1、管理學(xué)概論：一、管理存在的兩個必要條件： 1、必須是兩個人或兩個人以上的集體活動（生產(chǎn)的、行政的集體活動等）； 2、有一致認可的、自覺的目標。管理產(chǎn)生的根本原因是：由于人的欲望的無限性和人所擁有的資源的有限性之間的矛盾。管理的功能：在于通過科學(xué)的方法來提高資源的利用率，從而達到以有限的資源實現(xiàn)盡可能多的欲望的目的。管理概念：指管理者在一定的環(huán)境條件下，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能，以人為中心來協(xié)調(diào)各種資源，以便有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程。管理的基本特征： 1.管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào) 2.管理好壞的衡量標準是效率和效果 3.管理的四大職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 4.管理的核心是人管理

2、的主體、組織和環(huán)境：一、管理者： 1.管理者的角色理論： 明茲伯格（Henry Mintzberg）的管理者角色理論:人際關(guān)系型：掛名首腦：象征性的首腦；必須擔任許多法定的或社會性的例行職務(wù)。 禮節(jié)性接待訪客、簽署法律文件；領(lǐng)導(dǎo)人：負責對下屬進行激勵和鼓勵；負責人事、培訓(xùn)和其他輔助性事務(wù)。 切實執(zhí)行有下屬參與的所有活動；聯(lián)絡(luò)人：與那些能為組織提供實惠和訊息的外部聯(lián)絡(luò)人維持一種自我發(fā)展式的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。 給來函作復(fù)；外部董事會的工作；執(zhí)行其他一些外事活動；信息型（情報角色）：訊息搜集人（監(jiān)控者）：搜集并接收各種專門訊息（其中許多是最新資訊），以便對組織和環(huán) 境有徹底的了解；成為組織中內(nèi)部和外部訊息的

3、神經(jīng)中樞。 閱讀期刊和報告保持個人聯(lián)系訊息傳達人（傳播者）：將其他員工從組織以外收集的訊息傳播給組織的其他成員；有些是 即時資訊，有些是會對組織產(chǎn)生影響力的各種不同價值觀的解釋和意見綜合 如主持訊息搜集工作會議，即時召開資訊電話會議發(fā)言人：將組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等訊息傳遞給組織以外的人；擔當組織中的產(chǎn)業(yè) 專家角色 舉行對外發(fā)布會向媒介傳遞信息決策型：企業(yè)家：審視組織發(fā)展及其環(huán)境變化中的機會，制定“改進性方案”以求變革；對某些即定 方案的設(shè)計進行監(jiān)督 發(fā)起新項目開發(fā)的戰(zhàn)略性和審核性會議危機處理者：在組織遭遇重大的突發(fā)性事件時，負責采取正確的補救行動 主持突發(fā)性和危機事件的戰(zhàn)略性、審核性會

4、議資源分配者：負責對組織的所有各種資源有效進行分配，對組織所有的重大決定進行判斷或 評估 安排進程；要求授權(quán)；執(zhí)行其他預(yù)算編制以及安排下屬工作等活動談判者：代表組織來負責主要的談判工作 參加工會合同談判，或參加與供應(yīng)商等的談判工作卡特茲管理者的三種技能：技術(shù)技能(Technical skill)使用技術(shù)完成組織任務(wù)的能力人事技能(Human skill)在組織目標的實現(xiàn)過程中與人共事的能力。概念技能(conceptual skill)一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度的能力和減少這種復(fù)雜性的能力。結(jié)論：技術(shù)能力對基層管理者特別重要； 概念技能對高層管理者非常重要； 人事技能是所有管理者必須掌握的基本技能

5、。 2.管理者的特征： 組織中的一種角色 履行管理的四大職能擁有直接的下屬，并有直接指揮和協(xié)調(diào)他人工作的職責 3.管理者的分類 管理者（managers）管理人員、主管人員，是那些在組織中行駛管理職能，指揮或 協(xié)調(diào)他人完成具體任務(wù)的人。 操作者（operatives）是指在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)，且不承擔對他人工作監(jiān)督職責的人。管理者的職責: 高層對整個組織負有全責，側(cè)重于負責制定組織的大政方針、溝通組織與外界的交往和聯(lián)系。他們的決策是否正確，職權(quán)的運用是否得當，直接關(guān)系到整個組織的成敗。 中層貫徹高層管理者制定的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。在組織中承上啟下的作用，對上下信息溝通

6、、政令通行負有重要責任。 低層直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場操作人員，保證上級下達的各項計劃和任務(wù)的完成。組織的定義及特征： 1.定義：組織是由兩個或兩個以上的人組成，為實現(xiàn)一定的目標而進行協(xié)作活動的集體。 管理學(xué)所研究的組織具有法人地位的企事業(yè)單位 2.組織的基本特征： （1）有共同的目標組織目標 （2）由人組成的集合（2人）組織成員 （3）有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 綜上：組織是一種由人們組成的，具有共同目標和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的開放系統(tǒng)。企業(yè)概論企業(yè)管理掌握企業(yè)的基本概念和基本特征： 1.概念：一般是指根據(jù)社會需要組織和安排某種商品生產(chǎn)、流通或者服務(wù)等活動，進行自 主經(jīng)營、自負盈虧、承擔風險、實行獨立核算、

