1、中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)注冊(cè)六西格瑪黑帶知識(shí)大綱I.在全企業(yè)的展幵（7）第一章六西格瑪管理概論重點(diǎn)：1、質(zhì)量管理發(fā)展的三個(gè)階段：根據(jù)解決問(wèn)題的手段和方法的不同，一般可以將現(xiàn)代質(zhì)量管理分為三個(gè)階段：19世紀(jì)末20世紀(jì)初-20世紀(jì)三十年代，質(zhì)量檢驗(yàn)階段（事后把關(guān)）20世紀(jì)40-50年代末，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段（用數(shù)據(jù)說(shuō)話，SQC階段）20世紀(jì)60年代開(kāi)始，全面質(zhì)量管理階段2、質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)（1）W.A.休哈特：創(chuàng)立了統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）理論。最為經(jīng)典的持續(xù)改進(jìn)的模式和思維方式（PDCA）計(jì)劃-檢查-執(zhí)行-處置。（2）W.E.戴明：戴明的質(zhì)量戰(zhàn)略核心就是使運(yùn)用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制來(lái)識(shí)別變異的特殊原因（反復(fù)無(wú)常、不可預(yù)測(cè)的

2、）和普通原因（系統(tǒng)的）。（3）約瑟夫M朱蘭朱蘭三部曲：質(zhì)量策劃；質(zhì)量控制：質(zhì)量改進(jìn)（4）石川鑫因果圖的發(fā)明者，質(zhì)量管理小組（QCC）的奠基人之一全面質(zhì)量管理（TQC）在口本就是全公司范I制內(nèi)的質(zhì)量管理（CWQC）,包扌舌：a）所有部門都參加的質(zhì)量管理一即所有部門的人員都學(xué)習(xí)、參與質(zhì)量管理；b）全員參加的質(zhì)量管理一企業(yè)從管理層至員工層并延伸到包括代理商在內(nèi)等都參加。c）綜合性質(zhì)的管理一即以質(zhì)量為中心，同時(shí)推進(jìn)成本管理，數(shù)量管理，交貨期管理。（5）田口玄一“田II方法”四人技術(shù)：線外質(zhì)量控制、線內(nèi)質(zhì)量控制、計(jì)量管理技術(shù)和試驗(yàn)設(shè)計(jì)技術(shù)。“田1方法”提出了質(zhì)量損失函數(shù)（QLF）的概念。“田II方法”提

3、出了在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中進(jìn)行三段設(shè)計(jì)的思想，即系統(tǒng)設(shè)計(jì)、參數(shù)設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)。“田II方法”運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，以工程學(xué)和技術(shù)觀點(diǎn)研究質(zhì)量管理理論和方法，具有通用性和邊緣性的特點(diǎn)，因此又被稱為“質(zhì)量工程學(xué)”。3、戴明14點(diǎn)（1）樹(shù)立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)久壽命，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。（2）接受新觀念。（3）不要依賴檢驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量。（4）結(jié)束僅僅根據(jù)價(jià)格做生意的做法，代之以減少整體質(zhì)量成本，立足長(zhǎng)期的忠誠(chéng)和信任關(guān)系，盡量在一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目中選擇單一的供應(yīng)商。（5）持續(xù)不斷地提高生產(chǎn)與控制系統(tǒng)，以提高質(zhì)量與生產(chǎn)力，從而使成本不斷降低。（6）建立在職培訓(xùn)制度（7）建立領(lǐng)導(dǎo)體系并發(fā)揮其作用。（8）排出恐懼，使人人

4、都能有效的為公司效力。（9）破除部門間的壁壘。（10）取消那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水準(zhǔn)的II號(hào)、訓(xùn)示及目標(biāo)。（11）取消工作現(xiàn)場(chǎng)的工作標(biāo)準(zhǔn)量，廢除目標(biāo)管理、數(shù)字管理及數(shù)值目標(biāo)，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。（12）排除影響工作完美的障礙。（13）建立一個(gè)有活力的教育與自我提高機(jī)制。（14）讓公司每個(gè)人都行動(dòng)起來(lái)去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。4、朱蘭質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量策劃；質(zhì)量控制；質(zhì)量改進(jìn)5、田口四大技術(shù)、QLF概念、設(shè)計(jì)三階段：“田II方法”四人技術(shù)：線外質(zhì)量控制、線內(nèi)質(zhì)量控制、計(jì)量管理技術(shù)和試驗(yàn)設(shè)計(jì)技術(shù)。“田口方法”提出了質(zhì)量損失函數(shù)（QLF）的概念。“田II方法”提出了在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中進(jìn)行三段設(shè)計(jì)的思想，即系統(tǒng)設(shè)計(jì)

