1、泓域/啤酒機公司企業管理總結啤酒機公司企業管理總結目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112389378 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112389378 h 2 HYPERLINK l _Toc112389379 二、 液態食品包裝行業基本情況 PAGEREF _Toc112389379 h 2 HYPERLINK l _Toc112389380 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112389380 h 3 HYPERLINK l _Toc112389381 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc112389381 h 4 HYPER

2、LINK l _Toc112389382 五、 競爭戰略的選擇與實施 PAGEREF _Toc112389382 h 5 HYPERLINK l _Toc112389383 六、 基本的競爭戰略 PAGEREF _Toc112389383 h 10 HYPERLINK l _Toc112389384 七、 競爭者分析 PAGEREF _Toc112389384 h 13 HYPERLINK l _Toc112389385 八、 行業環境分析 PAGEREF _Toc112389385 h 17 HYPERLINK l _Toc112389386 九、 整理 PAGEREF _Toc112389

3、386 h 23 HYPERLINK l _Toc112389387 十、 整頓 PAGEREF _Toc112389387 h 24 HYPERLINK l _Toc112389388 十一、 工作環境的兩大類因素 PAGEREF _Toc112389388 h 25 HYPERLINK l _Toc112389389 十二、 工作環境管理的要求 PAGEREF _Toc112389389 h 26 HYPERLINK l _Toc112389390 十三、 基礎設施的維護 PAGEREF _Toc112389390 h 29 HYPERLINK l _Toc112389391 十四、 基礎

4、設施的評價與改進 PAGEREF _Toc112389391 h 30 HYPERLINK l _Toc112389392 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112389392 h 31 HYPERLINK l _Toc112389393 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112389393 h 34 HYPERLINK l _Toc112389394 法人治理結構 PAGEREF _Toc112389394 h 35 HYPERLINK l _Toc112389395 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc112389395 h 35 HYPERLINK l

5、_Toc112389396 股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。 PAGEREF _Toc112389396 h 35產業環境分析區域地區生產總值完成xx億元、增長xx%，總量排名全國城市第xx、較上年前進xx位，一般公共預算收入增長xx%，城鄉居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%。建議xx年區域經濟社會發展主要預期目標是：地區生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%左右，全社會研發經費支出與地區生產總值之比xx%左右，城鎮、農村居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%，全員勞動生產率穩步提高，能源和環境指標完成省下達的

6、計劃目標。液態食品包裝行業基本情況隨著飲料、乳品等液態食品行業的高速發展，液態食品的包裝行業也隨之進入快速發展時期。目前，市場上逐漸形成以紙制、塑料、玻璃和金屬四種材質為主流的包裝行業競爭格局，形成以塑料袋、PET塑料瓶/桶、紙包裝、玻璃瓶和鐵罐為主的包裝形式。相比其他材質的包裝容器，PET包裝憑借其成本低、性能好、利于回收、用途廣的優勢，在液態食品包裝中得到越來越廣泛的應用，近年來，PET包裝除廣泛用于包裝碳酸飲料、飲用水、果汁、酵素和茶飲料等以外，還用于食品、化工、藥品包裝等方面，具有較好的發展前景。鋼制啤酒桶是主流的啤酒桶，其具有更高的耐用性和良好的回收性，占據了全球啤酒桶市場百分之八十

7、以上的份額。但是近幾年隨著跨境貿易、終端周轉率、運輸成本、管理成本等因素的影響，酒廠、酒類經銷商轉而更關注新型酒類容器，PET啤酒桶憑借其生產成本相對較低且易于回收的優勢，全球產量正在快速增長。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的

8、制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：顧xx3、注冊資本：1170萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-6-107、營業期限：2011-

9、6-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。競爭戰略的選擇與實施1.成本

10、領先戰略的選擇與實施成本領先戰略，從邏輯上要求企業是成本領先者，而不是競爭這一地位的幾個企業之成本領先戰略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領先的收益。選擇成本領先戰略往往是因為有這些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現產品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領先戰略的要點在于使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領先戰略通常應貫徹整個企業，其實施結果表現在高效率、低管理成本、低獎金、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領先戰

