1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word人力資源總監(zn jin)教學案例集目錄(ml)案例使用(shyng)說明1. 1. 國企人事(rnsh)經理的“人事經 2. 2. 神拖物資運輸(ynsh)有限責任公司3. 3. 小張(xio zhn)的不了解4. 4. 約翰亞歷山大的辭職5. 5. 戴維舒斯特的獎勵6. 6. 團隊工作在這里行不通7. 7. 四個半人才8. 8. 管理的困惑9. 9. 裁員的決定10. 科龍病了嗎？ 11. 通用汽車如何渡過內部危機12. 角色扮演對賀斌的考績(koj)一三. 人事(rnsh)處長的困惑1

2、4. 公司(n s)的麻煩一五. 人事(rnsh)處長的新難題16. C 先生(xin sheng)的難題17. 校辦企業的困惑一八. 人力資源管理案例南方公司19. 業績不佳的小王20. J 設計院的辭職風波21. S 公司的為難22. A 公司的人事制度改革23. 小C 的不滿24. S 公司的管理困境如何(rh)使用案例I、案例法是促進和加強組內思想交流手段(shudun)，尤其適用于開展和維持討論。在討論中是否能對問題形成一種(y zhn)解決方法(fngf)是不重要的。重要的是每個參加者要覺得(ju de)討論中的探索、分析和觀點的比照，幫助并擴展了他的理解。案例表述實際發生的事件筆

3、確實存在的經營狀況。實際名字和具體數據可能被隱去了。為了節省學員的時間，案例的歷史信息、數據等都簡化的，因此讀者常常看不到實際的全部信息。但這不應使研究的人為難。他應在所給信息之外補充他認為必要的事實或數據，作為判斷的段設。II、勸讀者不要去關心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一局部。案例一般在具體生活中的最后結果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么、“如何而不是“什么。同樣，案例也不打算評價“好的或“壞的分析。這種分析留給學員做，作為對他們的挑戰。III、案例中可能包括一些讀者認為無關的材料和表述。但是必

4、需記住，實際生活中的決策能力取決于有意義的事實和不重要的事實的，在案例中提及的材料是生活(shnghu)實際的一局部(jb)。還要記住，你組內的同伴(tngbn)，可能對于“不相干有不同(b tn)的看法。事實上，討論中出現的這種不意見正是案例法技術(jsh)的價值。學員有權接受或拒絕案例中任何假設或定義。換句話說，他有時機在這場智力訓練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。再重復一下，案例本身并不預示“好、壞、對、錯只是在某個時刻，確實有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。下面用問題表達的幾點建議在研究案例中可能是有用的。怎樣準備案例分析對這個問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的答復，最終由每個人自己

5、找到一個方法。僅建議如下： 1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時，不要想著去分析它。2、再仔細讀一遍，劃出你認為有意義的地方，并在空白處做點記錄常是問題式的。3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的病癥？如果有幾問題，哪一個是根本問題，然后寫下全部問題，根本問題、次要問題。4、記下(j xi)和問題有關的事實案例中事實不一定直接(zhji)和問題相關。將相關事實簡化(jinhu)為幾個詞或短語，進行適當(shdng)分類，便于掌握事實之間的相互關系。5、為問題的適當(shdng)解決方案建立起初步判斷標準。6、設計你認為其它可能的不同行動方法，它應是最接近上列判斷標準的。7、建議一種解

6、決方法，并說明你將如何執行它。不少最終解方法在具體化方面缺乏即如何付之實施方面。中國外輪代理總公司人事部經理隋純東訪談： 國企人事經理的“人事經 去國有企業的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫，多少令人擔憂這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練， 祥和的目光顯現著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異， 也許不僅我們國有企業大環境在變，連國企的人事經理的工作風格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？談起。人事部是干什么的

7、我以前在中遠運集團公司做業務，在外輪代理公司做人事部經理(jngl)的時間其實只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業(qy)人力資源部的工作主要有四塊,一是對整個企業人力資源的開發(kif)進行規劃;二是為企業招募(zhom)優秀人才;三是想方設法留住(li zh)人才;四是挖掘現有人員的潛能。如果從人力資源部為企業創造效益最這兩條都沒做到,就很難說你人事部有什么開發能力,更談不上為企業創造了什么價值。直接的效果上講,核心其實就兩條,一是看你能否招得進來(企業所需人才),二是看你能否留得住。如果連國企該如何留住核心員工外輪代理業目前在我國是一個比擬開放的行業，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業

