1、關于當代集團建立與完善現代企業制度的提案關于當代集團建立與完善現代企業制度的提案 目錄一、當代集團建立與完善現代企業制度的含義二、集團公司建立與完善現代企業制度的必要性三、集團公司建立與完善現代企業制度的要緊內容四、集團公司在現代企業制度下的組織結構五、集團公司在現代企業制度下的產權制度六、集團公司在現代企業制度下的財務治理七、集團公司在現代企業制度下的人力資源治理八、集團公司在現代企業制度下企業文化的構筑九、當代集團現代企業制度建立與完善的途徑及步驟關于當代集團建立與完善現代企業制度的提案一、當代集團現代企業制度的含義集團公司現代企業制度的定義當代集團現代企業制度是指符合現代化的社會化大生產

2、的要求，反映社會主義市場經濟體制的需要，體現當代集團成為面向國際、國內市場的獨立法人實體和市場競爭主體的要求而確立的公司制度規范和公司體制。它是適應目前及今后競爭激烈的市場經濟需要的公司制度,是集團公司內部體制改革的方向。集團公司現代企業制度的特征集團公司現代企業制度的特征應包括以下幾方面：1、產權清晰產權清晰是指公司產權在兩個方面的清晰：一是法律上的清晰；二是經濟上的清晰。公司產權在法律上的清晰是指有具體的部門和機構即當代集團代表出資者對其資產行使占有、使用、處置和收益等權利。公司產權在經濟上的清晰是指公司產權在現實經濟運行過程中要是清晰的，它包括產權的最終所有者對公司產權具有極強的約束力，

3、以及公司在運行過程中要真正實現自身的責權利的內在統一。公司中的全部資產所有權屬于全體股東，公司擁有包括最大股東在內的出資者投資形成的全部公司法人財產權，從而在公司中形成出資者所有權與公司法人財產權的分離。公司有依法自主經營的權力和自負盈虧、納稅、對投資者承擔保值增值的責任，公司按照市場的需要組織生產經營，有科學的領導體制和領導治理制度。出資者擁有有限權力和有限責任。2、權責明確權責明確是指合理區分和確定公司所有者、經理層和勞動者各自的權利和責任。所有者按其出資額，享受資產受益、重大決策和選擇治理者的權利，對公司債務承擔相應的有限責任；公司在其存續期間，對由各個投資者投資形成的公司法人財產擁有占

4、有、使用、處置和收益的權利，并以全部法人財產對其債務承擔責任；經理層受所有者的托付，享有在一定時期和范圍內經營公司資產及其他生產要素并獵取相應收益的權利；勞動者即公司一般職工按照與公司的合約擁有就業和獵取相應收益的權利。3、“政企”分開 “政企”分開要求公司投資者將經營職能還給公司，投資者不直接干預公司的生產經營活動。它的差不多含義是實現所謂的三分開：一是實現政資分開，即投資者的行政治理職能與其資產的所有權職能的分離；二是在投資者所有權職能中，實現投資者資產的治理職能同其資產的營運職能的分離；三是在資本營運職能中，實現資本金的經營同財產經營的分離。4、治理科學治理科學是一個含義寬泛的概念。從較

5、寬的意義上講，它包括了集團公司組織合理化的含義，如“橫向一體化”、“縱向一體化”、公司結構的各種形態等。從較窄的意義上講，治理科學要求公司治理的各個方面，如質量治理、生產治理、供應治理、銷售治理、研究開發治理、人事治理等方面的科學化。公司要進一步建立科學的公司領導體制和組織治理制度，形成激勵和約束相結合的經營機制。集團公司建立現代企業制度確實是要實現公司產權清晰、權責明確、“政企”分開、治理科學，健全決策、執行和監督體系，使公司成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體。建立現代企業制度是集團公司內部體制改革的方向，是進展社會化大生產和市場經濟的必定要求，是公司經營與市場經濟相結合的有效途徑。

6、二、集團公司建立與完善現代企業制度的必要性公司目前在現代企業制度方面存在的問題通過十多年的經營與改革，當代集團在建立現代企業制度方面取得了專門大程度的進展，但總體上講，還不能講是全局性的、突破性的。當前公司存在著如下一些需要重點研究和解決的問題：1、問題相關責任者“缺位”的問題依舊存在一是缺少具體、明確的部門或個人承擔起響應的問題責任，二是與多頭治理、職責不清相聯系，公司資產保值增值的責任和風險在多數情況下仍然未能完全落到實處。經常的情況是出了問題則互相推諉，承擔風險更是難以明確到位，治理者及各部門負責任的問題仍未得到真正解決，最后所有不良后果不得不全部落到公司股東的頭上。2、內部人操縱問題仍

7、未得到解決內部人操縱是在所有權與操縱權分離的條件下生成的。在兩權分離的條件下，不具體掌握公司材料采購、工程招標等經營權的股東相對成為公司的外部成員，工程質量、材料價格等在實際上可能由經理階層所操縱，經理人員事實上或依法掌握了公司的此類操縱權。內部人操縱本身是公司制不成熟和不規范的產物，它也往往會給集團公司的規范運行和健康進展帶來一系列弊端。3、公司負債率可能偏高，融資渠道發育不足負債率偏高形成了公司日常經營和轉制、兼并、聯合中棘手的債務負擔。另一方面，公司直接融資的渠道尚未完全理順，例如，中國的證券市場盡管有較快進展，但當代集團目前并不能夠獲得上市融資的機會，如此公司不得不仍以銀行貸款為融資的

