1、泓域/膜法水處理設備公司人力資源管理方案膜法水處理設備公司人力資源管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112398974 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112398974 h 2 HYPERLINK l _Toc112398975 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112398975 h 7 HYPERLINK l _Toc112398976 三、 行業發展概述 PAGEREF _Toc112398976 h 8 HYPERLINK l _Toc112398977 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112398977 h

2、 9 HYPERLINK l _Toc112398978 五、 培訓有效性評估的含義和作用 PAGEREF _Toc112398978 h 9 HYPERLINK l _Toc112398979 六、 培訓有效性評估的內容 PAGEREF _Toc112398979 h 13 HYPERLINK l _Toc112398980 七、 職業與職業生涯的基本概念 PAGEREF _Toc112398980 h 16 HYPERLINK l _Toc112398981 八、 職業生涯規劃信息采集的途徑和方法 PAGEREF _Toc112398981 h 17 HYPERLINK l _Toc112

3、398982 九、 前瞻性培訓需求評估模型 PAGEREF _Toc112398982 h 19 HYPERLINK l _Toc112398983 十、 培訓需求循環評估模型 PAGEREF _Toc112398983 h 20 HYPERLINK l _Toc112398984 十一、 崗位評價方法的應用程序 PAGEREF _Toc112398984 h 22 HYPERLINK l _Toc112398985 十二、 崗位評價所需信息來源 PAGEREF _Toc112398985 h 32 HYPERLINK l _Toc112398986 十三、 福利管理的基本程序 PAGEREF

4、 _Toc112398986 h 32 HYPERLINK l _Toc112398987 十四、 員工福利管理 PAGEREF _Toc112398987 h 35 HYPERLINK l _Toc112398988 十五、 薪酬管理制度的類別 PAGEREF _Toc112398988 h 37 HYPERLINK l _Toc112398989 十六、 獎金制度的制定 PAGEREF _Toc112398989 h 39 HYPERLINK l _Toc112398990 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112398990 h 43 HYPERLINK l _Toc11

5、2398991 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112398991 h 51 HYPERLINK l _Toc112398992 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112398992 h 53 HYPERLINK l _Toc112398993 二十、 組織機構管理 PAGEREF _Toc112398993 h 54 HYPERLINK l _Toc112398994 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112398994 h 55 HYPERLINK l _Toc112398995 二十一、 培訓有效性評估的含義和作用 PAGEREF _Toc11239899

6、5 h 55 HYPERLINK l _Toc112398996 二十二、 培訓有效性評估的內容 PAGEREF _Toc112398996 h 59 HYPERLINK l _Toc112398997 二十三、 職業與職業生涯的基本概念 PAGEREF _Toc112398997 h 62 HYPERLINK l _Toc112398998 二十四、 職業生涯規劃信息采集的途徑和方法 PAGEREF _Toc112398998 h 62 HYPERLINK l _Toc112398999 二十五、 前瞻性培訓需求評估模型 PAGEREF _Toc112398999 h 65 HYPERLIN

7、K l _Toc112399000 二十六、 培訓需求循環評估模型 PAGEREF _Toc112399000 h 66項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯系人范xx（三）項目建設單位概況公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續

8、以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自

9、主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優

10、勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。根據預計，到2025年七大石化基地的煉油產能將占全國總產能的40%。“煉化一體化”建設的發展帶來了裝置改造和產能升級，而且更多地促進了相關水處理設備相關市場格局的改變以及行業集中度的提升。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于

11、xxx，占地面積約84.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積86618.68，其中：主體工程59016.38，倉儲工程9417.41，行政辦公及生活服務設施8939.96，公共工程9244.93。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資39432.49萬元，其中：建設投資29181.19萬元，占項目總投資的74.00%；建設期利息680.81萬元，占項目總投資的1.73%；流動資金9570.49萬元，占項目總投資的24.2

12、7%。2、建設投資構成本期項目建設投資29181.19萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用25711.88萬元，工程建設其他費用2590.63萬元，預備費878.68萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資39432.49萬元，其中申請銀行長期貸款13894.03萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：81500.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：65262.50萬元。3、凈利潤（NP）：11887.37萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.93年。5、財務內部收益率：22.18%。6、財務凈現值：15956.56萬元。（九）項目