8、，幾個人就可成立一家公司，承攬代理業務，所以，競爭相當劇烈，因此，那些能給公司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取的重點目標。由于，我們人事部“管著包括下屬80 余家企業約5000 人的職工隊伍,而且，現在其中許多骨干已經流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強烈的危機意識，于是,我們在公司全系統實施“人才工程，通過采取崗位競聘的方法,讓優秀人才顯露出來,發揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個崗位到“我很想干的轉變(zhunbin)。具體(jt)方法(fngf)首先(shuxin)是改革收入分配制度,公司(n s)高層領導按年薪制,其他職工降低固定收入局部,加大崗位幅度

9、局部和效益提成局部,給予特殊奉獻的人才以特殊的待遇等等。另外，以前我們采取的是薪點工資制,但這種工資是一種比擬典型的論資排輩的制度,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤效勞部門或其他輔助人員按市場一般價調整,而讓為企業效益做出直接奉獻的人員的收入,隨每年企業效益的提高而提高,甚至關鍵的崗位都可以由對方報價。這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業非常看重他們,希望能留住他們的心。當然,我們留人和鼓勵職工還采取了許多其他方法,比方將好的培訓時機作為獎勵員工的重要手段,讓能力越強、奉獻越大、工作越離不開的人去參加培訓,而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓。這是我們留住核心員工的一個很重

10、要手段。當然, 企業為此也做了較大的投入,比方現在一個人在MBA 研修班進修的費用至少3、4 萬元,但我相信這種投入是會有可觀的回報的。以上這些做法盡管在外資(wiz)或民營企業看來，還依然略顯傳統，但你知道做為一個國有企業,要真能把這些(zhxi)做好,并非易事。上級領導指示(zhsh)我們國有企業,要“事業(shy)留人、感情留人、適當待遇留人,前兩條我們既有思路(sl)也可以找到具體方法,但什么叫適當待遇留人?要想提高國企競爭力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其實,細算一下,國有企業的人力本錢一點都不低,比方住房、養老、醫療保險這三大基金在企業本錢中的比例相當大,為什么我們和

11、外資企業的收入一比,就好似少了許多呢?關鍵是我們沒有利用好住房這一優勢。有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經, 但國企人事部的經尤其難念。但我并不這樣悲觀。盡管國企受國家整個大政策的制約,許多事我們想做卻不能做,比方，如果把國企住房補貼與市場房價之差的費用算在他的工資上,或者納入獎勵體系, 絕對能吸引一大批業界優秀人才。人事經理如何做人事我剛到人事部的時候,讓我講兩句話,我當時就非常猶豫,因為我沒來人事部之前,我總覺得人事部的人都是競琢磨(zhum)別人的人,不是(b shi)考核這個人,就是算計(sun ji)那個人(比方(b fng)工資(gngz)等),大家的各種利益似乎全都攥在他們手

12、里,所以,我多少有點怵他們。但我現在自己干了這項工作以后,我覺得必須改變大家對我們這種印象,要讓他們覺得我們不僅是其他部門的戰略伙伴,更是向他們提供優質資源和良好效勞的朋友和貼心人。比方,你知道國有企業的工資總量是有額度的,有的時候即使企業效益很好,員工的工資上漲幅度也是要受限制的,但我們會想方設法解決這些問題,員工就很感謝我們。我雖然在國企人事部干的時間不長,但我感覺在這個部門能接觸到各種人,可以讓你學到很多東西,知道如何在領導們之間進行協調,就像一位人事老前輩所講,當好人事經理關鍵要把握三條：授權有限、守口如瓶、推功攬過。在我們采訪即將結束的時候,隋純東經理意味深長的一句話給我們留下了深刻

13、印象,“做人事經理絕不能干一輩子,有時機還是應做做業務，否那么你不會真正理解干人事的意義。思考題： 1 傳統人事管理與現代人力資源管理不同之處？ 2 你如何理解本案例的最后一句話？ 神駝物資(wz)運輸有限責任公司蔣大奎和陸謨1984 年考入同一(tngy)所大學管理工程系本科不久，就十分投契。這對密友成績都很優秀， 尤其英語(yn y)成績更為突出。他倆1988 年又一起被同一家合資企業招聘，分別(fnbi)在營銷和人力資源部門工作。他倆又都考入本地一家(y ji)大學的業余工商管理碩士班，經過三年苦讀，獲得了MBA 學位。1996 年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的

14、條件已成熟，便一起遞上了辭呈。首先遇到的難題是資金缺乏。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，容許鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長處與缺乏，又做過初步市場調研后，決定涉足中、短途公路物資運輸。經過籌備，辦起了“神駝物資運輸有限責任公司，李先生是大老板，任“董事長，蔣、陸分任“董事兼正、副總經理。董事會決定，先小規模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA，對管理理論是熟悉的，知道應該先務虛，再務實，即先制定公司(n s)文化與戰略這些“軟件，再搞運營、銷售(xioshu)、公關等這些“硬件。他們觀察(gunch)本地公路運輸

