1、泓域/纖維公司企業管理規劃纖維公司企業管理規劃xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112691195 一、 信息系統的IT基礎 PAGEREF _Toc112691195 h 3 HYPERLINK l _Toc112691196 二、 系統 PAGEREF _Toc112691196 h 7 HYPERLINK l _Toc112691197 三、 管理 PAGEREF _Toc112691197 h 8 HYPERLINK l _Toc112691198 四、 按對組織支持的主要目標分類 PAGEREF _Toc112691198 h 10

2、 HYPERLINK l _Toc112691199 五、 按支持層次與對象進行分類 PAGEREF _Toc112691199 h 10 HYPERLINK l _Toc112691200 六、 技術創新 PAGEREF _Toc112691200 h 12 HYPERLINK l _Toc112691201 七、 市場創新 PAGEREF _Toc112691201 h 15 HYPERLINK l _Toc112691202 八、 創立期企業的人才管理 PAGEREF _Toc112691202 h 18 HYPERLINK l _Toc112691203 九、 生存空間的選擇 PAGE

3、REF _Toc112691203 h 19 HYPERLINK l _Toc112691204 十、 制度創新管理 PAGEREF _Toc112691204 h 20 HYPERLINK l _Toc112691205 十一、 技術創新管理 PAGEREF _Toc112691205 h 27 HYPERLINK l _Toc112691206 十二、 財務報表簡介 PAGEREF _Toc112691206 h 39 HYPERLINK l _Toc112691207 十三、 財務分析方法 PAGEREF _Toc112691207 h 44 HYPERLINK l _Toc112691

4、208 十四、 資本成本 PAGEREF _Toc112691208 h 47 HYPERLINK l _Toc112691209 十五、 長期債務融資 PAGEREF _Toc112691209 h 49 HYPERLINK l _Toc112691210 十六、 公司理財的任務與內容 PAGEREF _Toc112691210 h 51 HYPERLINK l _Toc112691211 十七、 公司理財的基本觀念 PAGEREF _Toc112691211 h 53 HYPERLINK l _Toc112691212 十八、 公司簡介 PAGEREF _Toc112691212 h 55

5、 HYPERLINK l _Toc112691213 十九、 項目簡介 PAGEREF _Toc112691213 h 55 HYPERLINK l _Toc112691214 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112691214 h 60 HYPERLINK l _Toc112691215 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112691215 h 63 HYPERLINK l _Toc112691216 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112691216 h 63 HYPERLINK l _Toc112691217 發展規劃分析 PAGEREF _T

6、oc112691217 h 74 HYPERLINK l _Toc112691218 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc112691218 h 75 HYPERLINK l _Toc112691219 1、戰略目標與發展規劃 PAGEREF _Toc112691219 h 75 HYPERLINK l _Toc112691220 公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。 PAGEREF _Toc112691220 h 75信息系統的IT基礎IT基礎對于企業IS來說，好比一個城市社區必須具備的道路、下水道、煤氣、電力、自

7、來水等，IS的IT基礎包括計算機硬件、軟件和網絡等。自從1946年第一臺電子計算機誕生以后，計算機經過電子管計算機、晶體管計算機、集成電路計算機，發展到今天的大規模集成電路計算機。計算機按規模（指它的體積、字長、運算速度、存儲容量、外部設備、輸入和輸出能力等技術指標）可分為巨型機、大/中型機、小型機、微型計算機、工作站和服務器等。計算機本身的發展實踐證明了摩爾定律的適用性，即Intel公司創辦人摩爾在預測芯片技術進步的速度時所預言的“在可預見的未來，每過18個月的時間，芯片的密度（也就等同于運算能力）在價格不變的情況下會增加一倍。”如果只有計算機硬件是沒有用處的，必須還要有計算機軟件的應用。計

8、算機軟件由程序和文檔兩個部分組成，程序就是控制計算機運行的詳細指令，文檔是程序的詳細說明。計算機軟件可以分成程序語言開發工具、系統軟件、應用軟件和用戶軟件等種類，典型的程序語言有C+/C、Java和VB等，常用的系統軟件包括MicrosoftWindows，Linux等，MicrosoftOffice、Oracle、Sybase等就是企業IS經常使用的應用軟件，而根據用戶需求開發建立的財務軟件、ERP、SCM等則是用戶軟件。信息技術發展到今天，絕大多數企業的IS都是建立在計算機網絡架構基礎之上的。所謂計算機網絡就是利用有線或無線的通信線路將分布在不同地理位置上的獨立的計算機系統連接在一起，實現

9、資源共享和信息交流的網絡系統。計算機網絡的基本功能包括：信息傳輸、資源共享和分布處理。實際上，信息技術的發展對社會、經濟直至人類生活的各個方面所產生影響的根源就在于兩個方面，一個是信息資源相對于其他資源所具有的獨特的特性，另一個就是計算機網絡所具有的基本功能。計算機網絡可以按照不同的標準進行分類。按網絡拓撲結構可以分為星形結構、總線形結構和環形結構；按網絡覆蓋范圍劃分可以分為局域網絡和廣域網絡，LAN是指連接距離較近的計算機網絡（如一幢大樓內，一般距離在10千米以內），WAN是指連接距離較遠的計算機網絡（如一個地區、國家或全球）；按照服務性質劃分，可以分為內聯網、外聯網和互聯網。自從全球性、開

10、放式的Internet取代了傳統的專有、封閉的網絡之后，企業對內、對外的IS基本上都逐漸架構在Internet上了。所謂Internet是指一群網絡的集合體，沒有任何人擁有它，這個網絡沒有中央主機，也沒有提供特定的服務，沒有整個網絡的索引告訴你可提供什么信息?；ヂ摼W用戶一般首先通過子網連接到ISP，再通過ISP連接到NSP的骨干網，然后再通過NSP之間的骨干網連接到互聯網上的其他任何節點。其中ISP和NSP的連接點，稱為網絡接入點，一般是由NSP所有并維護。Internet為人們提供了一系列的應用技術，首先是人和人之間的交流，包括電子郵件、聊天室、電子公告欄和專題討論組等；其次是遠程文件交流，