13、建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積56000.00約84.00畝1.1總建筑面積86618.68容積率1.551.2基底面積31360.00建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/畝341.002總投資萬元39432.492.1建設投資萬元29181.192.1.1工程費用萬元25711.882.1.2工程建設其他費用萬元2590.632.1.3預備費萬元878.682.2建設期利息萬元680.812.3流動資金萬元9570.493資金籌措萬元39432.49

14、3.1自籌資金萬元25538.463.2銀行貸款萬元13894.034營業收入萬元81500.00正常運營年份5總成本費用萬元65262.506利潤總額萬元15849.827凈利潤萬元11887.378所得稅萬元3962.459增值稅萬元3230.6910稅金及附加萬元387.6811納稅總額萬元7580.8212工業增加值萬元25541.2613盈虧平衡點萬元27926.01產值14回收期年5.93含建設期24個月15財務內部收益率22.18%所得稅后16財務凈現值萬元15956.56所得稅后產業環境分析區域地區生產總值突破xx億元，實現xx億元，增長xx%，規模以上工業增加值增長xx%，一

15、般公共預算收入增長xx%，固定資產投資增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%，城鄉常住居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%，城鎮新增就業xx萬人，農村勞動力轉移就業xx萬人，城鎮登記失業率xx%，居民消費價格漲幅xx%。統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定各項工作，提高首位度，不斷增強人民群眾獲得感、幸福感、安全感，努力打造具有國際影響力的全國區域中心城市，確保“十三五”規劃圓滿收官，確保區域與全國區域同步全面建成小康社會，奮力譜寫文明開放富裕美麗太原新篇章。主要預期指標是：地區生產總值增長xx%左右，規模以上工業增加值增長xx%，固定資產投資增長xx%，社會消費品零售

16、總額增長xx%，一般公共預算收入增長xx%，城鄉居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%以上，居民消費價格漲幅控制在xx%左右，城鎮新增就業xx萬人，城鎮登記失業率控制在xx%以內。行業發展概述根據中國膜工業協會2019-2020中國膜產業發展報告，近15年來中國膜產業高速增長。“十三五”以來，我國膜產業總產值的年均增速在15%左右。2019年我國膜市場總產值達到2,773億元，較“十二五”期末翻了一番。根據膜行業的年均增長率，未來膜行業產值將持續穩定增長，到2025年，我國膜工業總產值或將達到6000億元。我國膜產值主要由6個方面構成。其中，各項設備（含凈水器）產值為735億元，占26.51

17、%；工程與應用產值738億元，占26.61%；膜相關配套產品產值440億元，占15.87%；膜與膜材料產值426億元，占15.36%；貿易與服務產值332億元，占11.97%；其他領域產值102億元，占3.68%。我國膜產業鏈各產業板塊發展尚不均衡，產業鏈頂端的膜與膜材料板塊比重較少，只占膜工業中產值的15.87%，遠低于發達國家平均水平。膜與膜材料的制備作為膜產業鏈中最核心的環節，有著廣闊的發展前景。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。

18、同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。培訓有效性評估的含義和作用（一）培訓有效性評估的含義培訓有效性是指培訓為什么發揮作用及培訓實現其目標的程度。對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的打大；對個人而言，培訓有效性是指專業素質的提升、知識的增長和技能的提高。而對培訓有效性的評估是指系統地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助培訓者作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。培訓有效性評估應該始于培訓目標。根據培訓目標，可以確定預期的培訓結果；為了衡量預期的培訓結果，就需要建立培訓有效性的評估指標。培訓評估是一個完整培

19、訓流程的最后環節，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又為以后培訓活動的培訓需求提供了重要信息。在管理實踐中，不少管理者在信念上認識到培訓具有一定的價值，但是卻不認為培訓會帶來組織績效的提高，或者認為培訓后的效果無法進行相應的正確評估，因此，培訓通常被認為是一種耗費金錢卻無法感知效果的活動。要讓人們認識到培訓的重要性，就要正確地在企業內部進行培訓有效性的評估（二）培訓有效性評估的作用1、從企業培訓的一般角度看培訓評估。隨著培訓費用的不斷增加，人們更加關注巨大的預算對組織的貢獻是什么，此時培訓評估更顯重要。培訓評估可以對當年的培訓效果進行一個反饋，它是衡量企業培訓效果的重要手段。

