1、泓域/平板探測器公司企業精神方案平板探測器公司企業精神方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112399751 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112399751 h 1 HYPERLINK l _Toc112399752 二、 寵物醫療領域：平板探測器受益于下游行業高景氣 PAGEREF _Toc112399752 h 2 HYPERLINK l _Toc112399753 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112399753 h 3 HYPERLINK l _Toc112399754 四、 項目概況 PAGEREF _Toc11239

2、9754 h 3 HYPERLINK l _Toc112399755 五、 成功企業的共同價值觀 PAGEREF _Toc112399755 h 6 HYPERLINK l _Toc112399756 六、 價值觀企業文化的內核 PAGEREF _Toc112399756 h 12 HYPERLINK l _Toc112399757 七、 企業文化的變革 PAGEREF _Toc112399757 h 19 HYPERLINK l _Toc112399758 八、 企業文化的整合 PAGEREF _Toc112399758 h 25 HYPERLINK l _Toc112399759 九、 先

3、進企業的共同精神追求 PAGEREF _Toc112399759 h 30 HYPERLINK l _Toc112399760 十、 培育有個性的企業精神 PAGEREF _Toc112399760 h 35 HYPERLINK l _Toc112399761 十一、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112399761 h 42 HYPERLINK l _Toc112399762 十二、 發展規劃 PAGEREF _Toc112399762 h 58 HYPERLINK l _Toc112399763 十三、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc112399763 h 64

4、HYPERLINK l _Toc112399764 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112399764 h 65 HYPERLINK l _Toc112399765 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112399765 h 66產業環境分析實現“十三五”時期的發展目標，必須全面貫徹“創新、協調、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現全面提檔進位、率先綠色崛起。寵物醫療領域：平板探測器受益于下游行業高景氣與人類醫學一樣，寵物醫學也需要使用放

5、射影像技術對動物體內結構進行拍攝從而達到診斷疾病的目的，使用的放射影像設備主要包括DR、C型臂、CT和MRI等，其中DR是最常用的設備，貢獻了大部分市場。全球寵物醫療領域平板探測器市場規模高個位數增長。據Yole，2018年寵物醫療領域平板探測器市場容量為6467臺，市場規模約0.41億美元，預計2027年市場容量為12091臺（CAGR為7.2%），市場規模為0.92億美元（CAGR為9.3%）。我國寵物醫療領域平板探測器受益于下游行業高景氣。我國老齡化現象不容樂觀，少子化現象嚴峻，寵物情感需求空前提升，養寵人數持續增加，寵物數量也在快速增長。而隨著消費升級和消費觀念改變，寵物行業高景氣發展

6、，根據2021年中國寵物行業白皮書，2017-2021年，我國寵物行業市場規模年復合增速為16.75%，2021年達2490億元，較2020年增長20.60%。寵物醫療需求也同步高速增長，而我國寵物數字化X線影像系統市場還遠未飽和，平板探測器在此領域的應用將加速，預計2027年市場規模增至2.3億元，2019-2027年復合增速為21%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提

7、供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：馮xx（二）主辦單位基本情況當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發

8、展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，

9、服務全國。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約22.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投

10、資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資11682.72萬元，其中：建設投資9695.70萬元，占項目總投資的82.99%；建設期利息254.15萬元，占項目總投資的2.18%；流動資金1732.87萬元，占項目總投資的14.83%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資11682.72萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）6496.16萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額5186.56萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：21500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：167

11、87.34萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：3449.02萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.23%。5、全部投資回收期（Pt）：5.62年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：7408.39萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。成功企業的共同價值觀（一）企業價值觀的共性與個性企業文化既有共性，也有個性。作為企業文化內核的企業價值觀，其共性更明顯，它反映了企業發展共有的規律。基因理論研究證實，人與猿的基因98%是一樣的，只有2%不一樣；人與小白鼠的基因只有500對不同。這說明相近的生命體多半基因是

12、相同的。以此推論，不同企業作為同一類生命體，其生命的基因價值觀，可能95%是共性，5%是個性。在塑造企業價值觀時，首先要關注共性。即要研究企業共處的自然、經濟、人文、政治與法律環境，共同的體制對企業價值觀的共同影響；研究市場經濟規律、社會大生產規律、人類一般心理及行為規律對企業價值觀的共同影響。研究企業價值觀共性的目的，是要確定企業價值觀的一般規律和科學內涵，學習和借鑒他人的優秀經驗。只有民族的才是世界的，只有有個性的文化才有生命力。因此，研究企業價值觀的個性也是十分重要的。企業價值觀的個性雖然是少數，但卻鮮亮、耀眼，是企業文化的精華所在，也是企業的活力與源泉所在。在企業價值觀中突出個性，讓人

13、過目不忘；把它滲透在企業經營行為中，使人充滿激情，帶來良好感受；在企業品牌、形象和廣告推廣中注入價值個性，會產生文化感召力、親和力、吸引力和沖擊力。多數成功的企業價值觀均是融共性和個性為一體，既重共性塑造，又重個性培養，使企業價值觀在反映共性規律的同時又富有個性的魅力。具有339年歷史的同仁堂，始終遵循優秀企業共有的誠信文化，堅守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓和“修合無人見，存心有天知”的信條；在市場經濟條件下，又提煉出“同修仁德，濟世養生”的精神，作為品牌的核心價值，使古老的同仁堂煥發青春，在市場上樹立起鮮亮的品牌形象。（二）現代企業價值觀的排序企業價值觀必然要對人的價