11、包括文件傳輸、遠程登錄、Gopher信息查詢、WAIS廣域信息服務系統和Archie自動標題搜索等；最后是萬維網。3W網的技術基礎是超文本格式，其含義是信息的表達方式是由文本文件加入圖片、聲音、圖像組成超文本文件，信息資源通過關鍵字方式建立鏈接。對于Internet來說，存在梅特卡夫定律，即所謂網絡的外部性效果。其意義是使用者越多，則對原使用者而言，不僅其效果不會如一般經濟財產那樣“人越多分享越少”，其效用反而會越大。Intranet指的是企業內部利用Internet/Web的技術，設置于防火墻內，支持內部員工知識與信息的存取、傳遞與內部溝通協調合作的一個企業內部網絡系統。所謂防火墻是一類防范

12、措施的總稱，它使得內部網絡與Internet之間或者與其他外部網絡互相隔離、限制網絡互訪，用來保護內部網絡。企業外部網絡的詞意可分解為Extend+Intranet，意指延伸Intranet的各項服務功能擴展到企業與外部企業間的合作關系，因此Extranet可說是企業利用Internet技術來與外部相關的供應商、顧客、戰略伙伴相聯結，以提升彼此之間的信息共享與協同合作績效的網絡系統。例如，供應商共享原材料的質量、規格和庫存等信息；制造商共享生產計劃、存貨等信息，通道商和零售商共享市場需求、運輸、顧客偏好、產品銷售、存貨水平等信息。通過共享可讓上、中、下游的企業對整個供應鏈、需求鏈的信息透明，可

13、盡早制定更精確的經營計劃。此外，通過在線討論或支持團隊合作的群件、群體決策支持系，統的輔助，不同企業所組成的項目團隊可在Extranet上即時聊天討論、多媒體文檔傳遞等，可讓虛擬組織的運作不受時間、空間的限制。Extranet可支持全球化的電子商務交易活動，例如，支持顧客的在線商品信息查詢、議價、下單和付款等交易活動，形成一個電子集市。在此值得一提的是，無論IT基礎架構如何變化，企業建立一個IS的難點始終是在軟件方面，如何選擇或開發合適的軟件產品并把它們的功能和潛力充分發揮出來是一個最重要的問題。對一個企業用戶來說，當好一個IT/IS的使用者比成為一個最新技術的追隨者和開發者更為重要。unde

14、fined系統系統這個被廣泛傳播的概念是指為達到特定的功能或目標而由若干相互聯系、相互制約的獨立成分組成的一個有機整體，同時這個系統本身又是它所屬的一個更大系統的組成部分。因此，理解一個系統必須指明它的邊界，邊界使得這個系統與其所處的環境區別開來。一個系統的基本元素包括：輸入、處理、輸出、反饋和邊界等。系統的首要特性是整體性，即組成一個系統的各個部分是一個有機的整體，此外，系統還具有目的性、關聯性和層次性等特性。效益和效率是衡量系統的兩個重要指標，與管理職能相聯系。系統的效益就是選擇正確的事情做，系統的效率則是將事情做好。前者是企業戰略層的任務，后者是企業管理控制層和操作層的任務。針對企業不同

15、層次的需求，應該有不同的信息系統種類來滿足。系統的概念為人們描述、理解、劃分、分析和設計一個組織的各個方面提供了有用的框架。管理管理的職能可以歸納為計劃、組織、領導和控制。通過這些管理職能，有效地整合企業資源去實現企業目標的這個過程就是管理。管理是否能夠正確地履行各項職能，與信息密切相關：1.計劃計劃的主要任務就是決策組織的目標。因此，計劃制定的完善性取決于用來制定計劃的信息的完整性和準確性。2.組織組織是根據所確定的目標建立組織結構、安排人力資源以實現決策目標的過程。因此，組織結構一旦確定，就決定了組織內信息流動的途徑。3.領導領導是對組織中的人員進行行為指導，溝通其信息，統一其思想，激勵其

16、自覺地為實現組織目標而共同努力。領導意味著服從，因此，好的領導也就意味著能夠正確無誤地傳遞指令信息。4.控制控制是管理者不斷評估、確認和調整各項工作和資源以聚焦于組織目標的活動。因此，只有掌握了各項活動的全面的真實的信息，管理者才能對各項活動進行有效的控制。5.協調協調是使得組織的各個部分圍繞組織的目標而相容、一致地開展工作所進行的各項活動。而組織內部的協調是否順暢、高效，主要取決于其各部分間的信息溝通質量。人類進入21世紀以來，企業經營的外部和內部環境發生了巨大的變化，知識、信息取代了土地、勞力和資本，市場全球化使得競爭更加激烈。同時，科技的進步使新產品不斷出現，產品的生命周期縮短，互聯網遍

17、及全球使市場變得沒有時間和空間的限制，企業的員工由經濟人轉變為社會人。傳統金字塔層級式的組織因環境變化而轉型成扁平化、網絡型、虛擬式的組織，一些先進企業的經營模式也由實體型轉變為虛擬型。在這樣的背景下，IT/IS被廣泛應用以支持企業經營模式的有效運作與反應能力。對于現代企業，如果期望能夠快速、有效地應對環境變化，尋求市場競爭優勢，就必須依靠設計良好的IT/IS架構來支持企業。可以說，IT/IS已經成為企業生存和發展的基礎設施之一。IT/IS與企業的戰略、組織、流程、角色以及外部環境等要素之間存在相互影響、相互作用的關系。MIS是一個以人為主導，利用IT硬件、軟件、網絡通信設備以及其他辦公設備，