20、而培訓活動的有效性對增強企業的競爭力、實現企業的戰略目標都有重要意義。培訓評估的作用主要體現在七個方面。（1）對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。（2）考察受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓本身。（3）找出培訓的不足，歸納教訓，以便改進今后的培訓（4）發現新的培訓需要，為下一輪的培訓提供重要依據。通過對成功的培訓作出的肯定性評價，也往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發他們參加培訓活動的積極性和創造性。（5）檢查培訓的費用效益。評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6）客觀評價培訓者的工作。一般來說，培訓

21、的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態度。對培訓效果的檢測評估，有助于培訓者進行自我檢查，進一步端正態度，從而不斷提高培訓的質量。同時也可以正確地對培訓者進行績效評估。（7）為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領導者）對培訓結果的重視，往往也會引起企業其他人員對培訓結果的重視，從而促進企業員工對培訓的積極性。2、從企業戰略角度看培訓有效性評估。僅從培訓活動本身出發的評估，從表面上看是因為培訓工作的各方利益可以進行協調，而從全局看是沒有將公司戰略落實到培訓之中。當公司把培訓作為實現公司目標和員工目標的戰略工具時，培訓和目標之間的聯系似乎很明顯，但在日常實施培訓計劃時，聯系經常中斷。這時，培

22、訓成了一種活動而非一項戰略。把培訓作為一種活動和把培訓作為一項戰略是有很大區別的。用作戰略的培訓要有細致的目標定位、可選方案的系統評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法。培訓目標與組織戰略目標之間的關系應該是對組織戰略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓流程中出現不支持、不合作的組織管理者之間的群體行為，避免影響到培訓利益的合理分配以及培訓目標的實現程度。所以，一個置于企業戰略角度下的有效培訓應該不僅要知道對培訓人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業戰略角度看培訓有效性評估，就是要用更高的、統一的、具有戰略意義的培訓目標來對培訓有效性評估

23、進行指導，同時也是對組織和部門行為進行約束和激勵，此時的培訓目標已經成為組織目標的一部分，而不再僅僅是培訓部門的部門目標。只有這樣才能驅使組織、部門共建和共享培訓和益而不是割裂爭奪培訓利益，此時應該是站在同組織戰略相互聯結和整合的、系統的、持續改進的過程的角度進行評估。同時，由于培訓投資環境中存在諸多不確定和不可控因素，企業獲得培訓投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓投資在數量、內容和結構上的模糊性，容易使企業在進行有效性評估時陷入進退維谷的境地。只有在企業戰略角度下，才能使內部不同的成員看到目標的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服進行培訓有效性評估中的困難。培訓有效性評估的內容（一）培訓有

24、效性內容培訓成果是培訓有效性評估的主要內容。培訓成果包含五種類型，即認知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投資凈收益，培訓評估要始終圍繞這五個部分開展。1、認知成果。認知成果被用來判斷受訓者對于培訓項目所強調的原則.事實、技術、程序和流程的熟悉程度。它用來衡量受訓者在培訓項目中學到了哪些知識。2、技能成果。技能成果包括技能的獲得或學習、技能的應用（技能轉化）兩個方面的內容。它用來評估受訓者的技術和運動技能水平及其行為。情感成果。情感成果包括受訓者的態度和動機兩個方面的內容。情感結果的一種類型是受訓者對培訓項目的反應，其他一些類型還包括對多元化的容忍度、學習的動機、對安全的態度等。3、效果性

25、成果。效果性成果用來判斷培訓項目給企業帶來的回報。投資凈收益。投資凈收益是指對培訓所產生的貨幣收益與培訓成本進行比較之后，企業從培訓項目中所獲得的價值。（二）培訓有效信息類型分析培訓有效性信息類型是確定培訓效果信息的前提條件，不了解培訓效果信息的種類或培訓效果信息的集中存放點，就無法全面、準確地收集信息，自然也就導致最終分析的偏差。1、培訓的及時性。培訓及時性信息是指培訓的實施與需求在時間上是否相對應。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應新工作的需要。同時，培訓也不能太提前，這樣有可能在工作需要時要再進行補充培訓或強化培訓，否則會因為受訓人忘記

