1、第一章戰略概述戰略定義是企業為取得或保持持續的競爭優勢，通過在不斷變化的環境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，通過資源配置、構造、調整與協調其在市場上的活動來確立創造價值的方式。主要解決WHO，WHAT，HOW的問題。戰略的特征1）注重取舍也就是說在今天競爭激烈而資源有限的情況下，只有那些經過取舍，有所為有所不為而將戰略定位于最能發揮自己特長與優勢的企業才能取得成功。2）聚焦效能關注“效能”即是關注“做正確的事”“做正確的事”與“正確的做事”是相對應的3）強調重大要從企業的整體利益出發，關注重大問題4）關注長遠著眼于對企業生存和長遠發展的思考，通過確立遠景目標，謀求企業的長遠利益而

2、不是眼前利益。戰略管理的含義一般而言，戰略管理是涉及對有關未來組織方向和范圍作出決策和決策的實施，包括戰略制定和戰略實施。1972年，安索夫戰略管理概念（TheConceptofStrategicManagement）提出的。戰略管理過程戰略管理過程及任務戰略管理的任務是在戰略管理的過程基礎上進行的，貫穿于戰略管理過程的始終戰略管理的層次亠戰略管理理論的演變以環境為基點的經典戰略管理理論1962年，美國管理學家錢德勒（AlfredChandler）出版了戰略與結構一書，揭開了企業戰略問題研究的序幕。錢德勒首次分析了環境一戰略一結構之間的關系。其后，對戰略構造問題的不同研究形成了兩個學派：設計學

3、派和計劃學派。核心思想：企業戰略的基點是適應環境企業戰略的目標在于提高市場占有率與贏利企業戰略的實施要求組織結構的變化與適應形成了一個重要的分析模型：SWOT不足：該理論從現有的產業市場出發，缺少對將投入競爭的一個或幾個產業進行分析與選擇的內容，一方面勢必導致企業追求的市場生存與發展空間十分有限，另一方面企業只能被動地適應環境，處于被動地追隨領先者的困境之中。缺乏對企業內在環境的考慮，它只是從企業的外部環境（即現存的、以結構化的產業市場環境）來考慮企業戰略問題，企業的內部條件基本上被排除在戰略形成過程之中,其結果可能會引發企業非理性的擴張欲望和擴張行為以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論

4、20世紀80年代邁克爾波特在產業組織理論的結構一行為一績效分析范式的基礎上提出的。他主張從外部環境中尋找機會，認為超額利潤源于產業中有利結構性特征的基本能力，認為決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力，強調產業結構分析是建立競爭戰略的基礎，理解產業結構永遠是戰略分析的起點。波特認為，企業盈利能力取決于選擇何種競爭戰略，競爭戰略的選擇主要基于考慮以下兩占.八、選擇有吸引力、高潛在利潤的產業在已選擇的產業中確立優勢地位波特提出了五種競爭力量模型來分析行業的盈利能力，在此基礎上形成了三種通用的競爭戰略：總成本領先，差異化和目標集聚戰略。不足：該理論無法對同一行業內企業利潤差距原因給予恰當解

5、釋。以資源、知識為基礎的核心競爭力理論20世紀80年代以后，越來越多的實證研究結果引起了人們對上述理論的質疑，提出了核心競爭理論。核心競爭力的理論假設：每個組織都擁有自己獨特的資源和能力在同一行業競爭的企業不一定擁有相同的戰略資源和能力資源不能在組織間自由流動，即資源存在差異性該理論認為，企業戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力核心競爭力(CoreCompetitiveness)戰略競爭力(StrategicCompetitiveness)可持續競爭優勢(SustainableCompetitiveAdvantage)組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流

6、的學識。當一家公司成功設計實施了一項產生效益的戰略后，他便獲得了戰略競爭力當競爭者無法效仿或無力效仿這家公司實施的產生效益的戰略時&獲取超額利潤的基本戰略思維模式行業組織模型(IndustryOrganizationModel)該模式認為，超額利潤(高于平均水平的投資收益率)是一種“機會帶動”增長方式,企業獲取的關鍵在于外部環境，而其中最重要的是企業所選行業的特點。揭示了外部環境對公司戰略行動的決定性影響，指出一家公司所在的行業比管理者做出的組織內部決定對公司的影響更大資源基礎模型Resource-BasedModel該模式認為，超額利潤是一種“能力帶動”的增長方式，其關鍵在于擁有不同的資源和

7、能力，即很大程度上取決于企業內部。第二章戰略使命與愿景1戰略意圖/愿景企業未來的一幅前進藍圖，是企業前進的方向、意欲占領的業務位置和計劃發展的能力,它具有塑造戰略框架、指導管理決策的作用。回答了“我們想成為什么的企業”這一問題集中于企業內部只有當公司上上下下都致力于某一特定的、同時也很重要的工作標準的時候，戰略意圖才有可能存在愿景(Vision)共同愿景(Shared企業愿景vision)愿景是對未來的期待、展望、追求與夢想。愿景是企業每一個員工對于企業未來的共識愿景:昇:我們未來要這到的圖景愿景不是短期的期津，不是艾于我們明年要成為怎樣一個企業，而艇企業的終極目標愿景在一主日段內旬以變化組織

8、成員普遍接受同的共有的愿景。共同愿景應當具備以要特征簡單易懂應當有引吸力應當有助于建立套的標準2.企業愿景的內涵3.制定目標的SMART原則明確性原則S（specific）。可衡量性原則M（measurable）。可操作性原則A（attainable）。相關性原則R（relevant）。時限性原則T（time-defined）。4.戰略使命和認）核心理念業未核心來前景的描下主組織的重要和永恒的信條，不隨時間而改變的基本指導原則。核.心價值觀無需外界的評它對于企業成員有著內在的價值和重要應當具有可操作性性。核心目的一個企業可以實現目標或是企業戰略，但是不可能徹底實現目的，它是一種永遠的追求，因而