18、進行信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以企業戰略競優、提高效益和效率為目的，支持企業的高層決策、中層控制、基層運作的集成化的人機系統。MIS是學科交叉的產物，其主要任務是最大限度地利用現代IT/IS加強企業的信息管理，通過對企業擁有的人力、物力、財力、設備、技術等資源的信息收集和整理，建立正確的數據庫，通過加工處理并編制成各種信息資料及時報告管理人員，以支持正確有效地進行決策，不斷提高企業的管理水平和經濟效益。顯然，企業MIS的具體實施，都基于IT/IS。按對組織支持的主要目標分類信息系統與支持的企業目標，主要信息系統類型分別用于支持企業的各種目標。其中，CAD/CAM是指計算機輔助設

19、計/計算機輔助制造提高內部相對效率從不同標準所做的信息系統分類可以看出，許多信息系統的功能具有多重特性，如ERP、SCM等，這里只是列出了一些代表性的信息系統種類，不具完整性及排他性。同時值得一提的是，不同種類信息系統之間也不是截然分開的，而是相互交叉、相互整合和相互補充的，例如，ERP是TPS的整合，GDSS是DSS與群件的整合補充。按支持層次與對象進行分類按IS支持層次與對象進行分類，結合IS的功能對IS進行分類。1.支持辦公自動化與通信典型的IS系統是辦公自動化系統。2.支持操作控制層次IS主要用來支持業務人員日常作業流程的自動化處理，典型的IS有交易（或稱事務）處理系統、電子數據處理系

20、統等，應用這類系統可以幫助實現作業流程處理速度更快、質量更好、效率更高。3.支持管理控制層次針對中層主管這個層次的需求，IS主要用來支持日常的規劃、控制與決策，典型的IS有：企業資源規劃、供應鏈管理、客P關系管理、通道商關系管理或稱“合作伙伴關系管理系統”等。SCM、CRM、PRM屬于組織間信息系統。4.支持輔助決策層次企業內部有許多面向投資、財務和營銷等專業領域的高級管理者和專家（或稱知識工作者）。對于這一層次，IS中的決策支持系統、群體決策支持系統、專家系統以及知識管理系統等，都可以提供高水平的分析支持，使其擁有更好的信息與知識進行決策，這就是所謂的輔助決策。在這個層次，最新的發展還有幫助

21、企業更好地利用數據提高決策質量的商業智能技術，BI技術包含數據倉庫和數據挖掘等。5.支持戰略規劃層次IS針對企業戰略性的規劃提供經理（或稱執行）信息系統，針對提高公司的競爭優勢來鎖定顧客、打擊競爭對手，典型的IS有戰略性信息系統等。技術創新技術創新是企業創新活動的重要領域，許多學者和實踐者對此有積極的貢獻，下面是對部分學者貢獻的簡單介紹。索羅提出技術創新成立的兩個條件，即新思想來源和以后階段的實現發展。這一“兩步論”被認為是技術創新概念界定研究上的一個里程碑。此后，不少學者都在技術創新概念上作過較接近的研究，到1962年，才由伊諾斯在石油加工業中的發明與創新一文中首次直接明確地對技術創新下定義

22、。伊諾斯認為，“技術創新是幾種行為綜合的結果。這些行為包括發明的選擇、資本投入保證、組織建立、制定計劃、招用工人和開拓市場等”。顯然他是從行為集合角度來定義技術創新的。另外，林恩則首次從創新時序過程角度來定義技術創新，認為技術創新是“始于對技術的商業潛力的認識而終于將其完全轉化為商業化產品的整個行為過程”。曼斯費爾德的研究對象主要側重于產品創新，對技術創新的定義常為后來的學者認可并采用。他認為，產品創新是從企業對新產品的構思開始，以新產品的銷售和交貨為終結的探索性活動。厄特巴克在20世紀70年代的創新研究中獨樹一幟，他在1974年發表的產業創新與技術擴散中認為，“與發明或技術樣品相區別，創新就

23、是技術的實際采用或首次應用”。弗里曼是技術創新方面的著名學者，他對創新的研究有兩個特點：一是作為一個經濟學家，更多地從經濟角度來考察創新；二是把創新對象基本上限定為規范化的重，要創新。他認為，技術創新在經濟學上的意義只是包括新產品、新過程、新系統和新裝備等形式在內的技術向商業化實現的首次轉化。因此他在1973年發表的工業創新中的成功與失敗研究中認為，“技術創新是一個技術的、工藝的和商業化的全過程，其導致新產品的市場實現和新技術工藝與裝備的商業化應用”。其后，弗里曼在1982年的工業創新經濟學中明確指出，技術創新就是指新產品、新過程、新系統和新服務的首次商業性轉化。20世紀80年代中期，繆爾塞對

24、幾十年來在技術創新概念和定義上的多種主要觀點和表述作了較系統的整理分析。在其收集的300余篇相關論文中，約有3/4的論文在技術創新界定上接近于以下表述：當一種新思想和非連續性的技術活動經過一段時間，后，發展到實際和成功應用的程序，就是技術創新。在此基礎上，繆爾塞將技術創新重新定義為：技術創新是以其構思新穎性和成功實現為特征的有意義的非連續性事件。這一定義突出了技術創新在兩方面的特殊含義：一是活動的非常規性，包括新穎性和非連續性；二是活動必須獲得最終的成功實現。應當說，這一定義是比較簡練地反映了技術創新的本質和特征的，但至今國外仍未形成嚴格統一的技術創新定義。技術創新的分類方法基本上可以歸納為兩

