1、正文第1章緒論（1）因為發覺自己有不明白的東西，我們才開始探究知識。弗蘭克赫伯特（Frank Herbert）1994年的一個下午，在克萊蒙大學校園里一條綠樹成蔭的人行道上，我偶然遇到了治理大師彼得德魯克。在喝過一瓶健怡可樂后，我們進行了簡短的交談，正是這次談話改變了我生命的進程，并促成了15年后這本書的完成。那時我三十五六歲，剛剛被任命為Collectech系統公司的董事長，這是一家兩次入選Inc.500強排行榜的洛杉磯科技公司。我相信Collectech有以幾何速度增長的潛力，甚至可能使整個行業都發生革命性變革。我也感受到公司正處在一個至關重要的過渡時期，可能需要通過痛苦的變革破繭而出，才

2、能激發全部潛力，然而我又可怕這些變革會使公司擱淺。在那個重要的下午，也確實是我遇到德魯克時，我正每周三次，每次花三小時往返于克萊蒙大學的德魯克中心，在德魯克和他的同事們開辦的博士班學習。我希望他們能夠幫我解決公司正面臨的難題，然而，我的挫折感卻只升不降，因此我決定向大師求助。“什么緣故我找不到一本書，幫我如此的人解決麻雀公司在跨過創業時期后所面對的現實問題呢？”我問德魯克。他想了一會兒，然后抬起頭，露出了那典型的禪師一般的微笑，并帶著濃重的奧地利口音講：“因為，你還沒有寫它呢。”這次談話后不久，我的生意就“拋錨”了，因此我全然沒有時刻來考慮書的事，更不用講讀或者寫了。我退出了只剩下一篇論文就完

3、成的博士課程，并在接下來的幾年里為公司的生存而奮斗。擺脫危機后的Collectech變得更加強大，它采納了一種新的商業模式，營業收入在短短的三年時刻內就從1 000萬美元增到了1億美元。在公司度過那段困難時期后，我的思緒又回到與德魯克的那次談話中。我在想：那本關心領導者帶領企業穿過困難地帶并最終破繭而出的書在哪里？德魯克的話在我的腦海中回響起來：“你還沒有寫它呢。”1992年，我同意在底特律召開的一個首席執行官會議上作主講。在會議開始前一天的晚宴上，我發覺自己竟坐在了這次會議的另一個主講人從優秀到卓越的作者吉姆柯林斯的旁邊。我們討論了他的書，同時我也跟他提到曾經面臨的窘境找不到關心企業突破創業

4、時期的書。我提到，從優秀到卓越這本書涉及的所有公司差不多上大公司（在他的書中，一般公司的銷售額也有320億美元）1，這些公司差不多離它們的創業初期有數年甚至數十年了。我坦率地提出問題：“假如研究了接近創業突破時期的麻雀企業，我們能否學到不同的東西呢？”“這是一個多好的研究課題啊！”他答道。接著，他就不斷鼓舞我使用與從優秀到卓越類似的研究方式來做自己的研究。需要有人來寫如此一本書在從底特律回家的飛機上，我想假如宇宙給了我暗示，那么這一個最清晰只是了：兩位在商界最受尊敬的觀看家都告訴我，我需要寫如此一本書。因此，我伸手從座椅口袋中抽出了一個暈機嘔吐袋，在上面寫下了日后成為本書基石的三個問題：什么緣

5、故大多數公司差不多上從小規模起步并最終停留在小規模上？那些成功突破創業時期的公司有何獨特之處？一個企業領導人如何樣做，才能保證他的公司取得最大的突破機會？你可能認為關于那個主題會有幾百本書，然而快速掃瞄一下書店的書架，結果正相反。商業圖書只有兩個范疇：（1）面向小企業主的關于差不多治理、銷售之類的指南書；（2）要緊面向特大型企業的關于領導和治理類的書。事實上，出版業和咨詢業炮制出來的商業建議，99%是寫給巨型公司工作者的。認為我在夸張嗎？不忘了，在美國，僅僅只有大約的公司曾經取得了超過億美元的年度銷售額2與從優秀到卓越中的那些公司相比也只是微小的規模。而大多數商業書都無疑是面向那的。是不是拿起

6、的每一本書、每一篇文章看起來都提到相同的公司？事實確實是如此。我們在哈佛商業評論網站上（Harvard Business Review web, HBR）輸入5個在雜志、文章和商業書中最常見的公司名字，發覺如下： 第1章緒論（2）502篇文章提到IBM;438篇文章提到通用電氣;122篇文章提到戴爾電腦;168篇文章提到沃爾瑪;73篇文章提到西南航空公司。自1992年建立以來，哈佛商業評論網一共發表了大約2 000篇文章，而對這5家大公司的搜索結果就占了1 304篇，而且專門多文章提到不只一家“五大”中的公司，即使依照這一情況再做出修正，在哈佛商業評論網上發表過的所有文章中，仍然有接近50%至

7、少提到過這5家公司中的一個（差不多25%的文章單獨提到了IBM）。這些的確差不多上偉大的鳳凰公司，我也確信關于如何樣經營一家企業，它們有專門多東西能夠教給我們，但僅僅這5家公司就占了過去85年間制造的全部商業知識的50%，這有道理嗎？一家中小型麻雀公司的領導者又能通過研究IBM真正學到什么呢？假如能向與自己公司類似的企業學習成功，是不是更好一點兒呢？假如你和大多數生意人一樣，那么你過的確實是一種與商業周刊和華爾街日報頭條描寫的商界名人們截然不同的生活。你不能在紐約享用公司提供的公寓；不能乘坐柚木板裝飾的私人飛機旅行；不能享有不管工作是否稱職都保證足夠富有的離職補償金。相反，更大的可能性是你生活

