1、 主講：華開平 安徽亳州古井貢酒業股份有限公司QC小組活動推行實務貢獻公司 成就自己 手機箱: 了解QC的基本知識，建立系統全局觀； 理解工作的主要目的和手段， 學習發現問題并分析其成因； 掌握推行QC小組活動的規則、 QC式工作方法、QC工具活用技巧； 掌握業務改善中資源整合與觀念革新 提高現場管理和現場改善的業績能力目的QC小組活動推行要點 華開平 QC小組活動推行實務系列課程之二1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、確定主因7、實施對策8、檢查效果目標未達到目標達到9、鞏固措施10、總結和下一步打算PDCA四階段十步驟6、制定對策 確定小組成員及明

2、確職責分工小組簡介例 利用甘特表制訂有關解決問題各步驟的活動計劃書制 定 活 動 計 劃 階段活動步驟時間地點推進者08/708/808/908/1008/1108/1209/1P選題理由車間陳倫勝現狀調查車間鐘坤洪目標設定車間陳利鴻原因分析車間陳楚芝主因確定車間鐘潤才制定對策車間鐘坤洪D對策實施車間付銀星C效果檢查車間張冬泉A鞏固措施車間陳楚芝下步打算車間陳楚芝例目的：確定課題；目標：1、科學嚴謹地確定課題； 2、用數據和嚴密邏輯來闡述；工具：系統圖、柏拉圖、餅圖、柱狀圖、折線圖；選題注意什么問題：1、課題宜小不宜大2、課題的名稱應一目了然地看出解決什么問題， 不可抽象。3、選題理由應直接寫

3、出選此題的目的和必要性，不要長 篇大論地陳述背景。4、數據收集時段一般在612個月，最少不低于3個月。P 階 段（1）選題理由系統選題的步驟：1.1 選擇項目的切入點1.2 指標進行分解1.3 指標現狀與目標對比選題理由的方式1、系統分解選題QCDSF質量：站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產品成本：通過有效管理，把顧客的負擔降到最低程度交貨期：抓住時機，即時滿足顧客需要 安全：健康、安全、環保 柔性：敏銳感覺市場，敏捷適應變化 預見性地滿足顧客需要1.1 選擇項目的切入點：五個環節(經營五要素)顧客滿意系統選題的步驟：例客戶投訴率為70%通過公司各項經營指標分析，客戶質量投訴率高，引起公司高

4、度重視。1.2 指標進行分解（系統圖）酒體異物30%包裝破損50%標簽錯誤5%量不足3%質量市場不良率1%其它12%指標測量指標分解指標蟲子白色雜質藍色雜質黑色雜質其它系統選題的步驟：例1.2 指標進行分解（柏拉圖）系統選題的步驟：1.3 指標現狀與目標對比2010年- 2011上半年入池水分合格率統計表系統選題的步驟：2、領導指定； 優勢：領導能全程關注，提供必要資源， 項目成功幾率高； 劣勢：主觀選定，涉及流程廣，項目難度大；3、自己經驗選定； 優勢：自己能全力投入研究，自主性強； 劣勢：單兵作戰的可能性極大，項目成功幾率??； 選題理由的方式P 階 段（1）選 擇 課 題例如：降低 酒體

5、異物 要解決什么問題 （質量、效率、成本、消耗等方面的特性） 要解決的對象 （產品、工序、過程、作業的名稱） 怎樣 （提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除）課 題 的 命 名課 題 的 命 名提高酒體質量水平提高電話服務水平提高成品率提高對顧客詢問的回答率降低接線員不在時的電話應答率降低主板焊接不良率避免“口號式”，最好點明其關鍵問題點 ！不好好選題理由的陳述 1 簡明、扼要地說明選題理由：從市場需求、抱怨的角度闡述從集團、公司的需求角度闡述從是否滿足客戶、公司及車間的問題角度闡述竟可能用量化的數據說明有數據、無條理，描述重點突出不明顯選題理由的陳述例選題理由陳述無條理的實例：？選題理由的

