1、泓域/曲普瑞林微球公司競爭優(yōu)勢的來源與維持方案曲普瑞林微球公司競爭優(yōu)勢的來源與維持方案xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112413465 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112413465 h 2 HYPERLINK l _Toc112413466 二、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc112413466 h 3 HYPERLINK l _Toc112413467 三、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc112413467 h 11 HYPERLINK l _Toc112413468 四、 聚焦戰(zhàn)略 PAGE

2、REF _Toc112413468 h 13 HYPERLINK l _Toc112413469 五、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112413469 h 17 HYPERLINK l _Toc112413470 六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112413470 h 31 HYPERLINK l _Toc112413471 七、 微球制劑行業(yè)簡介 PAGEREF _Toc112413471 h 32 HYPERLINK l _Toc112413472 八、 必要性分析 PAGEREF _Toc112413472 h 33 HYPERLINK l _Toc11241347

3、3 九、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112413473 h 33 HYPERLINK l _Toc112413474 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112413474 h 34 HYPERLINK l _Toc112413475 十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112413475 h 35公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：韓xx3、注冊資本：790萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-8-87、營業(yè)期限：2012-8-8至無固定期限8、注冊地址：x

4、x市xx區(qū)xx（二）公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）無論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持

5、其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動(dòng)者，為了獲得更高的利潤率，自然就會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護(hù)機(jī)制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時(shí)，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護(hù)，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當(dāng)國家為了增強(qiáng)通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要

6、保護(hù)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時(shí)盡量地延長每一個(gè)競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當(dāng)競爭優(yōu)勢發(fā)展時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤增長。然后當(dāng)優(yōu)勢維持時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)營利性下降。理查德達(dá)維尼認(rèn)為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟(jì)利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心

7、能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時(shí)，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，要讓企業(yè)主動(dòng)改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強(qiáng)調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會(huì)生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動(dòng)態(tài)能力。實(shí)踐表明，那些具有有限動(dòng)態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢以適應(yīng)動(dòng)態(tài)競爭；而那些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機(jī)會(huì)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動(dòng)態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的

8、競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價(jià)值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學(xué)習(xí)，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動(dòng)態(tài)競爭下企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企

9、業(yè)必須能夠快速行動(dòng)，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要?jiǎng)?chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動(dòng)我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動(dòng)以搶占先動(dòng)者優(yōu)勢。（1）移動(dòng)靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時(shí)，其保持時(shí)間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達(dá)維尼認(rèn)為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會(huì)出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要

10、目標(biāo)。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動(dòng)地建立防護(hù)機(jī)制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動(dòng)壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動(dòng)壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先動(dòng)優(yōu)勢事實(shí)表明，那些能迅速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報(bào)率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時(shí)，能抓住市場機(jī)會(huì)并迅速地提供市場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時(shí)，在

11、全新的領(lǐng)域里市場競爭的激烈程度還相當(dāng)?shù)停匾氖窍M(fèi)者此時(shí)的議價(jià)能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動(dòng)者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動(dòng)者能比后進(jìn)入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了更大的障礙。（1）學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動(dòng)，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動(dòng)優(yōu)勢而享有更大的市場份額時(shí)，更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成

12、本優(yōu)勢。（2）網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時(shí)，他們就會(huì)給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費(fèi)者對新產(chǎn)品的相關(guān)知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進(jìn)入企業(yè)因?yàn)橛懈蟮念櫩突鶖?shù)而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)而對其持有懷疑態(tài)度。而此時(shí)，已習(xí)得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗(yàn)就成了影響消費(fèi)者購買決策的主要因素。因此，比起后進(jìn)入者，先進(jìn)入者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制。一旦企業(yè)樹立起了

13、品牌聲譽(yù)，那么它在獲取新客戶時(shí)就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時(shí)，消費(fèi)者除了考慮商品價(jià)格外，還會(huì)考慮購買后的使用成本。如果消費(fèi)者已有的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用知識不能運(yùn)用于新產(chǎn)品上時(shí)，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的知識，而此時(shí)也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當(dāng)先進(jìn)入者已培養(yǎng)了有關(guān)購買者的特定技能時(shí)，如果后進(jìn)入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進(jìn)入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)因?yàn)閾碛邢∪辟Y源或是獨(dú)特的知識與技術(shù)而享有高額利潤時(shí)，其競爭對手必然會(huì)學(xué)