11、略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業的盈利水平；行業內某關鍵技術上的突破可能會使這一戰略失效；購買者的興趣可能會轉移到價格以外的其他產品特征上。在目前激烈競爭的市場環境下，成本領先戰略一般都與差異化戰略結合使用。2.差異化戰略的選擇與實施實施差異化戰略的企業為創造和維持與眾不同的差異化優勢，通常要承擔比成本領先戰略高得多的成本負擔。差異化戰略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創造可接受的價值。這種價值最終表現為降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰略的出發點。客戶的價值

12、體現在其價值鏈中，企業通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯系，去識別和確定需要實現的差異化價值。決定采取某種差異化戰略，必須首先仔細研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結合在一個獨特的產品中，達到所需要的產品特性。成功的差異化戰略能夠使企業以更高的價格出售其產品，并通過使客戶高度依賴產品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產品差異化可體現于如下方面：服務水平、零配件的提供、工藝設計、產品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰略的一種風險是，客戶對某種特殊產品價值的認同與偏好不足以使其接受該產品的高價格。在這種情況下，成本領先戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略。采取差異化戰略的另一種

13、風險是競爭者可能會設法迅速模仿產品的差異化特征而削弱差異。相對于實行差異化戰略的企業而言，成本領先者雖然具有成本低的競爭優勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎上創造出與差異化競爭對手價值相等或價值近似的產品，以領先于產業平均收益水平。差異化基礎上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優勢轉化為較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優勢，因此成本領先者能賺取高于產業平，均水平的利潤。3.專一戰略的選擇與實施專一戰略的成功實施，要求所經營的行業有足夠的規模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關重要的。諸如市場滲透和市場

14、開發這樣的戰略可提供相當大的專一經營優勢。中型和大型企業要想有效地采取專一戰略，必須將其與差異化戰略或成本領先戰略結合起來使用。所有的企業實際上都在采用差異化戰略。因為在任何一個行業中，只有一家企業能夠以最低的價格實現差異化，其他公司則必須通過其他途徑使自己的產品實現差異化。當客戶有獨特的偏好或需求，或當競爭公司不想專業化于同一目標市場時，專一戰略最為有效。采用專一戰略的企業將經營目標集中于特定消費者群體、特定地域市場或特定規格的產品，從而能夠比服務于更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細分市場服務。采用專一戰略的風險在于，一旦競爭結構改變或消費者需求偏好改變，則會給企業帶來很大的經營風險。如果一

15、個企業能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位，并且這一細分市場的產業結構很有吸引力，那么實施專一戰略的企業將會成為其行業中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇專一戰略時，細分市場結構上的吸引力是一個必要條件，因為一個行業中，一些細分市場比其他市場盈利率要低得多。只要實施專一戰略的企業選擇不同的目標市場，行業中通常總有容納幾種持久的專一戰略的市場空間。大多數產業所包含的大量的細分市場，即每一個包含著不同的客戶需求或不同的最優化生產或交貨體系的細分市場，都是專戰略的候選市場。4.用戶一體化戰略的選擇與實施在采取用戶一體化戰略時，企業的活動邊界實際上已經由僅包括本企業擴大到包括消費者活動在

16、內的較大的范圍。用戶不再是企業的外部環境，而是企業內部成分之一，而且決定企業內部其他活動成分的構成及活動原則。企業可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發新產品，按用戶的要求安排自己的系統等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學習如何使用某產品或服務的投資，會形成較高的轉換成本；這一較高的轉換成本將用戶與企業更牢固地捆綁在一起；其二是企業了解用戶的要求，將提高企業滿足用戶要求的能力，從而提高企業對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結構復雜而且變化較快的產業中，采用用戶一體化戰略，有可能改變消費者的生命周期特征，甚至改變產業的競爭規則，從而改變已經穩定的產業組織關系。產業組織關

17、系的改變可以改變企業在產業中的地位。5.系統一體化戰略的選擇與實施系統一體化戰略不僅意味著企業活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統的企業關系及企業與用戶的關系。在系統一體化類型中，企業與其他具有直接業務互補關系的企業（如計算機軟件商及硬件商，音響設備制造商及CD盤的制造商就互為互補方）的活動成為統的活動系統。通過相關企業對系統的大量投資及建立與系統相適應的產業標準的方法來提高業務相關企業（主要是供應商和外加工企業）的轉移成本，從而鎖住業務相關企業和用戶，將競爭對手擠出該系統。基本的競爭戰略（一）波特的競爭戰略根據波特的理論，企業基本的競爭戰略是為了取得三個優勢：成本領先、差異化和專一。成本領先戰