14、值與物的價值、個人價值與共同價值、社會價值與利潤價值、用戶價值與生產價值等一系列價值序列進行選擇和排序。那么，現代正確的價值觀應當遵循哪些排序原則呢？美國蘭德公司的專家們花了20多年的時間，跟蹤了500多家世界大企業，最后發現，其中百年不衰的企業的一個共同特點是：它們不再以追求利潤為唯一目標，而是有超越利潤的社會目標。具體來說，它們一般遵循以下三條排序原則。1、人的價值高于物的價值，卓越的企業總是把人的價值放在首位，物是第二位的。由人支配物，而不是由物支配人。人是企業最佳的不可替代的資產，是企業價值的源泉。2、共同價值高于個人價值共同的協作優于獨立單干，集體高于個人。卓越的企業所倡導的團隊精神

15、、團隊文化，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的企業價值觀。一個基于個人利益增進而缺乏合作價值觀的社會，在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的社會在經濟上也是缺乏效率的，以各種形式出現的狹隘的個人利益增進，不會對我們的福利增加產生好處。這段話說明過分放大個體價值是有害的。當然，企業的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，企業就不能成為一個有機的生命體，也就不能形成企業活力。因此，必須把個人的價值實現和企業價值成長有機地結合起來。3、社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產價值每個企業都有自己的價值目標，這些價值目標中有自身利潤方面的，也有用戶的，還有社會的，當自身利潤目標與用戶和社會目標發生矛盾時，優

16、秀公司首先選擇的是確保用戶和社會價值目標的實現。（三）現代企業價值觀的核心以人為本現代企業價值觀的一個最突出的特征就是堅持以人為本，以關心人、愛護人、發展人的人本思想為導向。過去，企業也把人才培養作為管理的重要內容，但目的僅限于挖掘人的潛力。西方的一些企業非常強調在員工技術訓練和技能訓練上投資，以此作為企業提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上是把人作為工具來看待。所謂的培養人才，不過是為了改進工具的性能，提高使用效率罷了。當代企業的發展趨勢已經開始把人的發展視為目的，而不單純是手段，這是企業價值觀的根本性變化。企業能否給員工提供一個良好的發展環境，能否給人的發展創造一切可能的條件，成

17、為衡量一個企業文化優劣的根本標志。德國思想家康德說過，在經歷種種沖突、犧牲和曲折復雜的漫長路程之后，歷史將走向一個充分發揮人的全部才智的美好社會。隨著現代科學技術的發展，現代社會的真正財富，將越來越表現為人通過主體力量的發揮而實現對客觀世界的支配。這就要求充分注意人的全面發展問題，研究人的全面發展，這無論對于企業中的人，還是對全社會來說，都有著極其重要的意義。以人為本，其中的“人”是大寫的人，包含股東、員工、顧客和公眾。如何看待股東、員工、顧客和公眾，如何處理與這些人之間的關系，一定程度上反映著企業是否堅持了以人為本的企業價值觀。股東對企業擁有所有權；企業家對企業經營有決策權和控制權；員工是企

18、業經營的主體，通過參與企業管理行使自己的權利；顧客通過購買企業產品，最終擁有對企業的監督權和否決權，通過手中的“貨幣選票”行使他們的權利；公眾通過“輿論”等形式行使他們的權利。股東有投資增值的需要；企業家和員工有權力、地位、成就感和與取得其貢獻相適應的經濟報酬的需要；顧客有獲得質量高、價格低、方便快捷的產品和服務的需要；公眾也希望企業承擔社會責任。企業如果不能滿足這些需要，股東就要拋售股票，管理者就要跳槽，顧客就會不買企業的產品，公眾就會抨擊企業無德或無能。企業只有堅持以人為本，不斷創造滿足人的需要的新途徑，才能不斷創造更高的效率和效益。在企業內部，以人為本的核心是解決員工和企業的關系問題，亦

19、即如何看待企業員工的權力和需要的問題。德國通過“社會契約”和“共同決策”的監事會制度，在權力的平衡方面步子邁得最大，但從結果看，企業并沒有獲得應有的活力和競爭力，因為企業決策太慢。幾十年來，日本企業通過文化和制度來造就一種心理上的權力平衡，但日本的終身雇傭制和年功序列工資制已經受到挑戰。美國企業是通過工會來達到某種權力平衡的，但工會會員正在大量減少，工會面對近年來員工收益減少而管理者收益大增的趨勢束手無策。在信息時代，員工多元化的價值追求，已不僅僅是需求的滿足問題，而且越來越成為創造力的源泉。信息時代將給企業帶來新的機會，快速、激烈的競爭將迫使企業越來越趨向民主化，因為這是取得競爭優勢的唯一途