6、陳述 簡明、扼要地說明選題理由： 選題時可選用的工具及應 用實例：1、餅分圖 2、排列圖 選題理由的陳述 2各項預算減少15%公司方針工場方針本部門癥結所在 辦公費用減少15%復印紙消耗35%差旅紙消耗30%辦公費用22%其他13%上年度辦公費用支出情況評價 評價項目可選課題符合上級方針難易度預期效果與小組成員關系選定降低辦公用品費用降低復印紙消耗降低差旅費用降低復印紙消耗表示重要;表示一般選題理由的陳述 2餅 分 圖矩陣圖例市場抱怨部門要求遞減不良課題選定2010年市場質量投訴60起，客戶投訴嚴重。降低包材不良率選題理由的陳述 2排 列 圖例P 階 段（2）現 狀 調 查即問題嚴重到什么程度

7、？問題3現主義收集事實利用手法凸現問題收集數據要有客觀性收集數據要有可比性收集數據的時間要有約束現場（到現場去）現物（確認現場）現實（掌握事實）思路目的： 1、確定項目改善的關鍵指標的實際能力；目標： 1、了解關鍵指標的實際能力； 2、了解關鍵指標的可能的最佳值；工具： 1、柱狀圖； 2、折線圖； 3、過程能力分析； 4、其他；P 階 段（2）現 狀 調 查2.1 關鍵指標的數據采集期限確定2.2 關鍵指標的數據采集分析2.3 關鍵指標的數據采集分析結果確認關鍵指標現狀確認：正常流程中收集6個月以上的數據 - 確認平均水平選擇合適的指標做為現狀水平 （但如果數據顯示連續上升和下降的趨勢,取最近

8、3個月的 平均值做基線或取最后一個月做基線，參考領導的意見。）關鍵指標現狀確認：1、數據收集時限確定：正常流程中收集6個月以上的數據 - 確認平均水平關鍵指標現狀確認：2、數據分析及現狀確認：選擇合適的指標做為現狀水平 （但如果數據顯示連續上升和下降的趨勢,取最近3個月的 平均值做 基線或取最后一個月做基線，參考領導的意見。）關鍵指標現狀確認：2、數據分析及現狀確認： 設定目標的意義和三要素： 明確通過小組活動，將問題解決到什么程度，為效果檢查提供依據：什么（對象特性）、多少（目標值）、何時為止（活動期間） 怎樣設定目標？ 1、目標應與課題名稱一致 例： 降低產品（或零件）的加工廢品率 ， 則

9、目標應該設定為：加工廢品率由3.4%降到0.5%以下 2、目標要定量不能定性 提高規范化服務的程度() 單體成本從65元降低到50元以下( )P 階 段（3）設 定 目 標 目標值設定的水平: 1、目標要有一定挑戰性 2、目標應該通過小組的努力可以達到的 3、當所要解決的課題，其現狀與上級的考核指標 或與產品、工藝的規格要求有較大差距時，可 以把上級的考核指標或產品、工藝的規格要求 作為小組活動的目標值。 目標值設定的依據：1、上級下達的考核指標（或標準的要求）必須達到2、顧客提出的需求，必須予以滿足3、通過水平對比，在設備條件、人員條件、環境條件等方 面都差不多的情況下，與同行業已達到先進水

10、平的企業 進行比較，從而定出也能達到該水平的目標4、歷史上曾經達到過的最好水平例目標設定：例可行性分析：（目標設定依據） 上圖顯示班組換產時間最快達到過11分鐘，8分鐘的目標有挑戰性，但與換產最快的時間接近，可行性強。 分析原因時，注意以下四個問題： 1、要針對所存在的問題分析原因。 2、分析原因要展示問題的全貌5M1E 人（Man）、 設備（Machine）、材料（Material） 方法（Method）、測量（Measure）、環境（Environment） 3、分析原因要徹底直到可直接采取對策為止（5why)。 4、要正確、恰當地應用工具：方法名稱適用場合原因之間的關系展開層次因果圖針對

11、單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層樹圖系統圖針對單一問題進行分析原因之間沒有交叉影響沒有限制 關聯圖對兩個以上的問題一起 進行原因分析原因之間沒有交叉影響部分原因把兩個以上的問題糾纏在一起 沒有限制P 階 段（4）分 析 原 因 一個因果圖只能對一個問題進行分析基座缸孔直徑超差機器人方法材料測量未按操作程序執行執行 工藝差未按間隔時間換刀夾具刀具油壓低壓不緊工件刀片硬度低直徑小磨損快回轉工作臺回轉精度差鎖不緊主軸竄動大未用標準環校驗量具不準缸孔余量大余量大轉速低黏度大切削進給快切削用量精锪留量大例尋找根源原因5WHY 例主題主要類別組成要素子要素例 系統圖能對一個以上問題進行分