18、略強調以很低的單位成本價格為價格敏感用戶生產標準化的產品。差異化戰略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。專一戰略指專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。1.成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略。或者說，企業在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本，低于行業平均水平或主要競爭對手的水平。成本領先戰略使企業在競爭中獲得低成本優勢，其意義是使企業能夠在相同的規模經濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發展資金，或在不利的經營環境中具有更強的討價還價的能力。成本領先是三種基本戰略中

19、最明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其行業中的低成本生產廠商。2.差異化戰略與成本領先戰略形成鮮明對比，差異化戰略更直接地強調企業與客戶的關系，即通過向客戶提供與眾不同的產品或服務，為客戶創造價值。在差異化戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業內獨樹一幟。它選擇被行業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰略賴以建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且其重點因行業不同而不同。3.專一戰略因為著眼于在產業內一個狹小空間內作出選擇，專一戰略與其他戰略相比迥然不同。采

20、取專一戰略的企業，往往選擇行業內一個或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為選定的市場服務而不是為其他細分市場服務。通過為其目標市場進行戰略優化，專一戰略的企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優勢。專一戰略結合上述兩種戰略形成了兩種形式：特定目標市場上的成本領先戰略和特定目標市場上的差異化戰略。在特定目標市場上的成本領先戰略指導下企業尋求其目標市場上的成本優勢，而在特定目標市場上的差異化戰略中企業則追求其目標市場上的差異優勢。采取專一戰略的企業較之那些以全行業為戰略目標的競爭對手而言，在競爭優勢和戰略目標方面具有優勢：以全行業為戰略目標的競爭對手也許會在滿足特殊市

21、場需求方面表現欠佳，或者由于在滿足某一市場需要時表現過頭而難以同時承受多目標市場的高成本壓力，這些缺陷為采用專一戰略的企業提供了機會。（二）用戶一體化和系統一體化近年有不少企業創造了另外兩種基本的競爭戰略：用戶一體化和系統一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出的傳統的一般競爭類型組合，提出了競爭戰略三角模型（見圖54），該模型的一個角是波特提出的傳統的一般競爭類型，它們的共同基礎是產品的經濟性；三角形的另一個角是用戶一體化戰略，其成功的基礎是用戶經濟性；三角形的最后一個角是系統一體化戰略，它們以提高系統的經濟性為競爭基礎。1.用戶一體化戰略用戶一體化戰略是指企業將提高用戶價值

22、為己任，力求通過企業的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業成本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，還大于本企業為此提高的成本量，所以企業的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰略以用戶經濟性作為競爭的基礎。用戶一體化戰略往往采用包括供應商、企業及用戶在內的合伙或聯盟的方式。2.系統一體化戰略系統一體化戰略是企業以與企業活動有直接關系的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟為其活動的經濟基礎。這一戰略是通過建立并擁有產業標準來實現的。競爭者分析企業進行競爭者分析的目的在于預測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴于企業所處行

23、業的結構。在一個生產同質產品、分散程度很高的市場上，市場競爭是眾多生產者決策的結果，分析單個競爭者顯得毫無意義；而對于高度集中的行業；一個企業的競爭環境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面：預測競爭者未來的戰略和決策，預測競爭者對本企業采取戰略的反應；確定如何影響競爭者才能有利于本企業的發展。競爭者分析的基本框架應包括以下六個方面的內容。1.識別競爭者企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發展和演進以及產業的發展，使得市場競爭中的企業面臨

24、復雜的競爭形勢，一個企業可能會被新出現的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業必須密切關注競爭環境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢，只有知己知彼，方能百戰不殆。2.確定競爭者目前的戰略分析的起點是確定對手正在采用的戰略。競爭對手的戰略可以通過企業的言行表現出來。當然，言、行不一定相同，企業的戰略意圖與實際實施的戰略會有很大的區別。了解企業戰略意圖的主要來源是年度報告、企業股東大會發布的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業正在實施的戰略，必須通過競爭者的行為和決策體現出來，比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計劃、最新的