8、在“地面”上，與你的部隊并肩戰斗，在困難的市場中搶奪“灘頭陣地”。你可能對你的企業生產或制造本身深感興趣不管它是為世界最大的*裝備最新技術，依舊經銷建筑材料。關于你來講，一個企業不僅僅是一張組織結構圖上的格子或者是有待開發的一系列資產。你的企業可能是如此一個地點：人們聚攏到一起，從事自人類走出山洞那天起就在做的情況：一起制造重要的東西某種個人無法獨立造就的東西。大多數人永久也可不能經營一家如IBM或者通用電氣般的鳳凰公司，然而全世界卻有數百萬人在經營中等規模的創業型企業，其中有一些有潛力成為重要、持久、與眾不同的組織。那么如何區分分它們？那些能夠破繭而出的企業與那些平凡的企業相比有什么特點呢？

9、作為企業的領導者，我們又能做什么讓企業最大限度地將潛力轉化成能力，從而破繭而出呢？我和我的研究團隊與一組有思想的領導者一起，用5年時刻查找這些問題的答案。我們探究是什么使小公司變大，使規模尚小但志向遠大的麻雀公司“破繭而出”，成為首領。我們的研究創建并分析了7 000多家進展最快的美國私營公司及上市公司的數據庫，我們認為它是最全面的。我們與1 500多名關鍵的治理人員交談過，閱讀和分類了5 600多篇文章、年報和研究報告。為了確保深入細致的理解，我們對52家公司分不進行了為期90天的強化研究，這些公司的規模介于年銷售額900萬美元到30億美元之間。我的目標是對那個主題進行最完全的研究，并寫出一

10、本曾覓而不符的書，從而為剛剛跨越創業時期的企業提供一些細節。關心他們了解眼前的全新地帶。我希望找出“麻雀公司變鳳凰”的秘訣。我無意使之成為一本“食譜”我們不想使人認為，本書對破繭動力的表述，是那個主題下最全面、最權威的。鮑里斯帕斯特納克（Boris Pastenak）曾經講過：“一切被放置、被強加和本就存在的東西都不足以代表全部真理，生活總是會讓水濺出杯子的邊緣。”我們只是希望這本書包含的理念能為繪制企業進展的藍圖做出小小的貢獻，也確實是講，希望我們“放”在紙上的東西，“濺入”探究以后的“杯子”里。進展一個企業特不之難，假如有一個“配方”能夠制造出一個業績持續優異的企業，豈不是專門好？假如我們

11、能夠找到合適的配料組合“一杯”客戶忠誠、“一勺”藍海戰略、“少許”流程再造和“少量”六西格瑪治理理論，我們就能夠解開企業破繭而出的秘密。這是一個專門誘人的夢想，然而相信如此一個夢想就好比相信一個一生畫技平凡的人突然畫出了一幅杰作一樣，恰恰是不可能的。假如一個具備才能的人，學習、研究大師們的作品，逐漸理解了線條、色彩、結構和構圖的相互作用，然后花大量的時刻來練習，那么他有一天可能創作出一幅偉大的作品。在烹飪上，一個人查找配方的目的是為了做一頓美餐；而一個有志向的大廚，他的目標是對食物的味道和紋理有深入的理解，從而制造出與眾不同的新菜肴，這確實是一種破繭而出。破繭而出不管是對烹飪、繪畫依舊對進展企

12、業來講，差不多上專門難的。在研究過程中，那些突破性公司的所有人都給我們留下了深刻印象。專門榮幸，他們同意我們進入其“廚房”和“畫室”。他們提醒我們：身著圍裙的大廚們正在用橄欖油烹制美食；畫家們正在畫布前忙碌。我們則希望能在本書中公正、客觀地寫出他們的故事。 第2章動態攀登（1）重要的是，能夠在任何時候為目標犧牲我們擁有的一切。查爾斯杜波依斯（Charles Dubois）在離我家不遠的地點，有一處高達1 000英尺的花崗巖峭壁，當地人把它叫做“拇指”。最近，我攀登了那個峭壁，當腳踩著窄小到僅可立足之地以便平衡住自己時，我的手卻全然夠不到高處。正當我內心盤算著從峭壁上撤下來時，我的攀巖搭檔卻從下

13、面喊道：“基思，是做一次動態攀登的時候了！”在攀巖術語中，做一次動態攀登指的是向遠處抓手的地點做一次快速的體操式跳躍。假如沒有抓住，你可能會摔得夠嗆。我的臉緊貼著溫暖的巖石表面，做了一次深呼吸，閉上了眼睛，然后睜開，并猛地向上面抓手的地點竄了過去。這確實是我，放棄了現有位置的安全，向上跳躍，希望在眼下夠不到的更高位置上獲得安全。經營企業也特不像攀巖。大多數企業剛起步時，總是在某些行業的低端開鑿出小而安全的“立足之地”在守得住的市場中發覺一些被忽略的角落。一些企業滿足于在低端維持生計,然而對另一些企業來講，隨著時刻的推移，它們的期望值在上升，它們的“眼睛”開始轉向那些夠不到的地點，它們確實是突破

14、性公司。它們總是盯著前面的挑戰，總是時刻預備著為可能達到的高度冒風險。突破性公司以敢于做“動態攀登”而著稱。要如何樣建立一家突破性公司，同時從追隨市場到實實在在地阻礙市場呢？5年前，我們啟動了自認為是歷史上最全面的研究來回答那個問題。我們創建了一個包含7 000多家公司的數據庫，其中每一家公司都曾經進入自1982年開始公布的Inc.500強排行榜。我們使用了廣泛的公共資源和私有資源，搜集了每家公司的增長率、盈利能力、規模以及依照長期財務表現進行的排名等相關信息（關于我們研究的詳細描述，請參閱附錄B）。圖2-1圖2-3顯示了經研究認定為突破性企業的9家公司的營業收入和利潤表現1。在它們進入Inc

15、.500強排行榜后的15年里，這9家公司的年平均營業收入從1 440萬美元增長到7億美元2以上；這9家公司的累計營業收入從億美元增長到66億美元；到2006年底，這9家公司的合計營業收入是75億美元。這些企業不僅以營業收入的增長而著稱，同時也是制造利潤的“機器”，它們盈利的表現要超過競爭者13倍。關于為企業查找長期盈利性增長藍圖的人，它們無疑是9個特不行的例子。在這9家公司中，有6家是在19932004年間上市的。假如在它們首次公開招股（IPO）時，對每一家公司投資1美元（一共投資6美元）并一直持有，那么13年后這些股票將價值250美元。同樣的6美元，假如投資于標準普爾500指數，13年后將增