9、永遠不可能停止變革和發展。（2）生動前景企業之所以存在的理由與追求的價值，它解釋了企業形成和存在的根本目任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。L回答了“我們的業務是什么”大膽的目標的生動的描述本集中于企業外部它描述了一個企業的目標及所從事的生產領域和市場范圍企業使命的重要性為企業發展指明方向企業戰略制定的前提企業戰略行動的基礎使命哲學宀匕宗曰組織對內所奉行的價值觀、信念和行為準則。對外部相關方（所有者、員工、顧客、政府、供應商、銷售商、一般公眾）的態度規定組織：應從事什么樣的業務？應成為什么類型的組織？企業哲學一般應保持穩定；企業宗旨應定期進行評審以決定否需要修改如何確定企業宗旨？誰是企業的

10、顧客？（目標顧客定位）顧客的需求是什么？（顧客需求定位）如何滿足顧客需求？（經營活動與方式定位）內外部環境分析總體環境（宏觀環境）著眼于未來在廣闊的社會環境中影響到一個行業和企業的各種因素PESTG分析模型及其影響因素經濟Economic（經濟增長率可支配收入支出模式利率和匯率通貨膨脹和通貨緊縮）社會文化Socio-cultural（人口因素受教育水平生活觀念風俗習慣文化傳統）全球環境Global（經濟全球化科技的應用智力資產文化價值觀競爭面貌的改變）技術Technological（新科技的發明發展科技成果轉化速度信息與自動化技術的發展國家級企業研發資源的投入比例）法律政策Political/

11、legal（政治結構國家方針政治形勢各項法律法規：如合冋法、反不止當競爭法）人口Demographic2.行業環境著眼于影響企業利潤能力的條件和要素直接影響一個企業和他的競爭行為的因素任務是探索行業的長期盈利能力、發現影響產業吸引力的因素。集中討論以下幾個問題：企業所在行業的特征？五種力量是怎樣綜合作用的？哪些因素對企業具有決定性的作用？產業的競爭環境如何?行業最主要的經濟特性是什么市場規模競爭角逐的范圍（當地性、區域性、全國性、國際性、還是全球性）市場增長速度以及行業在成長周期中目前所處的階段（初期發展階段、快速成長階段和起飛階段、早期成熟階段、飽和停滯階段、還是下降階段）競爭廠商的數量及其

12、相對規模一一行業是被眾多的小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷購買者的數量及其相對規模前向整合及后向整合的普遍程度到達購買者的分銷渠道的種類產品生產工藝革新及推出的新產品其技術變革的速度競爭對手的產品服務是強差別化的、弱差別化的還是統一的、無差別化的行業中的公司能否實現米購、制造、運輸、營銷或廣告方面的規模經濟行業中的某些活動是不是有學習及經驗的特色，從而單兀成本會隨累積產量的增長而降低生產能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率必要的資源以及進入和退出的難度行業的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下競爭是什么樣的？競爭者的力量多大?競爭的五種力量模型R新進入者的威脅（

13、進入障礙）規模經濟逐漸增加規模時，企業的邊際效益遞增規模進入大小的優劣勢規模太大，面臨激烈的競爭規模太小，不利的成本地位產品差異化獨特的產品顧客忠誠度產品的競爭價格資本要求廠房設施、設備庫存市場營銷活動獲得資本的能力轉換成本顧客轉向新供應商購買所引起的一次性成本新設備再培訓員工結束關系的心理成本分銷渠道儲存和貨架空間有限價格分成廣告分攤與規模無關的成本劣勢產品技術特性獲得原材料的有利方法地理優勢政府政策授權和許可要求預期的報復措施在位企業的反應，反應越激烈，成功地可能性越小R替代品的威脅如下情況時替代品的威脅增加：較低的轉換成本較低的價格較好的質量和性能在顧客認為具有價值的地方進行差異化（價格

14、、質量、售后服務、地點等），可以降低替代品的競爭力供應商討價還價的能力如下情況下供應商的議價能力增加：供應掌握在少數幾個大公司手中沒有很好的替代品供應對整個供應行業來說，這行業中的企業不是他們的重要客戶供應商的產品對買方很關鍵供應商的產品給企業制造了很高的轉換成本供應商前向整合的可能性很大口買方討價還價的能力如下情況時買方的議價能力增加：買方購買了行業產出的一大部分從這個行業購買的產品占買方成本的很大部分買方可以不花很大成本就轉移到其他的產品去買方后向整合進入行業的可能性很大R賣方廠商的競爭（當前的競爭程度）如下情況時行業競爭增加：大量或均衡的競爭對手行業增長緩慢高的固定成本或庫存成本缺少差別

15、化或低的轉換成本高的退出成本市場地位最強最弱的公司分別是誰？戰略群體定位可以用來分析行業中各個競爭廠商所占領的競爭位置，有助于準確地確定公司最近的競爭對手戰略群體圖評價競爭廠商的競爭地位的方式繪制應注意的幾條原則n被選定作為群體圖坐標軸的兩個變量，不應該具有強相關性n應該能體現競爭廠商之間所定位的競爭目的之間的較大差異n若有多個合適的坐標軸變量，可繪制多幅圖戰略群體圖的繪制過程辨析行業中將各個廠商區別開來的因素價格或質量（高、中、低）地理覆蓋面（當地、區域、全國、全球）垂直一體化程度（無、部分、全線）產品線寬度（寬、窄）對分銷渠道的應用（一個、一些、全部）按上述差別化特征將各個廠商列于一張變量

