1、泓域/共享儲能設備公司績效計劃共享儲能設備公司績效計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112105999 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112105999 h 2 HYPERLINK l _Toc112106000 二、 共享儲能模式是當前獨立儲能電站盈利可行方案 PAGEREF _Toc112106000 h 4 HYPERLINK l _Toc112106001 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112106001 h 5 HYPERLINK l _Toc112106002 四、 項目簡介 PAGEREF _Toc11210600

2、2 h 5 HYPERLINK l _Toc112106003 五、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc112106003 h 9 HYPERLINK l _Toc112106004 六、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc112106004 h 11 HYPERLINK l _Toc112106005 七、 績效計劃的內容 PAGEREF _Toc112106005 h 12 HYPERLINK l _Toc112106006 八、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc112106006 h 13 HYPERLINK l _Toc112106007 九、 績

3、效目標的來源 PAGEREF _Toc112106007 h 18 HYPERLINK l _Toc112106008 十、 績效目標的組成 PAGEREF _Toc112106008 h 20 HYPERLINK l _Toc112106009 十一、 薪酬的概念 PAGEREF _Toc112106009 h 21 HYPERLINK l _Toc112106010 十二、 薪酬的基本功能 PAGEREF _Toc112106010 h 22 HYPERLINK l _Toc112106011 十三、 一般理論基礎 PAGEREF _Toc112106011 h 25 HYPERLINK

4、l _Toc112106012 十四、 績效管理的直接理論基礎 PAGEREF _Toc112106012 h 27 HYPERLINK l _Toc112106013 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112106013 h 38 HYPERLINK l _Toc112106014 十六、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112106014 h 49 HYPERLINK l _Toc112106015 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112106015 h 49 HYPERLINK l _Toc112106016 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112

5、106016 h 51 HYPERLINK l _Toc112106017 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112106017 h 53 HYPERLINK l _Toc112106018 十九、 發展規劃 PAGEREF _Toc112106018 h 55產業環境分析順應國際產業發展新趨勢，以創新為引擎，推動裝備制造等傳統優勢產業向智能化、綠色化、品牌化方向發展。引導企業積極開拓新市場、發現新需求，有效化解過剩產能。著力培育戰略性新興產業，做大做強現代服務業，提升農業現代化水平，培育一批名牌企業，提高產業綜合競爭力，爭創全國質量強市示范城市，建成東北老工業基地產業結構優化先導

6、區。到2020年，服務業增加值占地區生產總值比重達到50%左右。（一）做強做優現代服務業實施服務業優先發展戰略，堅持生產性服務業和生活性服務業并重、傳統服務業和現代服務業并舉、服務產業化和制造服務化并行，重點發展物流業、金融業、信息服務業、旅游業、商務會展業、商貿流通業和健康服務業，實現以服務經濟引領產業結構戰略性調整，打造經濟轉型升級、提質增效的新動力，建成服務東北、輻射東北亞的區域性服務業中心城市。（二）著力轉型升級制造業落實中國制造2025大連行動計劃，以信息化與工業化深度融合為主線，以智能制造為主攻方向，發揮“互聯網+”對產業轉型升級的推動作用，加快實施制造業創新中心建設、質量品質提升

7、、高端裝備創新、工業強基、智能制造、綠色制造六大工程，推動裝備制造、船舶制造、石油化工等傳統優勢產業向智能化、綠色化、服務化和品牌化方向轉型升級，重點發展高檔數控機床和機器人、先進交通裝備、高技術船舶及海洋工程、綠色石油化工等產業。打造具有國際競爭力的先進裝備制造業基地和國家重要技術創新與研發基地。實施傳統輕工業振興計劃，打造中高端消費品產業基地。努力培育制造業競爭新優勢。（三）培育壯大戰略性新興產業著眼于全球新一輪的技術創新和產業革命，發揮原有產業優勢，搶先布局未來產業，重點培育壯大集成電路、新一代信息技術、新能源及儲能裝備、生物醫藥、新能源汽車、新材料、通用航空、節能環保等新興產業。“十三

