供高質量的產品/服務？誰有更好的戰略、更低等成本、更加國際化、更受信賴的品牌?在企業戰略的理論、實踐經驗等方面的異常薄弱將嚴重阻礙中國企業在未來競爭更加殘酷，更加國際化的市場中的生存與發展戰略規劃一般5-10年戰略目標明確，可以量化依據戰略制定詳細的業務發展計劃有統一明確的效果評價體系大多只制定短期經營目標戰略目標不明確缺乏可執行的業務計劃缺乏效果評價體系缺乏明確的競爭戰略模式過分依賴價格策略和廣告宣傳以犧牲企業短期利潤和長期利益為代價

9、的(惡性競爭)競爭戰略模式多角化戰略全面評價自身的優勢于劣勢以企業的核心能力為多角化的基礎盲目跟蹤市場熱點簡單模仿同行企業西方企業中國企業成本優先細分市場戰略結盟標新立異戰略的目的在于構建聯結企業現狀與未來目標的橋梁戰略遠景今天的位置制定企業發展戰略應根據不同的戰略層次和戰略內容加以分別考慮和規劃集團戰略“集團應進入哪些業務領域？”業務發展戰略“公司應該如何發展和管理某項業務？”產品/服務競爭戰略“針對某個目標市場分區，公司應如何進行操作？”功能性戰略“各個功能性資源應如何分配和使用？”集團發展戰略主要有四種可供選擇的模式提供附加值的四種戰略模式提供附加值通過：提供資本對規劃與預算得監控強化管

10、理條例提供附加值通過：專有知識的交流技能/技巧的交流提供附加值通過：重組業績差的公司或業務單元提供附加值通過：跨業務領域共享經營行為或功能主動式投資組合管理技巧共享企業重組行為共享不要求業務經營單元之間存在顯著的關聯性建立在業務單元之間相互聯系的基礎上應用主動式投資組合管理的企業集團的主要行為模式建立自主經營的業務單元，并按照各業務單元的經營結果進行激勵注入資本和推行專業化管理提供業務目標監督體系根據競爭地位對各業務單元進行分類管理合理分配資源使各個業務單元更好地介入資本市場對管理層提供強有力的支持收購管理良好，富有吸引力的公司企業重組戰略的核心是通過轉變提高受組企業的價值并最終售出而獲利第一

11、階段第二階段第三階段重組企業的價值確定重組企業潛力直接參與受組企業的經營活動積極推動受組企業的業務重組優化業務結構或強化競爭優勢出售重組企業能推廣至其它行業/領域的獨特能力是能力分享戰略的關鍵能力分享進程確定自身的獨特才能- 經營效率才能- 特定的戰略才能- .尋找能發揮本身才能效力的行業(現有/潛在)組建新企業或收購現有企業轉播能力和專有知識，以嶄新的流程參與新行業的競爭實現行為共享戰略必須有足夠能力克服行動中等主要障礙自主經營的愿望文化差異缺乏統一的企業形象確定能夠明確體現競爭優勢的獨特行為(如：銷售渠道、品牌、物流網絡等)尋找能夠實施行為共享的現有/潛在目標在相關的業務單元中實現共享企業

12、在制定業務發展戰略時，不能只片面注重市場吸引力，而應該同時兼顧自身的競爭能力高中低低中高企業競爭優勢增長尋求壟斷最大限度投資確定增長分區大量投資在其它分區保持市場地位保持總體地位獲取利潤投資以保持市場地位通過市場細分發掘潛力確定弱點發揮優勢確定可供增長的市場分區專門化有選擇的投資優化產品線最大限度減少投資伺機撤出投資專門化尋找縫隙市場考慮退出承認行業領導者的領袖地位襲擊競爭對手的盈利部分確定時間退出市場市場吸引力業務發展戰略分析工具例子專門化尋找縫隙市場考慮并 / 購借鑒其它行業中成功企業的業務發展戰略模式，有助于企業兼收并蓄，形成與眾不同的競爭優勢以信息產業為例三種主要的戰略選擇適應行業結構