7、具有法人資格的基本經(jīng)濟單位。 2.基本要素：生產(chǎn)資料 生產(chǎn)經(jīng)營場所 生產(chǎn)者和管理者 從事生產(chǎn)流通等經(jīng)濟活動 法人地位 獲取利潤 3.企業(yè)的基本特征 商品性（價值+使用價值） 營利性 法人性（法律上的人格化） 競爭性 獨立性企業(yè)的組織形式與分類： 1.企業(yè)組織有兩個基本特性：具有連接契約關(guān)系的特性，具有形成層級組織的特性。 2.企業(yè)組織的形式： (1)直線制： 含義：直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行 直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。 缺點：管理者負擔過重；難以勝任復(fù)雜職能。 適用：適用于小型組織或現(xiàn)場的作業(yè)管理。 (2)職能制: 含義：在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置一

8、些職能部門，分管企業(yè)的各個職能管理業(yè)務(wù)，各 職能部門在自己的職能范圍內(nèi)有權(quán)向下級單位發(fā)布命令和指揮。 優(yōu)點：每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； 對下級工作指導(dǎo)比較具體； 職能結(jié)構(gòu)發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。 缺點：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，消弱統(tǒng)一指揮。 (3)直線職能制： 含義:直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫 向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。 優(yōu)點:既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。 缺點:直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 適用:目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 (4)事業(yè)部制： 含義

9、：在直線職能制框架基礎(chǔ)上設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng) 導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。 三個基本要素：相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。 劃分標志：主要按產(chǎn)品、項目或地域劃分事業(yè)部。 優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考 戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。 缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。 適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。 (5)事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別: 事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營，自計盈虧。而直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。 （6) 掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的

10、含義及基本特征： 1.含義： 現(xiàn)代企業(yè)制度是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟要求，以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限 責任制度為保證，以公司制企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、責任明確、政企分開、 管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。 2.特征： 產(chǎn)權(quán)清晰 所有權(quán)、占用權(quán)、使用權(quán)、依法處置權(quán)、收益權(quán) 權(quán)責明確（股東大會、董事會、監(jiān)事會） 權(quán)：企業(yè)以全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，自負盈虧，照章納稅； 責：對出資方負責，對資產(chǎn)保值增值。 政企分開 政企職能分開、職責分開 管理科學(xué)企業(yè)管理： 1.企業(yè)管理的概念： 所謂企業(yè)管理是由企業(yè)經(jīng)理人員或者經(jīng)理機構(gòu)，根據(jù)企業(yè)運作的規(guī)律及企業(yè)的實際情 況，按照市場需求，對企業(yè)的經(jīng)濟活動過

11、程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以 提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)目標的活動的總稱。 2.企業(yè)管理的任務(wù) 合理組織生產(chǎn)力 （生產(chǎn)要素、勞動資料、勞動者） 維護和不斷改善生產(chǎn)關(guān)系 3.企業(yè)管理的層次 高層管理 中層管理 基層管理古典管理管理理論： 一、掌握和理解古典管理理論（PPT52）泰勒的科學(xué)管理理論（職能制）要點： 科學(xué)管理的中心問題是提高效率 以科學(xué)的管理方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗管理方法 科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人，以發(fā)揮其最大能力 將計劃職能（管理者）和執(zhí)行職能（工人）分開 提出了管理的例外原則亨利法約爾的一般管理理論（直線參謀制）： 1）法約爾關(guān)于管理的概念： 經(jīng)營：技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計、管

12、理 管理：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 2）.法約爾法則 管理人員的能力與管理層次的對應(yīng) 3).管理的十四項原則 (1)分工 (側(cè)重管理人員的分工) (2)權(quán)力和責任 (3)紀律 (4)統(tǒng)一指揮（命令角度） (5)統(tǒng)一指導(dǎo) （職能角度） (6)個人利益服從整體利益 （7）報酬 （8）集權(quán) （員工參與決策程度） （9）等級鏈 （10）秩序（各得其位 各司其職） （11）公平 （12）人員保持穩(wěn)定 （13）首創(chuàng)性 （14）集體精神 4).管理幅度原則（管理者直接有效管理下屬的人數(shù)） 5).參謀機構(gòu)（秘書）韋伯的行政組織理論： 1).勞動分工 2).職權(quán)等級 3).正式的選撥 4).正式的規(guī)則和制度

13、 5).非人格性 6).職業(yè)定向1.整個組織管理的有效性（管理層）2.組織結(jié)構(gòu)：直線參謀制3.提出管理職能（過程角度）4.組織層次與權(quán)力布局（管理幅度、跳板原理）1.如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率 （操作層）2.組織結(jié)構(gòu)：職能制 （職能工長制）3.管理職能專門化（計劃、執(zhí)行職能分開）4.解決定額、隊伍選擇、作業(yè)方法與條件的標準化泰勒：1.如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率（操作層）2.組織結(jié)構(gòu)：職能制（職能工長制）3.管理職能專門化（計劃、執(zhí)行職能分開）4.解決定額、隊伍選擇、作業(yè)方法與條件的標準化法約爾：1.整個組織管理的有效性（管理層）2.組織結(jié)構(gòu)：直線參謀制3.提出管理職能（過程角度）4.組織層次與權(quán)力布局