8、五”期間，戰略性新興產業實現兩位數增長，成為拉動經濟發展的重要力量，打造國內領先的新興產業集群。（四）大力發展都市型現代農業加快轉變農業發展方式，發展多種形式適度規模經營，建設國家級現代農業示范區，構建現代農業產業體系、生產體系和經營體系，走產出高效、產品安全、資源節約、環境友好的農業現代化道路。到2020年，全市農林牧漁及服務業增加值年均增長4%，農村居民人均可支配收入年均增長8%。（五）積極發展海洋經濟加快促進海洋傳統產業轉型發展，積極培育壯大海洋新興產業，大力發展海洋服務業，推動我市由海洋資源大市向海洋經濟強市轉變，打造國內一流的現代海洋經濟發展示范區。共享儲能模式是當前獨立儲能電站盈利

9、可行方案共享儲能一般單體規模較大，對電網的調度可以形成很好的支撐和響應作用。目前共享儲能模式的主要盈利方式有調峰服務補償、峰谷價差套利（參與電力現貨市場交易）、容量租賃、容量補償等收費方式。調峰輔助服務補償是獨立儲能電站獲取收益的方法之一，青海、河南、寧夏、南方電網地區等多個區域都出臺了獨立儲能電站的調峰補償規則；但各地調峰補償價格差異較大。據“儲能與電力市場”統計，如山東在2021年示范項目時期，獨立儲能電站調峰補償下降至0.2元/kWh，保證調用時長1000小時/年，全年可獲得補償2000萬元（在山東電力現貨市場改革前）；青海調峰補償下降至0.5元/kWh；南方電網各地區調峰補償在0.24

10、-0.79元/kwh；寧夏儲能試點項目調峰服務補償價格為0.8元/KWh，調峰補償價格全國最高。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司

11、產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限責任公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx園區，占地面積約77.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積51333.00（折合約77.00畝），預計場區規劃總建筑面積90507.01。其中：主體

12、工程64318.92，倉儲工程11090.49，行政辦公及生活服務設施10774.53，公共工程4323.07。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際

13、競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。截至2022年上半年，進入在建階段的以共享儲能模式建設的獨立儲能電站中使用全釩液流電池系統的規模已經達到302MW/1104MWh（未統計山西古交市、朔州市等未披露具體釩電池規模的項目），占2022年上半年在建獨立儲能電站（7.6GW）的4%。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資34754.85萬元，其中：建設投資27728.79萬元，占項目總投資的79.78%；建設期利息631.71萬元，

14、占項目總投資的1.82%；流動資金6394.35萬元，占項目總投資的18.40%。2、建設投資構成本期項目建設投資27728.79萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用24102.28萬元，工程建設其他費用2887.29萬元，預備費739.22萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入57700.00萬元，綜合總成本費用44592.46萬元，納稅總額6149.11萬元，凈利潤9593.50萬元，財務內部收益率21.14%，財務凈現值14577.91萬元，全部投資回收期5.90年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項

15、目單位指標備注1占地面積51333.00約77.00畝1.1總建筑面積90507.01容積率1.761.2基底面積29773.14建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝349.552總投資萬元34754.852.1建設投資萬元27728.792.1.1工程費用萬元24102.282.1.2工程建設其他費用萬元2887.292.1.3預備費萬元739.222.2建設期利息萬元631.712.3流動資金萬元6394.353資金籌措萬元34754.853.1自籌資金萬元21862.873.2銀行貸款萬元12891.984營業收入萬元57700.00正常運營年份5總成本費用萬元44592.466利

16、潤總額萬元12791.347凈利潤萬元9593.508所得稅萬元3197.849增值稅萬元2635.0710稅金及附加萬元316.2011納稅總額萬元6149.1112工業增加值萬元20722.4113盈虧平衡點萬元21600.33產值14回收期年5.90含建設期24個月15財務內部收益率21.14%所得稅后16財務凈現值萬元14577.91所得稅后影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業務特點組織的性質和所從事的業務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業而言，業務特點在很大程度上取決于企業所處的行業，不同的行業生產周期不同，這種生產周期

17、會導致企業和員工的績效隨之呈現周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業特征和業務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業業務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業務周期更短的企業（如計件生產企業），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業或提供項目服務的企業，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管

18、理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發現問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態度相對要穩定一些，因此能力指標的評價周期相對于態度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這