8、要緊渠道。4、公司組織形式和內部治理體制仍存在較大缺陷總體上看，公司各部門專業化分工協作仍處在較低水平。在房地產行業供求關系發生重大變化、生產過剩較為普遍的新形勢下，又出現了一定程度的過渡競爭。此外，公司內部基礎治理仍屬薄弱環節，有些個人或部門人浮于事，形式主義等現象在公司治理中仍許多見。另外，一些必需的相應制度尚未建立，或制訂之后得不到有效執行。當代集團建立與完善現代企業制度的緣故目前，集團公司的日常白費嚴峻、激勵約束機制軟化、生產效率較低。公司存在的這些問題，既不是一個簡單的擴股、贈股就能夠解決的問題，也不是一個單純的經營機制轉換問題，而是要從產權組織形式、領導體制、治理制度、經營機制等方

9、面實現一體化改進與優化。要真正搞好公司的內部體制改革，就必須解決深層次矛盾，必須把改革的思路轉向“制度創新”，按照社會化大生產和現代市場經濟的客觀要求，建立現代企業制度，這是實現制度創新思路的全然途徑。建立現代企業制度是社會主義市場經濟的必定要求，是促進公司資源最佳配置的需要，是適應投資者轉變職能、改革公司治理體制的需要，是解決股東與職工分配關系的有效機制，是解決公司一切重大問題的有效方式。三、當代集團現代企業制度的內容集團公司現代企業制度的差不多內容1、公司法人制度當代集團成長為現代公司的要緊特征確實是具有法人制度，即公司具有依法享有法人財產的權利。完善集團公司的現代公司法人制度，進一步確立

10、公司的法人地位，是以建立明晰的公司產權制度為基礎的。我們建立現代公司法人制度的意義在于有利于明晰公司財產、盈虧的主體身份，給予公司治理層真正的自主經營的權力，形成公司內外合理的資源配置機制。2、公司法人財產制度公司法人財產權是公司法人與公司經營權的有機結合。公司依法享有對公司財產的經營權，包括占有權、使用權、處置權以及經營收益權。公司法人財產具有整體性、穩定性、連續性和效益性的特點。整體性是指公司法人財產不可分割，不管公司的出資者有多少或不管每位出資者的投資額有多大，公司的法人財產合為一體，由公司法人占有和使用，公司實行統一經營治理，出資者不能隨意抽回投資。穩定性是指出資者即使將其向公司的投資

11、轉讓給他人，公司的財產并不因而發生變動，保持了公司財產的相對穩定。連續性是指只要公司存在，公司法人就擁有公司法人財產權，可不能因投資者的變動而阻礙公司法人財產權的行使。效益性是指公司法人財產制度的建立，使公司的財產所有者不必親自經營自己的財產，而是托付給有經驗、會治理、善經營的專職經理層。3、法人治理結構法人治理結構是指現代公司所應具備的科學化、規范化的公司組織制度和治理制度。科學化、規范化的公司組織制度包括股東會、董事會和監事會。股東會是由全體出資人(即公司股東)組成的公司最高權力機構；董事會是由股東會選舉產生的代表全體股東利益的公司常設權力機構，向股東會負責；監事會是由股東會選舉產生的代表

12、股東利益并對董事會及其成員以及高層經營治理人員進行監督的機構。科學化、規范化的公司治理制度包括公司的打算治理、生產治理、質量治理，財務治理、人事治理等方面的規章制度，是保證現代公司正常運營的重要手段。構造公司法人合理機構，確實是要在改組公司的過程中，建立科學化、規范化的組織制度和治理制度，使公司既能夠高效運轉，又能夠適應社會主義市場經濟的運行機制。4、私有資產出資人制度這是實現公司“政企”職責分開和公司中私有資產保值增值的重要制度基礎。公司中的私有資產屬于私人，私有資產出資人以其向公司的全部投資額享有所有者的權益，除此之外，私有資產出資人不能干預公司經常性的生產經營活動，確保公司的經營自主權。

13、同時，私有資產出資者只以其向公司的全部投資承擔公司的各種債務和損失。5、公司責任制度與有限責任制度現代企業制度中的責任制度是公司和投資者雙方所承擔的責任和義務，也稱有限責任制度。首先，公司承擔對出資者全部投資的民事責任，承擔資產的增值、保值的責任，承擔保證投資者享有收益的責任，承擔公司加速自身進展的責任。其次，責任制度也是集團公司出資者實行自我愛護的一種有效方法。有限責任制度包含兩方面內容，一是對出資者來講，出資者僅以其向公司的投資額為限對公司的債務承擔有限責任。二是對公司來講，公司以其經營的全部法人財產為限對公司的債務承擔有限責任。6、組織領導制度科學完善的組織領導制度是集團公司現代企業制度

14、的重要組成部分。現代公司的組織制度的差不多形式是公司制，其差不多的領導體制是公司董事會領導下的總裁負責制。7、公司內部組織治理制度公司的內部治理制度包括勞動制度、人事制度、分配制度、財會制度等一系列的內容。公司現代企業制度應具有科學的公司領導體制和組織治理制度，調節所有者、經理層、生產者之間的責任與權利關系，三者之間通過公司的權力機構、經營治理機構、監督機構，即公司法人治理結構，建立決策、執行和監督體系，形成各司其職、權責明確、相互制約的關系。除此之外，公司現代企業制度的差不多內容還應包括公司破產制度、公司外部保障制度等。總之，當代集團的現代企業制度應適應社會化大生產和社會主義市場經濟的要求，