26、培訓內容而失去或者削弱培訓作用，使培訓效果大打折扣。2、培訓目標設定的合理性。培訓目標來源于培訓需求分析。在設定培訓目的時，是否真正全面、細致地對培訓需求進行研究，也就是說培訓目的設定是否能真正滿足培訓需求，這包括有形的需求和無形的需求、長期需求和短期需求。3、培訓課程設置與培訓內容安排的適用性。培訓課程及其內容的設置是否合理適用，是達到培訓目的關鍵環節，是保障培訓有效性的基礎。4、培訓教材的選用與開發。教材選用與開發方面的信息是指所選用和開發的教材是否符合培訓的需求，運用這些教材進行培訓能否達到培訓目的。它的深度及細致程度是否能被受訓人員接受，會不會過于簡單或者過于：煩瑣，而導致受培訓人員收

27、獲不大或難有收獲。5、培訓教師的選派。教師選派方面的信息是指所選定的教師是否有能力做好這方面的培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分接受培訓內容。6、培訓時間的安排。培訓時間的安排包括三個方面的內容；一是培訓時機選擇是否得當，二是具體培訓時間的確定，三是培訓時限的設定。這些因素影響受訓人員的培訓參與率及學員的學習情緒，也直接決定著培訓效果。7、培訓場地的選定。培訓場地要根據培訓的具體內容而定，不同的培訓內容要選擇不同的培訓場所。理論或操作性不強的培訓可以選擇在教室進：行，實際操作課程最好選擇在操作現場或者能實施操作的地方進行

28、。8、受訓群體的選擇。受訓群體的選擇是指根據受訓人員在素質、知識水平、經驗上的不同，選擇相應的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效：果和受訓人員的接受能力來考慮。9、培訓形式的選擇。培訓形式選擇方面的信息是指所選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內容，是否還有更好的方法。10、培訓組織與管理狀況。培訓的組織與管理是培訓活動順利開展的后勤保證，直接影響參訓人員對培訓活動安排的滿意度。職業與職業生涯的基本概念職業是社會分工的結果，是人類社會生產和社會生活進步的標志。對于職業的定義，專家、學者從不同的角度對其作出了界定。一般而言，職業是人們在社會生活中所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活來

29、源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業生涯是一名勞動者以自身的職業能力素質形成、提高和發展為基礎，從職業準備和職業選擇，到職業調整和職業發展，乃至退出職業活動的全過程。對于職業生涯的定義，國內外的專家、學者雖有不同的詮釋，但我國學者給出的定義具有一定參考價值。他認為，職業生涯是以人的心理、生理、智力、技能和倫理等潛能開發為基礎，以工作內容的確定和變化、績效評價、工資待遇、職稱職務的變動為標志，以滿足需求為目標的工作活動及其內心體驗的全部經歷。職業生涯規劃信息采集的途徑和方法（一）采集員工職業生涯規劃信息的途徑采集員工職業發展信息的途徑包括：通過員工人事檔案查閱靜態信息；

30、通過考核方法獲取業績信息；通過各級評價方法獲取綜合信息，如自我評價、直接主管評價、同事評價。（二）通過員工的自我評價采集相關信息1、寫自傳。要求員工回答關于個人背景、生活情況的問題，如接觸過的人、居住過的地方、生活中所發生的一些事情等，還包括員工對未來的打算、已經做過的工作調換等。2、志向和興趣調查。要求員工填寫一份調查問卷，通過對問卷的分析，了解員工的興趣類型，如他們愿意從事什么職業、對什么樣的工作感興趣喜歡哪一類人群等，并將員工的興趣與現實生活中成功者的志向相比較，以此來了解每個員工的志向和興趣。3、價值觀調查。要求員工從不同的事物中選出若干項自己認為最有價值的事物，從而研究員工在理論、經