13、變化保留改變行業結構的權利主動改變行業結構積極降低成本收購競爭對手集中發揮自身所在產品領域的優勢例如：Acer減少產品開發方面的高風險投資積極采納并改進成熟的先進技術以高可靠性贏得市場例如：惠普大規模投資于產品革新不斷以新產品壓制競爭對手以新產品創造市場機會例如：Intel羅蘭貝格公司建議在戰略性定位的框架內，制定提高經營效率的產品/服務戰略比競爭對手更好地實施參考那些更好利用投入的例子減少不必要的努力招聘更高級的技術人員更好地激勵員工更加注重局部事務的管理經營效率采用不同于競爭對手的行動在相同的行動中運用不同的方法戰略定位在總體條件不利的情況下，可能同樣導致失敗 ！競爭戰略定位的制定有賴于企

14、業自身的實力和所在市場的特征競爭定位模式以求異為基礎 的定位以渠道為基礎 的定位以需求為基礎 的定位提供行業中某一領域的全部產品(當企業有足夠能力時有意義)滿足特定客戶群的全部需要(當 不同客戶群需求不同時有意義)客戶的需求相似，但獲得客戶的最佳模式不同(當存在地區/規模 差異時有意義)羅蘭貝格公司建議采用模塊化的戰略制定流程，并配合以相應的反饋和綜合機制企業初步診斷外部因素分析內部因素分析綜合分析確定差距檢驗相關前提條件制定戰略評估與篩選敏感性因素財務評價制定行動方案制定預算計劃制定業務計劃實施方案實施計劃備選方案要素分析制定戰略計劃/預算戰略實施1234反饋特色客戶參與戰略制定的全過程以保

15、證對戰略的充分理解并便于以后的實施全面、翔實的分析是制定戰略的重要組成部分，也是戰略咨詢的核心宏觀經濟環境行業分析市場分析競爭分析關鍵的成功要素風險和機遇核心能力優勢與缺點財務/成本分析銷售分析資源分析綜合外部分析內部分析與企業外部分析首先將側重在現有的核心業務領域模塊1 外部分析-1項目內容宏觀環境分析行業發展規劃技術發展趨勢國家政策的影響 (進入WTO)C現有核心業務市場發展趨勢與潛力行業盈利能力市場結構 (競爭、區域等)價格變化趨勢需求的現狀與變化未來成功的要素A競爭對手基準比較市場份額(產品、客戶和流通渠道) 營銷戰略- 品牌/ 價格定位- 分銷渠道盈利能力和成本結構主要競爭對手的銷售

16、模式、流程和營銷方法B工作方法行業專家，行業主管訪談工作資料經銷商訪談專家訪談工作資料競爭對手訪談經銷商訪談銷售人員訪談如果企業無法針對現有核心業務建立競爭優勢，或企業有可能利用現有競爭能力建立新的戰略業務時，我們還將對新的業務發展機會進行系統的分析與搜索模塊2 外部分析-2項目內容工作方法結果市場機會搜索根據內部資源優勢初步選擇潛在的產品領域- 關鍵/ 先進生產 設備- 現有客戶- 價值鏈延伸/優化內部研討會相關企業拜訪拜訪行業專家行業資料拜訪行業專家重點經銷商/客戶拜訪競爭對手訪談競爭對手經銷商/最終客戶訪談業績最好的企業訪談確定分類/評價標準內部研討會A 類市場B 類市場C 類市場高潛力

17、市場需要適量投資中等潛力大規模投資潛力有限市場調查市場規模與分布發展潛力需求特征銷售渠道銷售價格和毛利市場進入壁壘產品生產周期基準比較競爭對手(國內/國外)市場重點銷售渠道及伙伴戰略和優勢成本結構和盈利能力品牌/價格定位技術/裝備水平市場分類存在機會的市場進入的時機對能需投資額與回報的初步估計進入的市場壁壘CADB在進行市場分析的同時，羅蘭貝格公司還將展開全面的內部評價模塊3 內部評價項目內容工作方法結果銷售分析產品線分析現有銷售模式存在的主要問題分析銷售業績結果的分析(側重于高、中檔產品)，其中將包括：銷售區域結構、客戶結構特征：獲得或丟失客戶的原因等現有銷售組織和流程的優點和存在的問題分析