15、探究符合市場經濟規律和我國國情的公司領導體制和組織治理制度，建立科學治理制度和民主治理制度。公司的科學治理制度要包括基礎性治理制度，如生產治理、技術治理、質量治理、成本治理、定額治理、以及財務治理、勞動用工治理、分配治理、打算治理、物資治理等等；市場經營治理制度，如營銷治理、信息治理、市場預測治理、合同治理、廣告治理等等；資產運營治理，如存量資產治理、資金治理、商標治理、專利治理、無形資產治理等等。集團公司現代企業制度要進一步實行公司內部的經濟責任制及市場鏈，其差不多原則是：責、權、利相結合，公司、團隊、個人利益相統一，職工薪酬與工作業績相聯系。現代企業制度的三重治理機制集團公司形成合理的產權

16、結構是建立現代企業制度的前提，多元化的投資主體是現代企業制度的全然屬性，這一屬性要求我們首先解決好公司所有權和經營權的關系問題。在投資者（不管名義上的依舊實際上的老總）眾多、不可能每個人都能直接治理公司的日常生產經營的情況下，股東們授權董事會代表公司進行治理；董事會在不能治理日常的生產經營的情況下，派出經理層來直接經營治理；同時，股東為了保證董事會和經理層忠于職責，派出監事會進行監督。如此就形成了現代企業制度中股東主導下的董事會、監事會和經理層三個治理層次。建立這種三重治理機制的目的確實是為了實現所有權與經營權相分離。董事會代表所有權，行使公司重大問題的決策權，但不負責日常治理和經營；經理層行

17、使經營權，沒有所有權；為保證權力的正常行使，除設置監事會外，董事會又能夠向經理層派駐財務總監，監督鈔票財的運用是否得當。同時，兩權分離后，如何激發經理的積極性將是公司董事會必須認真解決的問題，激勵的方式多種多樣，其中經理層持股是一種比較好的激勵方式，能夠刺激經理在與自己利益緊密掛鉤的情況下，積極擴張資本，搞好經營，做到長期利益與短期行為的統一。如此三個層次的治理模式，形成了一個邏輯循環。太多的股東管不了資本，因此需要對董事會又授權又激勵；資本經營的董事會管不了日常經營，因此股東對其又授權又監督；沒有股權的經理容易引發短期行為，因此公司對其又激勵又約束。這種又授權又治理的治理模式將形成當代集團特

18、有的現代企業制度法人治理結構。這種規范的法人治理結構是集團公司建立現代企業制度的核心。公司在資本運營層面上要明晰公司產權，以保障投資者的利益，股東會、董事會、監事會、經理各司其職；在宏觀的治理手段層面上要實行“政企”分開，公司依法經營；從公司的運作層面來看，要求按章辦事，職責明確，公司不承擔不必要的責任；在治理手段方面，公司要實施科學的治理，最大限度的發掘公司潛能。集團公司改革正在向廣度和深度進展，由于經驗及資源所限，公司完善的法人治理結構的建立尚需要一個困難、長期的過程。首先需要形成一個良好的外部環境，切實做好“政企”分開，調整職工結構，建立保障機制；其次要形成有效的內部市場競爭機制，真正做

19、到優勝劣汰，取消人為性愛護；第三是要有科學的內部治理。從當前的情形來看，前兩個條件差不多差不多具備，現在最需要的是強化內部治理，這是完善法人治理結構的重中之重。公司建立現代企業制度的幾個關鍵問題1、建立現代企業制度必須和首先解決的問題是制定公司的進展戰略制定戰略或建立戰略機制要緊是三個問題：一是要明確公司的戰略目標，二是公司的戰略要涉及到公司的專業化和多元化如何推斷和決策，三是公司的戰略和公司內部體制改革要結合起來。我們的戰略能夠是：進一步轉變思想觀念，深化經營機制與內部體制改革，建立學習型公司，實施名牌戰略，以公司文化促進當代集團的跨越式進展；規模化經營，使房地產業上規模、上檔次，同時實行市

20、場化和專業化運作，實行現代化治理與自動化辦公，并解決市場拓展、產業拓展、資本拓展、人才結構問題，使集團公司進入良性循環軌道；實現當代集團的規模擴張，積極進行資產經營與資本運作,最終將當代集團推向股市并實現當代集團資本的國際化運作。2、公司建立現代企業制度應與制定進展戰略同步進行公司要進一步向股份制方向進展，它的核心是確定公司的法人治理結構(香港稱作公司管制)。法人治理結構是公司的最高權力機構，它既是出資人(或股東)的代表，對出資人負責；又對公司的經營進行決策，并對治理層予以授權和問責，同時進行監管。法人治理結構的實施形式確實是董事會及配套的相應機構以及公司治理層的高級領導。通常，董事會由執行董

21、事和非執行獨立董事兩部分組成(趨勢是獨立董事的人員比例呈上升趨勢，有的要占到60%70%)，執行董事由在公司任職的高層領導擔任；獨立董事則由外聘專家學者或其它公司的領導擔任，其職責是獨立地、超脫地參與公司董事會決策并監管董事會和治理層。為使監管有效，董事會還能夠成立審計委員會和薪酬委員會。這些委員會的首腦由獨立董事擔任。董事會還任命執行董事為治理層的領導正副總裁，一般設行政總裁(也稱首席執行官CEO)和兩名副總裁(也稱運營總裁COO和財務總裁CFO)。如此的結構與我們公司前段及現時期的做法是不一樣的。我認為，國際上的通用做法，更體現了把所有者與經理層分開，把重大問題的決策和具體的運營分開，把監