16、值為25美元，也確實是講，在首次公開招股時對這6家公司的投資，與對標準普爾進行的投資相比較，其增值速度快了10倍3（見圖2-4）。假如一個投資者將這6家公司的股票一直持有到2006年12月31日，那么初始投資的6美元將變成美元，制造了令人難以置信的7 939%的回報率！圖2-4 所有6家上市公司自首次公開招股后的股票表現合計關于這9家公司，我們印象最深刻的，不是它們的相似性而是它們的不同之處。它們建立的地點特不不同：有的在號稱“美國的西伯利亞”的明尼蘇達州北部；有的在陽光明媚的佛羅里達州；有的在創新中心硅谷；有的在充斥著玻璃摩天大樓的達拉斯。這些突破性公司的形式和風格迥異：有高科技的、低科技的

17、、無科技的或者是科技水平介于中間的。在阿拉巴馬州亨茨維爾制造網絡設備的亞川公司（ADTRAN），使用了一些世界上最復雜的微處理器設計和制造技術，并制造了驚人的財務成果。當世界上各要緊銀行開始追蹤金融交易與恐懼活動的聯系時，它們不是求助于美國政府，而是找SAS機構位于北卡羅來納州凱里的一家提供商業情報、分析軟件及相關服務的公司。位于佛羅里達州邁爾斯堡的Chico誷 FAS公司，因其設計迎合了中年婦女的服裝品位并拒絕使用時裝模特而震驚了整個時裝界。俄克拉荷馬城的Express人事服務公司則創建了一個人事外包特許經營網絡，其利潤水平讓任何一個快餐特許經營人垂涎（見表2-1）。 第2章動態攀登（2）表

18、2-1 突破性公司 （單位：萬美元）公 司 首次登上Inc. 當年的營業收入 目前的狀態 地點500強的時刻亞川 1992 4 260 上市 阿拉巴馬州亨茨維爾Chico誷 FAS 1989 620 上市 佛羅里達州邁爾斯堡Express人事服務公司 1988 5 000 私營 俄克拉荷馬州俄克拉荷馬城Fastenal 1982 370 上市 明尼蘇達州威諾納財捷集團（Intuit） 1990 1 870 上市 佐治亞州芒廷維尤沛齊公司（Paychex） 1982 1 440 上市 紐約州羅切斯特北極星公司（Polaris） 1986 9 000 上市 明尼蘇達州麥地那SAS 1982 1 0

19、10 私營 北卡羅來納州凱里史托巴公司（The 1985 280 私營 得克薩斯州Staubach） 艾迪生我們的研究揭示了一件事：建立突破性企業不在于如何選擇正確的行業，而在于企業面對機遇時如何行動。這9家公司差不多上從簡陋的條件進展而來的。Chico誷并不是作為一家時裝企業起步的。起初，它的創始人馬文格拉尼克（Marvin Grolnick）和海倫妮格拉尼克（Helene Gralnick）在墨西哥采購民間藝術品，然后帶回佛羅里達州賣給旅游者，后來他們逐漸嘗試經營毛衣和服裝。24年后的今天，Chico誷因擁有單位銷售面積（每平方英尺）最高的利潤大約780美元銷售額而自豪，它輕松戰勝了其他零

20、售商：Gap（409美元）、Ann Taylor（482美元）以及Limited（543美元）4。當湯姆戈利薩諾（Tom Golisano）創建沛齊公司時，這家薪酬處理公司位于紐約州羅切斯特市。他每天早晨挨家挨戶推銷新業務，然后利用下午和晚上的時刻為他的小企業客戶們手工輸入薪酬信息。創建于1971年的沛齊公司以超過30%的利潤增長率實現了連續10年的增長，在寫這本書的時候，它的股票正在以其營業收入的10倍進行交易。請注意：是營業收入的10倍，而不是利潤的10倍5！進展至關重要你可能會問：“萬一我不想建立一家大公司呢？”有成千上萬的中小規模企業為成千上萬的創業者和企業家提供著舒適的生活，難道不是

21、嗎？事實的確如此，然而現實卻是殘酷的：從長遠來看，企業要么進展、壯大，要么滅亡6。這種進展確實是使你的企業可盈利進展，釋放資源，投資于新的產品或者增加客戶的價值。有一件事你能夠相信：假如不通過投資來改善客戶們的生活，那么你的競爭者們將會如此做。企業的進展關于吸引和留住最好的職員也是至關重要的。關于職員來講，企業的進展意味著晉升的機會，意味著更刺激的新挑戰。假如職員不能在你的公司獲得更多的機會，他們專門可能轉到另外一家能得到機會的公司。進展不僅關于企業自身專門重要，關于國家也專門重要。一項研究顯示：在美國的經濟中，4%的企業制造了60%的新崗位7。因此，想方設法把平凡的企業轉變為突破性公司是一個

22、國家應該優先考慮的重點。然而，任企業自然地進展并不是我們想要的答案。我們通過對Inc.500強25年來的數據進行研究表明：專門多Inc.500強公司沒有成功地轉化其真正的潛力，這不是因為它們進展得太快，而是因為它們進展得太慢了。在攀巖的時候，“動態攀登”指的是一個快速、瞬間的動作；而在商場上，它是一種心理狀態。突破不是一次大膽的戰略性飛躍，而是費盡心血地主動從一個“立足之地”向更高的“立足之地”進行攀登。在這一過程中，企業領導層的困難在于：既要快速提升企業操控進展的能力，又要快速提升其獲得收入的能力，只有如此才能夠獲得可盈利的持續進展。讓數據來決定哪里是找到破繭秘訣的最佳地點呢？我們趕忙排除了