25、廣告和宣傳計劃等。對競爭者目前戰略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進行交流，另一方面也可以通過與評估戰略的投資家進行溝通。3.確定競爭者的目標要預測競爭者戰略的未來變化，就必須了解其目標，特別是確定競爭者基本的財務與市場目標。這樣企業才能知道，采取怎樣的策略才能贏得多一些市場份額。企業必須跟蹤了解競爭者進入新的產品細分市場的目標。若發現競爭者開拓了一個新的細分市場，這對企業來說可能是一個發展機遇；若企業發現競爭者開始進入本公司經營的細分市場，這意味著企業將面臨新的競爭與挑戰。對于這些市場競爭動態，企業若了如指掌，就可以爭取主動，有備無患。4.競爭者對行業的假定競爭者的戰略決策受外部環境、所

26、處行業、宏觀經濟狀況等因素的影響；也反映了高層管理者的理念。長期的實踐表明，這種行業內流行的高層管理者的理念會直接影響整個行業的發展。因此，以前在任何時點上，不同的企業都遵循相同的原則，這種在行業內流行的理念被稱為“行業處方”。進入21世紀以后，這一切逐步開始發生改變，行業的“邊界”假定已經被互聯網“捅破”。5.確定競爭者的實力對企業而言，如何評價競爭對手具有的實力也很重要。競爭者面對市場威脅的反應能力取決于其自身的實力。在評價競爭對手實力這一階段，關鍵是要審視該公司的戰略資源，主要包括：財務狀況、資本設備、勞動力、商品忠誠度和管理技巧。同時也要評價該公司各主要環節的能力，比如研發能力、生產能

27、力、市場營銷能力、服務能力、財務能力、市場占有能力、產品競爭力等。6.競爭者的反應行為按競爭者的反應行為可將競爭者分為遲鈍型競爭者、選擇型競爭者、強烈反應型競爭者、不規則型競爭者。某些競爭企業對市場競爭措施的反應不強烈，行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規模、技術等方面的能力的限制，無法作出適當的反應；也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信，不屑于采取反應行為；還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠，未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。另外一些競爭企業對不同的市場競爭措施的反應是有區別的。例如，大多數競爭企業對降價這樣的價格競爭措施總是反應敏銳，傾向于作出強烈的反應，力求在第一時間

28、采取報復措施進行反擊，而對改善服務、增加廣告、改進產品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意，認為不構成對自己的直接威脅。此外，許多競爭企業對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭者的挑戰就會迅速地作出強烈的市場反應，進行激烈的報復和反擊，這些強烈反應型競爭者通常都是市場上的領先者，具有某些競爭優勢。還有些競爭企業對市場競爭所作出的反應通常是隨機的，在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應，也可能不作出反應；它們既可能迅速作出反應，也可能反應遲緩；其反應既可能是劇烈的，也可能是柔和的。行業環境分析（一）行業性質行業狀況是企業需要面對的最直接、最重要的環境，也可以稱為任務環境。企業首先要判斷

29、自己所處行業是否存在發展的機會，根據行業壽命周期來判斷行業所處的發展階段，進而判斷該行業的行業性質是朝陽產業還是夕陽產業。行業的壽命周期是一個行業從出現直到完全退出社會經濟領域所經歷的時間。行業壽命周期主要包括四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。行業壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業的產，品需求狀況決定的。行業是隨著社會某種需求的產生而產生，又隨著社會對這種需求的發展而發展，最后，當這種需求消失時，整個行業也就隨之消失，行業的壽命即告終止。行業的壽命周期長則達百年，短則也有幾十年。行業的壽命周期是在忽略產品型號、質量、規格等差異的基礎上對行業整體發展水平予以考察和分析得出的。判斷行業處于