19、些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統的完善不能一蹴而就，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的

20、推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統成熟后可以逐漸延長績效評價周期。績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等

21、都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發展以及財務統計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門

22、（如部門經理、公司副總經理，研發部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。績效計劃的內容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經過討論，就員工在新的績效周期內要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績

23、效指標的計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統計的信息來源；關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內容，一般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經

24、營業績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關鍵績效指標、權重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及組織當年的業務目標，設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發展計劃，以保證員工績效目標的實現。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化的

25、人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業務管理權限來確定的，常常為上一級正職或正職授權的副職。（3）關鍵職責。它是設定績效計劃及評價內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評價內容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內容。包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權重。列出按照績效計劃及評價內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規律及一致性。（6）指標值的設定。對關鍵績效指標設定目標值和挑戰

26、值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價，則主要按照工作目標設定中設置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設定相應指標。（8）能力發展計劃。制訂能力發展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現其績效指標需要發展什么樣的能力，怎樣發展，以實現組織和員工的持續成長與發展。制訂有效的績效計劃，應該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制

27、訂也分別經歷準備階段、溝通階段和制定階段。總結企業制定績效計劃的經驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓。績效管理要想真正走向成功，真正為組織戰略的實現提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地發展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎。第二步，詮

28、釋組織的發展目標。績效管理是為組織戰略服務的，績效計劃是建立在組織戰略發展目標基礎上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發展目標的層層分解。各級管理者和員工都應該了解組織的戰略，了解組織發展的具體目標。組織領導詮釋組織的發展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰略目標的分解。組織的發展目標不僅可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對于財務、人力資源等業務輔助性部門，其工作目標也與整個組織發展目標緊密相連。管理者要善于根據

29、組織的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準、主要評價指標、工作目標的權重、工作結果的測量方法等。這一環節對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、

30、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發現績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經過審核應提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應該高度重視績效計劃的溝通，雙方應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應在一種平等、寬松的氣氛下進行，應該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上。績效計劃的溝通，可先

31、由員工闡述自己績效計劃制訂的出發點和關注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協商，以便就關鍵問題和指標達成共識。績效目標的來源績效目標主要來源于組織的戰略目標、經營理念，同時還要受到部門與崗位職責、工作流程及外部市場狀況的影響。在設定績效目標時，管理者一般應該根據組織總體目標或上級部門的目標，圍繞本部門業務重點或職責，制訂本部門的工作目標計劃，保證部門工作目標與組織的總體目標相一致。然后，在部門內部，管理者根據各個職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人，形成每個崗位的績效目標。具體而言，績效目標有以下三種主要來源：（1）源于組織戰略目標

32、或部門目標。部門的績效目標主要來源于部門所承擔的組織目標，員工的績效目標大多數來源于部門和主管的績效目標。只有這樣，才能保證每個員工都按照組織要求的方向去努力，組織的戰略目標才能真正得到落實。這一來源渠道體現了各個崗位的績效目標對組織和部門目標的支撐作用。（2）源于部門及崗位職責。部門與崗位職責具體描述了一個部門或崗位在組織中麗發揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的貢獻或產出是什么。在很多情況下，對部門或崗位績效目標的設定，都是通過歸納總結所在部門及崗位的職責提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責進行梳理和歸納總結，得出該部門或崗位的工作要項，再把工作要項具體化、明確化，最好能量化

33、，即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標。（3）源于客戶的需要。客戶是組織賴以生存的基礎，組織視客戶為上帝，一切為了客戶，對于企業而言，尤其強調對客戶利益和需要的關注。因此，在設定部門或崗位績效目標時不應忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益，企業的利益才能最終得到滿足。當然，在現代組織中，客戶不僅僅指組織外部的客戶，也包括組織內部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的，這些部門或崗位通過分工與協作，共同完成組織的目標。根據組織內的業務流程關系，如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產品或服務，則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶。比如在企業組織中，許多職能部門如人力資源部門、財務部門