5、、參數(shù)設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)。6、（7大綱I.A.1）A西格瑪?shù)慕M織價(jià)值和它的理念、目標(biāo)和定義：7、SWOT分析SWOT分析是優(yōu)勢(shì)strengths、劣勢(shì)weaknesses、機(jī)會(huì)opportunities、威脅threats的縮寫。其中優(yōu)勢(shì)分析主要著眼于組織自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)與威脅分析將注重外部環(huán)境變化及對(duì)其企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。（1）評(píng)估當(dāng)前績(jī)效：a用投資收益率、盈利性等評(píng)估當(dāng)前績(jī)效：b評(píng)估組織但前戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，包括：使命、愿景、戰(zhàn)略、方針。（2）評(píng)價(jià)組織治理：評(píng)價(jià)組織高層領(lǐng)導(dǎo)（包括董事會(huì)和高層管理者）的績(jī)效：（3）分析外部壞境：尋找顯示出機(jī)會(huì)（0）和威脅（T）的戰(zhàn)略因素：（4）分析

6、內(nèi)部壞境：尋找決定優(yōu)勢(shì)（S）和劣勢(shì)（W）的戰(zhàn)略因素；（5）確定戰(zhàn)略目標(biāo)；（6）進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略因素綜和分析，形成和確定戰(zhàn)略方案。8、平衡記分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。源自組織的愿景和戰(zhàn)略，力圖財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，平衡股東、顧客、員工等利益相關(guān)方的價(jià)值，平衡短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，平衡領(lǐng)先性和滯后性目標(biāo)，并層層展開(kāi)，層層制訂行動(dòng)計(jì)劃，形成各部門、團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的平衡記分卡。9、倡導(dǎo)者、資深黑帶、黑帶、綠帶等的職責(zé)10、六西格瑪管理推進(jìn)的步驟（1）導(dǎo)入期：起步、培訓(xùn)與改進(jìn)實(shí)踐、堅(jiān)持不懈與獲得成功三個(gè)步驟；（2）加速期：第一年導(dǎo)入期的成功之口，也是新的轉(zhuǎn)折之時(shí)。企業(yè)獲得了初步結(jié)果，也有了實(shí)

7、施地?zé)崆楹头e極的參與者。在這一轉(zhuǎn)折點(diǎn)上應(yīng)當(dāng)引入“加速實(shí)施過(guò)程”，使六西格瑪從實(shí)驗(yàn)性實(shí)施向企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期管理活動(dòng)過(guò)渡。（3）成長(zhǎng)期：對(duì)于一個(gè)導(dǎo)入了六西格瑪管理并且成功實(shí)施了約兩年工作后的企業(yè)，仍然會(huì)出現(xiàn)六西格瑪管理“斷流”的趨勢(shì)。為獲得持續(xù)發(fā)展，需要不斷地將六西格瑪工作拓展到公司的所有方面，包括用六西格瑪促進(jìn)新技術(shù)的應(yīng)用，促進(jìn)創(chuàng)新和新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。（4）成熟期：最后一個(gè)轉(zhuǎn)折也許是最困難的。將六西格瑪融入企業(yè)，成為人們的一種工作和思維方式，確實(shí)是很難用時(shí)間表來(lái)預(yù)計(jì)其實(shí)現(xiàn)時(shí)間的。這個(gè)轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵是將六西格瑪與公司其他管理活動(dòng)有效地整合，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，建立完善的績(jī)效改進(jìn)體系，強(qiáng)化人們觀念和行為的