15、效勞(xio lo)業，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色(ts)，這正犯兵家之大忌。“神駝必須創造自己獨有的特色1 經仔細推敲，決定“神駝就是要在效勞方面出類拔萃，這指的是貨物運輸的質量(完好率)、及時性和低本錢。他們為公司擬定的企業精神是四個字效勞至上 但要做到這一點，需要適當的人來保證。蔣、陸二人覺得在這創業階段，公司結構與人員都必須貫徹“少而精原那么。為此，組織結構只設兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配上根本是平均的，工資也屬行業中等，但獎金與企業效益直接掛鉤，局部獎金不發現金，改取優惠價折算的本企業股票。基層的職工只分內、外勤，外勤即司機和押送員，值勤那么是分管職能

16、工作的職員，他們的崗位職責并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學技能知識，鍛煉成多面手。這種設計會帶來兩個他們已預計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假， 尤其是他們(t men)倆自己。但他們并不在乎，說：“反正年輕(ninqng)，勁使不完，身體累不垮，創業維艱嘛。二是職工(zhgng)們必須有極大自覺性，高度(god)認同公司的價值觀與目標。為此，他們在選聘職工(zhgng)時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創業精神的。好不容易選出了十個人，有剛畢業的大學生，有小學教師，共青團干部，個別是復員軍

17、人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標，說明這是一種值得一搏的嘗試。不接受這些的請另覓高枝。頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團結一致，拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝 效勞質量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請提供效勞；用戶們還輾轉相告，層層推薦。“神駝的業務滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應接不暇了。在開業將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴大了。這本是求之不得的好事，但規模大了，業務量不僅增多，而且性質上復雜起來，原有的兩級式扁平結構應付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“

18、書呆子傻勁的鐵哥兒們呢?假設降低錄取標準，新來的人還會吃這一套么?再說，如果結構復雜化、分工細了，層次(cngc)多了，原來那種廣而不專的“多面手 們還能勝任(shngrn)么? 蔣“總經理和陸“副總經理默默地陷入(xinr)了沉思。思考問題： 1、兩位總經理在沉思(chn s)什么？ 2、面對(min du)公司問題，如果你是總經理怎么做？ 小張在一家家具公司裝配車間工作。裝配車間有一五 名女工，年齡在2030 歲之間。裝配工作并不需要很高的技術，因為大局部材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關系很好。大局部裝配工人都是結過婚的人或剮剛中學畢業的

19、年輕人一些工人參加了公司業余活動群體等他們都沒有什么特別的職業追求小張雖然也參加了一些非正式的群體，并且積極參加各項活動，但是她在一點上與其他裝配工人不一樣。幾年來，小張一直在附近一所著名大學里讀夜大，攻讀企業管理課程她想將來擔任一名會計師或從事管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學習，積極朝這個方向努力。因為擔憂裝配車間的同事們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況(qngkung)告訴其他人。小張還有最后一個學期就畢業了她便去公司人事處看看(kn kn)公司財務部門是否需要會計或有其他管理方面的工作。雖然她也申請(shnqng)了其他單位，但她感到也應問問本公司是否有提

20、供這方面工作的可能性。小張(xio zhn)找過人事處后，消息很快傳開了從那以后，她就發現裝，配車間的同事們對她的態度改變了。只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹。大家也很少與她談論社會活動，即使一起(yq)參加社會群體活動，她自己也感到很不自在。最后，小張找到與她較要好的一個同事詢問：“究竟發生了什么事?這位同事說：“咳，我們不知道在一名大學生面前怎么表現。 這使小張感到很驚訝。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個晚上就改變了嗎？ 思考題： 1 為什么小張要參加非正式群體？ 小張的不理解2 為什么裝配車間的同事改變了對她的態度？ 3 你估計6 個月后小張與群體的關系

21、如何？ 約翰亞力山大的辭職約翰亞力山大是一個能干而有進取心的人。在大學里他學的專業是企業管理，而且(r qi)積極參加學校的多種組織(zzh)活動。大學四年成績全是優秀，并且以優等生的榮譽畢業。畢業后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。約翰與他父親(f qn)商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家(y ji)很大的生產(制造(zhzo)公司的總經理。最后，約翰決定去一家著名但比擬小的煉油加工廠接受一個培訓職務。他認為這家公司正在開展很有潛力；對他來說這很重要，因為可以提高，而且有時機升職。他想如果他努力工作，并且干出成績來，他完全有時機在35 歲時擔任公司副總裁。在到公司的前五年，約翰工作

22、非常努力，每個星期差不多要花80 個小時在辦公室工作。公司對他的報酬也很合理。他很快被提升為低層主管經理，他的工資比剛進公司時增加了3、倍。正在這時他戀愛了。他的戀愛對象是公司總經理的女秘書吉爾麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結婚了。因為家庭的新的責任，約翰不可能像以前那樣每個星期工作80 個小時，當他看到許多經理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業生時，感到再往上升中層經理的職務要比他升最近一次的低層主管經理難得多。而且(r qi)許多低層經理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經理中離婚率都比擬(bn)高。當然(dngrn)，他們都有自己(zj)的方法(fngf)對付總經理的壓力。一些人婚