22、管機制和運營機制分開的差不多原則，更有利于實現權責明確、科學治理的目的。另外，公司能夠進一步實行四制(項目法人負責制、招投標制、工程監理制及合同治理制)等一系列改革，保證各個工程項目開發建設的順利進行。3、公司明確進展戰略后，就要通過科學地運營來實現公司的經營目標所謂運營，確實是要科學地、有效地運用公司的資源。公司運營的模式能夠通過以下圖表來形象地表示：由上圖可知，公司要科學地設置運營的程序和流程。以我們公司的一個樓盤產品開發為例，從研發、論證、施工到推向市場等都要有一個嚴格的程序，同時在實行責任制時，要把技術經濟論證、預算和財務預期及風險治理等也都設計在其中，以保證整個工作運營的可*和有效。

23、職工董事監事制度是建立現代企業制度的必定要求職工代表應通過一定的民主程序和公司法定程序進入董事會和監事會。職工董事監事的任免方法和程序大致能夠分三步：由公司企管部制定職工董事監事的選舉方案；公司股東會研究提出候選人名單；經職工代表大會以無記名投票方式選舉產生。對不宜接著任職或有嚴峻過失的職工董事和職工監事，由董事長撤換或罷免。公司要應為職工董事監事發揮作用提供制度保障。發揮職工代表在董事會、監事會中的作用，公司的規范運作是前提，制度建設是保障，職員提高素養是基礎。制度建設是一個系統工程，首先在公司章程中要為職工董事監事的條件、比例、產生程序、權利義務等作出盡可能具體的規定；其次要修訂有關會議實

24、施細則，為職工董事監事發揮作用留出較大的活動空間和操作遵循，使寬敞職工會的意見通過職工董事監事比較順暢地傳達到董事會、監事會的決策層中并得以采納和實施；再次要在董事會、監事會議事規則中對職工董事監事的民主參與、民主監督作出明確的程序規定；最后要制定一套具體規范、切實可行的職工董事監事工作制度，比如董事會、監事會議題的提早送達、公司情況通報、職工董事監事的定期視察檢查等，都要有制度配套，從而為職工董事監事履行職責和發揮作用從時刻、空間、經費、權利、待遇等各個方面制造便利條件。努力提高公司職工董事監事的素養，使之適應參與決策和監督的要求。由于多方面的緣故，公司的職工董事監事可能有不適應的地點，素養

25、亟待提高。其表現要緊是：對自己的職責不明了；對現代公司經營決策不熟悉，公司治理知識欠缺；對公司的進展方針、政策和上級的要求領會不夠，不能理直氣壯地發表意見，履行職責。職工董事監事素養的高低決定了他們作用發揮的大小。應該講，所有董事會、監事會成員都有一個素養不斷提高的過程。職工董事和職工監事要向股東會負責，更要向公司全體職工負責，素養要求更高。同時，要花力氣加強對職工董事監事的培訓，培訓內容要緊為三個方面：一是現代公司治理知識；二是黨和國家的方針政策與法律法規；三是職工民主治理方面的知識。四、集團公司現代企業制度下的組織結構當代集團組織結構設計的基礎公司的組織結構確實是公司各構成部分以及部分之間

26、的相互關系。合理而有效的組織結構與公司長期的業績水平有著正向的關系。專門多其它公司在生死存亡之際，通過組織結構的調整走上了再次成功的道路。例如，美國惠普公司在上個世紀80年代曾出現經營危機，因此依照現代組織結構理論實施了特不成功的公司組織結構重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化治理，使得惠普公司到90年代中期成為計算機產業中成長最快的公司之一。集團公司成功的組織結構設計，一般應有以下基礎：有明確的組織疆界（組織的疆界是劃分公司內外資源的分水嶺。公司必須通過治理手段操縱組織內資源，而通過市場手段購買組織外資源。譬如，一般講來，我們公司最擅長的可能是房地產開發，其核心競爭力則來自產品開發和物

27、業服務特色，一旦我們能夠鞏固并強化如此的核心能力，我們就能夠將其他的組織內資源轉移到組織外部，例如公司的銷售板塊實行代理制，以確保公司經營效率的最大化）；集權與分權的統一；注意對阻礙公司組織結構要素的分析（阻礙組織結構的要素有六類，包括：領導和治理模式、公司組織及文化氛圍、組織規模及組織技能、組織的外部環境、組織的技術水平和組織的戰略進展）；有適合的部門組合（公司可的部門組合一般可分為：職能式、矩陣式、事業部式、官僚式和特不式組合）；有迅速有效的執行能力。集團公司能夠采取的組織結構形式 1、直線制組織結構形式 直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。 這種結構適用于小型公司。它要求經理能夠對本部

28、門所有的問題做出決策，因此，他必須是個全才。假如公司的規模擴大了，那么它或者增加治理層次，或者增加每一層次的工作單位。在直線制結構中，直線經理和其下屬之間的職權關系有以下三個特點：直線經理被授予的職權是全面的。由于有完全的職權，他不用跟不人商量，就能迅速做出決策。每個直線經理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬公布指示和命令。下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只同意一個領導者的命令和指示。 直線制結構的要緊優點是： 指揮系統單純，從而決策迅速，命令統一，專門容易貫徹到底；每個組織成員的職權、職責專門明確，都明白自己向誰匯報，誰向自己匯報；直線結構簡單、好明白、治理費用低。缺點是：要求治理者必須是個

29、全才，有與下屬一切工作有關的知識和經驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢；幾乎沒有什么橫向聯系，部門之間的協調完全要依*總經理，因此總經理的工作負擔專門重；這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。 2、直線-參謀組織結構形式 隨著公司規模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越復雜。他感到假如僅僅依*個人的知識和時刻差不多無法解決繁重的治理任務，需要有專家的關心，參謀人員確實是這種專家。如此，就產生了所謂的直線-參謀組織，在直線參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效治理所需要的在某一方面的建議、服務和關心。直線經理與參謀經理的區不在于他們的職權關系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們