8、改變。11、DMAIC各階段的任務(wù)（1）界定階段：確定顧客的關(guān)鍵需求并識(shí)別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或流程，組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，制訂項(xiàng)目計(jì)劃，決定要進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制過(guò)程的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）,將項(xiàng)目改進(jìn)界定在合理的范I制內(nèi)。（2）測(cè)量階段：通過(guò)對(duì)現(xiàn)有過(guò)程的測(cè)量和評(píng)估，制定期望達(dá)到的目標(biāo)及績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別影響過(guò)程輸出Y的輸入X，并驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)的有效性，確定過(guò)程基線。（3）分析階段：通過(guò)分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵X，確定過(guò)程的關(guān)鍵影響因素。（4）改進(jìn)階段：尋找優(yōu)先改進(jìn)方案，優(yōu)化過(guò)程輸出Y并消除或減小關(guān)鍵呂的影響，使過(guò)程的缺陷或變異降至最低。（5）控制階段：對(duì)改進(jìn)成果進(jìn)行固化，通過(guò)修訂文件等方法，使成功經(jīng)

9、驗(yàn)制度化，通過(guò)有效的監(jiān)測(cè)方法，維持過(guò)程改進(jìn)的成果并尋找進(jìn)一步提高改進(jìn)效果的持續(xù)改進(jìn)方法。12、六西格瑪方法可以解決哪些問(wèn)題（1）問(wèn)題解決和成本降低。解決困擾公司的重要而復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本。（2）文化變革。建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘。（3）戰(zhàn)略實(shí)施。全面提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)管理成熟度。（4）員工發(fā)展。培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展。13、喬杜里的六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS）流程DMADV流程（1）識(shí)別。收集和確定待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的顧客需求，并論證即將開(kāi)展的DFSS項(xiàng)目的可行性。此階段的成果一般包括：顧客的需求分析報(bào)告、項(xiàng)目的成本分析及可行性報(bào)告、產(chǎn)品的功能要求等的資料。

10、（2）界定。進(jìn)一步細(xì)化展開(kāi)顧客的需求，并將海量的、具有模糊和不缺定性甚至矛盾的顧客聲音（VOC）轉(zhuǎn)化為準(zhǔn)確的VOC,再通過(guò)質(zhì)量功能展開(kāi)將VOC逐層展開(kāi)為設(shè)計(jì)要求、工藝要求、生產(chǎn)要求，并提煉出顧客的關(guān)鍵需求，最后形成產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案和工藝要求說(shuō)明書(shū)。（3）開(kāi)發(fā)。在DFSS的開(kāi)發(fā)階段，所做的工作是對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)的布局設(shè)計(jì)，在前期的工作給定的解決方案框架以及關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）和關(guān)鍵過(guò)程特性（CTP）尺度之內(nèi)進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，即可把設(shè)計(jì)過(guò)程看作滿足一定功能約束與設(shè)計(jì)約束的優(yōu)化過(guò)程。（4）優(yōu)化。此階段是對(duì)產(chǎn)品和過(guò)程設(shè)計(jì)參數(shù)的優(yōu)化，其目標(biāo)是在質(zhì)量、成本和交付時(shí)間允許的基礎(chǔ)上達(dá)到企業(yè)利益的最大化。（5）

11、驗(yàn)證。在DFSS的驗(yàn)證階段的任務(wù)是對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否滿足顧客要求、是否達(dá)到期望的質(zhì)量水平的確認(rèn)過(guò)程。第二章六西格瑪與過(guò)程管理過(guò)程的輸入與輸出定義：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。X9X9.9召1過(guò)程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，而輸出就是過(guò)程的產(chǎn)品（包括服務(wù)），輸入、輸出以過(guò)程特性應(yīng)是可測(cè)量得。輸入和預(yù)期的輸出可以是有形的（如設(shè)備、材料和元器件），也可以是無(wú)形的（如能量或信息）。輸出也可能是非預(yù)期的，如廢料或污染。過(guò)程輸入可以使人力、設(shè)備設(shè)施和材料，或是決策的和信息等。輸入包括可控因素，也可包括噪聲因素,即那些被認(rèn)為不可控制、不期塑控制或控制費(fèi)用昂貴的因素。使用而簡(jiǎn)單的過(guò)程概念模型是