23、那些人人研究、大名鼎鼎的公司。我們希望自己的研究更科學，因此決定對業績數據進行嚴格分析來確定研究對象。我們也排除了象牙塔式的研究，因為它與企業的現實問題脫節。我們花了5年的時刻，對52家不同的美國企業進行了密集的實地考察，這些公司的規模介于600萬30億美元，同時每次實地研究都至少持續90天。在每一家公司，我們都會與2060人進行談話（共計1 441人），了解他們對公司的看法，包括公司的成長潛力、公司最有前途的產品或服務、公司最有力的競爭者、公司與客戶的關系以及公司最重要的內部與外部問題。隨著這些公司制造出提升業績的方案，我們又用90天3年的時刻來分析、研究它們。實地研究使我們的洞察力能夠來自

24、實踐，這比研究工作的其他方面更能關心我們理解突破能力是如何真正形成的（關于我們實地考察的詳細描述，請參閱附錄A）。 第2章動態攀登（3）采納提問方式的實地研究一共進行了3年，這些問題推動我們進行了更廣泛的實證研究。我們選定Inc.雜志的500家成長最快的美國企業排行榜作為數據源，因為它是得到最廣泛認可的美國成長型企業排行榜（請參閱附錄C）。我們建立了一個數據庫，收錄了19822004年間上榜的全部Inc.500強企業的業績信息。然后，我們把這些信息與公共數據源和私有數據源（如胡佛和鄧白氏）的數據進行比較，考察它們在登上Inc.500強排行榜后發生了什么變化。盡管專門多公司仍然在作為私營公司或者

25、上市公司接著經營，但也有專門多公司被其他更大的公司收購或者停業了。我們的研究團隊只研究那些生存者，把它們關于營業收入和利潤增長的數據與其所在行業的數據進行比對，從而找出了9家公布了最好業績的公司。為了使我們的研究對象更集中，我們設置了一個“過濾器”，排除掉所有年營業收入少于億美元和超過20億美元的公司。我們淘汰了那些年營業收入少于億美元的公司是為了保證這些企業足夠大，從而能遇到破繭道路上的所有障礙；我們淘汰了那些年營業收入超過20億美元的公司是因為我們相信，這些年營業收入超過20億美元的前Inc.500強公司（如微軟和甲骨文）差不多太大，以至于它們的破繭特征可能專門難定位并辨不。然后，我們增加

26、了這些企業財務表現的歷史數據，并采納了Reuters on-Demand, LexisNexus和Thompson等數據源的信息，對這些生存下來的公司進行了完全的研究。我們把名單分成了私營公司和上市公司兩部分，每部分都按照累計的營業收入增長率排序，并把這些企業的盈利能力、規模與行業的平均值作比較。然后，我們閱讀了最遠到24年前的年報，并獲得了來自第三方分析公司（如Gartner和IDC）的產業報告以及來自投資界的產業報告。我們輸入了能夠作為背景資料的每一條新聞和每一個數據總計有超過5 600篇來自全國、地點、商業、專業貿易的新聞機構的報告、白皮書和文章。我們還對每家突破性公司的財務表現進行了縱

27、向分析，把它們的業績與股市和產業部門的業績基準點進行了比較。由于所有突破性公司及其比對公司，在19822004年有一些時刻是未上市的，我們找到（在專門多情況下是得到）了未公開的歷史信息，信些信息給了我們極大的關心。它們包括公司的歷史、公司會議上的演示副本、年度戰略打算和預算、項目總結、采訪的錄像資料，在專門多情況下，還有未公開的產品、市場、競爭和財務方面的詳細信息。僅僅只有以上這些工作能夠在電腦屏幕前或者在圖書館里完成。在研究的大多數時候，研究團隊和我都要坐飛機、租車，做一些老式的報告，記錄下對那9家公司所有層級的人進行的數百小時的采訪。比對公司我們不僅希望研究那些特不成功地破繭而出的企業，而

28、且希望把它們與那些沒有成功的公司進行比較（見表2-2）。表2-2 比對公司突破性公司 比 對 公 司 比對公司的現狀亞川 雙贏科技（PairGain） 被收購Chico誷 FAS 被收購Express人事服務公司 Westaff 上市Fastenal Endries International 被收購財捷集團 MECA 被收購沛齊公司 InterPay 被收購北極星 Arctic Cat 上市SAS SPSS 上市史托巴公司 斯達德利公司（Studley Inc.） 私營我們的比較研究使那些造就了突破性業績的關鍵因素放出光芒。以Fastenal公司為例，這是一家總部位于明尼蘇達州威諾納市的工業

29、品經銷商，它早期的一個要緊競爭對手是位于威斯康星州伯萊茵市的Endries International。這兩家公司不僅建立的時刻大致相同（前者建立于1967年，后者建1970年），而且它們之間的距離也不遠，只有4小時車程。盡管還有來自伊利諾伊州雷克福瑞斯特附近的公司如此的老牌企業的競爭，這兩家公司在早期都成功地把螺栓和螺母銷售給地點制造業者。到1983年Fastenal在Inc.500強排行榜上亮相時，這兩家公司的營業收入還差不多上每年幾百萬美元，然而自此以后，情況專門快發生了變化。Endries在此后的20多年間平穩地進展著，2004年營業收入達到了億美元的頂峰。而Fastenal卻像搭上了

30、“火箭”，1993年，Fastenal的年營業收入是1億美元，而到了2004年，它跨過了10億美元的門檻，比它曾經的對手快了整整10倍！2006年，僅僅兩年之后，Fastenal開了第2 000家門店，并躋身貿易雜志工業銷售（Industrial Distribution）全美最大經銷商排行榜的前十名，而Endries卻悄悄地把自己的30家網點出售給了另一個對手，位于弗吉尼亞州紐波特紐斯市的Ferguson公司8。 第2章動態攀登（4）什么緣故Fastenal和其他8家公司能夠破繭而出，而Endries與其他比對公司卻不能呢？它們確實那么與眾不同嗎？除了運氣外，還有其他東西在起作用嗎？的確有。

