1、案例分析析：評上柴戰戰略咨詢詢的得與與失麥肯錫公公司不愧愧為世界界頂尖的的管理咨咨詢公司司，其為為上柴提提供的咨咨詢報告告中充滿滿了真知知灼見，這篇報報告無論論是問題題研討的的深度、廣度、對環境境判斷的的準確、結論的的科學程程度，還還是報告告表述的的嚴謹性性，以及及所表現現出的咨咨詢人員員求真務務實的工工作作風風，都堪堪稱管理理咨詢界界的楷模模。可以以預期的的是，這這篇報告告必將對對上柴公公司的經經營管理理帶來深深遠的影影響，如如果上柴柴公司對對該戰略略的執行行一切順順利，將將會使其其在今后后5-77年間確確立在中中國柴油油機行業業的市場場領先地地位。近十幾年年，管理理咨詢技技術和水水平得到到

2、了高速速發展。因此，以現在在的眼光光看當年年麥肯錫錫公司的的這份報報告，不不免仍有有白璧微微瑕之感感，現從從得與失失兩方面面分述如如下。一上柴柴戰略之之得（一）一一是得其其根本。所謂“根本”，是指指該戰略略為上柴柴公司未未來的發發展提供供了正確確的發展展思路，構建了了科學的的遠景規規劃，這這是整個個上柴戰戰略咨詢詢的核心心。上柴柴目前的的競爭地地位是“業務運運作水平平不高的的獨立柴柴油發電電機企業業”，麥肯肯錫公司司為其提提出的愿愿景（也也即企業業目標）是成為為“中國最最優秀的的專業柴柴油機企企業”，這是是基于集集中化戰戰略的遠遠景目標標。為了了實現這這一目標標，麥肯肯錫公司司從戰略略分析的的

3、高度，對比了了“獨立的的柴油機機供應商商(針對對卡車或或工程機機械)”、“與整車車生產商商合作”、“整合工工程機械械，并進進入相關關領域(例如環環保)”三種發發展途徑徑，最終終為上柴柴公司選選定了“與整車車生產商商合作”這條最最優發展展途徑，這是整整個上柴柴戰略的的最成功功之處。相反，成為獨獨立的柴柴油機供供應商將將由于失失去與整整車廠的的戰略同同盟而失失去未來來生存空空間；整整合工程程機械也也由于現現有市場場高度集集中，市市場分散散等原因因而都不不能成為為首選。（二）二二是得其其要領。集中體體現在為為上柴業業務運作作水平的的改進所所做的策策劃上，主要包包括以下下內容：1.明確確研發中中心的定

4、定位，重重點放在在應用開開發上，不把資資源分散散在新產產品的開開發上。2.將零零部件的的生產和和整機生生產剝離離，逐漸漸推入市市場，提提高外購購件的比比例，降降低零部部件采購購成本，調整產產品線。3.首先先在一個個車間（1355）推廣廣精簡生生產的管管理方法法，在取取得成功功的基礎礎上，進進一步推推廣到其其它生產產車間。4.提高高銷售的的效率和和有效性性，在銷銷售公司司實施推推廣關鍵鍵客戶經經理制度度，提高高對重點點客戶的的服務水水平。5.提高高售后服服務水平平，重新新評估現現有服務務站和配配件供應應的網絡絡設置合合理性，從投資資回報及及服務水水平兩方方面綜合合考慮，確定新新的服務務站和配配件

5、供應應合作方方式和網網絡設置置。可以看出出，以上上策劃思思路切中中了上柴柴公司的的管理現現狀及其其所處的的行業特特點，抓抓住了柴柴油機企企業的運運作要領領。要實實現成為為“中國最最優秀的的專業柴柴油機企企業”的戰略略目標，光有遠遠大抱負負是不夠夠的，還還必須在在資源配配置、精精細化管管理、市市場營銷銷、客戶戶服務等等運作層層次求得得扎實的的基礎和和動力，否則，企業的的發展就就會難以以為繼。（三）三三是得其其價值。對于選選定了“與整車車生產商商合作”為戰略略發展方方向的上上柴，首首先要考考慮的是是合作對對象與合合作方式式的選擇擇，麥肯肯錫公司司在對比比了與奔奔馳、康康明斯、Scaaniaa、CA

6、AT的合合作可能能性，指指出Voolvoo是上柴柴最具吸吸引力的的合作伙伙伴。這這是對上上柴極有有價值的的建議。既節省省了盲目目選擇所所浪費的的時間，也提高高了合作作的成功功率。接接著，麥麥肯錫進進行了合合作方式式的分析析，分別別指出三三種合作作方式的的優點與與缺點。可以看看出，電電氣集團團與國內內一家領領先工程程機械集集團共同同與Voolvoo或CAAT合資資，上柴柴成為合合資企業業的柴油油機供應應商這種種合作方方式是最最優的。其原因因是，上上柴不用用直接投投資合資資企業，不會成成為現有有客戶的的競爭對對手；合合資企業業由于有有現有國國內領先先工程企企業的參參與，成成功可能能性提高高。而成成