30、壽命周期的哪個階段，可以用市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入（或退出）行業的障礙、技術變革和用戶購買行為等作為分析指標。（二）行業能力分析行業能力是指某個行業中每個競爭者所具有的能力的總和。行業能力分析主要是對行業規模結構和行業技術狀況的分析。行業規模結構分析是為弄清行業的發展與社會需求之間的關系，這對于確定企業的經營范圍具有重要意義。進行行業規模結構分析的內容有：行業生產產品或提供服務的總量與社會需求之間的關系；行業產品結構與該產品發展趨勢之間的關系；行業目前的實際生產能力與設計能力之間的關系；行業內規模能力懸殊型和規模能力均衡型各自所占的比重；本企業規模與行業規模的發展趨勢

31、之間的關系等。在科學技術高速發展的時代，技術狀況對行業發展的影響越來越重要，只有對行業技術狀況進行全面的分析，才能正確判斷行業的發展前景和行業能力的發展水平。進行行業技術狀況分析的內容有：行業目前的技術位于技術壽命周期的哪個階段？行業的總體技術水平如何？行業技術的變化節奏如何？行業技術的發展方向是什么？本企業的技術水平在行業中處于什么地位？（三）行業競爭結構分析在某個具體的行業內，企業與企業之間的力量對比構成了行業競爭環境。一個行業的競爭激烈程度取決于行業內的經濟結構，行業的經濟結構狀況又對競爭戰略的制定和實施起制約作用。所以，要根據行業內影響企業競爭的經濟力量及其發展變化來確定企業的競爭戰略

32、，進行良好的行業競爭結構分析是制定優秀的企業戰略的基礎。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑戰打破了原來的行業結構認知，因此，在分析討論時應該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認為，任何一個行業都存在著五種競爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有行業的競爭強度。企業的競爭環境就源于企業在行業內同這五種競爭作用力之間的相互關系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業競爭的激烈程度，同時也決定了行業內企業的最終獲利能力。行業競爭結構和競爭強度分析是在行業分析的基礎上，進一步回答行業中競爭壓力的來源和強度，進而作好對競

33、爭的防范。在對行業中的競爭進行分析時通常所采用的方法是波特的五種競爭力模型。波特認為：企業的獲利能力很大程度上取決于企業所在行業的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯合強度影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力，為此企業想在市場上取得競爭優勢，必須首先對這五種基本的競爭力量進行分析。1.潛在進入者潛在進入者是指當前在本行業外，有能力和準備進入本行業的企業。由于潛在進入者，的加入，使行業內原有的競爭力量的格局將要發生或已經發生變化。因為潛在進入者在加入某一新領域時，會向該行業注入新的生產能力和物質資源，以獲取一定的市場份額，其結果可能導致原有企業因與其競爭

34、而出現價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業內原有企業產生的威脅稱為進入威脅。但是，一個企業能否進入另一個行業，取決于該行業對潛在進入者設置的進入障礙，以及該行業現有企業對進入者的態度。如果進入障礙比較高，對欲進入行業的企業來說就會非常困難，對行業內現有企業來說，進入威脅就會小一些；反之，進入威脅就會增大。決定進入障礙的因素有：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規和法令等。然而，“大云平移”打破了這一規律。2.現有企業間的競爭這是指行業內各企業之間的競爭關系和程度。不同行業的競爭激烈程度是不同的。如果一個行業內主要競爭對手基本上勢均力

35、敵，無論行業內企業數目多少，行業內部的競爭必然激烈，在這種情況下，某個企業想要成為行業的領先企業或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果行業內只有少數幾個大的競爭對手，形成半壟斷狀態，企業間的競爭便會趨于和緩，企業的獲利能力就會增大。決定企業間競爭激烈程度的因素有：主要競爭者的數目、競爭者之間的實力對比、行業銷售水平的增長程度、產品及服務的差異化程度、企業的戰略目標以及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱，可以為行業內企業提供較大的利潤空間，市場競爭也比較緩和；如果購買者的砍價能力較強，就可能擠壓行業的利潤空間，并使行業內企業處于緊張的競爭狀態。所以，強勢的購買者往往成為