31、意外發覺任何做過研究工作的人都明白：在研究中，最好的事是不期而遇。正如偵探陳查理所講，意外的發覺就像“葡萄柚噴濺的汁液”。我們的研究工作動輒就會產生“葡萄柚噴濺的汁液”，它們是如此之多，以至于我們得出結論：專門多原以為是建設突破性公司的必需難道是全然錯誤的。下面確實是幾個“意料之外”。大多數“有味”的公司都不在華爾街和商業雜志認為“有味”或者“酷”的市場里當研究工作剛剛啟動的時候，我們曾擔心業績優異的公司可能都來自某個單一產業（如科技行業），這就會讓研究發覺不能適用于更寬敞的市場，然而我們擔心的情況并沒有出現。專門多突破性的公司都起步于當時專家認為沒有吸引力的市場。我們對出現的幾個高科技公司如

32、財捷、SAS和亞川等并不感到意外，然而絕對沒想到還會現一家螺栓螺母經銷商、一家雪地摩托制造商、一家薪酬處理公司，甚至還有一家房地產公司。在沛齊剛起步的時候，湯姆戈利薩諾的策略是為平均擁有17個職員的企業處理薪酬9，這是個特不精妙的策略；羅杰史托巴（Roger Staubach）為一家要緊代表租客的商業房地產公司制定的理念也一樣精妙；當W.霍爾溫德爾（）在1981年主導對北極星公司的治理層收購時，這家雪地摩托制造公司差不多“臥床不起”10。這項研究開闊了我們的思路，我們認識到突破性公司不外乎三類：（1）處于熱點市場并設法主宰了那些熱點市場；（2）處于沉寂市場但想出方法振興了整個行業；（3）處于停

33、頓或死掉的市場但想出方法過渡到了更有吸引力的市場。“堅守本行”不能讓你破繭而出那些突破性公司在展望行業前景時，并不看重“所謂”專家的意見，而是不斷地重新定義自己的企業。盡管教科書還有顧問們都建議北極星公司應該接著集中精力進展其核心的雪地摩托業務，然而公司依舊決定轉戰競爭更加激烈、利潤也更高的沙灘車市場，去抗衡一些最強大的日本經聯，現在，也正是大多數人都相信日本的工業將要制服全世界的時候11。亞川最近也走出了電信行業內相對安全的角落，開始與思科爭奪大企業客戶（盡管思科是一家位于加利福尼亞州圣何塞市的數十億美元規模的科技業巨頭12）。當財捷擺開架勢與微軟爭奪小企業財務軟件市場并在打敗了比爾蓋茨，贏

34、得了個人財務治理軟件的操縱權后，依舊還有專門多人在質疑斯科特庫克（Scott Cook）是否神志清醒。庫克的決定跟其他突破性公司領導人的決定一樣，制造出優異的業績是至關重要的，他們的企業也因此才入選我們獨具特色的突破性公司名單。不必查找非凡的人；相反，要建設一個能使平凡的人做出不平凡的事的地點當其他公司還在為是否再雇一個人而苦惱時，突破性公司卻致力于創建能關心其職員與企業一起成長的體系。“我們建立的這家公司只雇傭能雇得起的人。”Fastenal公司的區域副總裁李海因（Lee Hein）講，“我們發覺，今天的一般公司盡管信賴職員，但關于他們的實際能力毫無頭緒。”13 再來看一看Express人事

35、服務公司，這家通過幫人找工作而闖出一片天地的公司，在2006年，通過在美國和加拿大的588個特許經營網點獲得了超過35萬個收費工時14。盡管在俄克拉荷馬城總部工作的職員從事的是連鎖加盟的審批工作，然而你是否認為他們也參與了在Express第一線做出的每一個決定呢？好好想一想！與你在哪里（或者是否）上過學沒有關系建立或者經營這9家突破性公司的人擁有令人驚奇的多樣性。這些人中有一位前大學教授、數學博士（SAS的吉姆古德奈特，Jim Goodnight）、兩位哈佛的工商治理碩士（財捷的斯科特庫克、湯姆蒂勒（Tom Tiller）；還有一位只修滿了大學兩年的課程（沛齊公司的湯姆戈利薩諾）；而Chico

36、誷的斯科特埃德蒙茲（Scott Edmonds）從弗吉尼亞高中畢業后就到處游逛，但最終卻成了華爾街的寵兒；羅伯特范克（Robert Funk）不僅是Express的首席執行官，依舊牧師和農場主，他還當選了為聯邦儲備系統董事會提供建議的聯邦儲備委員會議的主 第2章動態攀登（5）席15。這些領導人的個人成功與他們的背景、學歷和專業知識看起來沒有多大關系，更重要的是他們看待世界的方式以及對洞察力的運用。我們將在第5章詳細討論。你并不總是需要不人的鈔票我們都聽過專業投資者的高談闊論：“因此，你能夠使企業進展，然而你能夠用我們的鈔票使它進展得更快。”然而我們對如此一個事實感到震驚：在剛剛建立的最初幾年，

37、這9家突破性公司中，沒有一家得到過風險投資的扶持。斯科特庫克曾經試圖為財捷募集風險投資，結果被20多家公司拒絕。在1993年上市之前，他同意了少量的私人資金，但這要緊是為了招攬兩位天才硅谷的傳奇風險投資家約翰杜爾（John Doerr）和伯特麥克默特里（Burt McMurtry）16。因此，在適當的時候引入外部資金是一件好事。在實地考察中，我們看到了相當多的證據：合適的財務伙伴在合適的時刻能夠極大地增強一家公司持續進展的能力（關于引入外部資金的好處，請參閱第7章）。職員對在一個地點工作的感受，是取得成功的重要驅動力我們訪問的第一家突破性公司是財捷。在大堂中等待與公司的創始人斯科特庫克會面時，

38、我們注意到財寶雜志頒發的一個獎項顯眼地掛在墻上命名財捷為最佳工作場所之一17。當我們在全美各地參觀訪問其他突破性公司時，這種似曾相識的感受伴隨著相同的獎項不斷出現。因此，當我們“旅行”歸來后獲悉有三家公司在申請財寶雜志20年最佳工作場所獎時，我們一點也不驚奇18。在訪問了一家又一家突破性公司后，我們有了一個重要的發覺，那確實是制造一個良好的工作環境不僅僅是人力資源部門的任務，公司的高層也在每天考慮它。弄清破繭的困境在實地研究的過程中，我們注意到了200萬美元規模的公司與億美元規模的公司存在巨大差異，而它們又與20億美元規模的公司多么不同。隨著一家公司的進展，它在決策以及確定工作重心上發生著微妙