14、（管理幅度、跳板原理）二、掌握和理解行為科學(xué)理論(一）.人際關(guān)系學(xué)說： 要點(區(qū)別于古典管理理論) 1.工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。 社會人是指以人類的社會需要為動機，作為集團一員而行動的對人的假設(shè) 2.提高工人的滿足度，即提高工人的士氣，是提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵 3.企業(yè)中除了正式組織外，還存在著非正式組織，它是影響勞動生產(chǎn)率的一個重要因素。 人際關(guān)系學(xué)說設(shè)計的管理設(shè)想： 1.職工參與決策 2.改變監(jiān)督方式（協(xié)調(diào)式） 3.建立面談制度 4.掌握非正式組織的頭頭 5.提高職工的心理滿足度 6.發(fā)展社團 7.美化環(huán)境 8.豐富工作內(nèi)容評價： 從管理思想史上：實現(xiàn)了管理中心的轉(zhuǎn)變 效率人 從

15、管理實踐上： 從絕對控制人的行為的研究（人的心理滿足度，調(diào)動積極性） 局限性：過分強調(diào)人的作用，視其他因素無足輕重。行為科學(xué)學(xué)說： 1. 內(nèi)容： （1）有關(guān)個體行為理論（人的需求、動機、激勵理論；企業(yè)中人性理論） （2）有關(guān)團體行為理論（團體動力、信息交流、團體與 成員相互關(guān)系） （3）有關(guān)組織行為理論（領(lǐng)導(dǎo)理論、組織變更與發(fā)展理論） X、Y理論-麥格雷戈： 超Y理論（莫爾斯（John Morse）： 管理方式由工作性質(zhì)和成員素質(zhì)決定的 人的需求是多種多樣的，并不斷發(fā)生變化 人在同一時間的需要和動機形成復(fù)雜的動機模式 隨條件的變化會產(chǎn)生新的需要和動機 人在不同的單位和部門工作會產(chǎn)生不同的需要

16、沒有適合于任何組織、時間和個人的統(tǒng)一的管理方式。謝恩對人的四種假設(shè)： 經(jīng)濟人-泰勒制 X理論 社會人-人際關(guān)系學(xué)說 自我實現(xiàn)人-Y理論 復(fù)雜人-超Y理論 權(quán)變理論馬斯洛的需求層次論(基本層次需求理論)： 1.兩個基本觀點 a.人有需求 已滿足的 未滿足的激發(fā)動機行為 b.按重要性，需求有等級、層次、先后順序人的需求可分為五個層次： 生理需要：人們維持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求強度最高，一直到一定程 度滿足為止。否則，人們絕大部分行為將停留在這個水準，其他需要不產(chǎn)生激勵。安全需要：對人身、財產(chǎn)、安全和職業(yè)保障的要求，以及避免基本需要被剝奪的恐懼的需要， 即自存需要。社交需要：歸屬感，

17、希望得到某一團體成員的要求，希望伙伴、朋友、同事之間關(guān)系融洽， 友誼、溫暖、愛情等。這個需要比前兩種更復(fù)雜，與人的性格、經(jīng)歷、教育、信 仰、風俗習(xí)慣有關(guān)，通過人的接觸、訪問等得到滿足。尊重需要：要求得到別人認可、尊重的需要，包括：自尊心、榮譽或地位。當滿足后會產(chǎn)生 自信心，權(quán)威、權(quán)利及控制的感覺，感到對環(huán)境的影響力。自我實現(xiàn)需要：自我成就，發(fā)揮個人潛力極限之需要。實現(xiàn)個人理想、抱負、事業(yè)的需要。 成就感、成就欲。如科學(xué)家、工程師、企業(yè)家、政治家、藝術(shù)家、運動員等。馬斯洛的需求層次論僅僅說明了人的需求的一般規(guī)律。調(diào)動員工積極性必須滿足其最主導(dǎo)的需求。3.補充兩點a.隨著社會的發(fā)展，人們的生活標準

18、不斷提高，人們不只是追求吃穿，而是希望生活更美好。b.不可逆性4.評價肯定：在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律，對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動 人的積極性有啟發(fā)作用； 消極：需求歸類有重疊傾向，需要滿足的標準和程度是模糊的。該理論只注意了對物質(zhì)對精 神的決定作用，而忽視了精神對物質(zhì)的反作用。需求層次存在，但其之間的聯(lián)系并不明顯。赫茲伯格的雙因素論: 1.雙因素論的要點:a.保健因素(外部因素)：與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵。 不具備時不滿 具備時不會產(chǎn)生很大的激勵 來自：工作以外的（工作條件、工作環(huán)境）b.激勵因素(內(nèi)部因素)：通常與工作本身的特點和工作有容有關(guān)，