20、徑。在重新構建的企業文化中，人的自我實現的價值在于創造而不在于權力，在于工作而不在于等級。在開放的社會中，人們對級別、地位的看法將會發生根本的變化，知識和能力將構成企業新的價值基礎，對級別和地位的競爭將漸漸淡化，這將凈化企業內部的文化，凈化企業內部人與人的關系。社會微觀生產基礎的變化必將最終影響全社會。現在，我們已經可以看出這樣一種發展趨勢：企業家們的開明、開放和包容程度正在超過政治家。企業家通過個人奮斗所取得的成功，淡化了人們對社會科層、級別、地位的看法。企業創造的文化，正潛移默化地改變著世界。信息時代的企業組織形式也要適應以人為本的價值觀，這種組織形式和組織制度不僅要考慮到員工的職業，還要

21、考慮到員工的興趣、愛好、氣質、秉性，以及他們可能的發展方向。組織的核心能力將可能不再是以業務能力為主要考察對象，而是以人際關系能力和善于把握方向為主要考察對象。同時，員工的報酬將不是根據職位，而是根據能力和貢獻。企業各類人才能各盡其能、發揮所長，在自己選擇的專業道路上不斷實現自我價值，不斷取得應有的經濟、社會地位和自我心理需求的滿足。價值觀企業文化的內核（一）價值與價值觀界定價值和價值觀的內涵是研究企業價值觀的起點。馬克思認為，價值這個普遍的概念是從人們對待滿足他們需要的外界物的關系中產生的。也就是說，價值是一種關系范疇，是用來表示主體與客體之間需要與滿足的關系的。對于主體而言，能夠滿足主體需

22、要的客體屬性，就是有價值的。英國社會學家莫里斯認為價值為個人選擇或選取行為的基礎，基本上都有所偏好，且因狀況不同而分成三項不同的價值，即運作的（Operational）價值，選擇行為時表現的實際偏好；設想的（Conceived）價值，對選擇行為后果所作的判斷；客體的（Objective）價值，根據客觀條件選取對象的客觀性質，與其實際運作價值不一定相同。美國社會心理學家羅基奇把價值觀分為兩大類，一類是目的性價值，又稱終極價值，是對生命意義與生活目標的信念；另一類是工具性價值，又稱手段價值，是對生活手段及行為方式的信念。價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的根本性的看法，是一

23、個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。不管對價值觀怎樣劃分，價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據。價值觀的主體可以是一個人、一個團體、一個民族，也可以是一個企業。企業價值觀就是指導企業有意識、有目的地選擇某種行為去實現物質產品和精神產品的滿足，去判定某種行為的好壞、對錯以及是否具有價值或價值大小的總的看法和根本觀點。美國學者特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪指出：價值觀貫徹于人的整個活動過程的始終，也貫徹于管理活動的始終。它構成人們對待客觀現實的態度，評價和取舍事物的標準，選擇對象的依據和推動人們實踐和認識活動的動力。價值觀的一致性、相容性，是管理活動中人們相互理解的基礎，是組織所以成立、

24、管理所以成功的必要前提。如果在經常接觸的人們之間缺乏這種相容和一致，那么他們的社會交往就會發生困難，這個組織就會渙散、解體，當然也就無法進行正常的管理。美國管理學家托馬斯，彼得斯和小羅伯特沃特曼在對國際知名的成功企業深入考察后指出：他們研究的所有優秀公司都很清楚它們主張什么，并認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀為公司員工創造出實質意義，使他們感受到與眾不同。更重要的是，價值

25、觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。（二）企業價值觀的特點1、制約人與人之間關系時表現出濃厚的感情色彩企業價值觀是員工用來判斷、區分事物的好與環、對與錯的。因此，在判斷的過程中，人們自然對那些好的和對的事物表示感情上的支持和贊揚，而對那些被認為是壞的和錯的事物表示感情上的反對和厭惡。2、判定人與自然的關系時具有明顯的審美傾向企業的生產經營過程，既是人與人協作的過程，也是人與自然相互作用的過程。企業員工在改造自然、創造物質財富

26、的過程中，每時每刻都存在著對自身與自然的關系的判，斷，進而作出相應的決策。如企業決策者在建設公司大樓、廠房時，思考采用什么風格、什么色調，應坐落在什么位置，在選擇產品、公司標志等設計方案時，都要受到價值觀及由此決定的審美觀的影響。3、內容具有客觀性并趨向于真理性企業價值觀從形式上看是主觀的，但其內容是客觀的。正確的企業價值觀反映客觀事物及其發展規律，而且經過實踐的反復檢驗。企業價值觀的威力根源于它的真理性。如果一個企業的價值觀脫離了客觀實際，沒有反映客觀事物及其發展規律，有害的錯誤的價值觀任意泛濫，企業就會在吸取教訓中不斷修正其價值觀，直到步入正軌，趨向于真理；如果企業沒有能力修正其錯誤的價值

27、觀，企業最終必然走向失敗。4、對員工行為具有一定強制性企業價值觀的形成是一個不斷一致化的認同過程，也是規范、約束企業全員行為的過程。在經營活動實踐中，人們總是從實際出發，逐漸把那些有利于企業生存與發展的行為，定為好的、正確的或可行的，而把那些危及企業生存和發展的行為，定為壞的、錯誤的或不可行的，從而為員工的正當行為提供充足理由，鞭撻非正當行為。（三）企業價值觀的作用企業價值觀作為企業文化的內核，在企業經營管理中發揮著重要作用。1、為企業生存與發展提供精神支柱企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立，就成為全體成員的共識，成為長期遵奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。人既有生理