23、姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作時機。雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點的工作，而且吉爾告訴過他，她結婚時就知道他工作努力，有雄心壯志。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不再像從前那樣加班加點了， 他也不指望再升為中層經理了。他似乎感覺到巳失去競爭力。結婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現付購置了一艘中型旅游客船。當他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：“我對我的職位不太滿意，我想試試做其他事。我知道這很難，但我想我對旅游事業有興趣，我會成功的。我可以肯定這次改行會給我帶來幸福。 思考討論題： 1. 為什么約翰亞力山大突然改變他的動機? 2. 是

24、不是大多數成功的經理都有像約翰這樣的行為? 3為了使公司有前途的年輕經理們不要像約翰那樣辭職，組織應如何對付這種情況? 戴維舒斯特的獎勵戴維舒斯特大學生業后，在一家銀行找到一份工作(gngzu)。經過短期培訓后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔任貸款(di kun)員。這家銀行設有三個貸款辦。第一(dy)貸款辦(包括(boku)戴維舒斯特)有8 人，7 名男的，1 名女的。除戴維是剛進銀行(ynhng)的外，其余7 位貸款員都是10 年前建行時第一批招聘來的。這7 位貸款員對戴維的到來都很歡送，很快接納他為他們群體的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業務。中午休息時，大家一起吃午飯，便經常與戴維談論銀

25、行總裁亞當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的標準準那么等問題。戴維對銀行的工資制度以及群體的標準很感興趣。雪亨特好似是第一貸款辦的頭。他很關心戴維， 并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務“貸款目標的情況。每一位貸款員每月要貸出6 萬美元，第一貸款辦貸款的目標是70 萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6 萬，就可得一五0 美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70 萬美元，集體獎是800 美元，大家還可以再分。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6 萬美元的貸款方案。在這期間， 群體是建立在“友誼(yuy)競爭的根底(gnd

26、)上，大家(dji)互相助、相互協作。如果一個人完成了自己的6 萬美元貸款(di kun)任務，接下來的貸款就寫其他人的名字(mng zi)，直到其他貸款員都滿6 萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫助。因為這種協作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800 美元的集體獎，每人也可拿到一五0 美元的個人獎。 雖然戴維第一個月實際只貸出4 萬美元，但由于其他貸款員在貸出6 萬美元后，把繼續貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了一五0 美元的獎金。整個群體也拿到800 美元的集體獎。戴維整整花了4 個月時間才開始超過6 萬美元的貸款額，并且把超額局部寫在別人的名下。大家對戴維自始至終很

27、耐心，很幫忙。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發給他一五0 美元獎金的事。在圣誕節前一星期，總裁亞當斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘請(pnqng)來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜歡這份工作嗎? 戴維答復(d f)道：“很喜歡(x huan)，比我預料的還要好。 “很好。亨特告訴我，你工作表現不錯。我發現你來到我們銀行(ynhng)六個月中，每個月都能完成你的定額。我猜測(cic)你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你快樂。下個月評定你的工資，我估計不會有什么問題。好了，

28、你走時，到我秘書那兒拿一樣東西。 當亞當斯先生說到“我猜測你前幾個月也超額完成了定額這句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。他當時想，也許老板要批評他了。可是亞當斯先生對他態度非常友好。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點慌。在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信。一整天，戴維看到一個人接著一個人地走進總裁辦公室。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。那天晚上，戴維急迫地翻開信封。使他吃驚是，他發觀信封內是一張500 美元的支票，并附有一張亞當斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕(shngdn)愉快! 第二天

29、，戴維對亞當斯所講的6 萬美元定額(dng )與這500 美元(miyun)獎金感到有點矛盾。他上班時，與亨持談了他的想法(xing f)。亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當斯先生對整個銀行時事(shsh)了如指掌。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完戔6 萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。此外，經過我們的培訓， 你已成為我們的第八位優秀的貸款員了。總裁也知道這一點。因此，他想圣誕節的獎金對促進你為銀行多作奉獻有很大幫助。你應該拿這筆獎金。 思考討論題： 1. 你怎么看亨特對戴維的圣

30、誕節獎金的解釋? 2. 你怎樣評價第一貸款辦這個群體? 3. 這個群體的標準是否為銀行的目標效勞? 4如果你是亞當斯先生；你采取什么樣的戰略對待第一貸款辦? 團隊在這里行不通Levi Strauss 公司重新設計他在美國(mi u)工廠的成衣生產線，試圖減少由于工作(gngzu)重復的壓力而造成的本錢(bn qin)。此外，還希望能夠在美國繼續生產而不必轉移(zhuny)到國外生產。但是，Levi Strauss 公司(n s)的競爭對手早已將主要生產線轉移到國外去了。Levi Strauss 公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團隊工作。原來的按部件工作體系中， 工人重復著單一、簡單的