19、構(gòu)成很大程度的激 勵和對工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵因素入手調(diào)動員工的積極性。 不具備時不會引起不滿 具備時產(chǎn)生很大的激勵 來自：工作本身（對工作的認可、提拔等） 雙因素理論是需求層次論的發(fā)展，又是他的特例。 馬斯洛側(cè)重分析需要與動機，赫茲伯格側(cè)重分析滿足這些需要的目標和誘因。決策掌握決策的基本過程（或步驟） 1.明確決策的含義、特征和類型：含義：是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標而制定行動方案，進行方案選擇并準備方案實施的活動， 是一個提出問題、分析問題、解決問題的過程。特征：（決策必備條件：目標+多種方案）1 ）目標性有明確的目標2 ）可行性有若干可行的備選方案（避免霍布森選擇）3 ）選擇性分析

20、比較與選擇4 ）滿意性選擇方案的原則是滿意原則5 ）過程性貫穿于管理全過程分析判斷過程6 ）動態(tài)性決策要追蹤進行（環(huán)境變化)種類： 戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策 程序化決策與非程序化決策 確定型、不確定型決策 個人決策與群體決策決策過程： 1 發(fā)現(xiàn)問題（確定目標）即回答：問題是什么？ 情報活動 2 擬定各種可行備選方案有哪些解決方案？ 設(shè)計活動 3 對備選方案進行評價與選擇那些方案最好？ 選擇活動 4 實施和審查方案對實施情況的一個總結(jié)。 審查（實施）活動掌握集體決策方法、波士頓矩陣法、風險型決策方法、確定型決策方法、不確定型決 策方法 集體決策方法： 1.頭腦風暴法（思維共振法）與反頭腦風暴

21、法 頭腦風暴法邀請專家內(nèi)行，針對一定范圍的問題，敞開思路，暢所欲言。 規(guī)定：嚴格限制預(yù)測對象范圍，明確具體要求； 創(chuàng)造自由發(fā)表意見而不受約束的氣氛； 對別人的建議不做任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)； 與會專家不能宣讀事先準備好的發(fā)言稿； 提倡簡單精煉的發(fā)言，盡量減少詳述； 可補充和發(fā)展相同的意見，不能批評和反駁比人的意見； 時間安排在12個小時，參加者56人為宜。 反頭腦風暴法同意肯定的意見一概不提，而專門找矛盾，挑毛病，并群起而攻之。2.名義小組技術(shù)： 應(yīng)用場合：對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重。特點：小組是名義上的，小組成員互不通氣，不協(xié)商，意在有效激發(fā)個人的想象力和創(chuàng)造力。步驟

22、：管理者召集有知識、有經(jīng)驗的人，告訴他們要解決的問題和關(guān)鍵內(nèi)容，由他們思考并 制定出書面?zhèn)溥x方案； 召開會議各自陳述自己的意見；小組成員對備選方案投票，并形成對其他方案的意見，提交管理者，最后由管理者決 定是否實施該方案。 3.德爾菲法：20世紀60年代由美國蘭德公司首創(chuàng)。定義：以匿名的方式通過多次函詢征求專家對所預(yù)測問題的意見，小組進行對意見進行 整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各專家，再集中，再反饋，直至獲得穩(wěn)定的意見。 德爾菲法區(qū)別于名義小組法的三個明顯特點是：匿名、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答。 德爾菲法的步驟： 確定預(yù)測的題目，擬定意見征詢表； 選擇專家； 通信調(diào)查； 預(yù)測結(jié)果的分析處理確

23、定活動方向的分析方法：經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣法）： 是波士頓咨詢公司于1970年提出的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，該方法將一個公司的 業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、金牛和瘦狗。轉(zhuǎn)變明星放棄幼童金牛收縮或清算 瘦狗 波士頓矩陣法的方法應(yīng)用發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對發(fā)展前途問題業(yè)務(wù)和 明星中的恒星業(yè)務(wù)。維持：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè) 務(wù)。收獲：實質(zhì)上是一種榨取，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對處 境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，

24、將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標是用于無利可 圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。優(yōu)點：波士頓矩陣法的應(yīng)用產(chǎn)生了許多收益，它提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解公司各 項業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系，加強了業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員的之間的溝通，及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加強在更有發(fā)展 前景的業(yè)務(wù)中投資。 波士頓矩陣法的局限性： 由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于一個象限中；其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種策略。選擇活動方案的評價方法： 1.確定型決策方法 （1）線性規(guī)劃法 當企業(yè)的資金限制或者約

25、束條件表示為線性等式或者不等式的時候，目標函數(shù)表示 為線性函數(shù)，所運用的求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的數(shù)學(xué)模型，就是線性 規(guī)劃法。 適用于： 資源一定，實現(xiàn)最大任務(wù)目標 目標一定，力求資源最為節(jié)省。 決策步驟： 確定影響目標的變量； 列出目標函數(shù)方程； 找到實現(xiàn)目標的約束條件； 求得最優(yōu)解。 例1 某工廠甲、乙兩種產(chǎn)品，每件甲產(chǎn)品要耗鋼材2kg、煤2kg、產(chǎn)值為120元；每件乙產(chǎn)品要耗鋼材3kg，煤1kg，產(chǎn)值為100元?，F(xiàn)鋼廠有鋼材600kg，煤400kg，試確定甲、乙兩種產(chǎn)品各生產(chǎn)多少件，才能使該廠的總產(chǎn)值最大？ 解 設(shè)甲、乙兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量分別為X1、X2，則總產(chǎn)值是X1 、X2的函數(shù)