31、濟、審美、社會、政治和宗教信仰方面的價值觀。4、日記。要求員工將他們在一個工作日的活動和一個非工作日的活動都記錄下來，可以通過這些日常活動記錄來證實員工所提供的有關信息的真偽。5、與“重要人物”面談。要求每位員工在自己的配偶、親戚、同事或者朋友中，邀請兩位來談一談對自己的看法并將談話錄音。6描寫生活方式。要求員工向有關人員描繪自己的生活方式，無論是用語言、照片、圖畫還是別的形式都可以。（三）通過組織的各種評價獲取相關信息1、人事考核。人事考核預先規定考核項目和標準，根據員工的工作表現對其進行評價。人事考核適用范圍很廣，幾乎可以評價員工的所有素質，但由于基本依靠考核者的判斷，其效果不如人格測試和

32、情境模擬。2、人格測試。人格測試是指對人的個性進行測量與鑒定。人格是個人帶有一定傾向的、本質性的、比較穩定的心理特征的總和。進行人格測試前，必須明確崗位所要求的人格特征。明確這一點后，可以選擇合適的量表對員工進行測試，判斷其是否具有這樣的特質。常用的人格測試有卡特爾16種人格因素測驗、DISC測驗、艾森克人格問卷、明尼蘇達多相個性測查表等。3、情境模擬。情境模擬用于能力的測量，它把受評人置于預先設定的一系列模擬的工作環境中，由評價小組根據受評人在模擬活動中的表現評價其能力或預測其潛能。主要方法有公文筐測驗、無領導小組討論等。其優點是評價的效果較高，可以發現和評價受評人的潛能，缺點是操作難度大、

33、成本高。4、職業能力傾向測驗。職業能力傾向測驗是指影響某一大類活動、介于智力與知識之間的心理特征。當一個員工希望在企業內橫向發展時，職業能力傾向測驗可以幫助預測其在期望崗位上的發展潛力。前瞻性培訓需求評估模型隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為需要為工作調動做準備、為職位的晉升做準備、為適應工作內容要求的變化做準備等提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點是：在對員工當前工作績效滿意的情況下進行前瞻性分析，以便為未來發展做準備，其中包括企業發展和員工個入職業發展。（一）前瞻性培訓需求評估模

34、型的優勢1、它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰略意義。2、充分考慮企業發展目標與個入職業發展規劃的有效結合，為組織與個人發展準備一個結合點，這是開發、激勵員工以及培養員工對組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點上，預測的準確度難免出現偏差。對培訓的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時，如果不把員工職業發展與企業發展結合好，員工在接受培訓后，在組織中無從發揮其所學技能，就可能會跳槽。因此，這種評估模型適用于那些企業未來需要的高層管理與技術人才。培訓需求循環評估模型培訓需求循環評估模型是指對員工培訓需求提供一個連續的反饋

35、信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環中都需要依次從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。具體而言，培訓需求循環評估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。因此，組織整體層面的培訓需求反映的是某一企業的員工在整體上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環境和內部氣氛進行分析，這包括政府的產業政策、企業的生產率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關鍵問題是發現組織目標與培訓需求之間的聯系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定

36、因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關。（二）作業層面的分析作業層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力。該分析包括系統收集反映工作特性的數據，并以這些數據為依據，制定每個崗位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業員工績效標準進行比較，或將員工現有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業績考核記錄、員工技能測試以及員工

37、個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結果和未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。這種評估模型的優勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發生遺漏；提供了循環方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，問及時發現管理者和員工在三個層面上的培訓需求，使培訓工作成為企業一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。崗位評價方法的應用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定人員憑著自己的工作經驗主觀地進行判斷，根據崗位的相對價值按高低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作

38、為一個整體來考慮，并通過比較簡單的現場寫實觀察或者憑借一些相關的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息。可以通過崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應當具備的能力、技術水平、經驗等任職資格條件。全面、清晰的崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是根據崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是，要在沒有書面的、規范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛入職的員工不適合進入評價小組進行評價。2、選擇評價標準并對