25、大范疇：一是宏觀與微觀分類法，主要劃分依據是創新層次與范圍。有代表性的宏觀分類法是英國科學政策研究機構的技術創新產出/應用分類法；微觀分類法主要有厄特巴克等人的過程創新與產品創新分類法等。二是創新客體與主體分類法，主要劃分依據是創新活動的技術變動強度與對象；主要有弗里曼的客體分類法和帕維特的主體分類法。技術創新還可以按技術開發型和市場開發型進行分類，這里不一一討論。下面僅簡要介紹漸進性創新和根本性創新、產品創新和過程（工藝）創新這兩種分類。1.漸進性創新和根本性創新根據技術創新過程中技術變化強度的不同，技術創新可分為漸進性創新和根本性創新。漸進性創新是指對現有技術的改進引起的漸進的、連續的創新

26、。根本性創新是指技術有重大突破的技術創新。它常常伴隨著一系列漸進性的產品創新和工藝創新，并在一段時間內引起產業結構的變化。2.產品創新和過程（工藝）創新根據技術創新中創新對象的不同，技術創新可分為產品創新和過程創新。產品創新是指技術上有變化的產品的商業化。按照技術變化量的大小，產品創新可分成重大（全新）的產品創新和漸進（改進）的產品創新。產品用途及其應，用原理有顯著變化者可稱為重大產品創新。重大的產品創新往往與技術上的重大突破相聯系，比如集成電路技術的突破帶來了眾多電子產品的換代，數字化技術的進步導致了電子產品市場整體格局改變等。漸進（改進）的產品創新是指在技術原理沒有重大變化的情況下，基于市

27、場需要對現有產品所作的功能上的擴展和技術上的改進。我們不能輕視漸進或改進式的創新，正是這類創新，不斷地吸引大量的顧客，為企業產品開辟了廣闊的市場前景。過程創新，也稱工藝創新，是指產品的生產技術的變革，它包括新工藝、新設備和新的組織管理方式。過程（工藝）創新同樣也有重大和漸進之分。技術創新的經濟意義往往取決于它的應用范圍和對需求的滿足，而不完全取決于是產品創新還是過程（工藝）創新。市場創新市場是企業生存發展的生命線，許多商業模式上的創新就體現為市場創新。當然，其中也會有技術創新的成分。從市場實現的角度來講，企業一般的市場行為往往只能保持今天的市場，只有不斷地創新才能開拓企業未來的市場。企業對市場

28、的重視最重要的體現就是進行市場創新，市場創新是企業市場營銷戰略和技巧發展的必然。企業對市場的認識先后經歷了以下五個階段：（1）以生產觀念為導向的階段。生產觀念是一種最古老的指導企業市場營銷活動的觀念，它產生于賣方市場的條件下。這種觀念認為消費者喜愛那些可到處買到并且價格低廉的產品，因此企業應致力于獲得高生產效率和廣泛的銷售覆蓋面。（2）以產品觀念為導向的階段。產品觀念認為，消費者最喜歡那些高質量、多功能和有特色的產品。因而產品導向型企業總是致力于生產高值產品，并不斷改進產品，使之日臻完美。產品觀念容易導致企業的“營銷近視”，即不適當地把注意力放在產品上而不是放在消費者的需要上。（3）以推銷觀念

29、為導向的階段。推銷觀念是在賣方市場向買方市場轉化期間產生的，它是一種以產定銷的企業經營哲學。這種觀念認為，如果聽其自然，消費者通常不會足量購買某一種企業的產品，因而企業必須積極推銷和進行大量促銷活動。企業如果能針對消費者的心理，采取一系列有效的推銷和促銷手段，使消費者對企業的產品發生興趣，就能刺激消費者大量購買。（4）以營銷觀念為導向的階段。營銷觀念的形成是企業對市場認識的一次“革命”。營銷觀念認為實現企業目標的關鍵在于正確確定目標市場的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標市場所期望滿足的東西。營銷觀念的形成，不僅從形式上，更是從本質上改變了企業營銷活動的指導原則，是企業經營哲學

30、從以產定銷轉變為以銷定產，第一次擺正了企業與顧客的位置。（5）以社會營銷觀念為導向的階段。社會營銷觀念是用來修正、取代市場營銷觀念的。這一觀念認為，企業的任務是確定諸目標市場的需要、欲望和利益，并以保護或者提高消費者和社會福利的方式，比競爭者更有效、更有利地向市場提供所期待的滿足，社會營銷觀念要求企業在制定營銷決策時權衡三方面的利益，即企業利潤、消費者需求的滿足和社會利益。企業對市場認識的每一次進步都帶來一系列的市場創新活動，這些市場創新活動成為營銷理論發展與完善的基礎。營銷理論發展與完善又反過來促進著企業的市場創新活動。綜上所述，市場創新是指：企業管理者把社會需要轉化為有利于企業的各種機會。

31、市場創新過程的本身涉及企業的各項內部活動，其最終目的依然是如何從根本上使顧客和社會需求得到更高的滿足?，F代企業的市場創新可通過以下四條基本途徑來進行：第一，開辟一個全新的尚未被人們所認識的市場，滿足人們有意識的市場需求已為企業廣泛實踐；第二，創造企業在市場上的持久競爭優勢；第三，謀求占有更大的市場份額的創新策略；第四，營銷手段的創新。優秀的市場營銷與普通市場營銷的最大區別在于服務。營銷手段的創新關鍵在于服務創新。服務創新是指一切能增加產品附加價值、便利消費者的新舉措，如服務項目的增加、服務態度的改善、服務設施的改進及服務方式的推陳出新等。市場創新往往與技術創新相互滲透、相互促進，這是企業管理者