31、任務(像縫制拉鏈等)，并按照所完成的工件數量領取工資。在團隊工作體系下， 由10 到35 名工人組成一個團隊，根據整個團隊所生產褲子的數量獲得工資。工人們輪流做不同的任務， 以減少由于工作單調和重復的壓力給他們造成的損害。然而，新的工作系統并沒有導致更高的生產力，而是降低了生產力、產生混戰和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產褲子的質量在第二年下降到了每個團隊合格率只有77的水平，后來盡管生產力慢慢提高，但是仍然只有原來的93。此外，每件褲子(k zi)的勞動本錢(bn qin)上升(shngshng)了25。重要的是，最高工資(gng

32、z)下降了。例如，一個熱練縫紉女工每小時工資由原來(yunli)的8.75 美元下降到了7.00 美元，原因在于合作伙伴動作慢。但是，較慢的工人的工資反而增加了這就減少了Levi Strauss 公司在節約上的努力。縫制一件“Dockers褲子的單位勞動本錢由原來的5.00 美元上升到了7.50 美元。根本問題在于工作的特性上。生產的速度與工人的熟練程度有關，縫制褲子需不斷重復的毅力。高績效者當看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120努力呢?當一個團隊成員曠工或減慢， 團隊中其余的人就得彌補缺下來的生產，業績好的人就會生氣，他們不

33、得不干得差些。團隊成員的缺乏友情也引起了曠工隊員的憤怒和跳槽。管理部門注意到，團隊工作體系產生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。最終，Levi Strauss 公司裁減6000 名工人國內員工的13。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經理人員希望以此提高生產力。盡管如此，一個(y )長期雇員說：“我討厭團隊，Levi 不是團隊使用(shyng)的地力。 思考問題： 1 為什么Levi Strauss 公司采用團隊工作系統并沒有(mi yu)取得更好的結果? 2 你認為如何(rh)變革Levi Strauss 公司的工作(gngzu)系統能到達提高生產力的目的? 四個

34、半人才D 所是全國一流的大所。有科研人員千余人。其中有學部委員3 人，研究員70 人，付研230 人，還有一大批青年研究人員。所領導考慮到學術接班問題參見下表，覺得當務之急是扶持一批三十多歲的青年人，否那么，人才斷層將會重演。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長。最近一、二年，D 所四個比擬年青的研究人員，得到了各方面的優厚支持。李某是老五屆大學畢業生。他深感學習時機來之不易，因此，學習工作非常刻苦踏實。老一輩專家也認為他根底扎實。在出國作訪問學者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學位，卻掌握了幾乎全部本行的先進實驗技術。在國際學術會議上聯絡(linlu)了一批同行專家。二年期滿時，

35、他準時回國效力。在自己的學術方向上，發表(fbio)了假設(jish)干個有水平的論文。所里給他的優惠待遇主要有：分配(fnpi)了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬元，裝備了他的實驗室；在人力配置(pizh)上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國際會議；在國內學術會議上，讓他帶隊出席，把推向學術前臺，報紙也作了相應報道。張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔任為課題組長確實，這四個人是幸運的，在這千余人的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。D 所的人對這種做法，有各種議論。老研究員略帶責備地說，這是撥苗助長。他們認為：學術帶頭有只在學術生涯中，自己去摸爬滾打。年輕一

36、點的氣更大，他們說：“這幾個人，有什么特殊的，值得如此捧。有的更形象地說：“看來在所領導眼里我們加起來還不頂一個。所里只有辦個半算人才。還有的人說，如此優待，不會有了好結果，只會使傲的更狂。所長們此時也有點拿不定主意了，這種做法是否應該堅持？這幾個人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩腳跟呢？ 肯奧伯格是一家公司(n s)科研處的經理，公司給他5000 美元預算工資。讓他安排(npi)科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個(zhngg)工資的75。他知道(zh do)這5000 美元不一定(ydng)全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過5000 美元的預算額。根據他的看法，與他們的工作

37、績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以7的比例增加了工資。增加工資額。姓名職務約翰梅森一五000 美元研究員6 喬治瓊斯一三000 美元研究員6 研究員學部委員D 所研究人員年齡分布表付研53 56 平均年齡64 管理的困境奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關情況總結起來進行比擬，然后再決定每人現工資工資檔次工齡表現5 2 研究(ynji)質量還可以， 已婚。全家(qun ji)有幾次超過(chogu)限期， 靠他一人(y rn)但也許不是(b shi)他的維持。過錯。研究成果突出，但未婚單身， 有點盛氣凌人，對對錢不是處理提要求、提建那么急需。議多。課題