26、 f(X1，X2)120X1100X2 資源的多少是約束條件： 由于鋼的限制，應(yīng)滿足2X13X2600；由于煤的限制，應(yīng)滿足2X1X2400。 綜合上述表達式，得數(shù)學(xué)模型為 求最大值（目標函數(shù)）：f(X1，X2)120X1100X2 2X13X2600 2X1X2400X10，X20 Xl，X2為決策變量，解得Xl150件，X2100件 fmax(120 150100100)元28000元 故當甲產(chǎn)品生產(chǎn)150件、乙產(chǎn)品生產(chǎn)100件時，產(chǎn)值最大，為28000元。 （2）量本利分析法 又稱為盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為 決策提供依據(jù)的方法。 例2.某企業(yè)生

27、產(chǎn)一種產(chǎn)品，固定成本50萬元，單位價格80元，單位可變成本為40元。 若本年預(yù)計銷量為50000件， （1）其利潤額是多少？ （2）若企業(yè)目標利潤為30萬元，企業(yè)應(yīng)完成多少經(jīng)銷量？此時企業(yè)的經(jīng)營安全程度如何？ 解:（1）總利潤=TRTC =PQ(F+CV Q) =8050000-500000+4050000 =150萬元PCVQ=(F+)=500000+300000 =2000080-40（2）經(jīng)銷量 Q=(F+)/(P-C)=(500000+300000 )/(80-40) =20000 盈虧平衡點的產(chǎn)量為 Qo=F/(P-Cv)= 12500 經(jīng)營安全率為 L=(Q1-Qo)/Q1=(20

28、000-12500)/20000=37.5%2.風險型決策方法 知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風險型決策方 法是決策樹法。例2：某廠技術(shù)上已落后，需馬上更新設(shè)備。廠內(nèi)有人認為：目前銷路增長，應(yīng)在更新設(shè)備的同時擴大生產(chǎn)規(guī)模；也有人認為：市場形勢尚難判斷，不如先更新設(shè)備，三年后再根據(jù)市場行情決定是否擴大生產(chǎn)規(guī)模。所以該廠決策面臨兩個方案。決策分析以下列資料為依據(jù)： （1）現(xiàn)在在更新設(shè)備的同時擴大生產(chǎn)規(guī)模，一次投資60萬元。若銷售情況好，前三年每年可獲利12萬元，后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，則每年只能獲利3萬元。（2）現(xiàn)在只更新設(shè)備則需投資35萬元。

29、若銷售情況好，每年可獲利6萬元；若銷售情況不好，則每年可獲利4.5萬元。 若三年后追加投資40萬元擴大生產(chǎn)規(guī)模。此時若銷售情況好，今后七年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，則今后七年每年只能獲利3萬元。自然狀態(tài)與概率見下表： 前 三 年 后 七 年 銷售情況 概 率 銷售情況概 率 好 0.7 好 0.85 不好 0.15 不好 0.3 好 0.10 1452311109876更新不變擴產(chǎn)更新、擴產(chǎn)擴產(chǎn)不變P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.15P=0.8515萬元15萬

30、元 3萬元 6萬元 4.5萬元15萬元 3萬元15萬元 3萬元 3萬元 6萬元 4.5萬元P=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.460萬35萬40萬40萬 不好 0.90節(jié)點6的期望值E6=1570.85+370.15=92.4節(jié)點2的期望值E2=(63+52.4)0.7+(4.53+32.6)0.3 =63.1節(jié)點3的期望值E3 =(123+92.4)0.7+(33+29.4 )0.3=101.4 3.不確定型決策方法 知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知 的決策問題。樂觀原則（大中取大法）

31、Max=240Max=16b.悲觀原則（小中取大法）c.折衷原則：取樂觀系數(shù)，悲觀系數(shù)，+=1 期望收益值d.遺憾原則（最小最大后悔值法）計算每種狀態(tài)的遺憾值確定各方案的最大遺憾值選出最大值中的最小值計劃一、計劃定義：為了實現(xiàn)預(yù)定的目標，而對未來行動所作出的統(tǒng)籌安排。含義包括：面向未來 帶有目標的行動 是一種統(tǒng)籌安排2.特征： 目的性其目的是實現(xiàn)已決策的目標 主導(dǎo)性計劃工作應(yīng)在其他工作之前 普遍性可以說：“人人都要做計劃” 經(jīng)濟性計劃工作要講究效率 創(chuàng)造性面向未來，遇到新問題、新變化、新機會，是一個創(chuàng)造性的管理過程。二、目標管理 1.概念： 指由組織確定提出在一定時期內(nèi)向期望達到的理想總目標，