39、的變化，它甚至會開發出一種不同的語言來識不和溝通重要事項。這種現象指出了在追求長期進展的過程中一個重要的挑戰一家公司既要學會在成長壯大的過程中改變經營方式，又要保留那些作為小公司而取得成功的優良品質。突破性公司通過融合新的工具、過程和理念來更好地處理成長的復雜性，同時又幸免喪失那些能激勵人們奮發向上的獨特之處。作家們經常把公司劃分成兩大類：創業型公司和專業治理型公司19，這種分類方式既過于簡單又扭曲了企業的實際運作方式。我們在近70家公司花了一些時刻，這些公司有專門多都特不符合“創業型公司”那個經典定義，然而假如把它們統統都歸類為“非專業治理型”公司，那就既不公平又不準確了。實際上，它們中有專

40、門多都在以特不專業的方式治理著，盡管這些方式可能不被大型官僚組織治理者所認可。同時，我們也在幾個大型組織中花了一些時刻，這些組織都掛著“專業治理”的標簽。但是在我們看來，它們最需要的正是“創業精神”這劑良藥。在本書里，公司破繭而出的故事，并不是從創業型公司向專業治理型公司的轉變，而是從中小規模創業型公司向創業型企業的轉變（見圖2-5）。接下來的6章描繪了如何建設一家創業型企業。第9章講述了公司如何樣應對挫折和危機，以及突破性公司如何樣把在困難時期的教訓轉化為長期優勢。第10章總結了與這些公司五年多的合作中發覺的一些亮點，以及處于各個進展時期的公司如何培養突破能力。事實上，突破性公司全然沒有這種

41、東西，而是有一些突破策略，任何企業遵循這些策略都能夠制造出突破性業績，這可能是我們研究得出的最重要的見解。以下確實是對突破策略的總結，它們組成了各個章節。圖2-5 破繭而出第3章：給公司加冕一家企業是為了滿足其領導人或其創始家族的需求，依舊不以任何個人的意志為轉移？我們的研究發覺，突破性公司總是努力以如此一個信念來打造企業，即應該由企業自身的優點而不是領導人的突發奇想來推動公司前進。第4章：不斷加碼 第2章動態攀登（6）創業領導人差不多上大冒險家嗎？你錯了。通常，當他們在“游戲”中取得領先時，往往表現得更穩健，即使公司本來有機會“大獲全勝”的時候也是如此。因此假如財捷和北極星不情愿隨著公司的進

42、展而下更大的賭注，那么它們今天也可不能成為家喻戶曉的企業。第5章：培養高尚的公司事實證明：一家公司內部的職員如何相處以及如何對待客戶，關于公司的破繭而出是至關重要的。然而我們發覺，大多數突破性公司并沒有花專門多時刻起草價值觀或者苦惱于企業文化，相反，它們努力做到言行一致。任何人都能夠表述一個價值觀，而培養一家企業的高尚品德完全是另一碼事。第6章：揚帆“商場百慕大三角”小規模公司取得成功通常是因為它們善于利用“小”的優勢：滿足客戶的需求、反應迅速、降低成本。然而當企業的規模變大時，就專門難再像規模小的時候那樣運作了。假如公司這一課學得太遲，那么它們專門可能會在“商場百慕大三角”中消逝。第7章：搭

43、起“腳手架”腳手架是搭在建筑物不處的臨時結構，它能使建筑工人踩在上面作業于不斷增高的建筑物。同樣，我們發覺突破性公司也會為它們的企業搭起“腳手架”，外部的資源和觀念能把企業帶到更高的層次。第8章：招募“諫言者”沃爾特李普曼（Walter Lippmann）曾講過：“最好的人民公仆應該像最好的貼身仆人一樣，必須能夠在主人的耳邊低聲講出令人不快的事實。國王離不開的是能講出真話的宮廷大臣，而不是愚蠢的阿諛奉承者。”20 突破性公司的領導人認識到：對一家企業來講，今天正確的東西改日卻可能不再正確。因此，形成一種氛圍，鼓舞人們質疑企業的全然構想是特不重要的。第9章：畢業于“困難時期大學”沒有什么能像危機

44、那樣考驗一個組織。每一家突破性公司都無一例外地曾經面對一個有可能完全改變公司以后的關鍵時刻。與大多數首席執行官相比，突破性公司的領導人會把困難時期視為機遇，并借此促使企業聚焦于最重要的事，給“昏昏欲睡”在好時刻中的人注入能量。第10章：培養突破能力與實證研究和實地研究并行的是和專門多公司的合作，即關心它們培養成為成功創業型企業的能力。本章描述了如何樣使企業制造突破性業績的一些重要東西。后記：破繭之后，幸免崩潰一家公司是否需要一套策略破繭而出，然后用另外一套策略像大公司一樣進展下去？在本章，我們將討論突破性公司以后的命運。案例分析奧爾森公司通過對公司的實地考察，我們有機會近距離觀看一些公司成功地

45、實現“動態攀登”。自1998年史蒂夫奧爾森（Steve Olson）創建奧爾森公司（The Olson Company）起，我就開始跟蹤這家公司。那時，他還與馬克巴克蘭（Mark Buckland）以及一個行政助理共用一間小辦公室。今天，奧爾森公司差不多成長為全美要緊的城鎮經濟適用房提供商贏得了美國進展最快建筑商和美國年度最佳住宅建筑商的頭銜。2002年，史蒂夫與我們取得了聯系。現在，他公司的營業收入大概是2億美元。史蒂夫告訴我們：“我們面對的挑戰是讓公司各層的人都參與進來，為公司的以后進展制定戰略。”我們與他以及20名關鍵治理者一起工作了幾年，為制定戰略開發并實施了一種動態方案，從而使公司專