30、無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內，在本部門內他們是直線經理）。參謀經理向直線經理提出建議，直線經理能夠同意，也能夠不同意。假如他贊同那個建議，就作出決策并下達命令執行。 有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計制度、人事制度等領域）內也能夠有向直線人員公布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的范圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特征。它象直線職權，因為它有命令和作決策的權限，然而這種權限只限于參謀人員的專業范圍之內。公司授予參謀經理的職能職權，是為了更好地依*專家和減輕直線經理的工作負擔。 直線-參謀制結構的優點是：直線經理在工作中能得到專家的關心和支

31、持；直線經理能夠不再陷入日常業務工作，能騰出時刻和精力以從事更重要的工作。缺點是：直線部門和參謀部門之間專門容易發生矛盾，參謀部門假如權力過大，就會侵犯直線部門的權力，阻礙統一指揮，但假如不重視參謀部門的作用，也會阻礙專家們積極性的發揮；有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了治理費用。 3、職能式組織結構職能式組織是公司最常見的組織結構形態，其本質是將公司的全部任務分解成分任務，并交與相應部門完成。當外界環境穩定，技術相對例行，而不同職能部門間的協調相對不復雜時，這種結構是最有效的。組織的目標在于內部的效率和技術專門化。在職能型組織，縱向操縱大于橫向協調，正式的權力和阻礙來自

32、于職能部門的高層治理者。職能式結構的一個優勢在于其鼓舞職能部門的規模經濟。規模經濟是指組合在一起的職員能夠共享一些設施和條件。部門和崗位的設置是以技術種類和技術水平來劃分的。其要緊劣勢是對外界環境變化的反應太慢，而這種反應又需要跨部門的協調；由于協調少導致缺乏創新，每個職員對組織目標認識有限。 職能式結構的核心優勢是專業化分工， 因此職能式部門和崗位的設置和名稱是以“職能/專業來稱呼的，例如銷售部、銷售工程師，而部門內崗位的區不是以技術水平的高低來區分的，例如技術助理、財務審計師等。如此的組織結構、部門崗位名稱會特不穩定，專門少變動，人員的升遷、調動也是以技術水平為依據的。在如此的公司，一般部

33、門內每個崗位都有自己獨特的名稱，有的崗位本來工作性質相同，但崗位稱呼也不一樣，一旦進行內部體制改革，治理者就能夠依照自己的意志和設想調整大伙兒的分工(工作任務)，大伙兒依照新的分工再給自己取一個響亮的崗位稱呼，這就完成了一次組織結構調整。如此的組織結構存在的最大問題在于公司沒有樹立起一種崇尚技術與治理的治理文化，公司的產品和服務缺乏深度。在如此的公司，職能式組織結構就不能發揮提高技術水平的優勢。4、事業部制組織結構形式 事業部制組織結構形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業務單位-事業部。這些事業部，或者是按產品來劃分，或者是按地區來劃分。每一個事業部差不多上要對成本、利潤負責的利潤中心

34、。 事業部制組織結構形式，類似于直線-參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線-參謀制結構的部分特點。然而，這兩種結構存在著本質的差不，事業部被給予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在如此的單位。實際上，每個事業部往往更類似于一個直線-參謀制組織結構單位。 正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業部，因此才要求這種組織結構決不同意有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的操縱手段外，有關公司的目標、方向等重大戰略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來講，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰略問題：第一是公司將應用什么樣技術，開發什么樣產

35、品？公司的差不多經營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優秀人力資源的運用，即事業部一級的治理人員，特不是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。 事業部制組織結構的優點是：它既有利于公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業單位充分發揮自己的主觀能動性。 它既具有高度的穩定性，又有專門強的適應性。穩定性表現在這種組織結構形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采納事業部制結構，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調整。適應性是指事業部制組織結構形式具有以下功能：公司能夠依照市場環境的需要以及公司戰略的要求，改變一個或幾個事業部的產品，或在一個事業部內進

36、展某種新產品；當某個事業部的規模進展到相當大的時候，就能夠分化，成立新的分部，以幸免事業部過度膨脹，出現過大的直線-參謀制結構所遇到的所有頭痛的問題。事業部制有利于經理人員的培養與進展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的治理才能，而事業部正是培養如此一位主管的最適宜的場所。因為事業部經理必須從整體來組織其各項業務活動。 由于各事業部差不多上利潤中心，事業部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。 事業部制組織結構的缺點是：它容易使各事業部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了治理的費用；假如不注意調整，事業部一般

37、總是要龐大起來的。一般來講，事業部制組織結構形式適用于規模較大，產品種類較多，市場環境不穩定的大型公司。 5、模擬分散化組織結構形式 當一個公司的規模進展到使直線-參謀制組織結構不能有效地運用，同時，由于生產、技術內在聯系的緊密，全然無法把公司分解為若干個相對獨立的事業部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介于直線-參謀制與事業部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業部門，而是把它視為或模擬為一個“事業部”，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性“事業部”，相互間的內部轉移是以內部價格為基礎，而不是象事業部制，內部轉移是以市場價格

38、為基礎。模擬分散化結構常見于大型鋼鐵聯合公司、化學工業公司、制鋁工業公司等等，在這類公司中，生產活動的連續性及經營活動的整體性都專門強，同時規模又專門大，因此，它既不宜采納事業部制，又不能運用直線-參謀制，而適宜運用模擬分散化結構。 模擬分散化組織結構，不是一種特不明確的結構。各“事業部”只是有模擬性的盈虧責任，任務不專門明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的情況還在于究竟給予各模擬性“事業部”多大的獨立性。假如獨立性不夠，會使公司的活力不大，假如獨立性過于明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業部”的經理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標放在