7、為合資資企業股股東的第第三種方方式，由由于對現現有關系系客戶的的負面效效應，潛潛藏著損損害上柴柴整體績績效的風風險，而而不能成成為首選選。（四）四四是得其其方法。“上柴業業務發展展戰略”是整份份戰略報報告中最最耀眼的的部分，在這一一部分非非常好地地使用了了分析工工具，直直觀而又又極具說說服力地地論證了了麥肯錫錫的戰略略觀點。在對客客車、卡卡車、工工程機械械市場進進行對比比的過程程中，采采用了帶帶刻度、數字標標注的柱柱狀圖，非常直直觀地展展示了從從20000年到到20005年間間這三個個市場的的演變，論證了了客車、卡車、工程機機械這三三類市場場對上柴柴公司的的重要性性。在接接下來對對各個細細分市

8、場場的戰略略論述上上，則采采用了關關鍵因素素識別、重要性性排序和和上柴表表現評價價圖表分分析工具具，非常常清晰、又令人人信服地地顯示了了在各個個細分市市場上，上柴應應當采用用的策略略。相反反，如果果沒有這這些數據據與分析析工具，則給人人以無病病呻吟、巧言令令色之感感。二上柴柴戰略之之失（一）對對柴油機機行業分分析不足足。上柴柴公司處處于柴油油機行業業，令人人遺憾的的是，麥麥肯錫在在制定整整個戰略略計劃的的過程中中，卻獨獨獨對柴柴油機行行業分析析不足。顯然，當麥肯肯錫為上上柴提出出成為“中國最最優秀的的專業柴柴油機企企業”這種繼繼續留在在柴油機機行業的的戰略決決策時，柴油機機行業的的現有和和未來

9、發發展空間間、競爭爭狀況、行業利利潤及其其趨勢，都是該該決策賴賴以形成成的基礎礎，對它它們的分分析是非非常必要要的。行業分析析可以采采取以下下方法：1.集中中度分析析累計市場份額2008200520062007行業前5名行業前10名行業集中中度反映映一個行行業的整整合程度度，如果果集中度度曲線上上升迅速速表明行行業競爭爭激烈，優勢企企業紛紛紛采用渠渠道擴張張，降價價等方式式來擴大大市場，而穩定定的集中中度曲線線則表明明市場競競爭結構構相對穩穩定，領領導廠家家的優勢勢地位業業已建立立。一般般而言，處于集集中度迅迅速上升升中的行行業蘊含含發展機機會，此此時加大大市場投投入，加加快渠道道建設往往往能

10、獲獲取一定定的成效效。而處于集集中度穩穩定中的的行業機機會不高高，企業業擴張的的努力會會受到領領先廠商商的集體體抵制，此時細細分化、差別化化的發展展策略才才能見效效。2.行業業前景分分析通過對行行業生命命周期的的分析，揭示行行業所處處發展階階段，揭揭示不同同階段的的競爭策策略。3.行業業利潤分分析與不同行行業進行行利潤對對比分析析，討論論所處行行業的吸吸引力以以及進入入其它行行業的可可能性。（二）在在權衡進進入整車車行業利利弊的過過程中，分析缺缺乏深度度。例如如，麥肯肯錫認為為，沒有有必要成成為客車車整車廠廠商，理理由是“市場分分散，且且競爭日日益激烈烈”，而到到底市場場是否分分散，競競爭是否

11、否激烈，卻沒有有提供任任何有價價值的事事實，象象這樣草草率地作作出結論論，是很很難令人人信服的的。又如如，認為為成為工工程機械械整機廠廠商的可可能性比比較高，理由是是“因為盡盡管總體體上工程程機械市市場比較較分散，但主要要細分產產品市場場相對集集中”，也同同樣沒有有給出有有說服力力的數據據和理由由。要恰當地地解決上上述問題題，需要要對細分分后的客客車整車車市場、工程機機械整機機市場從從以下三三個方面面進行評評估：1.細分分市場的的規模與與發展。大公司司都重視視銷售量量大的市市場，因因為小的的市場不不值得為為之苦心心經營；但同時時小公司司也避免免進入大大的細分分市場，因為過過大則所所需投入入的資

12、源源太多，并且對對大公司司的吸引引力也過過于強烈烈。2.細分分市場結結構的吸吸引力。細分市市場可能能具備理理想的規規模和發發展特征征，然而而從贏利利的觀點點看，它它未必有有吸引力力。按照照波特的的研究成成果，在在細分市市場中存存在5種種威脅，正是它它們決定定了一個個市場的的長期利利潤率。（1）細細分市場場內部激激烈的競競爭。如如果某個個細分市市場已經經有了為為數眾多多的、強強大的或或者競爭爭意識強強烈的競競爭者，該細分分市場就就失去了了吸引力力。如果果出現下下列情況況：細分分市場處處于穩定定或萎縮縮狀態；生產能能力不斷斷大幅度度擴大；固定成成本過高高；撤出出市場的的壁壘過過高；競競爭者投投資很