28、、安全等低層次的基本需求，也有情感、自尊和自我實現等高層次的精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看做是為自己的理想奮斗。企業在發展過程中，總要遭遇順境和坎河，一個企業如果能使其價值觀為全體員工所接受，并為之自豪，那么企業就具有克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業家都認為：一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本或管理技能，而是正確的企業價值觀，正如日本企業家本田宗一郎所言：思想比金錢更重要，思想更多地主宰世界。毫無疑問，企業的命運如何，最終是由價值觀決定的。2、決定企業的基本特性和發

29、展方向在不同的社會條件下或不同的歷史時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，并以此作為價值判斷的基礎，其他價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值，這種價值被稱為“本位價值”。歷史上，金錢、權力等都曾充當過本位價值。由本位價值所派生的觀念就是“本位價值觀”（也可稱為核心價值觀）。在現實生活中，價值觀，呈現多樣化狀態，不同的本位價值觀可以通過人們的行為表現出相應的差異。企業在長期經營實踐中必然會形成某種本位價值觀，這種本位價值觀決定著企業的經營個性、管理特點，也決定著企業的發展方向。例如，一個把維護顧客利益和社會利益作為本位價值觀的企業，當企業利潤和顧客利益、社會利益發生矛盾和沖

30、突時，它會很自然地選擇后者；當它把追求企業利潤作為本位價值觀時，當二者發生矛盾和沖突時，其行為肯定是通過犧牲顧客利益和社會利益而獲取企業利潤最大化。3、對企業領導者及員工行為起導向和規范作用企業價值觀是企業中占主導地位的意識，能夠規范企業領導者及員工的行為，使全體員工很容易在具體問題上達成共識。上級的決策易于為下級理解和執行，下級會自覺按企業整體目標調整自己的行為，從而大大節約企業運營成本，提高企業的經營效率。企業價值觀對企業領導者和員工行為的導向和規范作用，既通過規章制度、管理標準等硬性管理手段（企業價值觀的載體）加以實現，也通過群體氛圍、傳統習慣和輿論引導來實現。企業成員如果做出違反企業價

31、值觀的事，就會受到制度懲罰、輿論譴責，即使他人不知或不加責備，本人也會感到內疚，產生精神壓力，因而進行自我調節，修正自己的行為和價值觀。4、激勵員工與增強企業合力企業的合力取決于員工對企業目標的認同度及能否最大限度地發揮其精神潛能。日本一位經濟學家曾經提出一個“車廂理論”，即一列電氣列車每節車廂都有馬達，每個人均有自己的動力并能一道前進，可想而知，這樣的列車一定會有強勁的動力。從一些成功的企業來看，一個合力強大的企業，往往有這樣的特征：合力來自企業內部的凝聚力，而不是源于外部壓力；組織中相互對立的小團體傾向得到有效抑制；基層單位具有處理內部沖突、適應外部變化的能力；同事間具有一種較強的認同感；

32、全體員工都了解企業的總體奮斗目標；決策層和執行層在工作上都有發自內心的支持態度；員工承認企業的外在價值并具有鞏固和維護企業繼續發展的愿望。企業價值觀類似于一種理性的黏合劑，把企業員工凝聚在同一信念目標下，以大量微妙的方式溝通員工的思想，創造一個共同協作的背景，把企業內部各種力量匯聚到一個共同的方向。企業文化的變革（一）企業文化變革的含義企業文化變革是指由企業文化特質改變所引起的企業文化整體結構的變化。它是企業文化運動的必然趨勢和企業生存發展的必然要求。企業文化變革的根源在于企業生存、發展的客觀條件發生了根本性變化，它是社會文化變革在企業內的反映。當企業經營環境改變，原有文化體系難以適應企業發展

33、需要而陷入困境時，就必然通過文化變革，創建新的企業文化。因此，企業文化變革是企業文化產生飛躍的重要契機。在一般情況下，企業文化變革對企業文化發展有著促進作用，而在某些特定條件下，企業文化變革也有可能引起企業文化的逆轉。（二）企業文化變革的形式1、漸進性變革漸進性變革是一種潛在的緩慢的變革，是企業文化內容在不知不覺之中所發生量變的積蓄過程。新的企業文化特質在緩慢的文化變革進程中取代舊有的企業文化特質，這種變革潛移默化地滲透在企業及其成員的常規行為之中。有時漸變到一定程度便難以控制，產生了意外的結果，從而改變了企業文化的整體結構。在這種企業文化的變革中，企業成員感受不到文化革新所帶來的強烈沖擊。2

34、、突發性變革突發性變革是企業文化非常態的文化特質的突然改變和飛躍。它常常使企業文化在較短的時間內改變原有結構、風格和模式。突發性變革是在企業文化漸變的基礎上出現的，當企業文化漸變積蓄到一定程度時，便會產生巨大突破，從而引起企業文化全局的變化。這種變化必然是企業文化深層結構的改變；即構成企業文化核心部分的價值觀體系的改變，而不僅僅是人們生活方式、習慣及工作作風的表層變化。企業文化的突發性變革常常對企業成員的思想感情產生強烈的震撼和深刻的影響，迫使人們進行痛苦的選擇。（三）企業文化變革的規律企業文化變革是客觀的，是有規律的。1、由淺入深企業文化變革的過程相當復雜，一般是由淺入深，從企業表層行為方式