12、：y是x的函數(shù)，即尸f（Xl，X1，Xn）關(guān)鍵輸入變量（KPIV）和關(guān)鍵輸出變量（KPOV）過(guò)程鏈?zhǔn)侵附M織內(nèi)部或組織間一個(gè)個(gè)首尾串接的過(guò)程構(gòu)成的鏈條，而過(guò)程網(wǎng)絡(luò)則是由多個(gè)過(guò)程連串接、并接而構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)建立和理解過(guò)程及其相互作用形成的網(wǎng)絡(luò)，把過(guò)程作為一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行管理，其協(xié)調(diào)運(yùn)行通常稱為“管理的系統(tǒng)方法”。系統(tǒng)是過(guò)程的集成，系統(tǒng)地目標(biāo)通過(guò)過(guò)程完成。過(guò)程網(wǎng)絡(luò)中起主導(dǎo)作用的過(guò)程稱為關(guān)鍵過(guò)程。過(guò)程負(fù)責(zé)人和相關(guān)方負(fù)貴某一過(guò)程的人或團(tuán)隊(duì)通常稱為該過(guò)程的負(fù)貴人。利益相關(guān)方指組織的行動(dòng)和成功所影響的所有群體。關(guān)鍵的利益相關(guān)方通常包括顧客、股東、供應(yīng)商及合作伙伴、員工及社區(qū)等。價(jià)值鏈、過(guò)程類別價(jià)值鏈價(jià)值鏈就是

13、在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過(guò)程（對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，就是從原料加工到產(chǎn)成品送達(dá)最終顧客）中，所有增值步驟組成的全部由組織、有內(nèi)在聯(lián)系的一系列活動(dòng)。完整的價(jià)值鏈可能會(huì)包括從供方的供方到顧客的顧客的所有部門。價(jià)值鏈概念的三個(gè)特性最終把“核心過(guò)程”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理人士關(guān)注的焦點(diǎn)。（1）價(jià)值鏈增強(qiáng)了業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系，也增人了組織成功的可能性。（2）價(jià)值鏈確定了職能部門的貢獻(xiàn)率。（3）價(jià)值鏈被細(xì)化到公司的操作單位層面。過(guò)程類別為顧客增值的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程和為組織自身增值的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，這些增值過(guò)程就構(gòu)成了組織的價(jià)值鏈，其中最人、最顯著的稱為“核心過(guò)程”。典型如設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作和顧客服務(wù)過(guò)程，以及供應(yīng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、戰(zhàn)略發(fā)展

14、等過(guò)程。在組織的過(guò)程鏈、過(guò)程網(wǎng)絡(luò)中不直接創(chuàng)造價(jià)值，但卻對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的實(shí)施和組織口常運(yùn)作起支持、保證作用，我們稱之為“支持過(guò)程”。其中最關(guān)鍵的又稱為“關(guān)鍵支持過(guò)程”。典型的如人力資源、財(cái)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施及信息技術(shù)管理過(guò)程。六西格瑪管理聚焦于過(guò)程改進(jìn)，特別是核心過(guò)程的改進(jìn)，也包括對(duì)關(guān)鍵支持過(guò)程的改進(jìn)。項(xiàng)目管理的作用促進(jìn)顧客滿意和忠誠(chéng)、縮短項(xiàng)目周期、降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)、提高員工的轉(zhuǎn)業(yè)技能和成就感以及企業(yè)的應(yīng)變能力，為顧客、投資者、員工、供應(yīng)商和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。內(nèi)、外部顧客的區(qū)分外部顧客：指組織外部接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個(gè)人、如消費(fèi)考、最終使用者、委托人、零售商等。內(nèi)部顧客：指組織內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的

15、人員或部門。通常我們描述為過(guò)程輸出的內(nèi)部接收者。卡諾質(zhì)量模型：三種質(zhì)量會(huì)區(qū)分、會(huì)判斷（1）基本質(zhì)量特性。當(dāng)其特性不充足（不滿足顧客要求）時(shí)，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足（滿足顧客要求）時(shí)，顧客認(rèn)為是應(yīng)該的，充其量也就是不抱怨。（2）一元質(zhì)量特性。當(dāng)其特征不充足時(shí)，顧客不滿意；充足時(shí)，顧客就滿意。充足程度與顧客滿意程度呈線性關(guān)系。（3）魅力質(zhì)量特性。當(dāng)其特性不充足并且是無(wú)關(guān)緊要的特性（非重要特性）時(shí)，顧客無(wú)所謂。當(dāng)其特性充足時(shí)，顧客感到驚奇，并超出期望的滿意。常用顧客調(diào)査方法書(shū)面郵件電話調(diào)査專人訪問(wèn)焦點(diǎn)小組一一優(yōu)缺點(diǎn)（1）書(shū)面郵件優(yōu)點(diǎn)：所有調(diào)查技術(shù)中強(qiáng)迫性最小的技術(shù)；調(diào)查成本低，有助于統(tǒng)計(jì)分析。缺