14、習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時(shí)公司的競爭優(yōu)勢就會(huì)受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動(dòng)來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進(jìn)行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟(jì)力量稱為隔絕機(jī)制。下面我們將給出三種隔絕機(jī)制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當(dāng)企業(yè)與競爭對手間的差距不大時(shí)，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會(huì)有很大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時(shí)，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅(jiān)不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企

15、業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動(dòng)力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進(jìn)入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護(hù)自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可以在他們擬將進(jìn)入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他們進(jìn)入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和退出成本，采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機(jī)制。例如，在辨認(rèn)階段，

16、向競爭者發(fā)出報(bào)復(fù)信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵(lì)階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實(shí)施以上兩個(gè)策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時(shí)間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實(shí)施必須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地

17、阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制，以保護(hù)競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化。總結(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機(jī)會(huì)的出現(xiàn)、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機(jī)會(huì)的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)

18、創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡單地將機(jī)會(huì)賦予某個(gè)企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時(shí)調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會(huì)成為獲利者。正如當(dāng)國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時(shí)，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機(jī)會(huì)。但是當(dāng)新的市場機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，市場機(jī)會(huì)的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動(dòng)優(yōu)勢的行動(dòng)者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時(shí)刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時(shí)地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善

19、的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測環(huán)境的變化。同時(shí)，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場環(huán)境。2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時(shí)還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使

20、得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動(dòng)地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。然而實(shí)際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地進(jìn)行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須

21、有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時(shí)也必須要時(shí)刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進(jìn)行審視。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列的行動(dòng)來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競爭性細(xì)分市場的需求。當(dāng)公司利用核心競爭力來滿足特定細(xì)分市場的需求時(shí)，或者想要把他人排除這個(gè)市場時(shí)，就可以使用聚焦戰(zhàn)略。可以運(yùn)用聚焦戰(zhàn)略的細(xì)分市場有某個(gè)特定的購買群體、某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY一族使用的產(chǎn)品），以及某一特定地理區(qū)域的市場。雖然目標(biāo)市場的寬度實(shí)際上就是程度問題，但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在于從均衡的行業(yè)中探索窄目標(biāo)市場的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務(wù)于某一特定的細(xì)分市

22、場。當(dāng)公司能有效地服務(wù)于特定的細(xì)分市場，并且該細(xì)分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務(wù)，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時(shí)，使用聚焦戰(zhàn)略才會(huì)取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領(lǐng)先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來為具體的或獨(dú)特的細(xì)分市場創(chuàng)造價(jià)值。（一）聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在某一特定領(lǐng)域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費(fèi)需求特點(diǎn)的消費(fèi)者。如此一來，企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細(xì)分市場，為目標(biāo)消費(fèi)群體提供量身定做的專業(yè)化服務(wù)或產(chǎn)品。這也是在微利時(shí)代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績的關(guān)鍵法寶之一。與總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)

23、略追求的是在特定目標(biāo)市場上的良好業(yè)績，而不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍的。這就使得企業(yè)的目的性相當(dāng)明確，企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標(biāo)來開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點(diǎn)，自然比起那些服務(wù)于整個(gè)市場而無特色的企業(yè)來講，業(yè)績要好很多，最重要的是，消費(fèi)者對企業(yè)的忠誠度還相當(dāng)高。在實(shí)施聚焦差異化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的特定需求來調(diào)整企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，企業(yè)一般對于消費(fèi)者需求的變化就有快速的反應(yīng)能力。其次，企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領(lǐng)域，因此在該領(lǐng)域一般都具有很強(qiáng)的專業(yè)技能。這種特殊的專業(yè)技能，對于其他的模仿者而言是一個(gè)很難跨越的鴻溝，自然也就構(gòu)

24、筑了企業(yè)競爭優(yōu)勢的保護(hù)屏障。聚焦差異化戰(zhàn)略的實(shí)施必須具備以下條件。（1）有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和研究能力，能根據(jù)消費(fèi)者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品。（2）有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力和營銷能力，能在特定領(lǐng)域里樹立其“市場專家”的企業(yè)形象。（3）企業(yè)各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來開展組織活動(dòng)。雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場的認(rèn)可，那么企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)將是相當(dāng)巨大的。此外，如果企業(yè)不能持續(xù)地關(guān)注這一特定領(lǐng)域，并適時(shí)地做出調(diào)整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢也只能保持一時(shí)。（二）聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的或特