46、門快適應了飛速的進展，同時又利用不同地區的工作知識達到改變的目的。自此以后，奧爾森公司的營業收入翻了一番，達到了5億美元，公司還有待完成的幾十億美元的訂單。更重要的是，奧爾森公司從一家中型公司成長為一家創業型企業，有能力把資源集中在幾個大“賭注”上，并在市場中建立有形的結構性優勢，既融合了外來的最佳觀念，又保持了公司獨一無二的特色。 第3章給公司加冕（1）瓶頸總是在瓶子的頂端。彼得德魯克全世界的小孩都明白喬治華盛頓是美國的“開國總統”，然而專門少有人明白他差點成了“開國國王”。那個美國*拂曉的轉折點本能夠使華盛頓得到他年輕時特不渴望得到的榮譽，卻也講明了什么緣故這么多創業型公司不能成功地破繭而

47、出：它們的創始人沒有成功地“給公司加冕”。在美國革命結束時，那個稚嫩的國家陷入了深深的困境：破敗、8年戰爭造成的滿目瘡痍以及內部不和。一些軍隊中的人認為，除非加冕一個國王，否則那個國家獲得統一和生存的機會特不渺茫，而喬治華盛頓將軍是理所因此的選擇。那個國家其他的建國之父們也是專門杰出的一群人托馬斯杰斐遜、亞歷山大漢密爾頓、約翰亞當斯和詹姆斯麥迪遜。然而，作為一個領導人，華盛頓勝過其他所有人。當革命戰爭結束時，他的地位處于頂點，作為總司令他一手領導了整個革命，率領一支由底層民眾組成的部隊，打敗了世界上最強大的軍事力量。但是，當華盛頓獲悉了那個要加冕他為國王的打算時，他斷然拒絕了那個提議。華盛頓堅

48、持加冕那個國家而不是加冕他個人。他堅信：美國人在建立一個國家，那個國家比某個個人重要得多。正是由于他的那個決定，世界上最偉大的*才扎下了根1。你們公司的事業是不是比它的領導人重要得多？假如沒有華盛頓給那個國家加冕的決定，美國就不可能在世界舞臺上占據現有的位置。與此相似，我們的研究顯示：為了破繭而出，一家公司的領導人必須要心甘情愿地“給公司加冕”。換句話講，他們必須把公司的利益置于個人利益之上，并駕馭各層人和各種力量來建設公司的以后。太多的領導人在取得了一定成績后，把自己變成了組織的全部。投資界和商業刊物應當為此負責，正是它們把“皇家待遇”贈給了某些個人。事實上，只要它們挖掘得再深一點，就會發覺

49、：一家企業的成功總是眾人共同努力的結果。在今天的商界，假如誰還有資格成為組織的全部，那那個人一定是羅杰史托巴史托巴公司的創始人。在1963年，他作為海軍學院的低年級生獲得了Hei*an Trophy獎。此后，他因為參加越戰而耽擱了職業橄欖球生涯。在1969年，他以27歲的年紀在第10輪選秀中簽約了達拉斯牛仔隊（Dallas Cowboys），但人們也認為他差不多錯過了全盛時期。在坐了兩年湯姆蘭德里（Tom Landry）教練的冷板凳后，羅杰終于在29歲“高齡”時，運動意識大迸發，獲得了1971年超級杯（Super Bowl）的“最有價值球員獎”，成為了美式橄欖球歷史上最聞名、最受尊敬的四分衛之

50、一2。然而，假如走進位于達拉斯城外的史托巴辦公室，你會覺得看起來少了點兒什么：看不到任何與美式橄欖球有關的東西。假如你問他：什么緣故他的Hei*an Trophy獎、兩個超級杯指環、一張入主美國橄欖球聯盟（National Football League，NFL）名人堂的紀念照片沒有自豪地展示出來？他會告訴你：“我們正在那個地點進展的，是比羅杰史托巴更重要的事業。”3 像華盛頓一樣，史托巴認為自己服務的事業比自己更重要。他為史托巴公司帶上了“王冠”。從美國橄欖球聯盟退役的前兩年，也確實是1977年，史托巴開始在得克薩斯州的商業房地產公司工作。他明白自己能夠在那個行業干一番事業，他考慮著要開創一

51、片天地。在看到商業租戶與房東打交道時的種種挫折后，他想出了主意：能夠在那個生意中側重代表租戶的一面4。在中介那個行業，圍繞租客建立一個生意是極具開創性的。史托巴在那個行業寫下了濃重的一筆：他決定將“大本營”搬出達拉斯，使史托巴公司成為一個全國性的企業。為了應對像紐約市的斯達德利公司如此的競爭對手，史托巴在全美范圍內招攬經紀人，讓他們在史托巴的旗下工作，但同時也同意他們經營自己的創業公司。“即使算上羅杰的明星號召力，他也明白只靠他自己，再如何努力營業收入也超只是4 000萬美元。為了實現增長，他要在每一個交易中充當四分衛，因為公司需要做大、做久。”5 格雷格奧布賴恩（Greg O誃rien）講，

52、他自1993年起開始為那個公司工作，并于2007年7月1日被任命為首席執行官。 第3章給公司加冕（2）為了能吸引最好的經紀人加入他的團隊，史托巴給經紀人發放公司的股權。他還制定了一個史托巴章程，建立起團隊工作平臺和整個公司都要遵守的價值觀。例如：在那個賺取傭金的行業里，史托巴的經紀人卻常常共享信息，更可貴的是他們還相互慶祝勝利。“羅杰吸引了精英中的精英，并給了我們一個共同的目標，給予了我們力量，使我們成為一個偉大事業的一部分。”6 格雷格奧布賴恩講。史托巴的要緊競爭者來自斯達德利公司，這是一家租客代表公司，直到2002年都專門有名7。斯達德利公司建立于1954年，當史托巴還在達拉斯掙扎著查找立