39、崗位進行分類。排序法通常是根據崗位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據是以一些報酬要素組成的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要素（如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環境等）無論選擇多少種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業可以依據一定的標準對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更適用于同一個部門或者崗位族（如生產類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術研發類崗位等）內部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度

40、。3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人員據此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通常會綜合考慮評價小組成員的評價結果。具體做法是，在所有評價者的排序結果出來后，對每個評價者的評價結果取平均值，從而完成對職位的最終評價。5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數，得到每一崗位的平均排序數。最后，根據平均序數的大小，按照評定出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實際

41、應用的過程中，一些企事業單位為了提高崗位排列法的準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經驗、技能要求、勞動強度、勞動環境等多個維度進行評價，從而使崗位排序法的結果在信度和效果上明顯提高。7、在實際工作中，企業可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統排序法的基礎上演變而來，也稱交替排列法，下面以某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。（1）按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的序號位置上。（2）由于10個崗位中，相對價值最高與

42、最低的崗位D和崗位B，已經被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數第二的位置上。（3）再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數第三的位置上。（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜

43、個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數量太多時，排序法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數量上限。（二）崗位歸類法的工作程序歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。1、由企業單位內專門人員組成評定小組，收集各種有關資料。2、按照生產經

44、營過程中各類崗位的作用和特征，將企業單位的全部崗位分成幾個大的系統。每個系統按其內部的結構、特點再劃分為若干子系統。3、再將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最多的可分為11-17檔。例如，某公司將生產管理系統的崗位分為1-8檔，設計技術應用系統的崗位分為1-12檔。4、明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。5、明確各系統各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術設計應用系統第6級崗位要求為：大學畢業5年以上，擔任過6級以下的職位且經過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導或完成重要部件的設計等。6、評定出不同系統不同崗位之間的相對價值和關系，如技術設計應用系統的

45、第12級相當于生產系統的第4級。分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統（類型）的崗位評價存在相當的主觀性，準確度較差。例如，某電信公司經理崗位根據崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經理、專業經理、項目經理.主管經理、經理、經理助理6個檔次。（三）要素計點法的工作程序要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值），表示每一個因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行崗位評價的主要步驟1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、選擇評

46、價要素。崗位評價所選定的因素是與執行崗位工作任務直接相關的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。（1）崗位的復雜難易程度，包括執行本崗位任務所需的知識、技能、受教育的程度，必要的訓練，必要的實際工作經驗等。（2）崗位的責任，包括對所使用的設備、器具、原材料、產品等的責任；對下屬監督的責任，對主管上級應負的責任；對保管的文件資料、檔案的責任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。（3）勞動強度與環境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環境、溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。（4）崗位作業緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、聽覺器官的集中注意程度及持續時間的長短，工作的單調性等。3、根據

47、崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目。（1）各生產崗位的評價項目。體力勞動的熟練程度。腦力勞動的熟練程度。體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。勞動環境、條件對勞動者的影響程度。工作危險性。對物、財、人以及上級和下級的責任等。（2）職能科室各管理崗位的評價項目。受教育的程度。工作經驗、閱歷。工作復雜程度。工作責任。組織、協調、創造能力。工作條件。所受的監督與所給予的監督等。（3）確定評價因素時，無論何種性質的崗位，比較普遍采用的評價項目一般包括以下內容。勞動負荷量，是指執行任務時的能量代謝率，其衡量標準可參照國家標準工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程度、引起職業病的可

48、能性，其衡量標準為該項工作的安技統計指標和有關職業病的資料。勞動環境，是指本崗位的自然和物質環境因素，其衡量標準為溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環境監測指標。腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規定的工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量，其衡量指標為工作單調程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的決策反應機敏程度、工作注意力集中程度與持續時間。工作復雜繁簡程度，其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣度。知識水平，是指執行本崗位任務必需的文化基礎和理論知識，即所受的教育程度，其衡量標準為參加各類正規學校學習的時間、學位等。4、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數（分值）以