38、組長52 個人情況據說生活浪漫。8 5 珍妮史密斯12000 美元副研究員一五 7 16000 美元高級研究員拉爾夫舒爾茨6 5 希爾約翰遜11000 美元副研究員思考討論題： 1你們用什么樣的標準(biozhn)決定他們的工資？ 2什么樣的工資調整才能(cinng)調動這些人的積極性？ 裁員(ciyun)的決定JJ .米勒公司是生產(shngchn)電子儀器部件的小公司此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少(jinsho)，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任

39、何職工，一向以對職工公平對待而自豪。在今天的會議上，總裁要求你排出生產線17 名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。以下是職工簡介： 多莫斯基白人，男，年齡34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現良好。在過去的12 個月里有缺席和遲到的現象。陳羅旺東方人，男：年齡35 歲：已婚，一個孩子在米勒公，司任職僅一八 個月，但被認為是公司的尖子技術人員偏于獨處，遠離同事。卡拉他白人(bi rn)，女；年齡42；丈夫最近殘廢(cnfi)。支付兩個孩子上大學(dxu)。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。葛拉巴(l b)西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，

40、未婚。工作良好，正被公司(n s)考慮送去培訓以提高技術。格林黑人，男；年齡33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業。工作表現良好、穩定。一直建議在米勒公司成立工會。任職五年。杰克白人，男：年齡49，已婚，五個孩子。自米勒開業以來一直在公司任職，已11 年。長期報怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時，工作良好、穩定。雖然不是全工，但已婚。丈夫她工作一直很好， 是一名成表現突出、可靠。功的建筑經常為研究提出師。小孩上很好的改良方法。中學。研究還可以，但不已婚。由于是非常(fichng)突出。最近兩個小孩沒有突出(t ch)成果。有上大學，尤一些成果還是與其(yq)一孩子別人合作干出來(ch li)在上醫

41、學的。院，經濟(jngj)上困難。未婚。要照顧生病的表現了般，經常出現過失，一年來因此受到警告。母親。瑪麗西裔，女，年齡30；離婚，兩個孩子。在公司任職四年。表現良好。因養育一個殘廢孩子有困難，相當情緒化。在被指派做一些工作時會鬧情緒。練習與思考閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認為的被裁人員的順序。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習沒有絕對的答案。但學生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞?為什么? 學生先將職員按裁員順序排列，然后按58 人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比擬，并討論選擇(xunz)原因。科龍病了嗎

42、？ 潘寧擔任科龍總裁(zngci)的時代，是科龍從無到有，從小到大的14 年。這14 年，王國(wnggu)端一直擔任副手。潘寧了任，王國(wnggu)端接任，主管科龍是理所當然。王國端上任(shng rn)后，干得也不錯：A 股上市，收購華寶，都很成功。大家對王國端在執行潘寧時代的10 年方案上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999 年年末的財務報表，投資人是滿意的。王國端的變革震動了科龍1998 年11 月30 日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。1999 年，家電行業的價格大戰硝煙滾滾， 王國端已感到這場暴風雨來臨的氣息。王國端作為當家，有些坐不住了，開始籌劃如何應對。在1999 年10

43、月，他在去參加上海?財富論壇?時，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業做大做強，靠什么？在戰略上，是始終堅持專業化，還是走多元化道路？從他在會議上的行動表現，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用的專題會議，已感受到企業要拔高靠現有人才不行，要走國際化道路。2000 年的3 月1 日，王國端的運籌付諸實施了。因此，這一天也就非同尋常。科龍正式(zhngsh)宣布，原來和潘寧一起(yq)打天下的5 位副總裁不再留用。只留下(li xi)有香港背景的財務總監李國明，并升任為第一副總裁。人們(rn men)稱之為“空降部隊的兩位外人(wirn)，那么同時進入科龍，成為副總：一位是原派力公司

44、總經理、營銷界名人屈云波，到科龍擔任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭貝格參謀公司中國總經理，并接受科龍委托進行籌劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰略總監，據稱也是王總的參謀。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關重要的棋子。2000 年3 月，也是個不尋常的3 月，正值全國上下興起互聯網熱的時候。在宋新宇和李國明的推動下， 科龍制定了向電子商務進軍的方案。初投2 億元起動，科龍挑頭，小天鵝加盟，易達世網站宣告成立。不久，在宣布科龍轉型的新聞發布會上，王國端正式推出了自己的開展戰略方案。不到三個月，新科龍來了2000 年6 月離王國(wnggu)端宣布自己方案(fng n)只有(zhyu)3 個月，科龍又