36、行業發展的威脅。比如，汽車零部件廠商受到的最大威脅來自于整車制造商，它們時不時發出的全球采購言行都是對國內零部件行業的威脅，從而導致零部件行業被擠壓成了微利和高危行業。4.供應商供應商的抬價，會導致質量方面的風險。所以，強勢的供應商威脅行業發展的不僅是價格，還有質量，從而導致行業內企業競爭優勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。強勢替代品是指在質量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力，這樣的威脅將導致行業內企業格局發生變化。當行業缺乏替代品或替代品競爭力不強，行業內企業仍然是原有的競爭格局，強勢企業可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五種競爭力量

37、共同決定行業競爭的強度和獲利能力，但是，對于不同的行業或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進行競爭戰略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應該指出的是，企業對行業的競爭強度和獲利能力并不是完全無能為力的，企業可以通過制定適當的戰略或進行戰略調整來謀求相對優勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變影響行業的競爭結構。（四）市場需求狀況分析市場需求是企業生存的根本。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求的規模，其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買欲望，而產

38、品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買欲望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。（五）行為內戰略群體分析確定行業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特征是行業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個行業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助于企業了解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響，使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀況，發現競爭者，了解各戰略群體之間的“移動障礙”，了解戰略

39、群體內企業競爭的主要著眼點，預測市場變化和發現戰略機會等。進入21世紀以后，尤其是在“大云平移”之下，行業內戰略群體分析的作用已經發生變化，研究的視野必須更加寬廣。整理企業開展整理的目的，是為了騰出空間和充分利用空間，同時防止誤用無關的物品。在進行整理前，首先需要考慮兩個問題：一是為什么要整理以及如何整理；二是規定定期進行整理的日期和規則。整理前要做的另外一件事是進行全面檢查，對物品進行盤點，并做好相應記錄。首先需要全面檢查工作場所；尤其是制造現場、倉庫等物品不能堆積較多的場所。還需要檢查不容易看到的地方，例如設備的內部、角落、柜子的頂部和下部、較少使用的通道等。開展整理活動主要是依據標準對物

40、品進行“需要”與“不需要”的劃分，確定需要的物品及其數量，并對不需要的物品進行處理。分類的方法有很多種，有按種類分、按性能分、按數量分、按使用的頻率分、按價值分等。但是，最重要的是按使用的頻率來分類，可結合使用ABC分析法，即以使用頻率的高低來區分，高的為A，依次為B和C，將使用頻率高的物品放置在作業人員附近的地方，將使用頻率不高的物品進行集中管理。在日常整理時要注意：不多買多余的材料；不生產多余的產品；不生產不合格的產品；不污染作業場所和物品；不保留作業后殘留的物品；不制作多余的備份材料和資料；不在現場放置私人物品。整頓企業開展整頓的目的是使保留在工作場所的物品的擺放位置一目了然，保證在作業

41、時易于取用和放回物品。整頓的第一步是對現場的每件物品都提出“某件物品為什么會在那里”的疑問，可以借助5W1H的方法，即明確是什么物品，在哪里，什么時間，是誰在使用或保管，情況如何等。其次，需要決定物品合理的放置位置，也稱為定置管理。在定置管理這一環節，要求運用作業研究、工藝分析、動作分析、環境因素分析等基本技術，進行現場診斷，然后進行定置管理設計。作業研究是通過對操作者和班組作業的分析，人和機械的配置分析，研究作業者的工作效率，去掉作業中不合理因素，清除人和物品結合的不緊密狀態，消除生產、工作現場的無秩序狀態。工藝分析是按物品的加工處理過程，分成加工、搬運、檢查、停滯、儲存五個環節；同時分析工

42、序的加工條件、經過時間、移動距離，從而確定合理的工藝路線、運輸路線。動作分析是研究作業者動作，分析人和物的結合狀態，減少和消除無效的動作，確定正確、合理的動作，并相應規定物品便于取用的位置，以便節約工時、提高效率，做到作業標準化、物品定置標準化。環境因素分析的目的是改善不符合國家環境標準要求的情況。物品在現場的位置確定之后，要對物品進行定位畫線并做好標記。不同物品的放置，可用不同的顏色定位，以示區分，但在公司范圍內必須統一。例如：黃色為通道線；白色為物料存放區域，置放待加工料件；綠色為物料存放區域，置放加工完成料件；紅色為不合格品區域；藍色為待判定、回收、暫放區；黃色和黑色相間為危險區域。工作