53、足點時，它就差不多是動蕩的紐約房地產市場中租客代表行業的先驅者之一了。斯達德利公司由富有魅力的居利安斯達德利（Julien J. Studley）經營，他是大屠殺的幸存者，在紐約的集資圈里專門有名，差不多插手那個都市里的每一個重大房地產交易。盡管這家公司最終在全美范圍內擁有20家辦事處，但其客戶基地依舊在紐約市，與創始人聯系緊密。居利安直到2002年還100%地擁有這家公司，在他72歲時，他將公司出售給了45位經紀人。而史托巴公司在專門短的時刻里，就由一個辦公地點進展到全美60家分公司，雇傭了1 400多名職員。由于把經紀人變成了企業的主人，史托巴的營業收入從1993年的2 000萬美元猛漲到

54、2006年的4億美元以上（見圖3-1）。依照行業內的可能，那個數字大約是斯達德利營業收入的2倍8。像喬治華盛頓一樣，史托巴明白他的成功不僅僅靠他自己。假如整個企業不能夠獨立運作，史托巴公司不可能真正起飛。“給公司加冕”指的是領導人為自己的公司服務而不是公司為他們服務。那個概念產生于我們5年實地考察工作的早期。我們發覺，公司趨向兩個范疇：一類是公司圍繞領導人來運行；另一類是公司圍繞著一個超越個人的遠景來運行9。起初，我們認為“給公司加冕”的行為可能與領導人的謙虛有關。謙虛的領導人不情愿讓公司完全圍繞他們來運轉，而自負的領導人卻情愿。我們覺得如此才有道理，然而喬治華盛頓可不是以謙虛聞名。一些歷史學

55、家甚至認為：他在與英國人作戰時表現的殘暴，是由于他早期未能得到英國軍銜的緣故10。因此，“給公司加冕”看起來有更深的緣故，而不是領導人的謙虛。像華盛頓一樣，我們研究的這些領導人大概明白得世界運轉的差不多道理：大多數人寧愿為一個有主人翁意識的機構服務，也不情愿侍候一個國王。“給公司加冕”不僅是領導人人格特質的反映，它依舊一種戰略，一套原則。通過“給公司加冕”，任何領導人、任何機構都能夠使組織獲得更大的主權11。圖3-1 史托巴的營業收入我們接觸過的52家公司，大部分差不多上圍繞其領導人或者其家族所有人來運行。只有一小部分我們稱之為“主權組織”（sovereignty organization），

56、即那些領導人成功“給公司加冕”的企業，因為這些企業為所有層級制造了強烈的共同責任感。我們感到意外的是，公司的規模與其領導人的表現難道沒有必定的聯系。一些營業收入達數十億美元的公司，專門明顯在圍繞一個國王般的領導人來運行，而另外一些較小的公司，領導人卻成功地“給公司加冕”（見表3-1）。表 3-1給領導人加冕的組織 給公司加冕的組織首席執行官/創始人做重大的戰 戰略性議題在整個組織內公開辯戰略 略性決策，經常會參考一些親近 論，要緊的職能部門（產品開發、顧問提供的建議 財務、運營、銷售）都為戰略規劃獻計獻策（續）給領導人加冕的組織 給公司加冕的組織承諾為組織做出最佳的工作，即精神特質 對領導者個

57、人及其遠景的忠誠 便這意味著“打破常規”或質疑公司的全然構想治理層對自己 制造環境使人們更好地發覺什么職責的看法 經營業務 是重要的，并更好地進行決策和實施決策盡管強烈地受到領導人的阻礙，企業文化 經常僅僅反映了領導人或創始 但也更廣泛地代表了組織的成員， 第3章給公司加冕（3）人的個人特點 正如在他們分享經驗的故事中表達的那樣新觀念 要緊來自治理高層 有規律、系統地來自整個公司部門間沖突的 把問題踢給上層 相關部門坐下來討論解決人們因何被贊 英雄事跡（留住了客戶，解決 “砌磚”（關心建立了健全的過程，頌 了大問題等） 從而使英雄事跡更少出現）最大的禁忌 可能是不忠誠的行為 不把公司的最大利益

58、放在心上令人印象最深刻的是：這9家突破性公司差不多上“給公司加冕”的企業。隨著我們在全國各地對它們進行訪問，我們驚奇地發覺：這些領導人近乎重復了一種相同的哲學一種給組織而不是給個人以榮譽的哲學。我們還意外地獲悉：他們在自己的進展史上，早早就定下了“給公司加冕”的宗旨。當年，鮑勃科爾林（Bob Kierlin）設想的Fastenal應該是一個承包商能夠去采購許多種形狀和尺寸的螺釘、螺栓和螺母的地點，那時，他依舊IBM的成本工程師。盡管他喜愛在IBM的工作，卻不喜愛它在決策過程中的遲鈍。科爾林講：“我在IBM得到的直觀認識是大多數大公司在最大限度地發揮人的潛力方面都做得專門差，它們不成功的要緊緣故

59、確實是不信賴職員。那個時代的經理們認為，經理的職責確實是打算、組織、配備人員、指導和操縱，可我卻認為，假如你不信賴你的職員，那么你因此需要做專門多組織、指導和操縱的工作。”12 因此，從Fastenal在1967年11月28日開業那天起，科爾林和其他四位創始人就決定不做這家企業的“國王”。科爾林告訴我們：“我們創建那個組織的第一步確實是達成共識，即經營不只是我們幾個人的事，它也是公司內所有人的事。”13 以這一共識作為指南，這家擁有1萬多名職員、2 000多家門店的公司在其不斷增長的全球組織中鼓舞創業性考慮和決策。Fastenal的門店經理就像小企業主一樣敬業，因為公司既托付他們監控底線，又給

60、予了他們依照客戶的需要隨時增加存貨的權力。作為回報，門店經理領到的獎金通常占收入的50%。科爾林告訴我們：“在Fastenal工作的最大好處確實是，每個人都盡力自己做決定，盡力成為企業的一部分。他們明白在所有情況上，他們都有平等的發言權。”14 這種做法的效果是無可爭辯的：Fastenal的市值在過去10年間增長到原來的3倍，同時，在工業緊固件及工業用品的市場上，它的營業收入幾乎增長了5倍（見圖3-2）15。接替科爾林作為Fastenal首席執行官的威爾奧伯頓（Will Oberton），被股票評級公司晨星（Morningstar）評為2006年度最佳首席執行官，戰勝了思科的首席執行官約翰鈔票