16、點(diǎn)：返回率低；（2）電話調(diào)查優(yōu)點(diǎn)：電話調(diào)查比書(shū)面調(diào)查返回率高；電話調(diào)查比書(shū)面調(diào)查有更大的靈活性；缺點(diǎn)：比郵件調(diào)查時(shí)間長(zhǎng)，但比專人時(shí)間短；比書(shū)面調(diào)查費(fèi)用高；（3）專人訪問(wèn)優(yōu)點(diǎn)：可識(shí)別對(duì)顧客最重要的事項(xiàng)；收集定型星系的高效方法；定量的結(jié)果就可以明確地反映被調(diào)查人群的意見(jiàn)；與焦點(diǎn)小組調(diào)查方法不同的是，被調(diào)查人的回答表明了他自己的意見(jiàn)，而不以任何方式受小組多數(shù)意見(jiàn)或占支配地位的參與者的影響。缺點(diǎn)：成本很人；需要使用訓(xùn)練有素的、沒(méi)有偏見(jiàn)的訪問(wèn)人員。（4）焦點(diǎn)小組優(yōu)點(diǎn)：回答每個(gè)問(wèn)題的成本較低親和圖法的實(shí)施步驟（1）把每項(xiàng)顧客需求分別填在一張小紙條上，去掉內(nèi)容反復(fù)的紙條，再把所有紙條排列起來(lái)；（2）把內(nèi)容相

17、近的紙條聚為一堆，起一個(gè)可以概括其內(nèi)容的名字，作為高一級(jí)的顧客需求，另外寫在紙條上；（3）將新寫的紙條按內(nèi)容相近程度聚堆、命名，作為更高一級(jí)的顧客要求，并寫在另外的紙條上；（4）如有必要，繼續(xù)上一過(guò)程，直到顧客需求被系統(tǒng)而分層次地組織起來(lái)。關(guān)鍵顧客要求轉(zhuǎn)化工具一一QFD將顧客（用戶、使用方）對(duì)產(chǎn)品的需求進(jìn)行多層次的演繹分析，利用量化評(píng)估方法，識(shí)別關(guān)鍵顧客需求（CCR）并逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求，以直到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和保證產(chǎn)品的質(zhì)量。數(shù)據(jù)類型一一離散、連續(xù)會(huì)計(jì)算DPU、DPMO（1）單位缺陷數(shù)（DPU）。單位產(chǎn)品上平均的缺陷個(gè)數(shù)。DPU=驗(yàn)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)/抽取的單位產(chǎn)品

18、數(shù)（2）機(jī)會(huì)缺陷率（DPO）。每次機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的比率，表示樣本中缺陷數(shù)占全部機(jī)會(huì)數(shù)的比例。DPO=缺陷數(shù)/（產(chǎn)品數(shù)X單位產(chǎn)品的平均缺陷機(jī)會(huì)數(shù)）（3）百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）DPO長(zhǎng)以百萬(wàn)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)表示。DPMO=DPOX106FTY.RTY會(huì)計(jì)算注意與DPMO的聯(lián)系（1）最終合格率（PFY）,過(guò)程最終的合格率通常是指通過(guò)檢驗(yàn)的最終合格單位數(shù)占過(guò)程全部投產(chǎn)單位數(shù)的比例。（2）流程合格率（FTY）,第一次就把爭(zhēng)情做對(duì)，由于沒(méi)有經(jīng)返工返修便通過(guò)的過(guò)程輸出單位數(shù)而計(jì)算出的合格率。（3）流程合格率（RTY）,對(duì)于一個(gè)串行生產(chǎn)過(guò)程，假定各過(guò)程彼此獨(dú)立，則其流通合格率為每個(gè)子過(guò)程的FTY的乘枳，表明由