43、環境的兩大類因素1.人的因素人的因素包括社會和心理兩方面。為此，企業應該鼓勵員工創造性的工作方法和給予更多的參與機會，積極推動工業工程的方法、改進工作環境，以降低員工的勞動強度、提高員工的工作效率，增強工作的安全性和健康性。同時，企業要創造良好的人文環境，建立暢通的溝通渠道，形成團結、協作、友好、互助的工作氛圍。2.物的因素對企業工作環境產生影響的物理因素主要有以下三個方面：工作場所的位置；熱度、溫度、光線、空氣流動；衛生、清潔度、噪聲、振動和污染。這些因素會影響人員工作能力的發揮，因此企業要選擇合適的工作場所，提供適宜的溫度、光線等物理環境，并保持工作環境的衛生，降低噪聲污染、電磁污染、光污

44、染、熱污染、水體污染，保證員工的身體健康。工作環境管理的要求1.確定所需要的工作環境條件企業所處的環境不同和生產的產品不同，其所需要的工作環境也就有所不同。要進行工作環境資源管理，首先必須確定本組織所必需的工作環境條件（因素）。企業若只照搬其他企業的模式，會造成工作環境資源的浪費（創造適宜工作環境需要成本投入），或者造成工作環境不能滿足生產和質量的要求。在確定工作環境條件時，企業不僅要考慮各相關方對工作環境的要求，還要兼顧企業所處的人文環境條件和自然環境條件，并且要根據行業的性質，嚴格按照國家相關法律、法規、行業相關標準來確定環境要求。為此，以下事項必須得到明確：顧客或產品對工作環境有什么要求

45、？社會或政府對工作環境有什么要求？供方對工作環境有什么要求？員工對工作環境有什么要求？所有者對工作環境資源管理有什么要求？企業處在一個怎樣的人文環境條件之中？企業處在一個怎樣的自然環境條件下？現有的人文環境條件可能會發生什么變化？現有的自然環境條件可能會發生什么變化？掌握了多少工作環境資源？確定企業的工作環境條件，既要從企業總體上把握，又要從不同部門、不同崗位去把握。值得強調的是，企業應根據實際情況和資源，在綜合平衡各相關方要求的基礎上確定工作環境條件。有三條原則應該遵守：一是工作環境必須滿足產品、過程和法律法規的基本要求；二是盡可能節約成本支出；三是如果可能應盡量改善工作環境狀況。2.保持必

46、需的工作環境在確定了工作環境條件之后，企業應當通過維持和改進來保持所必需的工作環境。工作環境在運行中，總會出現異常情況，例如因臺風襲擊而造成空調或電燈損壞。在出現異常情況時，應盡快查明原因并予以解決。對于非常重要的工作環境條件，應事先制定應急預案以提高控制能力。即使不出現任何異常，工作環境也需要努力維持。日本創造的5S管理（詳見本章第四節），就值得推行和借鑒。此外，企業也應始終關注工作環境中的人文環境條件。一般來說，人文環境條件主要通過教育和培訓來鞏固和強化，當然也需要必要的規章制度和獎懲措施。企業要維持已建立的工作環境，需要投入三大資源：一是“人”（管理和操作人員）；二是“軟件”（管理方法和

47、操作規程）；三是有關工作環境建立和維持的“基礎設施”（如動力設備、清潔用具等）。根據所處的外界環境的變化，對企業內部環境的欠缺及不適之處予以改進。具體有以下三個方面的改進：第一，彌補欠缺。企業發現其工作環境存在某種欠缺時，應及時彌補。例如，現有的通風設備未能滿足通風要求，就應及時增加或更換。企業有時為了產品加工的需要，不得不采用一些不利于員工生理和心理需要的物理環境，這時應采取相應的措施予以彌補。例如，工作環境溫度如果過高（如冶煉車間），就應該給員工提供防暑降溫的設備和飲料。對于有害的工作環境，如高噪聲、高粉塵、高溫、電磁輻射、有害氣體之類，一方面要盡量采取措施，將有害的狀況盡最大努力加以改善