32、必須深刻認識并積極拓展的重要內容。同時，企業在進行市場創新的時候，亟須政府支持和援助，這是當今世界市，場快速變化和激烈競爭導致的必然趨勢，企業萬萬不可忽視政府資源的巨大威力。從發達國家提出低碳經濟概念，到部分國家提出征收“碳排放稅”，這些政府行為就是市場創新的“潛臺詞”，將很快促使市場格局的演變。學習企業管理、學習企業創新，一定要懂得爭取各方資源的支持，尤其是政府。創立期企業的人才管理高技術企業最大的特點是：其最大財富是在人的腦子里，高科技企業的競爭是技術的競爭，而人才是技術的載體。如果核心技術人員走了，他也帶走了技術，并且很可能使原公司多了一位競爭者。企業能否保持人員的穩定性，將關系到企業核

33、心能力的成長及企業核心技術的保密問題。因此，高技術企業管理與一般企業管理的最大不同可能就是人員管理方面的不同。新創立的高技術小企業在成長過程中會不斷出現分裂現象，美國硅谷有些經驗值得借鑒。其中最值得借鑒的是知識參與分配和管理參與分配，這種特殊的分配體制可以凝聚人才、吸引人才。知識參與分配、管理參與分配的主要方式有兩種：一種是簡單地送給核心技術人員或者管理人員企業股份，另一種方式是實行期權制度。生存空間的選擇任何企業要想生存與發展必須首先找到自己的生存空間，而對于處于創業階段的高科技中小企業而言，市場空間是生存空間最重要的部分，也是最直接的體現形式，企業只有預見、把握住了極其寶貴的市場空間，才能

34、克服種種創業困難。高科技中小創業企業的市場空間主要有地域型、時差型、地域時差綜合型、制度保護型及特殊需求型等多種。當不同地域的市場需求存在一定的差異，而強大的競爭者又忽視了這一差異，或當競爭對手無暇顧及該市場時，就給高科技中小企業留下了開拓地域型市場空間的機會；當市場對某一產品服務有需求或有潛在需求，而國內外競爭者尚未涉足該領域時，時差型市場空間就出現了；當地域對區外競爭企業的進入構成一些障礙，會延遲競爭對手進入時，區內企業就有了地域時差綜合型市場空間；當國家對國外產品采購實行許可證制度限制時，就會給企業留下制度保護型的生存空間；此外，如軍方等特殊需求也可能成為企業的市場空間?？傊盐兆∈袌?/p>

35、空間是中小企業生存與發展的關鍵問題之一。制度創新管理（一）企業制度創新需解決的問題企業制度創新是中國國有企業特別是大中型國有企業深化改革、建立現代企業制度的重要工作。在企業制度創新過程中要注意以下兩個問題：1.企業制度創新的層次性企業制度創新是一個多層次的體系。需要各不同主體包括政府、企業和個人，形成“合力”才能完成。但是企業制度創新存在著多方面的障礙，主要表現在：（1）宏觀層次上企業制度創新的時滯性。雖然黨的十四屆三中全會以來，建立現代企業制度已成為經濟體制改革中心，但與建立現代企業制度相配套的宏觀企業制度創新滯后，如干部任用制度、稅收制度、社會保障制度等，這是制約企業制度創新的根本原因。（

36、2）既得利益的干擾。各級政府因其對各自利益的不同考慮，限制企業制度創新，仍然沿用計劃經濟時期的行政手段干預企業，致使企業制度創新無法進行。這是阻礙企業制度創新的主要原因。（3）平均主義思潮的殘留。由于長期的計劃經濟的影響，企業內部一直實行平均的分配制度。各個層次企業制度創新必須協調理順不同層次上的企業制度創新關系，消除各層次上的時滯，給企業創造良好的制度創新外部環境，形成良性創新機制。2.企業制度創新的變形企業制度創新成果是用一系列制度固定下來的，但在現實生活中經常出現制度創新的，變形，即一種按照企業制度創新主體設計而形成的制度，在它產生的過程中，或者在它形成后不久，就發生了變化，同原來的設計

37、有較大的差異，起不到它本來應當起的作用。例如，原來設計的股份公司既考慮股東的利益，又考慮公司法人的利益，并力求在經濟發展中使企業，有較大的活力，但在實際生活中發現同原來的設計有較大的出入；再比如企業管理創新中的人事制度的創新，目的是挖掘人力資源潛能，充分發揮人力資源優勢，但在實際執行中發生了變異。這些情況不一而足，這就涉及制度變形問題。如前所述，各個不同層次創新主體根據其在企業制度創新中所獲得的預期純收入來決定其參加程度，并有意或無意在執行中進行調整，向著有利于自己的方向拉動，從而產生企業制度創新的變形。（二）企業制度創新的管理合理的公司法人治理制度可以綜合地解決國有企業的一系列體制性矛盾，實

38、現出資者所有權與企業法人財產權的分離，有利于政企分開、轉換機制，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，有效防范經營風險，促進公司規范運作。規范的公司治理結構通常是：資產所有者擁有公司的所有權；股東通過股東大會選舉董事會，董事會成為由股東大會授權的公司財產托管人，擁有重大決策及對以總經理為首的經理人員的任免權和報酬決定權；以總經理為首的經理人員受聘于董事會，作為董事會的代理人，具體負責公司的日常經營管理事，務；監事會對公司財務和董事、監事進行監督，向股東會負責。公司法人治理結構的功能是在所有者與經營者之間合理配置權力、公平分配利益以及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制，從而提高公司效