49、提高評價的準確程度。例如，某崗位所需要的受教育程度，可區分為七級：具有簡單的閱讀、書寫能力；小學畢業；初中或中等職業學校畢業；普通高中、高等職業院校畢業；大學專科、本科畢業；碩士研究生畢業；博士研究生畢業。5、將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數（f）。一般來說，重要項目給予較大權數，次要項目給予較小權數。權數的大小應依據企事業單位的實際情況，以及各類崗位的性質和特征加以確定。（四）要素比較法的工作程序要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進行分析和排序。它和要素計點法的主要區別在于，各要素的權重不是事先確定的。首先要確定崗位的主要影響因素

50、。其次將工資額合理分解，使之與各個影響因素相匹配。最后，根據工資數額的多少決定崗位的高低。使用要素比較法進行崗位評價時，使用要素比較法進行崗位評價的主要步驟：1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執行崗位工作任務直接相關的重要因素。3、選擇關鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數人認可。4、根據評價要素對關鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因素；作為崗位評價依據，一般包括以下五項。（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、專業知識、基礎常識等。（2）

51、技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。（3）責任，包括對人的安全，對財物、現金、資料、檔案、技術情報保管和保守機密的責任，以及對別人的監督或別人對自己的監督。（4）身體條件，包括體質、體力、運動能力，如持久性、變動性、運動速度等。（5）工作環境，如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序，具體方法參照排序法。（五）成對比較法的工作程序成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準確有效。其基本程序是：首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責任、勞動強度、環境條件、技能要求等）

52、與其他所有崗位一進行對比，其次，將各個評價要素的考評結果整理匯總，求得最后的綜合考評結果。崗位評價所需信息來源進行崗位評價時，必須收集有關的信息，否則無法對崗位進行科學、合理的評價。崗位評價所需要的崗位信息可通過兩個渠道獲得。1、直接的信息來源，即直接通過組織現場崗位調查，采集有關數據資料。這種方法所獲得的崗位信息真實可靠、詳細全面，但需要投入大量人力、物力和時間。2、間接的信息來源，即通過現有的人力資源管理文件，如工作說明書、崗位規范、規章制度等，對崗位進行評價。采集間接的崗位信息，雖有節省時間、節約費用的優點，但所獲取的信息過于籠統、簡單，有可能影響崗位評價的質量。3、崗位評價所依據的各種

53、相關信息絕大部分可以通過崗位調查、崗位分析和崗位設計等環節獲得，特別是崗位分析的各種結果如工作說明書、崗位規范等是崗位評價所需信息的主要來源。福利管理的基本程序福利管理的一個重要方面是如何對現存的福利項目和措施進行管理，包括福利申請的受理和處理、與員工進行福利溝通以及在環境變化時對福利進行監控和修訂等。（一）處理福利申請一般情況下，員工會根據企業的福利制度和政策向企業提出福利申請企業此時就需要對這些福利申請進行審查，看其是否合理。也就是說，需要審查本企業是否實施了某種相關的福利計劃，該員工是否在該計劃覆蓋的范圍之內，以及該員工應當享受什么樣的福利待遇等。在福利申請的受理以及處理方面，福利管理者

54、能夠顯示出自己對整個組織的重要價值，因為通過對福利申請者進行認真審查，并恰當地處理福利申請，可以為企業節省很多不必要的支出。例如，員工所申請的某種福利，可能由政府或者其他公共機構提供，而不必由企業提供。這樣，員工的福利需求能夠得到滿足，而企業也不必承擔不必要的福利開支。（二）進行福利溝通員工福利要對員工的行為和績效產生影響，就必須使員工認為福利是總薪酬的一部分。但是很多企業的經驗顯示，即使企業為向員工提供福利做出了很多努力，員工仍沒有意識到組織到底提供了什么福利，或者根本沒有意識到組織為此付出了多么高的成本。此外，雖然員工非常看重已經得到的福利，但是這并不意味著他們對企業所提供的每項福利計劃都

55、很滿意。這兩種情況表明，企業有必要設計一種完善的福利溝通模式，一方面告訴員工都能享受哪些福利待遇，另一方面告訴員工所享受的福利待遇的市場價值到底有多高。因此，企業應該采取一些有計劃的、持續的方式與員工進行福利信息的溝通，讓員工對他們享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有關福利溝通方面的建議。1、編寫福利手冊，解釋企業提供給員工的各項福利計劃。這些手冊可以包含一本總冊子和一系列附件。在福利手冊中盡量少用專業術語，力求讓普通員工了解其內容2、定期向員工公布有關福利的信息。這些信息包括福利計劃的適用范圍和福利水平、對于具體的員工這些福利計劃的價值是什么、組織提供這些福利的成本。3、在小規模的員