32、然后由組織的各部門和全體 員工根據(jù)組織的總目標確定各自的分目標、子目標，并積極主動想辦法使之實現(xiàn)的一種 管理方法。2 .特點 （1）強調(diào)以目標為中心的管理 （2）強調(diào)以目標網(wǎng)絡(luò)（目標結(jié)構(gòu)體系）為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理（自下而上） （3）強調(diào)以人為中心的主動式管理（實行自主管理，進行自我控制）優(yōu)缺點: 優(yōu)點：1）目標的制定和個人的激勵聯(lián)系起來。 2）更好的管理 3）澄清組織（暴露組織中的缺陷） 4）為管理者和員工的自身發(fā)展提供了良好的機會 5）開展有效的控制缺點：目標設(shè)置困難 目標一般是短期的 目標商定很費時間 目標面臨不靈活的危險 目標間的聯(lián)系太強，某一目標完不成，影響一大片 對目標管理的原理闡明不夠

33、（具體應(yīng)用上） 目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在對人的動機作了過分樂觀的假設(shè)現(xiàn)代計劃方法 （一）滾動計劃法 滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來，根據(jù)計劃 的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的方法。 適用：任何類型的計劃 修正：執(zhí)行情況，內(nèi)外部環(huán)境的變化 優(yōu)點:1.使計劃更加符合實際 2.按近細遠粗的原則編制計劃，具有連貫 性、靈活性、彈性缺點：計劃調(diào)整和編制頻繁、工作量大。Max=240Max=16 （二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)： 1.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)以網(wǎng)絡(luò)圖形式編制計劃，通過確定關(guān)鍵路線，尋求計劃的最優(yōu)方 案，并據(jù)以組織生產(chǎn)，達到預(yù)期目標的一種科學(xué)管理方法。

34、2.步驟： 劃分任務(wù)（工序） 確定工序時間（單一時間估計法；三種時間估計T=(a+4m+b)/6） 關(guān)鍵路線的確定 3.網(wǎng)絡(luò)圖的組成： （1）圓圈O：前一項工作的結(jié)束和后一項工作的開始。稱為“結(jié)點”，結(jié)點不消耗 資源，也不占用時間。 （2）箭線：表示一項活動、作業(yè)、工作或者工序，箭線的尾部表示作業(yè)的開始，頭 部表示作業(yè)的完成，從尾部到頭部表示一項作業(yè)的過程。 （3）虛箭線：表示作業(yè)時間為零的一項作業(yè)，且只表示作業(yè)間邏輯性聯(lián)系，不消耗 資源和時間 注意事項： 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：組織的概念： 組織是為了達到預(yù)定的目標，對各種資源的配置過程，和由此而產(chǎn)生的權(quán)力機構(gòu)。 含義： 1.組織結(jié)構(gòu)組織是一種功能結(jié)

35、構(gòu) 2.組織過程組織是一個動態(tài)的過程組織設(shè)計: 1.組織設(shè)計的依據(jù)戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模 2.組織設(shè)計的原則: 目標一致性原則、專業(yè)化分工與協(xié)作原則、管理幅度原則、 統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責一致原則、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則、 精干高效原則、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 就是對組織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進行合理的劃分 組織設(shè)計的內(nèi)容包括： 縱向結(jié)構(gòu)管理幅度和組織層次 橫向結(jié)構(gòu)部門化 職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)劃分 4.管理幅度和管理層次: 管理層次的產(chǎn)生和劃分: 產(chǎn)生：組織的規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)關(guān)系日趨負雜 劃分：根據(jù)組織的任務(wù)量和組織規(guī)模的大小來定，一般分上、中、下層。 管

36、理幅度指管理人員有效的監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù) 一般來說，為了管理有效，應(yīng)盡可能減少管理層次 5.扁平結(jié)構(gòu)、高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點:影響管理幅度的因素:7. 三、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)：掌握組織文化體系，清楚組織文化的功能和塑造途徑：集權(quán)與分權(quán)： 1.集權(quán)與分權(quán)的含義 集權(quán)（centralizetion）是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，下 級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令、指示辦事，一切行動服從上級指揮。 分權(quán)（decentralization）是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。 集權(quán)和分權(quán)是個相對的概念。 2.衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標志： 集權(quán)與分權(quán)的程度，關(guān)鍵在于決策

37、權(quán)是保留還是下放。 （1）決策的數(shù)目（幅度和頻度）基層決策范圍廣、數(shù)目越多、分權(quán)越高 （2）決策的重要性及其影響面較低管理層次作出的決策事關(guān)重大、涉及面較廣， 分權(quán)越高。 （3）對決策的控制程度（決策審批手續(xù)的繁簡） 越簡，分權(quán)越高。 （二）授權(quán)：1.授權(quán)的含義：是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)利，增進員工的主觀能動性，而把某些權(quán)利授 予下級。 授權(quán)者與被授權(quán)者的關(guān)系： 指揮、監(jiān)督之權(quán) 授權(quán)者 被授權(quán)者 負有報告完成任務(wù)的責任 2.授權(quán)是一個過程：確定預(yù)期成果委派任務(wù)授予職權(quán)明確責任履行職責完成任務(wù) 授權(quán)并不意味著授責授權(quán)僅將執(zhí)行職責下授，而最終責任沒有下授。 授權(quán)不同于代理職務(wù)（上下級關(guān)系；平級關(guān)系）