34、等都是為生產、銷售等業務部門提供服務和支持的，因此，這些職能部門在制定部門和崗位績效目標時就不得不考慮其服務對象的需要和期望。績效目標的組成1、績效內容績效內容界定了員工的工作任務，即員工在績效評價期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。績效項目是指績效的緯度，即要從哪些方面來對員工的績效進行評價。一般情況下，組織績效評價項目包括工作業績、工作能力和工作態度等。績效指標則是指績效項目的具體內容，是對績效項目的分解和細化，比如某一崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開辟創新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。通常對于工作業績設定

35、指標時，可從數量、質量、成本和時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同。績效項目分解、細化為績效指標，有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標準績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的基本績效要求。績效標準明確了員工的工作要求，即對于績效內容所界定的項目和指標，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度。績效標準的確定，有助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設定的，而標準則是針對工作和崗位制定的，績效標準反映了職務本身對員工的要求。績效標準主要受制于職務標準與職能標準。職務標準與職能標準共同規定了該職務的工作內容、任職者素質等方面的要求。其中，職務標準

36、對應的是在工作中表現出來的工作績效，這種績效可能直接反映在工作業績上，也可能間接反映在工作能力和工作態度上；職能標準實際上是一種任職資格，因此，職能標準往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價，多用于對部門及部門負責人的評價上。薪酬的概念“薪酬”（compensation）一詞源于西方的管理學，在歷史上不同時期不同國家的人們并不總用“薪酬”來表達它所代表的含義。中國古代的“俸祿”（薪俸、俸餉、俸金）、“工錢”、“軍餉”等，都可以看作是薪酬的最初表達形式。在西方國家，1920年以前，薪酬的主要含義使用Wage（工資）來表達：1920年以后人們開始使用Salary（薪水）來表達薪酬。隨著理論研究與管

37、理實踐的不斷發展，到了1980年，薪酬的概念開始為多數人所接受。20世紀90年代中期，薪酬作為一個管理學范疇在我國開始流行起來。薪酬是指企業因員工的工作與服務付出而支付給員工的各種直接的或間接的經濟收入，包括各種貨幣收入以及實物報酬。員工的薪酬主要由基本工資、可變工資和員工福利三部分組成。基本工資（basepay）是企業按照一定的時間周期，定期向員工發放的固定薪酬，它主要反映員工所承擔的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值。基本工資的形式主要有：職位工資（也叫崗位工資），即根據員工所承擔的工資本身的重要性、難度、對組織的價值、工作環境對員工的傷害程度以及對員工資格的要求確定；技能工資，即

38、根據員工擁有地完成工作的技能或能力高低來確定；資歷工資，即根據員工的工作時間長短定期增加其基本工資。在國外，基本工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式；在中國大多數企業中，提供給員工的基本工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發放固定工資。可變工資是指薪酬系統中直接與績效掛鉤的部分，包括業績工資和激勵工資。業績工資是對過去工作行為和已取得成就的認可，是基本工資之外的增加額。業績工資主要隨員工業績的變化而調整。激勵工資也是與業績直接掛鉤的工資類型，可以是短期的，也可以是長期的；既與個人績效掛鉤，還可與團隊或組織績效掛鉤。員工福利是員工在從業中不斷獲取的、間接的貨幣報酬。福利是對員工生活的照顧，是組

39、織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質待遇，它是薪酬體系的重要組成部分。在我國主要表現為法定福利和自定福利，法定福利包括“五險一金”，即養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險和住房公積金；自定福利則由組織根據經營狀況和效益自主決定。薪酬的基本功能薪酬既是企業為員工提供的收入，又是企業的一種成本支出，它代表了企業與員工之間的一種利益交換關系。這種利益交換關系具有以下功能：（1）激勵功能。企業支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認可，是員工滿足自己與家人需要的經濟基礎。企業通過支付給員工不同的薪酬，來評價員工個人的素質、能力、工作態度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進員工產生更高的工作績

40、效，進而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經濟條件得到不斷地改善，而且是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業中的價值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質上表現為企業與員工之間達成的一種供求契約，員工通過自己的工作為企業創造市場價值，而企業對員工的貢獻提供經濟上的回報。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產。同時，他還必須利用這些薪酬來養育子女和進行自身的培訓學習，以實現勞動力的再生產和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業人力資源生產和再生產的