25、定的細(xì)分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場的顧客。聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個(gè)顧客細(xì)分市場，滿足他們的要求所付出的代價(jià)要比滿足整個(gè)市場其他部分的要求所付出的代價(jià)要小。企業(yè)采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過專注于某一特定的細(xì)分市場或特定的產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而分散資源超出它所專注的市場或產(chǎn)品就不能得到這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最具有吸引力呢？（1）目標(biāo)市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關(guān)鍵。（4）采取聚焦成本領(lǐng)先的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)。（5）采

26、取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽(yù)和公司服務(wù)來防御產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)者。（三）聚焦戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)無論采取何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略相同的一般性風(fēng)險(xiǎn)。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風(fēng)險(xiǎn)。（1）競爭對手可能會(huì)聚焦于更窄的競爭性細(xì)分市場，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產(chǎn)品，而價(jià)格保持不變，或者以更低的價(jià)格提供同樣差異化的產(chǎn)品，那么宜家公司就面臨這種風(fēng)險(xiǎn)。（2）在行業(yè)范圍內(nèi)開展競爭的公司可能會(huì)認(rèn)為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時(shí)間的推移，窄細(xì)分市場的顧客需求會(huì)與整個(gè)行業(yè)的顧客需求趨于

27、一致，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會(huì)減少或者消除。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動(dòng)，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標(biāo)準(zhǔn)化（同時(shí)又具有競爭性差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價(jià)值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價(jià)值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報(bào)。第一，如果企業(yè)和競爭對手處于相同的價(jià)格區(qū)間或細(xì)分市場，則成本領(lǐng)先者可以實(shí)現(xiàn)更高的利潤；第

28、二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格，以此來吸引對價(jià)格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領(lǐng)先者呢？可以通過以下兩個(gè)途徑來達(dá)到：控制成本驅(qū)動(dòng)因素和重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈。1、成本驅(qū)動(dòng)因素一個(gè)企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)作用的結(jié)果，主要存在兩種類型的成本動(dòng)因：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，其形成通常需要較長的時(shí)間，而且一旦確定就很難變動(dòng)，因此對企業(yè)成本的影響是持久和深遠(yuǎn)的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和地理位置等。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，是在企業(yè)按照所選

29、擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要成功地控制成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動(dòng)因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)部分。（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈上的某項(xiàng)具體活動(dòng)常常會(huì)受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)愈大，每單位的固定成本愈低。但是當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費(fèi)用增加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)將不再發(fā)揮效果，該活動(dòng)的成本反而會(huì)上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個(gè)企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經(jīng)

30、濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的兩種主要來源。（1）固定成本的分?jǐn)偂９潭ǔ杀镜姆謹(jǐn)偸且?guī)模經(jīng)濟(jì)的首要來源。當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時(shí)，就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)所必需的投資，包括修整廠房、購置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、廣告費(fèi)用等。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較小時(shí)，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少，這時(shí)分?jǐn)偟矫繂挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟(jì)，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔(dān)租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)商店員工等固定費(fèi)用，商店經(jīng)理們通常會(huì)通過銷售多種商品來分?jǐn)傔@些費(fèi)用。同樣，顧客在購買商品的過程中

31、，也要承擔(dān)乘車費(fèi)等固定費(fèi)用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分?jǐn)傔@些固定費(fèi)用，對于消費(fèi)者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟(jì)，使商家和顧客達(dá)到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動(dòng)分工和專業(yè)化。勞動(dòng)分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時(shí)所造成的時(shí)間浪費(fèi)，并有利于機(jī)械化和自動(dòng)化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進(jìn)行一系列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下降。（2）學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線是指由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的成本

32、優(yōu)勢，如圖511所示。通過組織成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以減少特定工作所需的時(shí)間，從而降低浪費(fèi)和錯(cuò)誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是復(fù)雜，其中需要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，掌握了完成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學(xué)習(xí)作為運(yùn)營哲學(xué)的核心而著稱。學(xué)習(xí)曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實(shí)現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模

33、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價(jià)格成為顧客購買產(chǎn)品時(shí)最主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價(jià)格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場。這時(shí)如果能有效率地沿著學(xué)習(xí)曲線下行，就會(huì)實(shí)現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個(gè)企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動(dòng)力、資本、土地、原材料等。如果一個(gè)企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會(huì)在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動(dòng)力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中