39、率，實現公司的經濟效益目標。目前，許多國有大中型企業已改制為有限責任公司或股份有限公司，建立了法人治理結構。由于體制和企業運行機制等方面的原因，很多公司的運行機制和運轉方式并沒有發生根本性轉變，公司治理結構只是一個空架子，“形備而實不至”。原有許多結構性問題、矛盾和弊病，在新的機制下依舊存在，突出表現在：（1）治理結構不完善。股東會、董事會、監事會、經理層的職責不明確、運作不規范，缺乏有效的約束和制衡機制。（2）董事會的作用未能真正發揮。董事會的重要職能是進行重大決策、推動決策的實施和選聘經營者，但是公司治理的這一重要制度安排往往無法有效落實?，F實中，許多公司的董事會內部缺乏制約機制，代表大股

40、東的董事利用優勢地位，左右公司決策，影響了公司決策的民主化和科學化。（3）經營層缺乏獨立性。董事會成員與經營層高度重合，總經理沒有充分、明確的授權，董事長、總經理之間“越位”和“缺位”的問題十分突出。（4）監事會不能實施有效監督。監事會的職責主要是對公司的財務狀況和經營管理者的違規、違紀、違法行為進行監督，但監事往往被視為領導職務和形式上的安排，監事會懂財務管理的人才甚少，形同虛設。（5）“新三會”與“老三會”難以協調運作。職工參與經營管理的渠道不暢，積極性不能得到有效發揮，新機制運行不順。在分析這些問題的癥結時，應該看到，制度創新不僅僅是一項新制度的引進或制定，其實際效果還要取決于這一制度的

41、運行規則和運行程序以及與內外部環境的協調。實踐證，明，僅有公司組織和實體方面的法律規定是不夠的，必須有程序方面的法律法規作為制度的支撐。1.程序與程序創新什么是程序？從法律學角度看，程序主要體現為主體按照一定的順序、方式和手續來作出決定的相互關系，包括決定成立的前提和決定過程。實際上，程序是一種角色分派體系，程序參加者在角色就位之后，各司其職，互相間既配合又牽制，這即是公司法人治理結構的精髓所在。程序的作用在于引導和支持主體權力的行使，協調各個權力之間的關系，防止濫用權力和出現錯誤，克服決定過程的任意性，通過決定前提和決定過程的合理性來保障決定的合理性。在現代經濟組織的復雜關系中，制度的推行是

42、通過程序體系的嚴密化而實現的，程序的本質是使復雜變為有序，遵循程序行使權力。不僅如此，從程序入手還可以化解變動帶來的沖突。新的制度為社會所接受和承認需要一個過程，在舊的機制廢除之后，需要新的程序來消化矛盾。在變革過程中，更需要大力強調程序的意義。目前，國有大中型企業公司法人治理結構并非沒有程序，問題是這些程序太薄弱，不足以支撐整個制度結構。公司法對公司運作的程序只作了很少的原則性規定，甚至對有限責任公司董事會決策的方式都沒有作規定。具體到各個公司，由于缺乏法律依據，能在公司章程或規章制度中對公司運作程序進行具體明確規定的，更為少見。由于國有企業傳統管理重行政程序而輕法定程序的習慣影響，使得對于

43、僅有的程序，許多人也設法規避或干脆不按章出牌。因此，現代企業制度公司法人治理結構的程序設置，必須加強并進行創新，使程序符合并承載新制度的功能要求，具有合理性、確定性和易用性。2.職工持股制與企業制度創新職工持股制度是一種由企業職工擁有本企業產權的股份制形式，在我國廣泛存在的股份合作制就是這種制度的一種組織形式。職工持股制度起源于西方，一般被稱為“職工持股計劃”，是由美國律師LouisKelso在20世紀60年代最先提出的?？梢哉f，職工持股制度在西方的發展歷程并不長，但它帶來的制度創新意義和顯著的實際效果則顯示出強大的生命力。對于現代企業制度改革正不斷深化的中國而言，職工持股制度在理順產權關系、

44、提高企業經濟效益等方面所具有的獨特作用也日益受到各方面的重視。雖然中國的不少企業已經實行了職工持股制度，但職工持股無論在理論上還是在實踐上都存在很多問題，需要在實踐中結合具體企業的狀況進行研究。在我國建立職工持股制度的意義在于：（1）有助于企業建立有效的激勵機制。目前，人力資源的配置存在著很大的自發性和無序性，而且勞動力技術水平越高，人才的流動性越大，并且出現了高科技人才向一般管理崗位和勞動力密集型企業流動的現象。實行職工持股制度，可以有效地解決企業人才流失的問題。在職工的參與下，企業的經營管理能夠增加透明度，企業精神、企業文化得以真正形成，企業才可以真正形成凝聚力，職工都會將所從事的工作作為

45、自己的一份事業。當職工的股份在企業成長的過程中不斷增值時，職工會像關心自己的眼睛一樣關心企業的發展，職工也自然會加倍努力工作，因為，企業的盈利能力直接關系到投資的收益和退休后的養老保障。這時，職工更看重企業的長遠發展，不會輕易離開企業。（2）有助于完善企業的法人治理結構。實行職工持股制度，組建職工持股會，由持股會代表職工行使公司股東的權利，使目前大多數公司的股東結構發生較大的變化，就可以有效地完善法人治理結構。職工是企業的核心，企業管理的關鍵在于對人力資源的合理利用，職工也最清楚企業的優勢和不足，讓職工成為企業的股東，可以極大地提高企業決策效率。與此同時，職工在監事會的監督工作也能夠落到實處。

46、更為重要的是，讓經理層持有較多的股份，既有利于企業實現產權多元化，又有利于充分調動企業骨干的積極性。經理層在得到股份增值的激勵時，也就不會鉆企業的漏洞，為自己謀取利益，公司還可以實行期股制度，進一步獎勵經理的工作，這樣也就解決了企業“內部人控制”的問題。（3）有助于促進中小企業改革。國有企業改革的總體原則是抓大放小，對于大型國有企業，尤其是列入股份制試點的企業，大多數已經改組為股份有限公司或者有限責任公司，并且通過政府引導，進行了戰略性的資產重組，其中絕大多數已經成為境內外上市公司，在資本市場的支持下，初步擺脫了困難。但對于眾多的中小企業，它們雖然在產值上占小比例，但在就業人員以及企業數量方面