35、的改變開始，直到企業深層基本價值觀念、思維習慣的改變，其變革過程對企業成員的心理和內部各種物質利益關系的沖擊較大。因此，企業文化變革尤其是其中的突發性變革，會遭遇到原有文化的代表者和認同者的普遍阻撓，以致產生一些對抗舉動。如果企業文化變革的主要倡導者缺乏思想準備，往往會給企業經營秩序帶來混亂。2、由無序到有序企業文化變革總是由無序狀態過渡到有序狀態，企業文化變革破壞了舊的文化體系，而新的文化體系尚未建立或建立之初，企業成員對其不適應、不接受時必然會呈現一種分散、無序狀態，但分散和無序經過一段時間必然走向有序。3、由量變到質變企業文化變革總是由量變到質變的，由一種文化到另一種文化的轉變往往需要較

36、長的時間，即使是由于企業外部環境發生巨大變化致使企業文化出現突發性變革，也是建立在量變積累基礎之上的。企業文化變革是企業文化發展的必然階段。正確認識企業文化變革的本質特征和規律，對于促進企業文化的進步具有重要意義。企業應通過對其文化現狀進行深刻剖析，進行有計劃的變革，廣泛地吸取異質文化的精華，并且根據客觀形勢的變化，不失時機地推動企業文化的變革與發展。尤其是目前，隨著社會變革和經濟體制的轉型、企業改革的深化，中國企業的內部環境和外部環境都在發生巨變，企業文化表現出明顯的沖突，這就需要企業進行合理選擇，抓住這一良好的契機，積極進行企業文化的整合甚至變革，以推動企業文化的進步。（四）企業文化變革與

37、企業危機的挽救企業文化變革與企業危機緊密相連，企業重大危機的挽救往往離不開企業文化的深刻變革。舉凡企業陷入重大危機之中，除極個別的不可抗力或偶然的重大決策失誤等原因以外，多半是有著深刻根源的，多半是由過時的、僵化的企業文化傳統造成的。企業危機無，非是企業新舊文化沖突的最終表現。企業危機使得企業文化共同體處于最危險的境地，或者是解體、倒閉、完全失敗，或者是設法起死回生，兩者必居其一。企業危機的嚴重局面使得企業文化行為主體的心靈受到震撼，危機把文化沖突直接、可怕和災難性的結果呈現在他們面前，使他們深深地懂得，作為一個企業文化的行為主體，選擇什么樣的企業文化，涉及企業群體和整個企業的命運與前途。企業

38、危機中文化對峙、沖突的結果是，雖然有時新興、進步的力量暫時失敗了，舊有企業文化傳統的一統天下未被打破，但舊有文化傳統的全部弊端以及只能招致企業慘敗的跡象卻暴露無遺。這就為企業文化行為主體拋棄舊有企業文化傳統，選擇新的企業文化模式，提供了思想和輿論準備。所以，挽救企業危機最好的方法是組織的重大改組和文化的徹底變革。（五）企業文化深層變革價值革命企業價值革命是企業最深層的文化變革，它可能是局部的也可能是整體的。企業價值革命一般由企業上層人物發動，通常涉及這樣幾個方面。1、企業價值觀的變革企業價值觀變革既涉及對企業整體文化的深層反思，也涉及對企業環境變化的重新認識。例如，20世紀80年代不少美國企業

39、開始深刻地意識到美國企業價值觀和美國企業管理方式已經讓位于日本企業價值觀和日本企業管理方式。阿納齊教授經過對日本汽車企業巨大成功的原因進行分析，得出了美國企業常規邏輯所難以接受的事實：日本汽車企業擁有一支干勁沖天、樂于工作、樂于制造汽車的工作大軍。而且把人當做天賦的資源，而不是當做金錢財富，不是當做一臺機器，也不是當做一個個機器管理員。這也許是一切問題的關鍵所在。這種對企業主體和核心資源的不同的價值判定，已經給兩國企業業績帶來了巨大的差別。因此，美國企業開始認識到本身潛在的危機，迫使它們接受新的企業價值觀。到了20世紀90年代，美國經濟增長勢頭強勁，美國企業員工創新精神所創造的勞動效率遠遠超過

40、日本企業員工敬業精神所創造的勞動效率。因此，又使得日本人重新審視自己的價值觀，再自覺不自覺地接受來自美國企業創新價值觀的挑戰。又如，20世紀80年代以前，計劃經濟體制及價值觀制約了中國企業的活力與競爭力。改革開放以后，中國企業自覺不自覺地接受來自市場經濟體制及價值觀的挑戰，20多年來，一直在企業價值觀，層面進行著深刻變革。2、管理哲學與管理思想變革管理表層（如管理方式、方法、手段和工作作風等）的改變，從局部看似乎并不難，但整體的、系統的變革就涉及管理哲學與管理思想的根本改變，這是一場企業管理的價值革命，是很困難的事。例如，中國不少國有企業長期習慣于采用行政型的管理方法，多數民營企業又習慣于家長