16、圖上把大致落在相同戰略空間內的廠商歸為一個戰略群給每個戰略群畫一圓，使其半徑與各個戰略群所占整個行業收入的份額成正比戰略群體圖的信息有些戰略群體通常會比另外一些戰略群體擁有更有利的位置群體圖上，越接近的群體之間，競爭越激烈，反則亦然成功的戰略家往往會不辭辛勞地監測公司的競爭對手一一滲透他們的戰略，觀察他們的行動，評價他們的強處和弱處，并盡量預測他們下一步將要采取的行動企業的關鍵成功因素是什么？關鍵成功因素的識別KeySuccessFactors應滿足的條件：滿足顧客需求保持企業的持續競爭優勢常見的KSF：與技術相關的（研發技能、費用率，產品改進與革新技能等）與制造相關的（低成本的生產率，固定資

17、產利用率等）與分銷相關的（強大的分銷網絡，低廉的分銷成本等）與營銷相關的（快速準確的技術支持，細致周到的服務等）與技能相關的（各項工作技能）與組織、財務及其他相關的（結構合理，信息系統完善，現流動負責比率，經濟附加值等競爭環境著眼于預測競爭對手的行動、反應和目的競爭對手分析應該包括與企業直接競爭的每一個公司未來的目的，即什么東西驅動著競爭對手當前戰略，即競爭對手正在做什么，能做什么想法，競爭對手對自己和行業是怎么看的能力，競爭對手的能力是什么外部環境分析的方法1分析企業外部環境的步驟及結果：搜索Scanning找出環境變化和趨勢的早期信號監測Monitoring繼續觀察變化，看是否出現重要趨勢

18、預測Forecasting根據變化趨勢作出判斷：將會發生什么，多快會發生評估Assessing判斷變化和趨勢對企業影響的時間點和顯著程度。2環境預測方法和技術定性技術：銷售人員估計預測法自下而上的預測方法，充分利用銷售人員與市場最接近的優勢和其敏感度。管理人員評價預測法企業內高級主管和各部門主管預測法。德爾非法匿名群體預測法。情景法針對某一主題對未來擬定2-3套設想。頭腦風暴法關鍵事件分析定量技術回歸分析利用回歸方程和已知變量來預測未來環境變量的數值。趨勢外推法根據歷史資料，運用時間序列方法估計以后的趨勢。動態模型3EFE和CPM矩陣分析法EFE，外部因素評價矩陣(Externalfactor

19、evaluationmatrix),幫助戰略制定者歸納和評價外部環境的信息。分為五個步驟：步驟1列出影響外部環境的因素，包括機會與風險。步驟2賦予每個因素一定的權重，從01.0步驟3對各因素的有效反應程度評分，范圍為14,1表示反映很差，2為平均水平,3位超過平均水平，4位很好步驟4將各要素加權得分步驟5將所有因素加權分數相加，得到企業外部機會與風險的綜合評分值綜合加權值反應了企業對產業中現有的機會威脅的反應程度。1.0為不能有效利用外部機會或規避威脅，4.0為最好反應，2.5為平均水平CPM,競爭態勢矩陣(Competitiveprofilematrix)，用于確認企業的主要競爭者及相對于該

20、企業的戰略地位。分為五個步驟：步驟1識別影響外部環境的關鍵因素。步驟2賦予每個因素一定的權重，范圍為01.0。步驟3對各競爭者在每個戰略要素上的力量強弱進行評價，范圍為14,1表示最弱，2為較弱，3為較強，4為最強步驟4將各要素加權得分，得出各個競爭者在相應要素上的強弱評價值。內部分析的重要性這些資源、能力及核心競爭力能為企業創造一種獨特的市場地位企業通過深入挖掘核心競爭力，適應全球競爭的需求，為顧客創造了價值顧客價值是企業能獲取平均或高于平均回報的來源公司內部形勢分析的核心問題問題一：公司目前的戰略及其運行效果如何？公司的市場份額在行業中的地位是上升，還是下降，還是穩定不變？公司的利潤率是在

21、上升？公司的凈利潤率、投資回報率、經濟附加值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業內的公司間比較？公司的整體財務能力和信用等級是在上升還是下降？公司的股票價格變化趨勢如何？公司的戰略是否使股東價值的上升令人滿意？公司在顧客中的形象和聲譽對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術、產品革新、客戶服務等，公司是否被看作是領先者？公司的財務業績和市場地位越強，它的戰略就可能制定得越好，執行得越好問題二：公司面臨哪些資源強勢和弱視、外部機會和威脅？SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的強勢、弱勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司的內外部環境進行良好匹配SStrengthWweakne

22、ssOopportunityTthreat從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分，第一部分為SW,用來分析公司的內部，第二部分為OT,主要用來分析外部條件。這些部分的組合，可以形成增長型戰略、扭轉型戰略、防御型戰略和多種經營等戰略（一）確定公司的強勢和資源能力強勢指的是某種公司所擅長的東西，或者指公司所特有的能夠提高公司競爭力的東西強勢所表現的形式一項技能或重要的專門技術寶貴的有形資產寶貴的人力資產寶貴的組織資產競爭能力某種能夠使公司在市場上獲取某種競爭優勢的成就或屬性聯盟或合作公司（二）確定公司的弱勢和資源缺陷弱勢指得是某種公司缺少或做得不好的東西（和其他公司相比較而言）或指某種會使公司處于

23、劣勢的條件內部弱勢與以下因素有關缺乏有著重要競爭意義的技能和專門技術缺乏有著重要競爭意義的有形資產、人力資產、組織資產或無形資產在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱（三）確定公司所面臨的機會評價每一個機會的成長和利潤前景，選取與公司資源匹配的使公司獲得競爭優勢潛力最大的最佳機會潛在的發展機會可能是客戶群的擴大趨勢或產品細分市場技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務前向或后向整合市場進入壁壘降低獲得購并競爭對手的能力市場需求增長強勁，可快速擴張出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會（四）確認危及公司未來盈利能力的威脅公司的外部威脅可能是出現將進入市場的強大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額