39、首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結構的缺點一般是專門難克服的。因此，除非直線-參謀制或事業部制等其他組織結構形式不適于那個公司，一般情況下不采納模擬分散化組織結構形式6、矩陣組織結構形式矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特不適用于技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品制造公司等。通常的矩陣組織結構確實是運用若干項目小組而使組織成為新的結構形式。 項目小組是指組內人員分不出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。項目小組由項目經理領導。實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。 一個臨時性的項目小組存在于組織之中，并

40、未使組織成為矩陣的結構。只有項目小組成為永恒的組織設計依據，使得項目小組成為穩定的、不可缺少的經營性組織時，這種結構才是矩陣式的。臨時性項目的小組的人員能夠從各部門抽調，并可臨時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍然同意原部門經理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。 項目經理相關于縱向的部門經理來講，常常存在著一層“職權差距”。因為項目經理職權只是一種不完全的職權。例如：項目經理無權給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經理則有這種權力。職權差距還意味著項目經理的職責要大于其職權，因為項目經理總是被要求領導項目小組完成一件特定的任務。職權差距的存在，對項目小組經理

41、提出了更高的要求。首先，項目經理必須有較高的威望，能動員、講服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經理必須有更高的才能，在各部門之間進行有效的溝通與協調，項目經理必須依*其自身的能力，以彌補職權差距。但不管如何樣，職權差距的存在使得矩陣組織結構復雜化了。 矩陣組織結構有以下優點：項目小組能夠不斷同意新的任務，使組織富有一定的靈活性；矩陣組織結構在形式上固定，在人員上可調整，因此，組織在運用人力資源時具有專門大彈性；矩陣組織結構有利于把治理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，能夠加強各部門之間的了解與協作；關于各部門的專家，有更多的機會提高其業務水平。缺點是：項目經理與部門經理之間

42、，常常發生權力之爭，以改善自己一方的工作績效；矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則；項目小組經理相關于部門經理的職權差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。 從以上的分析中能夠看出，沒有一種組織結構形式是十全十美的。既不存在最好的組織結構形式，也不存在所謂低級或高級的組織結構形式。每一種結構都有各自的適用條件。盡管我們公司自己認為差不多或正在取消職能式結構，正在引入矩陣式或事業部式治理以提高工作效率，事實上我們與真正建立起矩陣式或事業部式組織結構還有專門大的差距。 因此，當代集團采納哪種組織結構形式，應考慮我們公司的規模、工作任務、產品種類、生產技術特點

43、以及市場環境等因素。我們認為，本著統一指揮、逐級授權、職權明確、責權利相統一、精干高效、知識與職權相結合、適應性與創新性相結合的原則，集團公司的具體組織結構也能夠是以上幾種組織結構形式的有機組合。隨著信息技術的進展和公司治理水平的提高，集團公司的組織架構也能夠逐步由一成不變的集權化、等級制的組織架構，轉向分權化而富有彈性的架構，例如，一旦需要新的開發或服務項目，就成立一個臨時部門，項目結束，部門隨即解散。 以后公司組織結構的演進-網狀組織結構以后公司隨著經營方式從大規模生產到敏捷制造、從商品經濟到服務經濟、從實體經營到虛擬經營、從競爭到合作、從價值鏈到價值網的進展，網狀組織結構就成了公司組織機

44、構變革的必定方向。網狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會，柔性的、靈活的虛擬組織應運而生。它突破了組織結構的有形界限，有利于公司內部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。 網狀組織是利用組織協定來組織運作的，在那個地點組織能夠是一個有效運作的集團、公司，但這一集團、公司實際上卻是一個虛擬組織，關鍵*有關單位相互之間的協定與溝通。在網狀組織中，真正作業的是獨立的單位，組織即使復雜，也依舊虛擬的。大的集團有大的虛擬總部來操縱，小的集團有小的虛擬總部。在那個地點總部的動作是相當有限的。組織內的單位或稱節點在各自分

45、工的范圍內運作。網狀組織結構的優點：能夠有效地處理多角化經營與專業化生產的矛盾；能夠有效地提高公司的快速反應速度，公司的彈性和可再造性高；能夠有效地減少公司運作的成本，特不是沒有總部的固定成本；符合以后社會朝個性化、自由化方向的趨勢。網狀組織結構存在的問題是協定的廣度、深度、執行等難以把握。五、產權制度改革是建立現代企業制度的關鍵實行泛股制是集團公司改革的重要選擇，泛股制可操作如下： 公司的股份結構 1、資金股： 大股東資產優先股化。大股東資產經評估后折價入股，大股東授權有關部門或代理人行使股東權利與義務。職工個人股。在職職工能夠出資購買本公司一定數量的股票，作為個人持股。向社會增發新股。公司

46、在條件具備時可向社會增招新股，以擴大再開發，實現規模經濟。 2、勞動股：范圍包括公司決策者、經理層、工程技術人員、物業服務人員勞動按其包括的技術含量的無形資產入股，即勞動實績、勞動工齡。勞動股總額相當于當年發放的工資總額。對技術職工盡可能實行工作量定額工資，治理層及公司其他人員按崗位責任制考核。 3、技術股：以新技術發明、專利、先進設備入股，可一次定價，也可采納利潤分成法。 泛股制的意義1、完全理順公司產權關系，符合現代企業制度的特征。通過諸生產要素作價入股，對各利益主體在公司中的權、責、利加以界定，理順產權關系，使公司建立起自主經營、自我約束的經營機制。 2、技術入股有利于公司技術的開發和推