34、各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動(dòng)密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動(dòng)力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。（2）議價(jià)能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價(jià)格的資源。當(dāng)購進(jìn)產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時(shí)，企業(yè)出色的議價(jià)能力就成為成本優(yōu)勢的一個(gè)重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強(qiáng)大的購買議價(jià)能力，使其競爭對手驚恐萬分，因?yàn)樗麄兛赡苁褂脧墓?yīng)商那里得到的額外折扣進(jìn)行侵略性的價(jià)格競爭。（4）生產(chǎn)能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)成本。尤其

35、是在固定成本占相當(dāng)大的比重的價(jià)值鏈活動(dòng)中。生產(chǎn)能力利用率的提高，可以使分?jǐn)傉叟f和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定成本。一個(gè)企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用率。（1）為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務(wù)。（2）為其產(chǎn)品尋找在淡季時(shí)候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同時(shí)使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。（5）價(jià)值鏈聯(lián)系整個(gè)價(jià)值鏈中各種價(jià)值活動(dòng)都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企業(yè)價(jià)值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價(jià)值活動(dòng)的關(guān)系包括協(xié)調(diào)

36、性、及時(shí)性、合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動(dòng)具有降低成本的作用。如果一項(xiàng)活動(dòng)的成本受到另一項(xiàng)活動(dòng)的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下展開相關(guān)活動(dòng)，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個(gè)環(huán)節(jié)，如果能合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的垂直一體化程度在一定程度上也會(huì)影響企業(yè)的成本。進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強(qiáng)議價(jià)能力的供應(yīng)商，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中緊密相關(guān)的活動(dòng)能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進(jìn)行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因?yàn)閱适ъ`活性，將供應(yīng)商能以更低成本進(jìn)行的活動(dòng)帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一

37、種束縛從而僅是追求效率的動(dòng)力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時(shí)機(jī)選擇一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常常反映了對時(shí)機(jī)的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進(jìn)入，往往需要花費(fèi)大量的研發(fā)費(fèi)用，承擔(dān)一定的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。若采取追隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學(xué)習(xí)來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有時(shí)候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個(gè)品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會(huì)形成強(qiáng)大的品牌認(rèn)知。因此，根據(jù)價(jià)值活動(dòng)，時(shí)機(jī)選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時(shí)機(jī)選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時(shí)機(jī)，為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。（8）相互聯(lián)系這里所指的相

38、互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)共享。共享一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有助于加快學(xué)習(xí)曲線的形成，有利于促進(jìn)生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且，在一個(gè)部門或一個(gè)地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個(gè)部門或地理單元的成本。這樣，如果各項(xiàng)活動(dòng)的訣竅很容易在部門與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會(huì)影響到一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會(huì)涉及在低成本和差異化之間進(jìn)行權(quán)衡。一些對成本影響較大的政策選擇如下。（1）產(chǎn)品的性能、質(zhì)

39、量和特色。（2）所提供的產(chǎn)品組合和種類。（3）為顧客提供的服務(wù)及其水平。（4）交貨時(shí)間。（5）市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動(dòng)的費(fèi)用比率。（6）所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7）相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會(huì)因素一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會(huì)因素有關(guān)，如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護(hù)政策、勞動(dòng)保障政策、進(jìn)出口政策等。有時(shí)，政府會(huì)對某些行業(yè)或一個(gè)行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會(huì)使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。2、價(jià)值鏈的重構(gòu)價(jià)值鏈重構(gòu)是從價(jià)值的最大化出發(fā)，重新開始設(shè)計(jì)活動(dòng)。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個(gè)過程和任務(wù)，消減附加的“無

40、用之物”，更經(jīng)濟(jì)地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。企業(yè)通過價(jià)值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。（1）簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。（2）消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。（3）轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，以減少運(yùn)輸成本。（7）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行整合，減少多余的管理費(fèi)用。通過構(gòu)建全新的價(jià)值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價(jià)值而成本高昂的價(jià)值活動(dòng)，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢（二）成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，

41、但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當(dāng)具備以下條件時(shí)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)更具有作用和效力。1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。在這種條件下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費(fèi)者購買決策主要影響因素就是價(jià)格的高低。2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對消費(fèi)者來說并不重要，從而使得消費(fèi)者對價(jià)格的差異非常敏感。3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同由于消費(fèi)者的要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可以滿足消費(fèi)者的需求。在這種情況下，低銷售價(jià)格取代了特色或質(zhì)量，成為消費(fèi)者選擇品牌的決定性因素，消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。企業(yè)實(shí)施低成