24、主要產品市場增長率下降匯率和外貿政策的不利變動人口特征、社會消費方式的不利變動客戶或供應商的談判能力提高市場需求減少容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊SWOT分析的結論為了更好地對新出現的行業和競爭環境做出反應，必須對公司的資源采取哪些調整行動？是否存在需要彌補的資源缺口？公司需要從哪些方面加強其資源？要建立公司未來的資源必須采取哪些行動？在分配公司資源時哪些機會應該擁有更高的優先權？問題三：公司的價格和成本是否具有競爭力？評價公司的成本相對其最直接競爭對手的成本所具有的競爭力是公司形勢分析中一個必要和有著至關重要意義的部分一個公司比其最直接的競爭對手的成本越高，它的競爭脆弱性就越強戰略成本分析

25、和價值鏈戰略成本分析的核心是公司與其競爭對手的相對成本地位相對成本地位是個函數x1是公司開展業務的總成本，x2是競爭對手的總成本價值鏈是其主要分析工具公司價值鏈顯示了從原材料到最終客戶的整個過程使企業了解到哪些部分創造價值那些不創造價值價值鏈是一個模塊了解自己的成本地位找出能夠促進執行戰略的多種方法主要活動產品的生產產品的銷售和分銷產品的售后服務價值鏈的主要活動價值鏈的輔助活動分銷和出廠后勤Outboundlogistics將產品以物理的形式送到購買者的手中（產成品倉儲、定單處理、定單提取和打包、裝運、發貨設施的運作，建立和維護一個分銷和特約經銷網絡）采購Procurement購買企業生產產品

26、所需要材料的行為。（原材料以及固定資產機器、實驗設備、辦公室、辦公樓）x銷售和市場營銷Marketingandsales銷售行動，廣告和促銷市場研究和計劃，以及特約經銷商/分銷商支持技術開發TechnologLcadexelopment用于改進企業的產（以及生產產品的過程的行為。（如改良設備、基礎研究和產品設計以及服務）2服務Service為購買者提供幫助，如安裝、閑置部件的放置、維護和修理，技術支持，購買者調查，以及怨言處理人力資源管理Humanresourcemanagement包括涉及所有員工的招聘、聘用、培訓、職業發展以及工資薪酬的行為每種行為都必須與競爭對手的情況作對比。由此，這種行

27、為可能會超過、相等或不如競爭對手企業基石礎Firminfrastructure企業基礎包括總體管理、計劃、財務、會計、法律支持、政府關系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為支持活動為主要活動的開展提供必要的支持關鍵活動的成本標桿學習公司將自己某項特定活動的成本與競爭對手的成本（或另一行業能高效開展相同活動或業務流程的非競爭對手的成本）進行標桿學習核心是比較各個公司開展價值鏈中一些基本的活動和職能的優劣程度目的是理解開展某項活動最好的做法學習怎樣才能降低成本發現成本差距，采取行動，提高公司的競爭力外包是指從外部提供者處購買一種創造價值的服務的行為。外包的原因極少有企業擁有在所有主要和輔助業務中實現

28、競爭優勢所要求的資源和能力通過外包使企業可以專注于創造價值的核心競爭力外包的目的：通過外包尋求最大價值。換句話說，企業只會把業務外包給那些在執行主要和輔助業務方面具有核心競爭力的企業。問題四：相對競爭對手來說，公司的競爭地位如何？問題五：公司面臨哪些戰略問題？第四章業務層戰略業務層戰略（Business-LevelStrategy）業務層戰略又叫基本的競爭戰略，是指一整套相互協調的使命和行動,旨在為客戶提供相應的價值，并通過對某一特定產品市場的核心競爭力的利用而獲得某種競爭優勢。精髓：選擇以不同于競爭對手的方式采取行動或選擇采取不同于競爭對手的行動核心：是一種對內（與公司員工），對外（與顧客）

29、建立并維持良好關系以使價值創造最大化的能力顧客：業務層戰略的基礎（who?What?How?）決定所要服務的顧客（顧客群體是什么，或者企業應當滿足哪些顧客的需求？）決定所要滿足的客戶需求（顧客需求是什么，或者企業應當滿足什么需求？）顧客需求與產品性能或特征有關顧客需求不存在對錯、好壞之說顧客需求代表著對某種特征或執行能力的要求決定滿足顧客需求的核心競爭力（企業的獨特競爭力是什么，或者企業是如何滿足顧客的需求的？）企業通過核心競爭力來實行其能創造價值的戰略，并滿足顧客需求企業只有不斷的提高、創新和更新他們的競爭力才有可能滿足或超越顧客期望的價值潛在競爭優勢的類型1.比競爭對手更低的成本不同于競爭

30、對手的方式開展活動2差異化（產品或服務差異化并收取較高價格的能力）開展不同于競爭對手的活動的能力競爭范圍的兩個目標目標廣泛BroadScope多個顧客群中競爭目標狹窄NarrowScope選擇一個細分市場或一組細分市場實行戰略五種業務層戰略成本領先戰略是通過采取一整套行動，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產品或者服務,這種特性是被消費者所接受的。相當標準化的產品產品特征為許多顧客接受最低的競爭價格不斷降低的價值鏈活動成本內部物流和外部物流通常占據了企業生產產品或者提供服務的總成本的大部分。處于低成本的位置可以有效抵御競爭對手的進攻強有力的買方可以迫使成本領先者降低價格競爭優勢：與

31、競爭對手相比成本更低并且有著更高的利潤率競爭范圍：寬范圍成本領先者能夠消化供應商的提價迫使供應商降低價格不斷提高效率以及產品成本降低的水平很難重復作為阻止競爭對手進入的重要的進入壁壘成本領先者對替代品來說也占據了比較有吸引力的位置，面臨可能出現的替代品，能夠靈活地降低價格，以留住顧客與成本領先戰略相關聯的增值活動的例子上圖給出了采用成本領先戰略創造價值的公司所必需的主要活動和輔助活動，如果企業不能把這些行動連接起來，說明企業缺少采用成本領先戰略所必需的資源和能力成本領先戰略（CL）與五種力量的關系：與現有競爭對手的競爭：競爭對手很難在價格上與其競爭買方（顧客）的議價能力供應商的議價能力潛在進入