45、有新聞了，宣布(xunb)組織轉型，要實現多元化“不熟(b sh)不做的潘寧思想到此結束，并提出營銷轉型等一整套方案。2000 年6 月28 日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。此時，科龍發布公告稱，這是為了實現科龍決策層和經營執行層的徹底分開。從此，王國端便從公眾活動中消失了。投資人認為，這不是有信服力的解釋。王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內人士稱：王退居二線，原想以退為進，孰料竟然弄假成真了。經科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業的副鎮長徐鐵峰。徐主管進科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功績的、有香港背景的李國明，另一位就是戰略總監宋新

46、宇，但留下了屈云波。徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現了。給人印象是：一端是潘寧領導14 年的舊科龍“完美科龍；另一端就是從7 月起，財務(ciw)不斷下滑、內外交困、充滿“階級斗爭火藥味、徐鐵峰上任(shng rn)的新科龍。中間(zhngjin)卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。2000 年6 月29 日，徐鐵峰宣布(xunb)在安徽蕪湖市建立科龍工業園。2000 年8 月，屈云波透露(tul)，科龍將投資1.2 億元建立新營銷網絡。2000 年9 月6 日，科龍宣布啟動“世紀品牌工程，與美、日和香港聯手推介科龍品牌。2000 年10 月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實施網

47、上采購，批發代理政策改為直銷； 160 多個品種全面降價連連制造新聞2000 底，科龍是與以前大不相同了，一改穩健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質樸有力， 簡單完美，而一年后頻頻調整，重拳連擊，業績卻一落再落！投資人不解又擔憂。2001 年1 月10 日，科龍舉行(jxng)新企業形象識別系統CI推薦會，拉開(l ki)了科龍新商標設計的大幕，將沿用多年(du nin)的紅色基調改為藍色。 徐說：“誰說資本市場對我們(w men)有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。徐在預警虧損后的這次會上(hu shn)首次陳述整體戰略：“科龍的轉型方向是實現以家電為主的相關多元化、高科技產品開展戰略，

48、其中包括小家電和智能家居系統等等多種領域。 現在走進科龍廠區，一邊是潘寧時代的豎排紅色標語“當好科龍人，做最好的，一邊那么是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創新。此時，王國端正在外地旅游，潘寧那么遠在加拿大安度晚年。GE 被科龍“多動癥驚呆了美國GE 在香港的基金經理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H 股。購置前后，我們也一直收集科龍經營信息。從業績看，大家都看好科龍。可我們搞不懂，為什么一下子就不行了？不知道它發生了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變。 GE 基金經理還說：“科龍突變，只有半年，我們(w men)就虧損40%，我們(w men)已經全部

49、斬倉。他還不給面子地對TCL 電腦(dinno)的人說：“我們對TCL 也不看好(kn ho)。在交流中，他們(t men)明顯表示出了對整個中國家電企業的不信任。跑過多個國家，詢問過10 多家基金會的TCL 電腦公司總經理楊偉強深有感慨地說：中國的企業，故事太多！變化太大！后來的企業要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價！1997 年的科龍曾是內地企業在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙。斗轉星移，滄海桑田。思考題從人力資源管理角度： 科龍存在的問題有哪些？ 通用汽車如何渡過內部危機？ 1971 年12 月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配

50、線上裝配的維加車出現異乎尋常的不合格率感到極為擔憂。前幾周，在可容2000 輛汽車的存車廠里放滿了發送給全國汽車商之前需要返修的維加車(ji ch)。管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配(zhungpi)生產中不應出現的質量缺陷。有數不清的維加車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，后視鏡打碎該廠經理說，在有些情況(qngkung)下，“整個發動機裝置(zhungzh)經過40 個人，可是誰也沒有為它們(t men)做什么工作！ 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、本錢增加，甚至出現罷工等嚴重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的對抗，簡言之，可稱作一次企業

51、內部的倫理危機。企業倫理涉及企業與雇員、企業與消費者、企業與政府、企業與環境等方面的相互關系，通用汽車公司的企業倫理危機發生在企業與雇員、企業與工會之間的相互關系，以及因公司改革或重組所產生的裁員等問題。從外表上看，通用汽車公司的危機產生于GMAD通用汽車公司裝配改革方案為了提高產品質量和勞動生產率，對汽車生產裝配技術操作加強控制，并把這個管理系統擴展到6 個工廠。在實施GMAD 改革后，雖然企業的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次(zh c)改革又恢復了30 年代(nindi)“血汗工廠式的管理，要工人以同樣的工資(gngz)做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是