56、工群體中作福利報告。這一工作可以由福利管理人員或者部門經理來完成。4、建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。這既有利于員工了解企業的福利政策和福利成本開支情況，同時也可以表明企業希望員工關心自己的福利待遇。5、建立網絡化的福利管理系統。在企業組建的內部局域網上發布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關福利問題的雙向交流從而減少因溝通不暢導致的種種福利糾紛或福利不滿。（三）加強福利監控首先，福利領域的情況變化很快，企業必須緊緊跟隨組織內部和外部態勢的發展變化。有關福利的法律法規經常發生變化，企業需要時時關注并檢查福利計劃和措施是否符合規定。其次，員工的需要和偏好會隨員工隊伍構成的變化以及

57、員工自身職業生涯的發展階段而不斷變化。因此，員工的福利需求調查應該是一項持續不斷、經常進行的工作，而不能一成不變、一勞永逸。再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化的了解類似，對其他企業的福利實踐的了解也是企業在勞動力市場上競爭的一種重要手段。最后，對企業而言，最復雜的問題就是由外部組織提供的福利成本所發生的變化，如保險企業保險價格的改變等。總之，企業只有對在福利領域所發生的種種變化進行有效監控并隨時進行調整，才能保證以較低的成本提供令員工滿意的福利項目。員工福利管理員工福利管理是指企業根據企業人力資源管理戰略和薪酬策略，選擇適合的員工福利目標和項目，確定福利標準和支付形式以及實施對象，并對福利政

58、策的實施效果進行評估等一系列管理活動。（一）員工福利管理的主要原則1、合理性原則。所有的福利都意味著企業的投入或支出，因此，福利設施和服務項目應在規定的范圍內，力求以最小費用達到最大效果。對于效果不明顯的福利應當予以撤銷。2、必要性原則。對于國家和地方規定的福利條例，企業必須堅決執行。此外，企業提供福利應當最大限度地與員工要求保持一致。3、計劃性原則。福利制度的實施應當建立在福利計劃的基礎上，福利管理費用總額要符合預算要求。企業向員工提供的所有福利設施和服務均應包括在預算計劃中，如員工食堂、工作餐、子女教育津貼、企業為員工繳納的各類社會保險、工作服、通信和交通費、帶薪休假、帶薪培訓等。4、協調

59、性原則。企業在推行福利制度時，必須考慮到與社會保險、社會救濟、社會優撫的匹配和協調。已經得到員工滿意的福利要求沒有必要再次提供，確保資金用在刀刃上。企業向員工提供的各種福利，意味著企業增加投入，因此，必須充分考慮到企業的支付能力和薪酬政策。（二）員工福利管理的影響因素現代薪酬管理把直接薪酬和作為間接薪酬的福利都視為其重要組成部分。但是，福利管理和直接薪酬還是存在很大差異的。直接薪酬決策往往是單一的，最主要的考慮因素是員工的能力和績效以及所承擔的工作。而福利管理則不同，在員工福利規劃過程中，需要充分考慮國家法律法規相關規定、其他企業福利計劃的實施情況、企業內部員工對于福利計劃的建議和偏好、企業財

60、務支持力度等薪酬管理制度的類別隨著現代企業制度的建立，工資和薪酬已經演變為兩個不同的概念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報；而薪酬是人力資本作為資本享受的回報，即企業對員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗等因素相應的回報和答謝。現代企業的薪酬管理制度應該是由基本工資分配制度、補充工資分配制度和福利制度有機結合的薪酬體系。而從橫向分類來看，薪酬管理制度又是各種單項薪酬制度的組合，這些單項薪酬制度包括工資制度、獎勵制度、福利制度和津貼制度。其中最主要的是工資制度。（一）工資制度工資制度是薪酬制度中最基本的制度，它關系著員工的切身利益，也是吸引優秀人才的重要