19、這些子過(guò)程串聯(lián)構(gòu)成的大過(guò)程的一次合格率。RTY=FTYiXFTY3X-XFTYn水平方法的應(yīng)用范圍和步驟及在六西格瑪管理中的應(yīng)用（1）應(yīng)用范圍：公司戰(zhàn)略和顧客需求（2）一般模型：我們/他們：1、對(duì)比什么？：2、我們是如何做的？；3、誰(shuí)是最好的？；4、他們是如何做的？年銷售額x加權(quán)資金成本x縮短的天數(shù)項(xiàng)目效益=（3）步驟：形成水平對(duì)比團(tuán)隊(duì)一收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)一分析數(shù)據(jù)，識(shí)別績(jī)效差距及其原因一制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃一最佳實(shí)踐(4)應(yīng)用：a.用于六西格瑪管理的導(dǎo)入；b.用于六西格瑪項(xiàng)目的選擇；C用于確定和達(dá)成六西格瑪項(xiàng)目的選擇。14.會(huì)計(jì)算六西格瑪項(xiàng)目的財(cái)務(wù)收益一一重點(diǎn)降低成本、不合格率縮短周期時(shí)間，加

20、快資金周轉(zhuǎn)（應(yīng)收款、庫(kù)存）360式中:加權(quán)資金成本=借款利率x（1-所得稅率）X貸款權(quán)益報(bào)酬率X權(quán)益借款+權(quán)益十-借款+權(quán)益提高準(zhǔn)時(shí)交付率效益=訂單總金額x（l-平均交付率）x資金回報(bào)率X365天交付期權(quán)益報(bào)酬率權(quán)益報(bào)酬率=凈利潤(rùn)初期所有者權(quán)利降低成本效益=產(chǎn)量X單位成本降低額降低不合格率效益=產(chǎn)量X（改進(jìn)后RTY-改進(jìn)前RTY）X單位成本會(huì)計(jì)算內(nèi)部收益率IRR、投資回報(bào)率ROI內(nèi)部收益率IRR的例題例：如果某項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)改進(jìn)方案用18%的貼現(xiàn)率計(jì)算，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值為-499it;用16%的貼現(xiàn)率計(jì)算，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值為9元，則項(xiàng)目的內(nèi)部財(cái)務(wù)收益率為：IRR=16%+（18%-16%）X9/（9+499）=

21、16.04%投資收益率或回報(bào)率ROI投資回報(bào)率ROI=項(xiàng)目預(yù)計(jì)收益項(xiàng)目預(yù)計(jì)成本x100%傳統(tǒng)質(zhì)量成本與現(xiàn)代質(zhì)量成本、不良質(zhì)量成本的概念及構(gòu)成（1）傳統(tǒng)質(zhì)量成本傳統(tǒng)質(zhì)量成本的概念：為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒(méi)有達(dá)到滿意的質(zhì)屋所造成的損失，也是企業(yè)生產(chǎn)總成本的一個(gè)組成部分。傳統(tǒng)質(zhì)量成本的構(gòu)成：預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部故障（損失）成本、外部故障（損失）成本不良成本工作和過(guò)程質(zhì)量故障損失盡管生產(chǎn)著合格產(chǎn)品但過(guò)程低效率的損失由于不良質(zhì)量而導(dǎo)致的銷曹損失（2）現(xiàn)代質(zhì)量成本現(xiàn)代質(zhì)量成本的構(gòu)成：符合性成本、非符合性成本與不良質(zhì)量成本。符合性成本：指在現(xiàn)行過(guò)程無(wú)故障情況卞完成所有顧客需求所支付的費(fèi)用；

22、非符合性成本：由于現(xiàn)行過(guò)程的故障而造成的損失。不良質(zhì)量成本：不良質(zhì)屋成本=預(yù)防成本和鑒定成本中的不增值部分+現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成本不良質(zhì)量成本的構(gòu)成符合性成本預(yù)防成本（不增值的部分）鑒定成本（預(yù)先檢驗(yàn)預(yù)防的不增值的部分）非符合性成本鑒定成本（分析故障原因）故障成本（內(nèi)部和外部損失）17.不良質(zhì)量成本科目P62-63（1）預(yù)防成本（非增值部分）質(zhì)量策劃的費(fèi)用過(guò)程控制的費(fèi)用顧客調(diào)查費(fèi)用產(chǎn)品設(shè)計(jì)鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評(píng)審費(fèi)用質(zhì)量體系研究和管理費(fèi)用供應(yīng)商評(píng)價(jià)費(fèi)用其它預(yù)防費(fèi)用（2）鑒定成本（非增值部分）外購(gòu)材料的試驗(yàn)和檢驗(yàn)費(fèi)用劑量服務(wù)費(fèi)用檢驗(yàn)費(fèi)試驗(yàn)費(fèi)檢查工作費(fèi)試驗(yàn)、檢驗(yàn)裝置的調(diào)整費(fèi)試驗(yàn)、檢驗(yàn)消耗及小型質(zhì)屋設(shè)備