13、大大，那么么，想要要堅守這這個細分分市場，情況就就會很糟糟，這些些情況常常常導致致價格戰戰、廣告告爭奪戰戰，以及及不斷推推出的新新產品，因此公公司要參參與競爭爭就必須須付出高高昂的代代價。（2）新新參加的的競爭者者。如果果某個細細分市場場可能吸吸引新的的競爭者者，他們們就會增增加新的的產能和和大量資資源，并并爭奪市市場占有有率，這這個市場場就沒有有吸引力力了。細細分市場場的吸引引力因其其進退難難易的程程度而有有所區別別。最有有吸引力力的市場場應該是是進入壁壁壘高，退出壁壁壘低，因為新新的公司司很難打打入，但但經營不不善的公公司卻可可以安然然退出。進入與與退出的的壁壘都都高，市市場的利利潤量就就

14、大，但但也伴隨隨著較大大的風險險，因為為經營不不善的公公司難以以撤退，必須堅堅持到底底。進入入與退出出的壁壘壘都低，競爭者者可以進進退自如如，獲得得的報酬酬雖然穩穩定，但但卻較為為低下。最壞的的情形是是進入壁壁壘低，而退出出的壁壘壘卻很高高，這樣樣在經濟濟景氣時時，大家家蜂踴而而入，但但在蕭條條時，卻卻很難退退出，結結果是各各公司產產能過剩剩，利潤潤降低，難以生生存。（3）替替代產品品。替代代產品會會限制細細分市場場內價格格和利潤潤的增長長，特別別當替代代產品行行業中技技術有所所發展時時，會給給現有的的市場帶帶來很大大壓力。（4）顧顧客。如如果顧客客比較集集中或有有組織，或該產產品在顧顧客成本

15、本中占較較大比重重，或產產品無法法實現差差別化，或顧客客的轉換換成本低低，或購購買者的的利益較較低，或或顧客能能實行后后向一體體化，都都會增強強顧客的的議價能能力，促促使他們們壓低價價格，對對產品質質量和服服務提出出更高的的要求，并且使使競爭者者互相爭爭斗，所所有這些些都會使使銷售商商的利潤潤受到損損失。（5）供供應商。如果供供應商集集中或有有組織，替代產產品少，供應的的產品是是重要的的投入，轉換成成本高，供應商商可以前前向一體體化，供供應商的的議價能能力就比比較強大大，該細細分市場場的吸引引力就會會下降。3.公司司的目標標和資源源。某些些細分市市場雖然然有較大大吸引力力，但它它們不能能推動公

16、公司完成成自己的的目標，甚至會會分散公公司的資資源，使使之無法法完成主主要目標標，因此此不得不不放棄。（三）產產品線戰戰略缺乏乏技術分分析。在在麥肯錫錫的戰略略報告中中提出了了一系列列的產品品線戰略略，如停停止1335、1180的的生產，不再為為G1335做任任何新的的投資，在1114A與與1144B之間間只保留留一種產產品等，但并沒沒有提出出這樣做做的任何何理由，這是很很難令人人信服的的。因此此，在這這里需要要運用技技術分析析方法，比如：1.產品品生命周周期分析析。121135180114導入期衰退期成熟期成長期產品生命命周期分分析要求求企業把把主要產產品所處處的生命命周期進進行定性性判別，

17、其判別別依據一一般采用用市場接接受程度度和銷售售成長等等指標。處于投投入期的的產品其其機會與與威脅并并存，成成功回報報高，但但潛在風風險也大大。處于于成長期期的產品品，一般般蘊含機機會，企企業應加加大市場場投入。處于成成熟期的的產品機機會不太太，企業業應以鞏鞏固市場場地位為為主。處處于衰退退期的產產品蘊含含威脅，企業應應停止投投入，抽抽取利潤潤。2.市場場份額分分析。114121135使用此工工具的目目的在于于識別出出無發展展前景，需要淘淘汰的產產品。（四）對對零部件件生產的的剝離方方案沒有有建立在在價值鏈鏈分析的的基礎上上。對于于麥肯錫錫公司提提出的零零部件剝剝離方案案，未能能從零部部件提供供的利潤潤和公司司戰略控控制點的的高度展展開分析析。?%1戰略控制點利潤率價值鏈零部件234?%?%?%零部件價價值鏈分分析是將將零部件件價值鏈鏈各環節節展開后后對其利利潤區分分布及戰戰略控制制點作深深入分析析。企業業應將其其價值鏈鏈向高利利潤區進進行延伸伸以獲取取更高的的盈利能能力。戰戰略控制制點是指指能對整整個行業業產生重重大影響響的關鍵鍵環節，如圖中中的零部部件3。上柴可可以將零零部件11、2、4剝離離，逐漸漸推向市市場，但但應該保保有并持持續改