12、析特性要因型系統圖例：按因果關系展開可以轉化成特性要因圖、但無密度要求。1、把因果圖、系統圖或關聯圖中的末端因素收集起來， 因為末端 因素是問題的根源，所以主要原因要在末端因素中選取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小組或企業都無 法采取對策的因素）3、對末端因素逐條確認，以找出真正影響問題的主要原因，確認 常用的方法： A：現場確認。 B：現場測試、測量。 C：調查、分析。4、確定主要原因常用的方法有調查表、簡易圖表、散布圖、正交 試驗設計表。P 階 段（5）確 定 要 因 例 為了找出要因，利用現場驗證的方法對末端原因逐一驗證：P 階 段（5）確 定 要 因 例 為了找出要因，

13、利用現場驗證的方法對末端原因逐一驗證：P 階 段（5）確 定 要 因 P 階 段（6）制 定 對 策 例？P 階 段（6）制 定 對 策 例 針對要因，制定對策表：滿足5W1H；（作成：XXX制定日期：2012年10月29日）：D 階 段（7）對 策 實 施 例？D 階 段（7）對 策 實 施 例主題：變化點：改善內容：效果：對策實施展示要求：（包含主題、變化點、改善內容及效果）C 階 段（8）效 果 的 確 認 例入池合格率推移狀況：C 階 段（8）效 果 的 確 認 例目標達成狀況： 有形效果： 無形效果：1、活動后膨脹夾具使用壽命大幅度上升（46700臺/套-22423臺/套） 2242

14、3臺/套100% = 108%2、減少膨脹夾具消耗費用788.5元/套（52套*5/7-30套）= 5632元實施費用=人件費（480元）+ 材料費（1170元）=1650元合計減少費用：5632-1650 = 3982元評價者：梁 丹 宇日期：2001年6月15日例 進行標準書的制定 關于問題得到了解決的內容，為了防止再發，進行標準化 標準化時，要作成作業標準文件，基于上由第一線監督職作成，由所屬科長批準 作業標準文件以 一目了然 簡明易懂 能夠得到遵守為基本條件 確定管理的方法 全工序依據品質管理工程圖（QC工程表）實施 個別的作業依據作業標準文件（標準作業書、作業指導書）實施 作業標準文

15、件中必須明確寫有發生異常時的處理方法，以便能夠迅速地對應 落實管理，效果跟蹤 管理、作業的方法以組長對成員“做給他看，說給聽，讓他做做看”為基本思想進行 讓有關人員眾所周知 對擔當者進行教育 運用QC手法每天確認是否處于受控狀態（檢查表、折線圖、管理圖、工程能力指數 管理工程圖和作業指導書的內容必須能夠讓擔當者理解、接受A 階 段（9）鞏 固 措 施 例 措施鞏固例 標準化制定例A 階 段（10）總結和下步計劃 活動體會今后課題刀片消耗最大！ 01年89月份間材消耗狀況調查 數據收集較充分 能活用圖示說明 全員參與率較高 QC新工具仍不熟練 機械制圖知識欠缺 新組員主動性不足 定期組織組員培訓

16、 定期開展技能培訓 新組員主動性加強優點缺點今后方向QC小組的課題類型一、現場型QC小組 以班組和工序現場的操作工人為主題組成，以穩定工序質量，改進產品質量，降低消耗，改善生產環境為目的，活動的范圍主要是生產現場。二、服務型QC小組 工業企業中不是從事基本生產勞動的職工組成的QC小組，即是由工業企業中的輔助人員和服務人員組成的QC小組。三、攻關型QC小組 通常是由領導干部、技術人員和操作人員三結合而組成，它以解決技術關鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術效果顯著。四、管理型QC小組 由管理人員組成的，以提高業務工作質量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。改進型創新型創新型課題：就是QC小組成員運用新的思維方式、創新的方法，開發新產品（項目服務）、新工具、新方法，實現預期目標的課題。創新型與改進型課題的區別： 創新型課題與原來的四種QC課題的不同之處在于原來的四種類型課題的現狀存在著問題，與標準或上級下達的指標比有差距，為此要找出問題的癥結所在，分析造成問題的原因，并找出主要原因，然后制定對策加以實施，把問題解決，從而達到目標。而“創新型”課題要解決的問題及達到的目標是從未發生過的，因此