32、者替代產品成本領先戰略競爭風險CompetitiveRisks成本領先者的生產設備可能因為競爭對手的技術創新而過時過于強調削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或對有關問題的擔心仿效差異化戰略DifferentiationStrategy指集成一系列的行動，以對顧客來說很重要的方式，按照顧客的需求向他們提供不同的產品或服務（通過設計一整套行動，生產并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產品或服務）非標準化產品顧客更注重產品的差別化特征或屬性而非低成本目標顧客感知產品的價值定制產品-使自己在盡可能多的方面與競爭對手不同競爭優勢：與眾不同競爭范圍：寬范圍與差異化戰略相關聯的增值活動的例子上圖給出了通過執

33、行差異化戰略創造價值所必需的主要活動和輔助活動，如果企業不能將這些行動有機地連接起來，說明企業缺乏采用差異化戰略所必需的資源和能力差異化戰略與五種力量的關系：與現有競爭對手的競爭公司基礙設施人力資源置理技術開發采購如果產品的差異化對顧客有意乂，那他們就谷易成為該產品丫買方（顧客）的議價能力差異化產品或服務的獨特性會降低顧客對價格上漲的敏感度供應商的議價能力供額外商本公終將轉嫁給消的原材金面的買方培訓以確保高質懾的產品安裝化特性的觀動公司的成本上升潛在進入者.唇上能疑r要想進入一個行業，通常需要大量的資源投入并且要有建立顧客忠誠度的耐心替代產品向忠誠消費者銷售品牌商品或服務可以有效地抵御替代產品

34、的威脅差異化戰略競爭風險顧客可能認為差異者與成本領導企業差異化的不卩贗品豳極低集中化戰略運通過設計一某一特定的某一不同的產品細分市場某一不同的地理市場集中化戰略類型集中成本領先集中差異化方式已不能為顧客創造價值，顧客降的價格向顧客傳遞差異化特征的產對頤客洼幷化整套行動來生購買群體一家公司差:!口迅速、守時的并不愿為此多付錢價值的評價品）與買方和供應實現一個集中戰略，企業必須能夠：-為了發展和保持競爭優勢并獲得超額利潤，企業必須以優先的方式實現各種主要活動和輔助活動集中化戰略的競爭風險競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上，從而使本來的集中不再集中整個行業內競爭的企業可能會認為由執行集中化

35、戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力,值得開展競爭狹窄的競爭性細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同綜合成本領先/差異化策略能夠成功地執行這種融合性戰略使企業處于一種更加有利的地位能迅速適應環境變化更快地接受新技能與新科技更有效地在企業各部門及產品線范圍充分利用其核心競爭力要成功采用這種融合型戰略，企業保持戰略靈活性靈活生產系統（柔性制造系統）是一種計算機控制程序，可在人力干預最小的情況下生產出數量適中而靈活的多樣化產品目標是消除傳統生產工藝所固有的低成本與品種多樣化之間的沖突幫助企業在保持低成本以產品質量穩定的前提下，更靈活的應對顧客需求的變化信息網絡是把生產商與供應商、分銷商、顧客連

36、在一起的增進戰略靈活性和及時性的另一技術加強了滿足顧客在產品質量和傳輸速度方面的期望可以加強企業與供應商及分銷商之間的數據交換與流動全面質量管理重要目標是提高企業產品質量及整個組織的生產力水平增強的質量使顧客的注意力集中在產品性能的改善以及特征的效用及可靠性上，實現差別化生產工藝上強調質量節省了重新加工、廢棄及維修費用，從而降低整個生產及服務成本，實現低成本優勢基本目標增加顧客滿意度節約成本縮短創新產品的推廣周期公司層戰略多元化的層次與類型相關多兀化目的：獲得相對于競爭對手的市場力量企業希望通過使用相關多元化戰略來提高各業務的規模效應。規模效應：指企業通過資源和能力共享或者將一個部門已有的一個

37、或多個核心競爭力傳遞到其他部門的節省成本的方式，可用于復雜的產品市場和工業生產中。創造價值的多元化：公司主要通過兩種基本的經濟經營創造價值：經營層面的相關性和公司層面的相關性。通過范圍經濟創造價值：經營層面的相關性：共享活動公司層面的相關性：核心競爭力的傳遞公司創造價值建立或延長在：資源能力核心競爭力范圍經濟是一種成本節約，通過將能耐和競爭能力從一項業務傳遞到另一項新的業務而實現市場力量（存在于當公司可以）能夠以高出競爭對手的價格出售其產品減少其主要活動或輔助活動的成本，使其低于競爭水平兩類經營經濟性的區別在于各項資源是如何協同發揮作用已創造范圍經濟的公司采取公司層戰略是有許多原因的：價值創造

38、的多元化經營層面的相關性：在業務中行為共享公司層面的相關性：在業務中傳遞核心競爭力價值不確定的多元化降低價值的多元化1共享活動（業務共享）經營層面的相關性在企業價值鏈的主要業務和輔助業務上實現共享共享活動需要各事業部有一些管理規范措施共享活動有風險，一個事業部的風險可能傳遞到另一個事業部可以形成規模經濟共享主要活動或輔助活動業務之間的聯系會影響到最終結果，可能帶來風險為了創造價值，共享有著相關的約束性？不容易，經常未能按計劃實現協同效應2.核心競爭力的傳遞公司層面相關性公司的核心競爭力就是與各項業務相關的一整套復雜的資源和能力,主要是在技術和管理兩方面的經驗、知識及專業本領價值創造的兩個方式在