47、都占了大比例，中小企業能否搞好，直接關系到社會的穩定和市場的平衡。實踐中，中小企業的改革存在許多困難，如缺乏啟動資金，產品設備落后，需要進行實質性資產重組并有各種優惠政策。由于中小企業的起點較低，它們的融資能力也很差。如何使中小企業擺脫困境是經濟體制改革的一個重要課題。技術創新管理企業技術創新過程涉及創新構思產生、研究開發、技術管理與組織、工程設計與制造、用戶參與及市場營銷等一系列活動。在創新過程中，這些活動相互聯系，有時要循環交叉或并行操作。技術創新過程不僅伴隨著技術變化，而且伴隨著組織與制度創新、管理創新和營銷方式創新。（一）企業技術創新過程模型20世紀60年代以來，國際上出現了五代具有代

48、表性的企業技術創新過程模型。第一代：技術推動的創新過程模型。人們早期對創新過程的認識是：研究開發（R&D）或科學發現是創新的主要來源，技術創新是由技術成果引發的一種線性過程。這一過程起始于研究開發，經過生產和銷售最終將某項新技術產品引入市場，市場是研究開發成果的被動接受者。體現這種觀點的是技術推動的創新過程模型?，F實中，許多根本性創新來自于技術的推動，對技術機會的認識會激發人們的創新努力，特別是新的發現或新的技術常常易于引起人們的注意，并刺激人們為之尋找應用領域，如無線電和計算機這類根本性創新就是由技術發明推動的。第二代：需求拉動的創新過程模型。21世紀60年代中期，通過對大量技術創新的實證研

49、究和分析，人們發現大多數創新特別是漸進性創新，并不是由技術推動引發的。實證研究表明，用于研究開發的資源投入大，創新成果并不一定多，如果只強調研究開發投入而忽視創新過程其他階段的管理和市場導向，技術成果就可能沒有商業價值，技術創新就無法實現。研究表明，出現在各個領域的重要創新，有60%80%是市場需求和生產需要所激發的。市場的擴展和原材料成本的上升都會刺激企業創新，前一種創新的目的是為了創造更多的細分市場，搶占更大的市場份額，后一種創新的目的是為了減少相對昂貴的原材料的用量。于是有人提出了需求拉動（或市場拉動）的創新過程模型。在需求拉動的創新過程模型中，強調市場是研究開發構思的來源，市場需求為產

50、品和工藝創新創造了機會，并激發為之尋找可行的技術方案的研究與開發活動，認為技術創新是市場需求引發的結果，市場需求在創新過程中起到了關鍵性的作用。第三代：技術與市場交互作用的創新過程模型。20世紀70年代和80年代初期，人們提出了第三代創新過程模型，即技術與市場交互作用的創新過程模型。技術與市場交互作用的創新過程模型強調創新全過程中技術與市場這兩大創新要素的有機結合，認為技術創新是技術和市場交互作用共同引發的，技術推動和需求拉動在產品生命周期及創新過程的不同階段有著不同的作用，單純的技術推動和需求拉動創新過程模型只是技術和市場交互作用的創新過程模型的特例。第四代：一體化創新過程模型。一體化創新過

51、程模型是20世紀80年代后期出現的第四代創新過程模型，它不是將創新過程看做從一個職能到另一個職能的序列性過程，而是將創新過程看做是同時涉及創新構思的產生、研究開發、設計制造和市場營銷的并行的過程，它強調研究開發部門、設計生產部門、供應商和用戶之間的聯系、溝通和密切合作。波音公司在新型飛機的開發生產中采用一體化創新方式，大大縮短了新型飛機的研制生產周期。實際上，我國在“兩彈一星”的研制中也采用了這種一體化創新的方式。第五代：系統集成網絡模型。20世紀90年代初，人們提出了第五代創新過程模型，即系統集成網絡模型，它是一體化模型的進一步發展。其最顯著的特征是強調合作企業之間更密切的戰略聯系，更多地借

52、助專家系統進行研究開發，利用仿真模型替代實物原型，并采用創新過程一體化的計算輔助設計與計算機集成制造系統。它認為創新過程不僅是一體化的職能交叉過程，而且是多機構系統集成網絡聯結的過程。例如，美國政府組織的最新半導體芯片的開發過程就是多機構系統集成網絡聯結的過程。技術在飛速地變化，技術創新過，程模型也在不斷更新。創新過程正變得更快、更靈活、更有效率，并越來越多地使用新的信息技術。同時，由于創新過程涉及的因素比以前更多，創新過程也變得越來越復雜。這就要求在創新過程中需要有高素質的技術和管理人員，使組織管理更具柔性，建立具有高度適應，性的有利于創新的組織結構。（二）技術創新過程管理技術創新過程在邏輯

53、上分為七個階段：產生創新構思。創新構思可能來自科學家或從事某項技術活動的工程師的推測或發現，也可能來自市場營銷人員或用戶對環境或市場需要或機會的感受。評價創新構思。根據技術、商業、組織等方面的可能條件對創新構思進行評價，綜合已有的科學知識與技術經驗擴充創新構思，提出實現創新構思的設計原型。開發實驗模型。在實驗室中將設計原型轉變為實驗原型，以驗證設計原型的可實現性。進行原型開發。按商業化規模要求進行工業原型開發，制定完整的技術規范，進行現場工藝試驗和新產品試生產，并進行市場測試和營銷研究。商業化試生產。創新技術的初步實際應用或創新產品的初次商業化生產。大規模生產。創新技術的廣泛采用或創新產品的大