41、式的管理方法，要想在這些企業推廣科學管理和人性化管理，其阻力是相當大的。尤其是在企業家主導型企業文化體系和管理體系中，管理哲學與管理思想的變革往往是企業家靈魂深處的變革。人類社會的歷史反復證明，要想使杰出的人物放棄他畢生的信念，修改他們的理想和觀點，很難做到或幾乎不可能做到。解決方法多半是或者依靠自然法則的力量，或者更換領導人，徹底推翻原有的文化體系。3、經營理念的變革企業經營的變革每天都在發生，經營規模、經營范圍、經營對象、經營手段、經營方式等的經常性調整毫不奇怪。但經營理念的改變，如涉及企業使命的調整、經營目的的改變、顧客利益與企業利益關系的處理、競爭模式和盈利模式的選擇等卻是深層次的、不

42、容易的。這種價值變革，有些是在某一企業里因某些重大經營決策和事件的觸發逐步展開的，有些則是因外部環境的急劇變化同時在一批企業發生，而后迅速形成一股新的思潮。當今世界，經濟全球化、知識化、網絡化、人性化的浪潮，使20世紀六七十年代風行世界的許多經營理念正在經受新的挑戰和檢驗，促使企業挖掘新的經營智慧，改變經營思想。經營方面的價值變革不可避免。企業文化的整合（一）企業文化整合的含義企業文化在發展中不僅具有排異性，也具有整合性。企業文化整合是指企業內部或來源于企業外部的具有不同特質的文化，通過相互接觸、交流進而相互吸收、滲透，融為一體的過程。當不同特質的企業文化共處于某一時空環境中，經過傳播、沖突、

43、選擇的過程，必然發生內容、形式上的變化，以原有的企業文化特質為基礎，吸收異質文化，構成新的體系。企業文化整合實際上就是不同文化的重新組合與融合。企業文化整合的前提條件是企業文化傳播，企業文化整合的直接條件是企業文化沖突與選擇。沒有異質文化之間的傳播和相互沖突以及選擇，就談不上企業文化整合。企業文化整合不僅受企業內部不同特質文化本身因素的影響，還受社會環境，如社會政治、經濟、科技、文化等若干因素的影響。企業文化整合的過程是不同文化彼此協調、相互適應的過程，也就是企業占主導地位的文化與來自于企業內部或外部的異質文化經過一定時期的接觸、交流、傳播而不斷調整、修正原來的性質、內容和模式的過程。這個過程

44、是雙向運動的。經過整合，占主導地位的文化既失去了一些特質，又從某些異質文化中吸收了一些新的特質，從而融合為一種新的企業文化體系。這種經過整合以后的新文化體系在價值追求、傳統、慣例、行為規范等方面都會表現出一些新的特征。一個企業文化體系融合的異質文化越多，其內容越豐富、體系越完善，也就越具有適應性和生命力。（二）企業文化整合的方式一般來說，企業文化整合是分層次進行的，或者說，企業文化整合事實上是在不同層。次上展開和完成的。概括起來，企業文化整合有五種方式。1、同化式整合即企業主流文化對企業內新生或外來的文化特質加以同化。例如，海爾通過對中國企業管理特點與傳統、美國科學管理思想和日本團隊精神的研究

45、，根據社會化大生產的規律，成功地剔除外國管理學說和管理文化中不適應于中國企業實際的一面，吸收其有益的一面，創立了體現海爾文化特點、適合海爾生產需要的OEC管理法。2、綜合式整合即企業對內生的或引進的文化特質進行重組、再造后，形成企業某一方面文化的綜合。例如，日本第二次世界大戰后在麥克阿瑟將軍的參與和干預下，解散財團，分割大企業，引進西方的市場自由競爭文化和科學管理文化。但日本企業在引進這種文化時，并不是全盤照搬，而是進行了適于自身的改造，融進了家族精神和“和”的文化，因而形成了，自身的團隊文化特色。3、改造式整合即企業結合自身文化優勢，對外來的趨于成熟的企業文化風格與規范進行的改造與加工完善。

46、例如，企業質量管理文化源自美國，后迅速傳入日本，經過日本企業的整合達到某種近乎至美至善的境界，然后開始在全球流行。4、變革式整合即企業伴隨著企業管理革命，對企業文化特質進行較為徹底的吐故納新、多方位的整治和變革。例如，19世紀40年代美國鐵路企業在不懂技術的老板管理下發生了列車對撞事件，從而引發了企業所有權和經營權分離的企業管理革命，導致了經理體制的確立。從此，便開始了企業組織文化、決策文化、動力文化及管理文化的一系列新的文化變革與整合。5、創新式整合即企業內部劇烈的文化沖突與文化危機，促使企業根據新的背景和起點進行企業文化創新整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企業正欲乘勢擴大規模之時，原最高