52、世界(shji)上最快的生產線，它置我們于死地，我們無法在規定的時間內完成工作，每天兩班倒，而公司(n s)還要埋怨我們低質量、低效率。工人的不滿大大增加。在GMAD 改革以前，廠里的不滿指責大約有100 個，自改革后，增至5000 個， 其中1000 個是指責工作崗位上加了太多的活。當工人們抵抗管理部門命令時，一些跡象說明，第一線的管理人員并沒有受過適當的訓練，不能很好地執行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到3 年，其中20%還不到1 年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在開展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經驗，從前沒受過這方面

53、的訓練。另一個重要事實是，工人的強烈反響并不完全由于GMAD 的組織和工作的變革。管理部門發現，公司沒有對他們進行必要的企業倫理、規章制度、知識技能方面的教育和培訓。一個(y )高級管理人員成認，公司沒有(mi yu)采取有效的手段使工人對工作發生興趣。許多工人受益于公司補助學費(xufi)支持他們上夜大學的方案(fng n)。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們(t men)的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。許多管理者和工程師都在問：不知管

54、理部門所采用的這種管理模式能否繼續下去。隨著作業越來越容易、簡單和重復，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調了。有一個工人說：“公司必須想點方法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。一個小伙子總不能一天8 小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：好，原來你有6 個點要焊，現在你只要焊5 個了。 由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972 年1 月初決定舉行一次罷工，由于高達97%的工人表示贊成，罷工于3 月初開始。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達4500 萬美元。此后(c hu)，公司管理部門考慮對GMAD 的改革(gig)中某些不合理的地

55、方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和(hunh)。在危機事件解決以后的幾個(j )月中，通用汽車公司發動了一次深入的恢復正常工作環境的活動。因為工人們回去工作后，許多思想問題(wnt)并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業倫理建設方案，首先從診斷上一次發生的危機開始。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結論： ( 省略) 通過上述診斷，公司認為產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。于是，從1972 年開始實施“交流方案，該交流方案的內容是： 第

56、一， 工廠每天的無線電播送：管理部門每天用5 分鐘在工廠公眾講話網播送與汽車工業、公司和工廠有關的新聞，使工人對汽車工業、公司和工廠的情況有大體的了解。其內容也張貼在工廠各處布告欄里。第二(d r)， 消息公報：作為工廠經理(jngl)和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業務的主要消息都直接傳給工人，工廠經理還告訴大家(dji)該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。第三(d sn)， 管理訓練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用(zuyng)，所有管理人員，從工廠經理到基層的管理人員，以及職員都要經過人際關系和交往的訓練。這個方案的目的在于提高管理人員同他們的部下進行

57、組織聯絡和交往的自覺性。訓練方案由富有組織裝配線經驗的公共關系協調員和質量控制主任來設計和指導。管理部門任命公共關系協調員擔任工廠交往協調員，負責廠內外方案。此外，管理部門還開展了一種作業輪換方案，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力。1973 年10 月查爾斯艾伯內西任洛茲敦廠新經理。他認為是GMAD 組織中最能干的經理之一，對交往方案熱烈贊成，他自己也參加了培訓方案。洛茲敦廠經過一段時間，不僅恢復到正常情況(qngkung)，而且在1975 年一年中，出現了爭取(zhngq)成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象(jxing)。工人不滿下降到19

58、71 年1972 年的三分之一，生產(shngchn)效率也有明顯提高。洛茲敦管理部門深信，齊心協力改善管理部門和工人的關系是取得積極成果的主要因素(yn s)。正如工廠經理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，經理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。現在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什么理由不能通過直接交往加強管理部門和工人之間的關系。 “由于汽車裝配業中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。我們必須用現有的技術生產一定數量的汽車，以便在該行業中站住腳。只要我們很好地解釋，相信大多數工人是能夠理解的。他們可能并不喜歡這

59、樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作。“我認為工作多樣化和組織開展這兩個方案是對的，但是我們必須成認裝配廠的技術局限性。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當教育的勞動力，他們希望知道正在進行的每件事。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會接受。相互交往正是把每天的生產(shngchn)聯貫在一起的最好辦法。 洛茲敦廠的管理部門就是根據(gnj)這種管理哲學和企業倫理，考慮于1975 年夏在原有的幾個(j )交流方案(fng n)上增加(zngji)了一個新的交流方案。他們對原有方案所取得的進步感到滿意，但是認為，如果正式把這些方案聯結在一起，使工人和管理人員進行

60、人與人的直接交往，可以進一步到達交往的目的。由于認識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關心，因此管理部門開展了一個計劃，以促進和加強高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。建議的方案有以下特點： 第一， 建立稱為通訊員和訓練員的新職務，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結合在一起。要在11 個生產部門中各委派一個通訊員和訓練員，由他們向工廠經理直接匯報情況。第二， 通訊員和訓練員的作用，對于裝配線工人來說是一種“綜合者，因而可以加強工人和管理人員之間，裝配線工人和職能人員(rnyun)之間的交往聯系。第三(d sn)， 由于(yuy)通訊員和訓