54、規模生產，創新產生顯著的商業效果或社會效果。創新技術擴散。創新技術被賦予新的用途，進入新的市場（如雷達設備用于機動車測速、微波技術用于烹調等）。在實際的創新過程中，階段的劃分不一定十分明確，各個階段的創新活動也不一定按線性序列進行，有時存在著過程的多重循環與反饋以及多種活動的交叉和并行。創新過程管理主要涉及創新計劃的制定、創新構思的形成與評價、研究與開發活動的組織與控制以及創新過程的階段整合。下面以產品創新為背景闡述創新過程的管理。1.創新計劃的制定創新計劃的制定是研發管理的起點。制定正確的創新計劃可提高創新過程的效率和成功率。創新計劃要服從企業的總體目標。創新計劃的制定要綜合考慮企業的近期目

55、標（如增加當前利潤）、中期目標（如改善企業競爭地位）和長遠目標（如提高創新能力），通過深入分析企業的外部環境和內部條件，弄清問題，發現機會，選擇正確的創新方向和路徑，明確具體的創新目標，確定切實可行的實施計劃。企業進行產品創新主要包括以下幾個方面的工作：（1）確定產品競爭領域。確定產品競爭領域需要分析四個方面的因素：產品的類型、產品的最終用途、細分顧客群和技術資源。這方面因素的各種可行組合就是產品競爭領域的備選方案集，最終確定產品競爭領域，需要綜合考慮各種備選方案對企業總體目標的貢獻。（2）明晰產品創新目標。具體的產品創新目標包括三個方面的內容。第一，發展目標。發展包括四種選擇：率先進入市場，

56、迅速發展；形成競爭優勢，受控發展；逐步更新現有產品，保持競爭地位；轉移陣地，受控收縮。第二，市場態勢。市場態勢反映創新產品在市場上體現競爭優勢的方式，也包括四種選擇：開拓型態勢，即通過產品創新創造新的市場機會；發展型（或進攻型）態勢，即通過產品創新擴大市場占有率；維持型（或防守型）態勢，即用創新產品替代即將退出市場的產品，保持市場份額；收縮型態勢，即放棄部分市場份額，通過產品創新鞏固其余市場。第三，特殊目標，包括：產品多樣化，產品結構合理化，避免被收購，取得滿意的投資回報率，維持或改善企業形象等。（3）實現創新目標的具體規劃。實現創新目標的具體規劃包括四個方面的內容。第一，確定關鍵性創新要素的

57、來源。關鍵性創新要素是指企業進行創新活動所能利用的資源，主要有三類：第一類是市場和營銷方面的要素；第二類是生產制造方面的要素；第三類是技術要素。第二，確定創新方式和創新的技術變化程度，企業要根據自身的經濟實力、技術能力、在市場競爭中的地位和創新目標等決定創新方式和創新技術變化的程度，決定是進行根本性創新還是進行漸進性創新，是核心技術創新還是應用技術創新，是自主創新還是合作創新，是率先創新還是模仿創新，是開拓性的創新還是技術引進再創新。第三，選擇進入市場的次序和時機，企業要根據對自身資源條件和能力的估計、對市場風險的判斷和對創新產品投資報酬水平的預測決定創新產品進入市場的次序和時機。一般來說有三

58、種選擇：第一種選擇是率先進入市場；第二種選擇是敏捷反應；第三種選擇是謹慎反應。第四，其他策略，實現創新目標的具體規劃中還應包括對一些特殊方面的安排，如不同創新環節的資源配置，創新產品與企業原有技術體系的關系，產品質量和價格的定位，如何克服企業內部的阻力；如何規避某些法規的限制，如何避開競爭對手的優勢，是否要獲得技術專利等。 （4）應急計劃。應急計劃是指應付創新過程中出現的不利情況和突發事件的安排。這些不利情況和突發事件包括：市場突然衰退；創新產品不被市場接收；競爭對手的產品受到嚴格的專利保護；市場被競爭對手所控制；企業經營遇到困難，沒有足夠的資金支持創新；營，銷渠道難以打通；與合作伙伴的合作不

59、順利；所需要的外部技術無法得到，關鍵技術人員離開企業等。（5）創新計劃評估。產品創新計劃完成后，還應組織企業的有關人員對創新計劃進行評估。評估的方面包括：機會的現實性、資源條件的可支持性、與企業總體目標的一致性、風險的可承受性、與政府政策的協調性、企業內部組織的可接受性、計劃的可操作性等。如果認為創新計劃不能令人滿意，就要針對評估中提出的問題和建議，對創新計劃進行修正和完善。2.開發過程控制創新構思要通過后續的開發活動來實現。開發是一個有眾多部門和人員參加，包括許多步驟和子項目，需要多個部門的密切配合，實施計劃要不斷調整、修正的動態過程。對開發過程進行有效的控制是創新成功的重要保障。首先是明確

60、開發過程控制的任務和重點。開發過程控制的主要任務是：制定合理的資源配置計劃、開發活動計劃和各階段的開發產出目標；根據項目實施過程中的反饋信息糾正偏差，調整計劃和目標；協調各職能部門的活動；消除開發過程中企業內部技術轉移的障礙；解決因意外情況出現或影響開發的企業內外部因素變化導致的有關問題。其次是正確采用開發過程控制的方法。采用何種方法進行開發過程控制取決于開發項目的復雜性和控制不周密可能帶來的損失。開發過程控制包括成本控制、質量控制和進度控制，方法與企業日常經營活動中的方法大體相同。最后是決策開發過程中的技術轉移。在新產品或新工藝開發過程中，新技術在企業內部從上游開發部門向下游部門的完整轉移是