23、費(fèi)用質(zhì)屋審核費(fèi)用外股擔(dān)保費(fèi)用顧客滿意度調(diào)查費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)費(fèi)其他鑒定費(fèi)用（3）內(nèi)部故障（損失）成本報(bào)廢損失費(fèi)停工損失費(fèi)產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)內(nèi)審、外審等的糾正措施費(fèi)其他內(nèi)部故障費(fèi)用（4）外部故障（損失）成本顧客投訴處理費(fèi)產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費(fèi)產(chǎn)品責(zé)任費(fèi)其他外部損失費(fèi)例題1、生產(chǎn)某產(chǎn)品有4道工序，初檢合格率FTY為80%,產(chǎn)品在該工序的缺陷機(jī)會(huì)數(shù)為400,求該工序的DPMO2、（多選）顧客需求包括a、顧客及潛在顧客的需求b、法規(guī)及安全標(biāo)準(zhǔn)需求c、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客需求d、供貨商的需求3、單位數(shù)和缺陷數(shù)D不變，只增加機(jī)會(huì)數(shù)O將可能導(dǎo)致DPMO分子增大從而使西格瑪水平提高DPMO分子增大從而使西格瑪水平降低DPMO

24、分母增大從而使西格瑪水平提高DPMO分母增大從而使西格瑪水平降低4、（多選）卡諾KANO模型中提到的質(zhì)量要素有：A理所當(dāng)然質(zhì)量B元質(zhì)量C魅力質(zhì)量D不應(yīng)該質(zhì)量5、企業(yè)欲制定一個(gè)5年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，他們選擇了水平對(duì)比法（Benchmaiking）來(lái)評(píng)定加工和制造能力。此時(shí)，他們選擇的對(duì)比對(duì)彖（標(biāo)竿企業(yè)）應(yīng)是：A國(guó)內(nèi)外同行業(yè)加工制造能力最強(qiáng)的企業(yè)B同行業(yè)小型加工企業(yè)C發(fā)展中國(guó)家同行業(yè)的企業(yè)D口本和東南亞的同行業(yè)企業(yè)第三章六西格瑪項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目選擇原則（1）有意義、有價(jià)值。六西格瑪要支持顧客滿意的改善六西格瑪項(xiàng)目要支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)六西格瑪項(xiàng)目目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性六西格瑪項(xiàng)目要強(qiáng)調(diào)過(guò)程的改進(jìn)六西格

25、瑪項(xiàng)目要為企業(yè)帶來(lái)較人的經(jīng)濟(jì)效益（2）可管理六西格瑪項(xiàng)目都應(yīng)該是可管理的，也就是說(shuō)，六西格瑪項(xiàng)目欲解決的問(wèn)題應(yīng)清晰且可測(cè)量。六西格瑪吸納灌木的范闈應(yīng)清晰可控。每個(gè)項(xiàng)目都要有一個(gè)明確要解決的問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題的范I韋I應(yīng)界定清楚，并且適當(dāng)，一般來(lái)說(shuō)應(yīng)在處6個(gè)月內(nèi)完成，但在許多情況卞，一個(gè)問(wèn)題的解決會(huì)涉及多個(gè)方面，這時(shí)可分解成幾個(gè)小項(xiàng)目，在相對(duì)小的可控范圍內(nèi)解決，便于管理。六西格瑪項(xiàng)目應(yīng)得到管理層的支持和批準(zhǔn)。2、平衡記分卡的四個(gè)維度及包含內(nèi)容一會(huì)判斷（1）在確定項(xiàng)目具體指標(biāo)時(shí)需要考慮四個(gè)維度的平衡，避免一種指標(biāo)得改進(jìn)可能導(dǎo)致另外一種指標(biāo)產(chǎn)生不良。（2）平衡記分卡分為三個(gè)部分：評(píng)價(jià)系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、