18、其它部門對銷售工作的影響銷售激勵機制內部訪談工作資料財務/ 成本分析產品成本結構主要財務比率- 庫存周轉率- 銷售利潤率- 凈資產回報率- 債務比率融資能力損益平衡點內部資源分析現有設備狀況水平技術裝備水平研究開發能力組織結構激勵機制資產狀況管理流程生產能力CAB內部訪談工作資料問卷調查高層研討會內部訪談企業的核心能力是什么？企業在各個領域的優勢/ 劣勢是什么？企業的核心能力還適用于哪些相關的產品/業務？影響或制約企業進一步發展的關鍵因素是什么？制定戰略的過程不僅要求有嚴謹的邏輯思維，更需要具有創造性和敏銳的直覺綜合分析的結果選擇合適的方案(通常為三個)戰略收集創意評價與選擇以創造性為主以分析

19、性思維為主戰略評價制定戰略在進行綜合分析和戰略制定階段，工作將分四個步驟進行綜合分析與發展戰略制定項目內容工作方法結果綜合分析機制分析(SWOT)產品組合分析(Portfolio analysis)ABC分析行業趨勢分析形成獨特競爭優勢的可能的方式產品和服務的側重點產品和技術必要的市場適應性？價格分區/價格定位客戶分區(增長潛力、購買能力、毛利)客戶購買決策特征(價格、服務、技術水平)產品定位內部研討會成本模式比較可行性分析市場調查內部研討會基準比較(Benchmarking)內部專訪內部研討會內部研討會資源需求分析營銷網絡與組織組織結構與組織產品開發能力與水平生產設備/工藝人員素質成本結構財

20、務能力(投資需求)制定業務發展戰略和業務計劃35年業務發展的目 標預算及營業額結構新業務領域的市場進 入戰略/模式投資/費用初步估算存在機會和比較優勢的產品領域確定相關定位確定核心分區確定資源需求差距CABD例子羅蘭貝格公司還將對戰略框架方案進行相應的財務估算并細化成詳細的行動方案行動方案業務計劃(每種業務)最差方案最佳方案可行方案銷售目標/市場份額投資價格產品劃分廣告/促銷管理成本 .營業收入- 費用成本-= 毛利- 銷售和管理費用- 物流和倉儲費用- 其它費用-= 稅前利潤- 投資+ 折舊- 營運成本-= 現金流項目Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷z

21、ung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-MonatKWZiel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. Vera

22、ntwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderw

23、ochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt

24、:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09

25、101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelsc

26、hrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行動指定負責人具體設置要求(目標和完成時間)總體把握資源配置狀況便于實施過程和結果監控C. 制定戰略的幾種工具介紹SWOT分析(強項、弱點、機會、威脅分析)思考戰略時一個基本工具是SWOT分析強項弱點機會威脅雖然SWOT分析框架提供了一種整合、總結各種分析結果的有效途徑，它通常并不適用于指導所需進行的分析資料來源：Mintzbtrh, 戰略規劃的興衰SWOT分析將內部和外部分析結合在一起1)

27、：或者：強項、失敗、機會、威脅SWOT=強項、弱點、機會、威脅1)外部分析內部分析戰 略目 標實 施環境中的機會和威脅組織中的強項和弱點成功因素核心能力定義關鍵議題SWOTTUI公司的SWOT分析為進一步成功發展奠定了堅實的基礎市場領導者和規模優勢，特別在航班訂量方面旅行代理的質量質量形象 服務的能力良好的目標區域代理網絡和旅館組合完善的業務處理組織進一步市場壟斷的財務空間TUI的結構性力量股東結構的穩定平衡持股的協同潛力和范圍新的股東結構自由化導致掠奪性削價 市場增長的減緩新的銷售渠道導致替代威脅(CRS/直接營銷)攻擊制定性價格的區域服務供應商和最后一分鐘專家集中化/整合/國際化不斷增加的