42、本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應(yīng)具備如下技能和資源。（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產(chǎn)加工工藝技能。（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督。（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品。（5）低成本的分銷系統(tǒng)（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領(lǐng)先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。（1）即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進(jìn)一步強(qiáng)化其資源基礎(chǔ)，使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動(dòng)權(quán)。（2）能有效地防御來自競爭對手的抗?fàn)帲驗(yàn)槠漭^低的成本意味著當(dāng)其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適當(dāng)?shù)氖找妗．?dāng)消費(fèi)者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價(jià)格大戰(zhàn)

43、時(shí)，成本領(lǐng)先地位可以起到保護(hù)企業(yè)的作用。（3）企業(yè)的低成本地位能對抗強(qiáng)有力的買方，因?yàn)橘I方的討價(jià)還價(jià)只能是價(jià)格下降到一個(gè)價(jià)格上最低的對手的水平。也就是說，購買者討價(jià)還價(jià)的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價(jià)格向其提供產(chǎn)品或服務(wù)，一旦價(jià)格降到下一個(gè)最有競爭力的對手的水平，購買者也就失去了與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力。（4）無論是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導(dǎo)致成本領(lǐng)先的因素往往也是潛在進(jìn)入者需要克服的進(jìn)入障礙。例如，在某些行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時(shí)，也提高了行業(yè)的進(jìn)入障礙。（5）具有成本領(lǐng)先地位的企業(yè)可以有效地應(yīng)付來自替代品的競爭。這是因?yàn)樘娲飞a(chǎn)廠家進(jìn)入市場時(shí)或者強(qiáng)調(diào)替代品的低價(jià)位

44、，或者強(qiáng)調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情況下，具備成本領(lǐng)先地位的企業(yè)仍可占領(lǐng)一部分對價(jià)格更敏，感的細(xì)分市場；而在第一種情況下，可以通過進(jìn)一步降價(jià)來抵御替代品對市場的侵蝕。（6）企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，一般情況下就會(huì)有較高的市場份額，同時(shí)贏得較高的利潤。而較高的收益又可加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，反過來進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的成本領(lǐng)先地位，從而形成了一個(gè)良性循環(huán)。（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在著很多風(fēng)險(xiǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面。1、降低過度引起利潤率降低只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。（1）降低

45、幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。（2）單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增加利潤。一個(gè)企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%，就不能降價(jià)20%，結(jié)果雖然提高了銷售額19%，但總利潤卻可能沒有提高。（3）產(chǎn)品包含有吸引消費(fèi)者購買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購買先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以更低的起點(diǎn)參與競爭，后來居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。3、喪失對市場變化的預(yù)見能力由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而對市場變化的預(yù)見能力降低，最終導(dǎo)致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格很低，但也不為顧客所欣賞和需要。4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用生產(chǎn)

46、技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)有可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無效，變成無效用的資源，5、容易受到外部環(huán)境的影響例如，通貨膨脹率的提高就勢必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低企業(yè)的產(chǎn)品成本一價(jià)格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車公司。福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時(shí)，市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這

47、種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。因此，經(jīng)營單位在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，必須正確地估計(jì)市場需求狀況及特征，努力使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進(jìn)穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險(xiǎn)、保穩(wěn)定，全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”，經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展動(dòng)能持續(xù)增強(qiáng)，社會(huì)大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃

48、的收官之年，是全面建成小康社會(huì)的決勝之年。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)格局復(fù)雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅(jiān)持從全局謀劃一域、以一域服務(wù)全局，對標(biāo)對表抓落實(shí)，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)各項(xiàng)事業(yè)再上臺階。微球制劑行業(yè)簡介微球制劑的發(fā)展已經(jīng)歷30余載，是新型制劑中的重要分支。1985年，美國首次報(bào)道微球制劑的研究，微球制劑在全球的研究逐步展開。以前，微球劑統(tǒng)稱為微囊劑，隨著科技發(fā)展和電鏡掃描技術(shù)升級，發(fā)現(xiàn)兩者的區(qū)別。根據(jù)中國藥典，微球劑（microspheres）是指活性成分溶解或均勻分散在輔料(包括載體)中形成的微小球狀實(shí)體（粒徑一般在1至250m之間）；微囊劑是固態(tài)或液態(tài)活性成分