48、；另一方面則應對員工給予適當補貼，如勞動保護補貼、縮短工作時間等。第二，改善不適。當企業的產品發生改變，或產品的質量目標已被提高時，工作環境已不適應新的要求，企業就應當及時改善不相適應的工作環境條件。例如，使用了新型數控機床，其廠房環境要求更高，就應及時改變現有的環境條件。第三，促進提高。優越的工作環境條件，不但可以更穩妥地保證質量，而且可以提高員工的工作動力和滿意程度，改善他們的心理、生理狀態，提高他們的工作能力。因此，在經濟允許的條件下，可以不斷改善工作環境，使其更符合人性的需要。基礎設施的維護在使用過程中，基礎設施會磨損和消耗。因此，企業應對基礎設施進行規范化管理，以確保基礎設施持續滿足

49、組織的需求。基礎設施的維護工作包括：1.制定并實施基礎設施的維護保養方法不同的基礎設施在運行中的磨損和消耗是不同的，對過程和質量的影響也是不同的，因而需要采取不同的維護方法。如何維護和保養，什么時候維護保養，都應根據每個基礎設施單元的重要性和用途，規定其維護保養和運行驗證的類型與頻率，不能一概而論。一般來說，加工設備（包括工具）在使用過程中經過磨損，其性能、精度很可能衰退，難以繼續保持產品質量或過程質量，因而應當是基礎設施運行維護的重點。2.明確各項工作的責任者和監督考核部門在實踐中，往往是不同的基礎設施被分到不同的部門去管理。企業有必要對下列管理職責予以明確：基礎設施由誰進行管理；基礎設施由

50、誰維護保養；基礎設施由誰負責維修；基礎設施何時進行一次大型檢查或修理；5.基礎設施管理由誰進行監督和考核。為了做好基礎設施的維護，必須對員工進行必要的培訓，使他們了解設備，知道其基本，原理和構造并學會操作；要求其嚴格按照操作規程或作業指導書操作，不得違章操作；要求其按規定對設備進行維護保養；通過監督考核進行獎勵和處罰。必須注意到，首先；不可控制的自然界現象，如地震、洪水、臺風等，會對基礎設施產生影響。其次，還有其他相關的風險，如線路故障、環境污染等，會使基礎設施失去作用。因此，基礎設施的維護計劃需要考慮識別和減輕可能的相關風險，并應包括保護相關方利益的應，對之策，如堅固設施，增加備用的設備等。

51、基礎設施的評價與改進一個企業有多個相關方，如顧客、所有者、員工、供方和合作者、社會（包括政府）。他們對企業的需求和期望各有不同，這些不同的需求和期望，在基礎設施方面自然也各不相同。企業應當對照相關方的需求和期望，對基礎設施進行評價，并找出不足或薄弱環節，加以改進。持續改進是質量、環境和職業健康安全等管理體系標準共同的要求和優越性所在。基礎設施的改進也是企業管理體系改進的重要內容，這種改進包括基礎設施的更新。在當今技術飛躍發展的時代，適時更新基礎設施，不但可以大大提高生產效率，而且可以大大提高產品質量和過程質量，使企業的管理體系更能滿足相關方不斷發展的要求和期望。項目風險分析（一）政策風險分析項

52、目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規模化生產，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要

53、進一步加大技術開發的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加強科研開發力量，致力技術創造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業文化，建立吸引和穩定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，

54、市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規模化生產、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業吸引人才加快機制及科技創新，盡快建立健全各項規章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩定原料供應渠道；加速新品種的開發，及時根據形勢調節產業結構，提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免

55、行業風險，走可持續發展道路。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發展至關重要。（七）財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業已經完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力研發新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。項目風險

56、對策（一）政策風險對策目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險對策加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響，依據實際情況調整營銷策略。另外，企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新，節能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形成穩固的銷售網絡。（四）管理風險對策選聘優秀的管理人才，并施以職業道德、修養、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由

57、于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位，確保項目按時按質完成建設，及時投運。法人治理結構（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與決策。1、公司股

58、東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告；2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會

59、的決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公

60、司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的，公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資金、資產及其他資源。控股股東發生上述情況時，公司應立即申請司法系統凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現司法凍結的股份清償。公司董事、監事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、縱容控股股東及