41、基本因素。（3）調節功能。薪酬差別是企業實現人力資源合理流動和配置的一個重要“調節器”一方面，企業可以通過薪酬水平的變動和傾斜，將企業目標和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與企業期望的行為實現高度一致，并引導內部員工合理流動，從而調整企業生產和管理環節上人力資源的數量和質量，實現企業內部各種資源的高效配置；另一方面，企業通過制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了重要信息，當企業支付給員工的薪酬與同類企業相比有競爭力時，企業對外部人員也就具有了很強的吸引力，這樣企業就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業提供的薪酬對外具有競爭性，同時對內又具有

42、公平性，使員工的勞動付出獲得了應有的報酬，體現了員工的能力和貢獻，這就會使絕大多數員工感受到企業對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續拿到這些薪酬，他們會選擇留在企業，而不會輕易離開企業，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對企業而言，薪酬作為企業用于交換員工勞動的一種成本投入，實際上也是對人力資源這一勞動要素的數量和質量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業支付員工薪酬是為了帶來預期的大于成本的收益，使員工創造出遠遠大于自身獲得的價值，從而實現企業增值。一般理論基礎（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術，包含了調節、操縱、管理、指揮、監督等多層含義。控制論是研究各類系統的調節和

43、控制規律的科學，美國數學家、控制論的創始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設有兩個狀態變量，其中一個是能由我們進行調節的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據那個不可控制變量從過去到現在的信息來適當地確定可以調節的變量的最優值，以實現對于我們最為合適、最有利的狀態。”控制論的研究表明，無論自動機器，還是神經系統、生命系統，以至經濟系統、社會系統.都可以看作是一個自動控制系統。整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現控制。反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統是一種典型的控制系統，管理系統中的控制過程在

44、本質上與工程的、生物的牙統是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差，并采取糾正措施，使系統穩定在預定的目標狀態上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統，這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后一環節的控制，績效計劃的制定屬于前饋控制，績效執行屬于過程控制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。（二）系統論系統是指為實現共同目標而存在的，由若干要素以一定結構形式聯結構成的相互聯系又相互制約的有機整體。系統論的核心思想是系統的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統，大系統都是由許多小系統構成，而每個小系統則由更小的子系統構成，這些眾多的子系統構成一個具有特

45、定功能的整體或組織。系統論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當作一個系統，分析系統的結構和功能，研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性。系統論為績效管理系統的建立提供了一種理念上的指導，使人們從系統和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關問題，幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領域，其績效既相對獨立，又相互聯系。顯然，績效管理系統作為組織管理系統的子系統，必然與其他子系統及母系統之間存在著互動與適配關系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發展的，物質的運動主要是靠內部矛盾運動所產生的能量，事物之間的

46、普遍聯系則靠的是信息。信息是關于事物的運動狀態和規律，而信息論的產生與發展過程，就是立足于這個基本性質。信息論是一門用數理統計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規律地科學，它主要是研究通信和控制系統中普遍存在著信息傳遞的共同規律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎理論。信息論的核心問題是信息傳輸的有效性和可靠性以及兩者間的關系。隨著信息科學的研究和發展，信息觀念被引入組織管理系統，逐漸形成管理信息系統的基本觀念。績效管理實質上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統的形成績效評價指標的確定與獲取、績效管理系統的有效運行等方面都具有重要的指導作用，而且信息論思想

47、的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優勢，從而更好地實現績效管理的目的。績效管理的直接理論基礎（一）目標設置理論目標設置理論（goalsettingtheory）由美國管理學家查爾斯.L.休斯和心理學家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先規定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視目標和爭取達到目標是激發動機的重要過程。洛克認為，目標的難度與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決

48、定個體的努力程度；具有明確目標的人們，其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為之間相互關系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創造性。激勵的過程是從個人的需要出發的.當需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標行為或工作來滿足需要，個人實現目標方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進行績效評價，根據評價結果給予相應的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最

49、初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據研究的側重點不同可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內容型激勵理論從激勵的內容即需要出發，重點研究激發動機的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），

50、主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發展使得人們產生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個能體現各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產出進行估算和衡量的方法。它是預先做出一種計劃方案。在市場經濟條件下，任何一個組織在進行經濟活動時，都要考慮具體經濟行為在經濟價值上的得失，以便對投入與產出關系有一個盡可能科學的估計