38、 授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)（負責：只負執(zhí)行職責；不承擔責任） 授權(quán)不同于分工（隸屬：有隸屬關(guān)系；無隸屬關(guān)系）授權(quán)不同于分權(quán)（短期的權(quán)責授予關(guān)系：長期的權(quán)責授予關(guān)系）三、組織變革的類型 1、漸進式變革：進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式 向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。 組織變革的過程包括解凍變革再凍結(jié)三個階段。 2、突破式變革：力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，力求徹底打破初 態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。 3.計劃性變革：即自上而下地、有系統(tǒng)地研究問題、制定方案、實行有計劃有目標的改 革。 參與式的變革、阻力較小、比較理想。 4.組織文化結(jié)構(gòu)： 潛層次

39、的精神層-精神文化層 表層的制度系統(tǒng)-制度文化層 淺層的行為文化層-行為文化層 顯現(xiàn)層的組織文化載體-物質(zhì)文化層人力資源管理掌握員工培訓(xùn)的優(yōu)缺點：講授法：運用方便；單向信息傳遞，反饋效果差視聽法：通過現(xiàn)代視聽技術(shù)（如投影儀、DVD、錄像機等）對員工進行培訓(xùn)。直觀鮮明； 但反饋與實踐效果差、成本高。案例研討法;對案例分析研討達到培訓(xùn)目的。成本低、反饋效果好。角色扮演法:讓指定培訓(xùn)對象在培訓(xùn)者設(shè)計的工作情景中扮演相應(yīng)角色，其他培訓(xùn)對象與培 訓(xùn)者在表演后做適當點評的培訓(xùn)方法。信息傳遞多向化、反饋效果好、實踐性 強、成本低。自學(xué)法；適用于一般理念性知識的學(xué)習(xí)。網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法：新型的計算機網(wǎng)絡(luò)信息培訓(xùn)方式。

40、投入成本高，信息量大、新知識、新觀念傳 遞明顯。領(lǐng)導(dǎo)：一、領(lǐng)導(dǎo)概述 1.領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo)是管理者利用組織賦予的權(quán)力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而 努力工作的管理活動過程。包括如下要素： （1）領(lǐng)導(dǎo)者 （2）領(lǐng)導(dǎo)對象 （3）目標 （4）職權(quán)和個人影響力 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：組織成員的追隨與服從2.領(lǐng)導(dǎo)的作用： （1）指揮作用 （2）協(xié)調(diào)作用 （3）激勵作用 （4）溝通作用3.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別: 管理：是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對下屬命令的行為。 領(lǐng)導(dǎo)：可能建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力的基礎(chǔ)上，但更多的則是建立在個人影 響力、專長權(quán)以及模范等基礎(chǔ)之上的。區(qū)別：從過程的

41、角度來分析: 管理： （1）計劃、預(yù)算 （2）組織安排 （3）控制、解決問題 領(lǐng)導(dǎo)： （1）定經(jīng)營方向 （2）聯(lián)合群眾 （3）激勵和鼓舞領(lǐng)導(dǎo)的影響力來源：領(lǐng)導(dǎo)理論： （一）、三種領(lǐng)導(dǎo)理論：、行為理論： 1.三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論(根據(jù)下屬參與程度來劃分) 代表人物：懷特；利普特 領(lǐng)導(dǎo)類型：權(quán)威式（專權(quán)式、獨裁式） 民主式 放任式 結(jié)論：民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。2.密歇根大學(xué)的研究 工作中心與員工中心論代表人物：倫西斯.利克特研究目的：確定領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點及其與工作績效的關(guān)系。研究對象：對企業(yè)、醫(yī)院和政府各種組織機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者進行詳細研究。通過問卷、面談等方式進行。領(lǐng)導(dǎo)方式的類型（1）工作導(dǎo)向型以工作

42、為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 強調(diào)工作任務(wù)的完成，強調(diào)技術(shù)、規(guī)范、嚴格監(jiān)督，主要關(guān)心任務(wù)的完成，視下屬為達到目標的工具，缺乏人情味，以工作為重。（2）員工導(dǎo)向型以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 重視人際關(guān)系，關(guān)心下屬的需要（滿意度），注重調(diào)動人員的主觀能動性去實現(xiàn)組織的目標。結(jié)論：（1）兩種領(lǐng)導(dǎo)方式比較，員工導(dǎo)向型最優(yōu)。（2）認為以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式和以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式不能兼容。（認同否？）3.俄亥俄州立大學(xué)二元構(gòu)面理論（四分圖理論）（two dimension theory）代表人物：拉爾夫.斯托格迪爾；卡羅爾.沙特爾研究目的：與前相似（探討領(lǐng)導(dǎo)行為與績效的關(guān)系），但有所發(fā)展（將兩種領(lǐng)導(dǎo)方式進行了組合），