47、決策層的“三駕馬車”之間出現了巨大的分歧，最后只好約定把企業賣給出價最高的人。老洛克菲勒與另一位合伙人買下了企業后，按其經營意向和宗旨對企業進行了改造，創新了經營哲學。（三）企業文化整合的規律企業文化整合既有具體地、個別地體現在企業各個層次上的文化整合，也有抽象地、一般地伴隨著社會進步而發生的企業文化整體整合。前者表現出來的多是一種積極的、能動的、富有主觀選擇性的文化整合，后者本質上則更像一種無意識的社會自然歷史過程。顯然，無論是主動的企業文化整合，還是被動的企業文化整合，都遵循著擇優趨善的規，律，整合的總趨勢是積極的、進步的，結果多半具有明顯的進步色彩。企業文化整合過程具有擇優趨善規律，絕不

48、意味著任何時期、任何層次、任何一次企業文化整合都具有進步意義。正像先進民族征服落后民族時所發生的民族文化的同化和整合總是包容一些落后的成分一樣，先進企業文化與落后企業文化共處一體，在整合時也時常發生先進文化特質同落后文化特質拉平的現象。例如，中國有些企業從發達國家引進先進的目標管理和全面質量管理方法和文化，同自身長期奉行的計劃思想和自上而下層層控制、監督的管理文化相結合，不但沒有整合出一種更先進的文化，反而使引進的先進文化中有關參與管理、主動管理、結果管理等優秀文化成分黯然失色，甚至經過不正確的整合，被淘汰掉了。因此，在主動進行企業文化整合時，企業必須遵循擇優趨善的規律和原則，避免拉平式整合現

49、象的發生。企業文化管理不只是表現在企業文化特質的創造上，更為重要的是通過有效途徑，對各種異質的、不同形態的企業文化進行整合，達到合意的、理想的文化狀態。隨著社會經濟的發展，人們的勞動觀、價值觀發生了深刻變化，一些傳統的企業文化特質不再具有新質文化屬性，企業文化整合就愈加困難。福特汽車公司在享利福特時代，企業文化還普遍停留在對員工的管理依靠棍棒、饑餓加金錢引誘的水平上，當時公司吸收流水線作業規范這一很具先進性的企業技術與管理新質文化，對自身文化進行整合并不困難。但到了20世紀80年代末，企業文化背景、員工文化心態已遠非從前。這時企業生產流水線作業建立在現代半自動化、自動化柔性生產體系和充滿人情味

50、、人性化的作業環境的基礎之上。因此，福特公司這時進行企業文化整合就不那么順利，企業成員提出了更高的要求，迫使企業在文化整合時吸收更為先進的文化特質。企業文化整合的結果就是形成各個層次、各種類型的企業文化體系。如果把企業文化特質比作是企業文化的原料、元素，那么企業文化整合的結果就是企業文化的成品、半成品，就是企業文化的組合件、系統件，甚至就是企業文化體系本身。然而，由于受各種各樣條件的限制，絕大多數企業文化整合的結果，達不到上述的理想狀態，僅僅具有局部的意義。因此，企業文化整合就像企業文化特質的創造一樣，需要遵循客觀規律和正確的原則，需要智慧和技巧。同任何管理一樣，企業文化整合既是科學又是藝術。

51、先進企業的共同精神追求目前，世界各國先進的企業都非常重視企業精神的培育，如澳大利亞、美國、德國等國超過70%的企業、日本幾乎100%的企業都有比較明確的企業精神或類似用語的表述。從其內容來看，主張參與、協作、奉獻、競爭和創新，已成為現代企業精神的主導意志，值得企業在提煉自身企業精神時作為參考。（一）參與精神強調參與，是企業兼顧滿足員工各種需求和企業效率、效益要求的基本文化追求。員工通過參與企業管理，發揮聰明才智，得到了價值認可與經濟報酬，改善了人際關系，實現了自我價值。而企業則由于員工的參與，改進了工作，降低了成本，提高了效率。培育參與精神，使員工以企業文化主體的身份參與管理，企業要特別注意引

52、導，要把企業當前的工作重點、市場形勢和努力的主要方向傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業家對來自員工的潮水般的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業的經營方向、管理目標缺乏目的性和計劃性，不知道如何引導員工有計劃、分階段地實施重點突破。明確引導是保護員工參與的積極性、使員工參與管理能持續實施的重要，手段。在員工參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經驗，參與管理會顯得有些雜亂無章，企業沒有得到明顯的效益，甚至出現效益下降。管理者應及時總結經驗、肯定主流，把實情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。實施參與管理要根據員工知識化程度和參與管理的經驗采取不同方式

53、。第一種方式，針對員工知識化程度較低、參與管理經驗不足的情況，采用控制型參與管理。它的主要目標是希望員工在以往經驗的基礎上提出工作中的問題和局部建議，經過篩選后，由工程師，和主管人員確定解決方案并組織實施。美、日、德等國企業中的參與管理很多是采用這種模式。這種模式的長處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性控制在現有的標準、制度范疇之內，因而不能進一步發揮員工的積極性和聰明才智。第二種方式，針對員工知識化程度較高，有相當參與管理經驗的情況采用授權型參與。它的主要目標是希望員工在現有知識和經驗的基礎上，不但提出工作中的問題和建議，而且制定具體實施方案，在得到批準后被授予組織實施的權力，以員