51、。成本收益分析是一種量入為出的經濟理念，它要求對未來行動有預期目標，并對預期目標的概率有所把握。經濟學通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經濟動機，都可以運用經濟學的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結果的預期，這種預期是建立在人們對行為結果的代價分析的基礎之上的。而且，在這種行為結果的預期中，經濟利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。

52、成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發點和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試圖在經濟活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經濟活動經濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細算的計算，經濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計算特性是達到經濟性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標一致性理論目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統

53、運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性，這三者之間的關系。（1）績效評價指標體系與評價對象的系統運行目標的一致性。績效評價的目的，是幫助評價對象實現系統運行的最終目標，因此，績效評價指標體系應與評價對象的系統運行目標保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標體系的內容與系統運行目標的內容是否一致。績效評價指標體系的內容應反映評價對象的系統運行目標。績效評價指標體系的內容能夠引導評價對象產生符合系統運行目標的輸出，促進評價對象實現其系統運行目標。二是績效評價指標體系的內容是否完整地反映了評價對象的系統運行目標。系統運行的綜合評價要求績效評價指標不應是單一的

54、，而是根據系統運行的總目標進行科學分析，建立一套能夠反映系統運行總目標和整體效率的全面的、多層次的、有機聯系的績效評價指標體系。（2）績效評價指標體系與績效評價目的的一致性。績效評價指標體系是一組既獨立又相關，并能較為完整地反映評價對象系統運行目標的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統運行目的的實現。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的選擇，評價指標應充分體現評價目的對評價指標的要求。（3）績效評價目的與評價對象的系統運行目標的一致性。績效評價指標既要與評價對象的系統運行目標相一致，又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統運行目標的一致性提出

55、要求。否則，設計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導致績效評價工作的失敗。另外，系統運行目標決定了切活動；績效評價工作必須服務于系統目標。績效評價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統運行目標。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構，是員工在組織內所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當斯對分配公平問題的開創性研究。亞當斯運用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認為，人們將自己的結果或收益與自己的

56、投入或貢獻（如學歷、智慧和經驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相等則產生公平感；反之，則會產生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權之后，不論結果如何也能引發公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應用到組織情境中，為了保證結果公平，他們提出了程序公平的六條標準：一致性規則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；避免偏見規則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見；準確性規則，即決策應該依據正確的信息；可修正規則，即決策應有可修正的機會；代表性規則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；道德與倫理規則，即分配程序必須符

57、合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準，涉及分配制度的制定（如代表性規則、道德與倫理規則）、分配制度的執行（如一致性規則、避免偏見規則、準確性規則等）和分配制度的完善（如可修正性規則），是對程序公平的比較系統和全面的評價。畢斯和牟格則關注分配結果反饋執行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質量，不論分配結果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產生反應，信息提供者需要對員工的反應作出回應。格林伯格（Greenberg）進一步把互動公平分為人際公平

58、（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現業績導向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應以組織公平感理論為指導，建立客觀公正的績效評價系統和績效導向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的

59、雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機制和有效監督機制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權變管理理論權變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派的基礎上進一步發展起來的管理理論，其主要來源于兩大領域，一是組織結構研究領域：二是領導方式研究領域。管理學者們通過對這兩大領域的大量案例和實證研究，形成了具有科學依據的一系列管理的權變觀點。美國管理學家弗雷德盧散斯在20世紀70年代發表的文章“權變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導論：一種權變學說，對當時廣泛出現的各種權變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強

60、解釋力的理論框架，為權變管理理論的規范化和體系化做出了關鍵性的貢獻，從而標志著權變管理理論的正式形成。盧散斯對當時的主要管理學說進行了概述、分析和評價，指出權變學說作為管理理論的最新發展，將最有希望融合其他主要學說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認為，所謂權變管理理論就是通過具體地研究和建立環境變量與管理變量之間的權變關系，從而使管理活動能夠更有效地實現組織目標的.系列管理思想和方法的理論體系。權變管理理論首先以系統觀為基礎，將組織視為一個與其環境不斷相互作用而獲得發展的開放系統，組織的管理活動所構成的管理系統必須放在整個開放系統中來認識，系統觀是權變理論