39、所屬的事業部之間傳遞知識或能力的本領都很強（由于開發核心競爭力所需的費用已經在公司的一個業務部門產生，將這一競爭力傳遞給下一業務部門就不必再為開發此競爭力消耗資源了）提供競爭者很難理解和模仿的無形資源（資源的無形性是公司層面的相關性創造價值的另一來源。無形性資源是很難被競爭對手理解和模仿的）市場影響力1當一家公司能夠以高于現有的價格水平出售產品或通過減少主要和輔助活動成本來降低產品在市場上的價格水平時，這家公司就具有市場影響力。多點競爭當兩個或兩個以上的多元化公司同在一個產品市場或地理市場競爭時，多點競爭就產生了。相關多元化戰略可能包括縱向一體化虛擬一體化非相關多元化戰略財務經濟通過財物資源的

40、優化配置實現的成本節約財務經濟性通過兩種方式創造價值：有效的內部資本市場配置公司總部決定資本應該流向哪個事業部企業總部可以在管理過程中獲得詳細的關于事業部的實際及預期的財務信息內部資本市場由于不必公開一些信息更能保護公司的利益2收購其他公司并重組企業在外界市場上買進賣出資產創造價值集中在成熟、低技術行業集中在不具有顧客導向性的行業價值不確定的多元化：動機與資源多元化的動機反壟斷條例和稅法低績效不確定的未來現金流系統效應和企業風險的降低資源與多元化多元化的原因及程度的影響因素外部刺激內部刺激資源管理者的動機降低價值的多元化：管理人員的多元化動機只要利潤不受到過多的影響，高層管理人員就可以通過公司

41、的多元化來分散自己的工作風險。多元化可以讓公司的管理者享受到股東享受不到的好處。高層管理人員在作出多元化決定時往往會考慮到它們的聲譽。公司業績與多元化關系的總結模型并購戰略合并收購接管是指兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發展產生更強的競爭優勢是指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權，將被收購公司的業務納入其戰略投資組合，從而達到更加有效地利用核心競爭力的目的特別適用當戰略聯盟無法提供企業需要的資源和能力需要比聯盟更緊密地結合在一起，并建立更有效的控制和自主決策系統也屬于收購的一種，但被收購的目標公司往往并非出于自愿與收購者達成交

42、易協議1增強市場力量增加市場力量因素當出售商品或服務能力具有競爭力的水平之上當成本的主要或支持活動是低于競爭對手當一個公司的規模、資源和能力給了它一個優越的競爭能力增強市場力量的方式橫向收購收購與其處于同一行業的競爭者的行為可迅速擴展企業資產規模和市場份額降低成本效應增加銷售額效應縱向收購是指企業收購其某一種或多種產品和服務的供應商或分銷商以及配送渠道等的行為可擴張企業生產領域，節約交易成本通過縱向收購可以達到縱向整合其業務范圍目的，從而控制價值鏈上的其他重要環節相關收購是指企業收購與其行業高度相關的公司的行為由于很難在實現協同效應，相關收購往往難以實現克服進入壁壘是指市場或在該市場中已經存在

43、的企業的業務活動將給試圖進入該市場的新公司帶來困難或增加其進入成本規模經濟產品差異化跨地區收購新產品開發的成本通過自身的力量開發新產品并推向市場要耗費大量的公司資源，并很難獲得回報收購行動對新產品的前景具有可預測性，也更容易進入市場增加對市場的快速反應收購相對于內部發展來說更容易快速進入市場收購是讓企業獲取新的市場和新的產品的最快的途徑5比開發新產品有較低的風險收購其他企業與自己開發相比，其效果更容易被估計，并且也更精確增加多元化是企業多元化最快最容易的方式相關多元化和非相關多元化都可以通過收購行動來實現被收購者與收購者越是相關，成功的可能性越大重塑公司的競爭范圍減輕劇烈地行業競爭對公司財務狀

44、況的影響降低企業對某種單一產品或市場的依賴程度&學習和開發新功能企業通過收購獲得它目前所不具備的能力：專業技術技能擴寬企業的知識基礎等并購中容易存在的問題1整合的困難不同文化的整合不同財務控制系統地鏈接有效工作關系的建立如何處理被收購公司原有管理層人員的地位問題對對象評估不充分預勤對于收購對象進行充分評估的過程預勤包括的項目并購的財務問題企業文化差異目標公司與收購方的資產具有互補性收如行為各自的來的員工隊伍等3收購方認真謹慎地選擇目標公司和進行細致的談高負債會導致增收購方有的可松能財務狀況（良好的先進或債務狀導致信用等級下降減少公司保持中力資源度的負債水平推廣等方面的投負有管面化的經應:具有靈

45、活性和適應性-獨有的協同效應迅速有效地整合，可能較低的費用購得具有互補性的公司，并且避免了超額支付較易以低成本獲得融資低融資成本、低風險和避免高負債帶來的負面效應快速有效的整合為達到協同效應提供便利在市場上保持長期的競爭優勢通過杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發展起推動作用推遲或削減一些長期來看維護公司戰略競爭力所必需的投資4難以形成協同效應當資源連接在一起比單獨使用更有價值時協同效應就產生了獨有的協同效應來自于公司的資產具有獨特的互補性、難以模仿、也難以產生收購產生協同效應會產生一些費用：直接成本：律師費、投資銀行家們的費用間接成本：評估目標公司和進一步談判的時間、由于收購失去

46、關鍵的管理人員和雇員衡量收購是否產生協同效應，要考慮是否有能力承受支付的各項成本過于多遠化多元化業務范圍的擴展使經理們更多地依賴財務指標而不是戰略調控來評估業務部門的表現收購替代創新經理人過度專注于并購花費大量的管理時間和精力：尋求各種收購對象高效、勤勉地完成各個步驟準備談判1收購完成后管理整合過程被收購公司常常處于一種期待的興奮狀態，不愿做有長期后果的決策，產生短視及規避風險的行為不能客觀評價通過收購戰略所取得的成果太大巨額的管理成本超出了規模經濟的效益官僚式的控制導致缺乏靈活性，不利于鼓勵創新官僚式的控制是指制度化的監管機制、行為準則和相關政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致有效購并的