43、更合理。將領(lǐng)導(dǎo)行為用兩個構(gòu)面來描述：（1）關(guān)懷維度領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬所給予的尊重、信任和相互了解的程度。（2）定規(guī)維度領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的地位、角色和工作方式，是否都制定有規(guī)章或工作程序。結(jié)論：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式：高定規(guī)、高關(guān)懷。高定規(guī)、低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。4.管理方格論：五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式1.1 貧乏型 對任何工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)方式以最少的努力來完成任務(wù)和維持 人際關(guān)系。9.1 任務(wù)型 只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型 對人及其關(guān)心，對員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級關(guān) 系，而不關(guān)心任務(wù)效率。5.5中庸之道型 對人和工作都有適度的關(guān)心，力求找到兩者的平衡。9.9 戰(zhàn)斗

44、集體性管理 對工作和人都極為關(guān)心。既高度重視組織的各項工作，又能通過 溝通和激勵，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為 組織成員自覺的行動，從而獲得高的工作效率。結(jié)論：9.9的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效評價：管理方格論的貢獻：對于培養(yǎng)有效的領(lǐng)導(dǎo)者是有用的工具，深化了對領(lǐng)導(dǎo)方式的劃分。不足：完成方格論花費太大，劃分過細也無必要。其結(jié)論不能證明在所有條件下都適用。5.領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)流理論代表人物：坦南鮑母 施秘特 觀點：領(lǐng)導(dǎo)方式是一個連續(xù)變量，從獨裁 到放任式領(lǐng)導(dǎo)方式之間存在著多種領(lǐng)導(dǎo)方式。結(jié)論：沒有哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式是最好或者最差的，而必須考慮所處的具體環(huán)境，來選擇一種領(lǐng)導(dǎo)方式。在這個意義上，領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理

45、論是一種情景理論。權(quán)變理論1.菲德勒模型 觀點：并不存在一種普遍“適用”或“最好”的領(lǐng)導(dǎo)方式，采用哪一種方式最為理想取決 于組織的環(huán)境、任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)者、小組的行為，以及領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系等。 領(lǐng)導(dǎo)= f（領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境）有效的群體績效取決于兩方面：領(lǐng)導(dǎo)風格的劃分： LPC問卷調(diào)查最難共事者問卷 關(guān)系導(dǎo)向型 任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的劃分 領(lǐng)導(dǎo)者與下級的關(guān)系（下級樂于追隨的程度） 任務(wù)結(jié)構(gòu)（任務(wù)的明確程度，部下對人物的負責程度） 職位權(quán)力（領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)力的大小，即成員服從指揮的程度。）結(jié)論： 在環(huán)境非常有利或者不利的情況下，任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。 在環(huán)境中度有利或者不利的情況下，

46、關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。值得注意的是：菲德勒認為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風格是固定不變的。提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的途徑主要有兩個：一是替換領(lǐng)導(dǎo)者，以適應(yīng)環(huán)境；而是改變環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒認為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風格不變，而讓環(huán)境來適合領(lǐng)導(dǎo)，不盡科學(xué)。評價貢獻：（1）模型為研究領(lǐng)導(dǎo)行為提供了新的方向 （2）模型將領(lǐng)導(dǎo)行為與環(huán)境的影響有機的聯(lián)系起來 （3）模型還揭示必須依據(jù)環(huán)境情況選用領(lǐng)導(dǎo)者批評：（1）取樣太少，造成統(tǒng)計誤差（2）不少學(xué)者認為LPC問卷有問題（3）情景因素的衡量標準不太明確（4）無法解釋現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)行為中的一些規(guī)律性現(xiàn)象。激勵和溝通 一、激勵的概念、基本過程1.激勵的概念 通過滿足員工的需要而使其努

47、力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。 激勵的實質(zhì)：激發(fā)動機的過程。 三個關(guān)鍵要素：努力、 需要、 組織目標。2.激勵的基本過程： 需求 內(nèi)心緊張 動機 行為 目標滿足，緊張消除 新的需求二、激勵理論 （一）內(nèi)容型（需要型）激勵理論 1、需要層次理論(馬斯洛) 2、雙因素理論(赫茲伯格) 3、三種需要理論（成就需要理論）-麥克利蘭 人的需要主要有三種： 成就需要 達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。 權(quán)力需要影響或者控制他人，且不受他人控制的欲望或驅(qū)動力。 歸屬需要建立親密友好的人際關(guān)系的愿望，即尋求被他人喜歡或接納的一種愿望。結(jié)論：（1）研究表明高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中等冒險的工作環(huán)境。在這種工作環(huán)境下，他們可以被高度激勵。（2）研究表明高成就需要者并不一定是一個優(yōu)秀的管理者。反之，也是一樣。（3）研究表明歸屬需要、權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高，而歸屬需要很低的人。（4）研究表明人的成就需要可以通過培養(yǎng)來提高。 一個組織的成敗，與它們具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)。 （二）過程型激勵理論 1、期望理論： 基本觀點：當人們預(yù)期某種行為能夠個人帶來既定結(jié)果。且這種結(jié)果對個體 具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。 公式：激勵力=效價期望值 激勵力即激勵程度或動機水平、動力。即一個人所受激勵的程度。 效價一個人對選擇某種行為后，獲得