47、廣，有利于公司促進生產技術水平的提高。 3、形成一套完善的內部約束機制。公司章程中規定設立股東大會、董事會、監事會各種機構，并規定其相應職責，使公司具備多層次的約束機制，有利于公司各部門治理水平的提高。 4、有利于發揮公司職工主人翁精神。泛股制使所有者、經理層、一般職工身份合一，有利于消除公司內部矛盾，促使職工發揮主人翁精神，實現真正的民主治理。 5、有利于生產要素的流淌，促使各要素市場體系的形成。公司按市場導向調整自身結構，實現資源的合理配置。 因此，在推進泛股制改革過程中，由于缺乏經驗，公司可能會出現以下問題，必須加以解決： 1、公司經理、監事會等職能部門沒有發揮相應職責。如一些監事可能出

48、于某種考慮，對公司內違反法律和公司章程的活動睜一只眼閉一只眼，因此必須強化各權力機構的職責，特不是股東大會或董事會，要充分發揮其職能，對不稱職人員及時給予罷免。 2、泛股制要求職工購買本公司股票。有些公司職工收入低，專門難在短期內湊齊較大數額的資金，有的甚至到銀行申請貸款，否則面臨被辭退危險，從而造成不良的社會阻礙，使人對泛股制產生懷疑。實際上，在股份結構中，職工持股比例不可能太高，現實中，公司可從每年凈利中提取一定比例，視職工貢獻大小分配一定股份。 3、職工“主人翁”概念淡化，不能將自己置身于公司那個“大伙兒”中，有的職工期望短期利益，在股價高時，急于轉讓出手。年功序列制及長期聘任制能夠使公

49、司內的從業人員將其職位與利益和公司長期穩定進展聯系在一起。年功序列制也能夠使公司內從業人員都有晉升的機會，從而激勵他們熱心工作。 綜上所述，一股獨大制或產權關系不清，都會隊公司造成危害，采納泛股制等切實可行的公司組織形式，同時積極制造良好的公司內部環境，對加快和深化集團公司內部體制改革、建立現代企業制度都具有重要意義。六、公司現代企業制度下的財務治理大力推進財務治理信息化1、必須把推進財務治理信息化作為加強財務資金治理的有效手段，加快建設公司財務治理信息系統財務資金治理要緊不是制度不完善，而是執行不嚴，沒有硬的約束。出現這類問題的要緊緣故：一是公司的觀念沒解決，嚴格而科學的治理往往只停留在形式

50、上；二是有些制度本身不切實際，難以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我們的治理方法依舊人管人、人看人，財會人員受公司領導人制約。解決這一問題的關鍵，是加強制度創新和治理創新，最大限度地消除制度執行中的人為因素，運用信息技術手段，設定硬的軟件程序，把治理制度和公司規程變成大伙兒共同遵守又誰都無法擅自更改的計算機程序，通過計算機硬授權，用程序來規范所有人的行為，以保證制度的貫徹執行。搞治理，不能只憑覺悟，沒有現代化的手段做不成事。2、必須把軟件技術與公司治理實際結合起來，認真研究解決財務治理信息化過程中的矛盾和問題推進財務治理信息化，建立起一個規范、高效、先進的財務治理信息網

51、絡系統，對公司來講是一項全新的工作。在這方面，我們可能會碰到許多問題，如“離線”，由于運營裝備和其它技術手段的限制，多數信息不在線，*人工錄入；“孤島”，治理的各個環節分不建立了系統，但系統之間孤立不對接，聯不了網（局域網）；“有縫”，即使在一個子系統內，各道工序之間的信息連接有縫隙，不連貫；再確實是人才缺乏等等。公司推進治理信息化，需要有統一規劃，需要技術的支持。現代企業制度下的會計監督隨著現代企業制度的建立與完善，會計作為公司的一種治理活動，其監督職能日益重要。要建立一個有效的實施會計監督的運行機制，它包括會計監督的實施程序，業績考核、獎勵和處罰手段等。會計監督的運行機制是實施會計監督的的

52、核心和保障，公司依照自己的情況在企業具體會計制度中規定會計的程序、業績考核指標和標準，嚴格獎罰措施，只有如此才能把監督落到實處。現代企業制度下財務與會計職責的分離財務與會計職責分離的模式設計：集團公司可按下面所述分設財會機構：能夠設一位財務總監，下設財務部和會計部，各設經理一人，財務部下面分設營運資金治理、成本費用治理、營業收入利潤及分配治理、財務預算、籌資決策、投資決策、稅務打算和財務分析評價等組（或崗）；會計部下面分設財務會計、成本會計、稅務會計和治理會計等組（或崗）。財務與會計的分設，可遵循以下原則：凡涉及貨幣收支方面的業務，由財務部負責，使財務部切實負起財務收支的把關守口責任；凡涉及信

53、息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業務，由會計部負責，使其切實保證會計對外報告的質量及有效滿足公司經營治理的需要。如此，財務監督只對所有者負責，即財務部工作只同意來自所有者的各種監督；會計監督只對法律、規范負責，即會計工作只同意各種依法監督。也確實是講，財務人員只聽命于所有者，而會計人員只遵循法律和規范。如此，財務與會計將起到有效的互相制約作用，從而提高各自的工作質量。 因此，由于財務與會計兩者之間存在著一定的聯系，因此，兩者分離后，為了提高各自的工作效率，應建立行之有效的互通信息的渠道。財務治理應以會計部門提供的必要的會計信息為基礎，并取得企業內部其他生產經營治理部門的配合。財務治理