47、屬性重組是一種公司用來改變其業務范圍或財務結構的戰略購并戰略的失敗是重組戰略的驅動器重組戰略的應用是由于公司內外部環境的變化重組戰略精簡是使公司對其員工數量或設備規模進行數量上的縮減，這種縮減可以或不對公司投資戰略組合中的業務構成進行改變精簡的原因削減費用改善盈利能力提高運營效率高效的新設備的使用也會進一步節省開支收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業務的方法導致公司重新致力于其核心業務一系列行動和精簡相比較，收縮對公司的表現有更正面的影響收縮可以使公司高層管理團隊的管理更加有效杠桿收購是一方為了將公司私有化而買下公司全部資產的一種重組戰略收購資金主要來源于借貸通常出現在成熟行業高額債

48、務負擔給管理層帶來很大約束所有權更加集中投資者監督作用加強決策時更加注重股東價值杠桿收購是一種企業進行資本運作的有效舉債融資方式。即優勢企業按照杠桿原理，可以用少量自有資金，依靠債務資本為主要融資工具來收購目標公司的全部或部分股權，因此,杠桿收購在投資領域曾被稱為“神奇點金術”精簡在某種程度上更具有策略性價值（短期的），而非戰略性價值（長期的）收縮無論在短期和長期都比精簡和杠桿收購更會產生正面效應杠桿收購已經被認為是公司財務重組的一種重大創新而備受矚目，但其負面效應也顯而易見：大量的債務增加了公司的財務風險，其次收購者意欲將其5-8年內售出的思想導致短期行為和規避風險的管理模式國際化戰略：是指

49、在本國市場以外銷售公司的產品原因：國際化市場存在新的潛在的機會確保有充足的資源巨大的潛在需求經典國際多樣化的理由:延長產品的生命周期企業進入國際化市場的過程國際化戰略的機遇和結果機遇：擴大的市場份額有限的本國市場無法滿足競爭者的市場份額需求投資回報對于數額巨大的投資來說，如工廠和資產設備或研發，巨大的市場規模至關重要產品生命周期的縮短和被仿制的可能性增強，進入國際市場意味著更多的機會收回投資規模效應和學習效應擴大的市場規模實現了規模效應，特別是在制造過程中不同的市場和不同的實踐提供了學習機會位置優勢低成本市場可通過如下途徑獲得競爭優勢原材料Rawmaterials廉價勞動力Lowercostl

50、abor關鍵的供應商和客戶Keycustomers能源Energy國際化戰略的類型業務層國際化戰略企業運作的本國市場是其競爭優勢的主要來源，只是在此基礎上追求海外市場的擴張邁克爾波特的鉆石模型國際成本領先戰略、國際差別化戰略、國際集中化戰略及國際綜合成本領先/差別化戰略國際優勢的決定因素企業國際競爭優勢的來源要素稟賦基本要素土地、勞動力、資本、原材料高級要素技術訣寄、管理能力、基礎設廉本地需求本地消費者的需求特征和規模I）公司戰略、結構和競爭狀況美國公司和德日公司的差別丿企業層國際化戰略側重于經營范圍:卜產品多元化地理多元化當公司運作要求：跨國家、地區跨行業公司總部來實施戰略國際本土化戰略（多

51、國化戰略）是將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品注重每個國家內的競爭產品和服務滿足本地市場的特殊需求不同國家的業務單元采用不同的戰略優缺點能夠對每個市場的需求做出最準確地反應國際本土化增加了不確定性不利于實現規模效應及降低成本全球化戰略是指在不同國家市場銷售標準化產品并由總部確定競爭戰略不同國家的SBU相互依靠注重規模效應優缺點有利于利用在公司層次上發展的或其他國家其他市場上發展的創新降低了風險（中央集權和總部控制）全球化對本地市場反應遲鈍（生產標準化的產品）難以管理（跨越國界協調戰略和業務決策）跨國戰略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷地統一難

52、以實現，因為同時要求：一方面需要本地化的彈性（本地化的反應敏捷）國際市場進入方式的選擇一方面全面協調、緊密合作（全球化的效率）國際環境中的風險政治風險政府不穩定沖突或戰爭政府規則多樣化并且存在中途的法律機構可能的私有財產國有化政府腐敗政策的變化經濟風險政治風險導致的投資損失地理分布貿易壁壘不同國家的其他差異公司和東道國之間的關系不同貨幣匯率的差異和波動國際擴張的限制：管理問題物流成本文化多元性戰略聯盟是合作戰略最基本的形式，指企業間形成一種合作伙伴關系，使他們的資源、能力和核心競爭力都能結合在一起共同使用，從而獲得共同的競爭優勢戰略聯盟三種形式兩家或更多家企業拿出他們的部分資產來共同成立一家獨

53、立的企業通常，成員企業會平均分配合資企業的股份資產戰略聯盟聯盟中的成員企業在共同投資建立的新公司中占有不同比例的股份非資產聯盟企業間簽訂合作協議而不涉及資產的方式來實現合作這種合作可以在采購、生產、產品和服務的分銷等各個領域進行，但不涉及任何資產的結合。戰略聯盟原因戰略聯盟原因獲得進入限制性市場的渠道在新市場建立特許經營保持市場穩定主要是指那些受保護、或近乎壟斷的市場，如:鐵路、以及歷史上的電信企業和能源企業r爭取市場地位資源互補標準周勉克服行業壁壘市場應對競爭者挑戰為大型項目獲得各種資源學習新的運營技術通常非常龐大且本質上趨向于規模經濟，聯盟往往在兩個資源、能力和核心競爭力互補的企業之間形成