49、被輔料包封而形成的微小膠囊（IUPAC）。中國藥典（2010年版）將微球制劑單獨(dú)歸為一種新劑型。微球?qū)⑺幬锇窕蛘呶皆诰酆衔锓肿颖砻妫ㄟ^皮下注射或者深部肌肉注射進(jìn)入人體內(nèi)，經(jīng)載體表面快速釋放、藥物擴(kuò)散、聚合物溶蝕降解等方式，實(shí)現(xiàn)增加載藥量、提升包封率、或者實(shí)現(xiàn)靶向精準(zhǔn)用藥等效果。根據(jù)其結(jié)構(gòu)形式的不同，微球制劑可分大致為成孔性微球制劑、雙層微球制劑、磁性微球制劑。中國微球行業(yè)起步相對較晚，國產(chǎn)微球產(chǎn)品陸續(xù)開發(fā)與上市。根據(jù)頭豹研究院，中國微球行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了市場導(dǎo)入期、初步發(fā)展期和快速發(fā)展期。2000年，日本武田制藥的注射用醋酸亮丙瑞林微球首次進(jìn)入中國；2001年和2005年，德國Ferring

50、的曲普瑞林和Novartis/諾華的奧曲肽微球前后在中國市場上市，微球制劑逐漸打開中國市場。在初步發(fā)展階段，國內(nèi)企業(yè)陸續(xù)開展微球產(chǎn)品研究，麗珠制藥和北京博恩特于2009年推出國產(chǎn)亮丙瑞林微球。2010年，中國藥典收錄微球、微囊和脂質(zhì)體指導(dǎo)原則。隨后，中國藥典在2015年將附錄改為微球制劑指導(dǎo)原則，針對微球產(chǎn)品提出更細(xì)致化的要求，中國微球制劑行業(yè)進(jìn)入加速發(fā)展期。2017年，中國首次批準(zhǔn)按周給藥的艾塞那肽微球在國內(nèi)上市時(shí)。2019年，綠葉制藥的利培酮緩釋微球提交上市申請，國內(nèi)企業(yè)的微球研發(fā)實(shí)力不斷增強(qiáng)。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金

51、將提高公司應(yīng)對短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。人力資源配置分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動(dòng)法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xx（集團(tuán)）有限公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員

52、260人。勞動(dòng)定員一覽表序號崗位名稱勞動(dòng)定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位169正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位263管理工作崗位264質(zhì)量檢測崗位39合計(jì)260（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個(gè)月左右時(shí)間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試

53、前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計(jì)劃（1）發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、

54、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。（2）經(jīng)營目標(biāo)目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將進(jìn)一步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場機(jī)遇，提高市場占有率；進(jìn)一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進(jìn)一步加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)工作，積極開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制，按照公司治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運(yùn)行，提升運(yùn)營質(zhì)量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計(jì)劃（1）市場開拓計(jì)劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個(gè)性化、多元化的消費(fèi)特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場開

55、拓步伐。主要計(jì)劃如下：a、密切跟蹤市場消費(fèi)需求的變化，建立市場、技術(shù)、生產(chǎn)多部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制，提高公司對市場變化的反應(yīng)能力； b、進(jìn)一步完善市場營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責(zé)任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性； c、加強(qiáng)品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認(rèn)同感； d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，積極開拓新市場，推進(jìn)省內(nèi)外市場的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)一步提升公司市場占有率。（2）技術(shù)開發(fā)計(jì)劃公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加

56、強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行相應(yīng)的專利申請，通過對公司無形資產(chǎn)的保護(hù)，切實(shí)做好知識產(chǎn)權(quán)的維護(hù)。為保證上述技術(shù)開發(fā)計(jì)劃的順利實(shí)施，公司將加大科研投入，強(qiáng)化研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制，積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)能力。（3）人力資源發(fā)展計(jì)劃培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊(duì)伍，是企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對人才的需求將更為迫切，人才對公司發(fā)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為此，公司將重點(diǎn)做好以下工作：a、加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；b、加強(qiáng)與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢

57、和教育資源優(yōu)勢，開展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素質(zhì)；c、加強(qiáng)對基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動(dòng)熟練程度和自動(dòng)化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動(dòng)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。d、積極探索員工激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。（4）企業(yè)并購計(jì)劃公司將抓住行業(yè)整合機(jī)會(huì)，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合競爭優(yōu)勢，整合有價(jià)值的市場資源，推進(jìn)收購、兼并、控股或參股同行業(yè)具有一定互補(bǔ)優(yōu)勢的公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭能力。（5）籌融資計(jì)劃目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開發(fā)、人才引進(jìn)、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)