54、部門制定的各項政策及活動過程與結果也應及時向其他部門通報，以滿足有關部門的治理需要，同意其監督。兩個機構應相互平行，相互配合，共同隸屬于企業最高治理層，分不在各自的范圍內履行其職責，以保證財務與會計各自的獨立性。現代企業制度下的內部審計1、建立與現代企業制度相適應的內部審計模式為了適應現代企業制度財產所有者與經理層分離、制衡的運作機制,必須建立與之相適應的內部審計模式。公司內部審計機構的隸屬關系大體上可分為三種類型:(1)受公司總會計師或主管財務的副總裁領導;(2)受公司總裁;(3)受公司董事會領導。從審計的獨立性、有效性來講,領導層次愈高,愈有保障。公司內部審計制度能夠有以下幾種模式:一是董

55、事會領導的組織模式;二是由監事會領導的組織模式;三是由總裁領導的組織模式;四是由總經濟師領導的組織模式;五是由主管財務的副總裁或總裁助理領導的組織模式。這幾種組織模式各有利弊:(1)監事會領導的模式:由于監事不能兼任公司的經營治理職務,即沒有經營治理權,而內部審計的要緊任務是通過審計促進企業改善經營治理,提高經濟效益,因此這種方式的最大不足是內部審計不能直接服務于經營決策,難以實現其要緊任務和目的。(2)總裁領導模式:這種模式有利于提高經營治理水平,但它難以對本級公司的財務和總裁的經濟責任進行獨立的監督與評價。比較而言,董事會領導模式,由于它的領導層次較少,地位超脫,相對獨立性最強。因此,這種

56、模式應是集團公司在建立與完善現代企業中內部審計機構模式的最佳選擇。2、由傳統的財務審計向經濟效益審計轉變隨著現代企業制度的建立和產權制度的變化,現代企業制度的內部審計,重點在于審計和評價企業的有效性,它的全然目的是改善經營治理,提高經濟效益。內部審計監督應從公司的實際動身,把審計的重點放在內操縱度和經濟效益上,有利于對公司的經營治理和經濟效益作出評價,提出有建設性的建議,為公司取得最佳經濟效益出謀劃策。另外,在審計方法上,內部審計必須廣泛采納事前、事中、事后審計相結合的方法。七、公司在現代企業制度下的人力資源治理公司人才的招聘選拔與培訓開發1、外部招聘依舊內部選拔填補公司某些職位的空缺不外乎兩

57、種方式，即內部選拔和外部招募。內部選拔確實是從公司內部選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位。其優勢在于：從選拔的有效性和可信度來看，治理者和職員之間的信息是對等的，不存在逆向選擇問題、甚至是道德風險問題。因為職員的歷史資料是有案可查的，治理者也對內部職員的工作態度、溝通能力、工作能力以及進展潛能等方面有比較準確的認識和把握；從公司企業文化角度來分析，職員與公司在同一個目標基礎上形成的共有價值觀、信任觀和制造力，體現了職員和公司的集體責任及整體關系。公司不僅僅是他們的事業共同體，而更為重要的是他們的命運共同體。企業職員在公司中工作過較長一段時刻，已融入到公司文化中去，認同公司的價值觀念和行為規范

58、，因而對公司的忠誠度較高；從公司的運行效率來看，現有的職員更容易同意指揮和領導，易于溝通和協調，易于消除邊際摩擦，方針容易貫徹執行，易于發揮公司效能；從激勵方面來分析，內部選拔能夠給職員提供一系列交替上升的晉升機會，使公司的成長與職員的成長同步，有美好的遠景，容易鼓舞職員士氣，形成積極進取、追求成功的氣氛。盡管內部選拔有許多優勢，但其本身也存在著明顯的不足：內部選拔需要競爭，而競爭的結果必定有成功與失敗，同時失敗者占多數。競爭失敗的職員勢必心灰意冷，士氣低落，不利于公司的內部團結；公司內的職員有相同的文化背景，可能會產生近親生殖、團體思維、長官意志現象，抑制了個體創新，有可能會給公司帶來災難性

59、的后果；內部選拔有可能是按年功序列或人際關系或領導喜好而非業績能力，形成不正之風，誘發職員養成不求有功，但求無過的心理，給有能力的職員的職業生涯進展設置了障礙，導致優秀人才外流或被埋沒；有可能出現裙帶關系的不良現象，滋生公司中的小幫派、小團體，引發公司內的政治集團斗爭，削弱公司效能。 外部招聘具有如下優勢：新職員會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。通過從外部招募優秀的技術人才、營銷專家和治理專家，這種技術知識、客戶群體和治理技能并不是能夠從書本上直接學得到的，它是一種沉沒知識，須得言傳身教才能獲得，這種與人同在的特有人力資本有時對公司來講是一筆巨大的財寶；外聘人才能夠在無形中給公司原有

60、職員施加壓力，形成危機意識，激發斗志和潛能，從而產生鯰魚效應，標桿學習，共同進步，“引進一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”；外部選擇的余地專門大，能招聘到許多優秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才，如此能夠節約大量內部培養和培訓的費用；外部招募也是一種專門有效的交流方式，公司能夠借此在潛在的職員、客戶和其他外界人士中樹立積極進取、銳意改革的良好公司形象；從宏觀意義上講，外部招聘能夠在全社會范圍內優化人力資源配置，促進人才合理流淌，加速全國性的人才市場和職業經理市場的形成，節約整個社會的教育和培訓成本，具有明顯的外部經濟性，具有巨大的社會效益。外部招聘不可幸免地存在如下不足：篩選難度大，所費成本高。