54、工為主導完成參與和改革的全過程。美國高技術制造業和高智能服務業的員工知識化水平較高，因此，多采用這種模式。第三種方式，不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據自己的興趣、愛好，對自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見，實行全方位參與。企業提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發揮創造力。這種模式是針對員工具有較廣博的知識，管理部門又具有相當的寬容度，企業內部擇業又有很大自由的情況而采用的。每個人都有自己的長處或短處，只要找到適合自己的工作并努力去做，每個人都將成為卓越的一員。企業管理者的責任就是幫助人們找到適合自己的工作崗位，并鼓勵他們努力去做。日本企業家盛田昭夫說過，企業家最重要的任

55、務在于培育其與員工之間的健康關系，在公司中產生出一種大家族的整體觀念。這種健康關系和整體觀念表現為一種寬容的態度，讓員工找到更適合自己的工作，允許員工在一定的時間內可以調換一次工作，創造毛遂自薦的機會，這成為發掘人才的重要途徑。如果能讓員工自由選擇自己所愛好的工作，那么他們一旦成功，就會精力百倍地投入這項工作。在美國許多公司中，參與作為一種企業精神，要求每個員工每年要寫一份自我發展計劃，簡明扼要地闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需要，希望得到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結。自我發展計劃一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每個員工的上級提出了要求：如何幫助下屬實現其計劃。它既可以

56、作為上級人員制訂自我計劃的基礎，又成為上級人員對下級人員考核的依據。每個員工應隨時提出合理化建議并定期填寫雇員調查表，這個調查表可以使那些沒有參與管理積極性的人也參加進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎。雇員調查表的內容比較廣泛，涉及公司業務的各個方面。企業每年進行一次員工評議，包括總經理在內，都要受到他的上級和下屬、與他有關的平行部門（企業內外）的評議。（二）協作精神協作是大生產的基本要求，也是企業謀求創造整體效應的要求。協作不僅能夠放大整體價值，也能更好地實現個體價值。因此，協作是現代企業精神中的基本要素。培育協作精神的方法是多種多樣的，可以通過確定明確的分工、

57、制定清晰的崗位職責以及協作制度等，還可以利用工作后的聚餐、郊游等形式來增進同事之間的私人感情和協作的意愿。日本的企業界，很多經理幾乎每天晚上都要和年輕的職員一起聚餐、聊天，直到深夜，這種聚餐已成為日本各公司的普遍做法。在美國，過去有工作后社交的習慣，但一般不涉及同事。近年來，這種社交活動逐漸向同事關系擴展。協作精神還可以通過非正式組織、團隊（以班組、部門，或以臨時任務組織、興趣小組為基礎）形式來促進企業員工的協作精神。團隊在許多現代企業中已成為促進企業員工協作精神的有效手段和組織形式。美國管理學家哈默指出，團隊是一個偉大的創造，是現代企業管理的基礎，是重新構建公司的一個基本出發點，具有強大的生

58、命力。（三）奉獻精神奉獻精神是與企業的社會責任相聯系的。它體現在企業運營中關心整個社會的進步與發展、為社會多做貢獻的境界。企業只有堅持公眾利益至上，才能得到公眾的好評，使自己獲得更大的、更長遠的利益。這就要求企業積極參加社會公益事業，支持文化、教育、社會福利、公共服務等事業，參與環保事業。通過這些活動，在社會公眾中樹立企業注重社會責任的形象，提高企業的美譽度。比如，在美國，處于最激烈的市場競爭中的企業深知人才的重要，他們希望有更多的人才涌現，因為那里面就有公司的未來。因此，教育成為企業資助最多的領域。講奉獻精神，不光體現企業對社會的責任感，在企業內部，也體現員工對企業的責任感。盡管在等價交換原

59、則和勞動契約制度面前，不能硬性推行無私和無償奉獻，但企業倡導奉獻精神，員工踐行奉獻精神，每個人都十分清楚這不僅于企業有益，于個人也有利，倡導奉獻精神能夠使企業找到企業價值最大化和個人價值最大化的平衡點。當然，現代企業精神的內容遠遠不止這幾個方面，創新精神、競爭精神、開拓精神、進取精神等都是現代企業精神的突出表現。這些精神從源泉上講，多是市場經濟條件下企業內生的精神，是企業精神的本質屬性。在中國不發達的市場經濟條件下，這種內生的精神也應同現代企業所需要的參與精神、協作精神和奉獻精神同樣加以倡導。培育有個性的企業精神（一）培育步驟企業精神的培育是一項艱巨的工作。從過程上來講，它一般經過三個階段，即

60、確認階段、倡導階段和深化階段，三個階段密切關聯，層層遞進。1、確認階段確認階段的任務是把企業精神認定下來，明確它的名稱、內涵及其外延。第一步是進行企業文化、企業精神一般知識的宣傳、普及，營造企業文化氛圍，提高員工對企業文化、企業精神的理解和認識，奠定良好的思想基礎。第二步是廣泛發動群眾，醞釀提煉企業精神，通過集思廣益，征集企業精神提案。力求把征集過程變成一個宣傳教育過程。第三步是最后確認企業精神。一般采用上下結合，反復篩選的辦法。可以組成一個包括專家和企業領導者在內的評審委員會，先從員工的企業精神提案中精選出若干提案，然后交全體員工投票評選，以員工投票情況為主要依據，最后經過加工潤色確認企業精