28、競爭壓力西歐和本土德國市場的增長自由化導致了35萬50萬額外顧客市場不斷淘汰小的競爭者，大公司市場份額不斷增加與競爭者相比，TUI的成本劣勢有減少的趨勢市場的進一步增長和自由化TUI的機會和風險舉 例GAP分析潛力/差距分析的目的在于檢驗公司從基本業務到未來可能發展極限之間的現有潛力Source: Kkeikebaim，“戰略性公司管理” 潛力分析差距分析依照戰略決策的可獲得性辨識公司資源尋找一條能通過對公司潛力充分利用，將企業以目前經營狀況引導到未來發展目標的有效途徑*：60年代的規劃工具對現有潛力和基本業務(經營差距)及完全發展范圍(戰略差距)之間的差距進行分析資料來源：Kreikebau

29、m, “戰略性公司管理”時間銷售/流程新業務基本業務的潛力基本業務發展范圍戰略差距經營差距差距在當前市場中提供已有產品/服務帶有支持措施的基本業務，例如：合理化、員工激勵利用未來所有可獲得的潛力進行基本業務的擴張rb addressesARGENTINARoland Berger y Asociados S.A.International Management ConsultantsTte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso 5C1038AAH Buenos AiresPhone+54-11-43 42 14 98Fax+54-11-43 45 57 58AUSTRIAR

30、oland Berger & Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/10A-1010 ViennaPhone+43-1-5 36 02 0Fax+43-1-5 36 02 60BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100, Boulevard du SouverainB-1170 BrusselsPhone+32-2-6 79 01 70Fax+32-2-6 72 92 22BRAZILRoland Berger & P

31、artners S/C Ltda.Rua Alexandre Dumas, 2220-5 andar04717-004 So Paulo / S.P.Phone+55-11-51 81 83 66Fax+55-11-51 81 69 19CHINARoland Berger (Shanghai)International Management Consultants Ltd.6/F. East Lake Villas Office Building35 Dongzhimenwai StreetBeijing 100027, P.R.C.Phone+86-10-64 67 70 69 or 70

32、 93 or 70 94Fax+86-10-64 67 76 2872 Xing Guo Road3F Business BuildingShanghai 200052 , P.R.C.Phone+86-21-62 12 64 11Fax/Phone+86-21-62 12 74 71CZECH REPUBLICRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsVsehrdova 2/ 560CS-110 00 Prague 1 - Mal StranaPhone+420-2-57 31 11 61Fax+420-2

33、-57 31 11 63FRANCERoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants16, avenue George VF-75008 ParisPhone+33-1-53 67 03 20Fax+33-1-53 67 03 75GERMANYRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsAlt Moabit 101bD-10559 BerlinPhone+49-30-3 99 27 50Fax+49-30-3 99 27 30 3

34、Georg-Glock-Strae 3D-40474 DsseldorfPhone+49-211-4 38 90 1Fax+49-211-4 38 91 40Bockenheimer Landstrae 42D-60323 FrankfurtPhone+49-69-17 00 30Fax+49-69-17 00 35 02Stadthausbrcke 7D-20355 HamburgPhone+49-40-37 63 10Fax+49-40-37 63 11 02Arabellastr. 33D-81925 MunichPhone+49-89-9 22 30Fax+49-89-9 22 32

35、02Lffelstrae 40D-70597 StuttgartPhone+49-711-7 67 30Fax+49-711-7 67 34 01GREAT BRITAINRoland Berger & Partners Ltd.International Management Consultants12 Stratford PlaceGB-London W1N 9AFPhone+44-20-72 90 48 00Fax+44-20-74 99 99 38HUNGARYRoland Berger & Partner Kft.International Management Consultant

36、sAndrssy t 64H-1062 BudapestPhone+36-1-3 01 70 70Fax+36-1-3 53 24 34ITALYRoland Berger & Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori, 32I-20129 MilanPhone+39-02-29 50 11Fax+39-02-29 52 48 37Via Ludovisi, 35I-00187 RomePhone+39-06-48 82 11 9Fax+39-06-48 91 94 83JAPANRoland Berger &

37、Partner Ltd. International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32, AkasakaMinato-ku, Tokyo 107-6022Phone+81-3-35 87 66 60Fax+81-3-35 87 66 70LATVIA Roland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsBrivibas Str. 197-5, 4th FloorLV-1050 RigaPhone+371-7 36 01 69Fax+371-7 37 05 90PORTUGALRoland Berger & Partner L