54、，他與產業組織經濟學關系密切加快新產品和服務進入市場的速度短周期保持市場領先地位市場Y形成行業技術規范分擔研發投入風險；減少市場不確定性供應商價值鏈企業之間將其在行業價值鏈不同位置上的技術和能力共享而形成是指企業提供的產品生命周期都較短，如：電子行業，其產品或服務的開發、規模生產都非常迅速互補型聯盟企業之間在業務層形成互補型戰略聯盟是指兩家企業力圖將彼此的資產通過互補的方式結合在一起，從而更好地利用市場機會創造新的價值企業之間共享技術和能力或外包來共同創造價值縱向互補型戰略聯盟橫向互補型戰略聯盟縱向互補型戰略聯盟注重長期的產品或服務的技術發展和開發共同的市場的合作者可能成為競爭者外包競爭對應戰

55、略企業通過結成戰略聯盟以應對其他競爭對手競爭減少戰略當競爭達到白熱化的時候，企業會尋找避免破壞性競爭或過度競爭的方法，以達到默契壟斷合作或相互克制是指企業為了避免破壞性競爭或過度競爭而采用的戰略風險降低戰略在短周期市場環境中，企業常采用戰略聯盟來規避風險為了減少與新產品或技術標準相關聯的風險而采取的戰略聯盟更注重短周期市場業務層合作戰略競爭優勢評估不同戰略聯盟帶來不同競爭效果：減少競爭型戰略聯盟：注重競爭中的公平性和行業平均回報互補型戰略聯盟（尤其縱向聯盟）：更注重創造企業的競爭優勢，并至力于獲得超額回報公司層合作戰略幫助企業實現多元化：提供多個產品涉足多個市場多元化戰略聯盟企業可以在不并購其

56、他企業的情況下進入新的產品或市場領域的戰略F#提供并購所帶來的潛在的協同優勢外：較少的風險lessrisk較大的靈活性greaterflexibility為將來兩個企業是否需要合并提供基礎獲得協同優勢比并購風險小，也具更大靈活性退出聯盟比消化不成功的并購容易和經濟協同效應戰略聯盟是指兩家或多家企業通過合作使業務范圍擴大而產生規模效應的戰略通過在合作伙伴間多種功能或業務之間的協同效應創造價值特許經營企業無需并購另一家企業就可分散風險，并利用剩余的資源、能力和競爭力發展多元化業務，是建立在合約基礎上的合作戰略競爭風險不夠完備的合作協議，使有的合作企業抱著一種投機的心態對合作方競爭力的誤解企業未分享

57、合作方的互補性資源管理的有效與否和管理風格的差異性也會產生競爭風險聯盟戰略的管理方法投機行為最小化企業與他的合作者之間簽訂正式的合作協議協議必須明確整個合作將如何進行監控，以及雙方的行為如何進行控制協議的目的是為了降低成本，防止參與企業的投機行為機會最大化（是合作企業創造價值的機會最大化）合作企業應相互信任、相互學習開發更多的市場機會降低彼此的監控成本和保護性協議的不利影響公司治理一、所有權和經營權的分離基礎是企業一切行為的主要目標是增加企業的利潤并由此提高所有者（股東）的收入股東通過購買股票獲得對企業利潤的收益權為了規避投資風險（企業虧損及入不敷出的風險），股東們采用對不同企業的組合投資職業

58、經理人專注于制定決策，根據經營水平獲得相應的報酬（一）代理關系：當一個人或多個人（主權人）為實現某種服務而雇用另一人或多人（代理人）為代為決策者時，也就是說當一方將決策的責任授權給另一方，并對另一方提供相應的報酬時，代理關系就產生了。顧客與顧問之間、保險人與投保人之間、股東與經理人之間等都存在代理關系我們討論的重點是公司所有者與公司高層經理之間的代理關系。（二）管理機會主義是指管理者在企業利益的托詞下，暗中尋求個人利益態度（傾向）一系列行為管理機會主義阻礙了股東財富的最大化（這是主權人的主要目標）（三）代理成本激勵成本監控成本強制成本主權人所承受的因不可能利用公司治理機制確保代理人完全“聽命”

59、而遭受的財物損失的總和公司治理指用于決定和控制一個組織的戰略方向和業績表現的各種利益相關者之間的關系其核心在于尋求一種保證戰略決策有效性的方式企業針對所有者和經營者之間可能出現的利益沖突而建立的一種秩序或規則（一）內部治理機制所有權集中個人股東和機構投資者所占股份的相對比例關系董事會由代表公司所有者監督高層經理戰略決策的個人組成的機關執行官報酬以工資、獎金和其他長期激勵手段達到使經理人和股東的利益一致化的目的（二）外部治理機制尸公司治理市場對業績低于同行業競爭對手的企業的收購，以提高其戰略競爭力三、治理機制：所有權集中所有權集中的程度由大股東的數量及其控制的股份占總股份的比例所決定所有權集中導

60、致經理人管理決策的有效性在于大股東進行仔細監督管理的強烈動機進行監督管理所帶來的收益值得他們花費大量的時間、精力和支出有可能成為具有更有效益控制能力的董事會成員董事會是由股東選出的、代表股東利益來行使對企業高層執行官的監督和控制的群體董事會的權力：指導企業行為獎懲經理人保護股東權益免遭管理機會主義的損害董事會成員的三種類型：內部董事：企業的高層經理們相關外部董事：不參加公司日常經營但與公司有一定聯系的個人擔任獨立董事：由完全與公司經營活動無關的個人擔任（對公司決策提供獨立的見解）董事會存在的問題：不質疑經理人的行為，輕易認可其自我服務的行為內部董事控制了董事會并利用它們與董事們的個人關系來影響