26、溝通系統(tǒng)。（3）平和記分卡四個(gè)維度中較弱的維度應(yīng)作為項(xiàng)目選擇的人方向，以保證企業(yè)組織的平和發(fā)展。（4）平衡記分卡的四個(gè)維度顧客維度在設(shè)計(jì)平衡記分卡的顧客維度指標(biāo)時(shí)，企業(yè)必須回答兩個(gè)重要問(wèn)題：誰(shuí)是我們的目標(biāo)顧客？我們?yōu)橹?wù)的價(jià)值定位是什么？企業(yè)它們的行為顯示出其“為所有的顧客生產(chǎn)所有的東西”的戰(zhàn)略。這種面面俱到的戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)組織無(wú)法顯示自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別。目前，顧客維度廣泛使用的各種指標(biāo)有：顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度、市場(chǎng)份額和顧客獲得率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度企業(yè)為了要辨別其為了持續(xù)增加顧客和股東價(jià)值所必須擅長(zhǎng)的關(guān)鍵流程。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度是平衡記分卡的根基。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)的確是實(shí)現(xiàn)其他上和維度目標(biāo)

27、的“強(qiáng)化劑”。一點(diǎn)確定了顧客和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的員工技能和信息系統(tǒng)方面地組織結(jié)構(gòu)與為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所達(dá)到水平之間存在差距。而學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度所設(shè)計(jì)的指標(biāo)將有助于縮小這種差距，并保證取得未來(lái)可持續(xù)的績(jī)效。一般可通過(guò)核心結(jié)果（滯后）指標(biāo)與績(jī)效動(dòng)因（前置）指標(biāo)的組合來(lái)體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，包拾員工滿意度和信息的可用性等等。財(cái)務(wù)維度其他維度戰(zhàn)略的實(shí)施是否導(dǎo)致最終結(jié)呆的改善。典型的地指標(biāo)包括獲利能力、收益增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)增加值等。（5）用平衡記分卡可以找出活動(dòng)與各種目標(biāo)之間的聯(lián)系，確定活動(dòng)的優(yōu)先順序；同時(shí)也可以根據(jù)活動(dòng)的優(yōu)先次序確定項(xiàng)目選擇法優(yōu)先順序。各種行動(dòng)與目標(biāo)之間的聯(lián)系（例）維度目標(biāo)

28、標(biāo)桿（指標(biāo)）目的各種行動(dòng)維修IS09001經(jīng)常性購(gòu)買計(jì)劃信息技術(shù)和培訓(xùn)360度反饋全球性溝通JIT決培訓(xùn)設(shè)備宀兀善財(cái)務(wù)收入增長(zhǎng)提高資產(chǎn)利用率顧客提高參與性提高忠誠(chéng)度提高市場(chǎng)占有率內(nèi)部業(yè)務(wù)流開(kāi)發(fā)顧客信息程減少停工期學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)開(kāi)發(fā)核心能力增加授權(quán)3、項(xiàng)目PPI計(jì)算對(duì)六西格瑪項(xiàng)目帶來(lái)的收益或節(jié)約的費(fèi)用、成功的可能性、項(xiàng)目花費(fèi)的成本和項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間等方面進(jìn)行綜合考慮，用計(jì)算項(xiàng)目PPI的方法來(lái)優(yōu)選項(xiàng)目項(xiàng)目節(jié)約的費(fèi)用X項(xiàng)目成功的概率PPI=項(xiàng)目需投入的成本X項(xiàng)目完成時(shí)間（年）4、SMART原則SMART原則是對(duì)六西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估的重要方法。（1）項(xiàng)目目標(biāo)必須具體。（2）項(xiàng)目目標(biāo)必須可以測(cè)量，能夠量化出來(lái)

29、。項(xiàng)目目標(biāo)不能量化，就難以考核目標(biāo)是否達(dá)成。（3）項(xiàng)目提出的指標(biāo)必須是可行的，是通過(guò)項(xiàng)目組的努力可以達(dá)到的，項(xiàng)目目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，又要有可行性。（4）項(xiàng)目的目標(biāo)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系，與戰(zhàn)略的人方向保持一致或者能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（5）項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要給出時(shí)間節(jié)點(diǎn)，如果總目標(biāo)卞有分目標(biāo)，也要給出分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體節(jié)點(diǎn)。5、項(xiàng)目選擇應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？（1）項(xiàng)目欲解決的問(wèn)題與企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)或關(guān)鍵顧客需求等沒(méi)有聯(lián)系，因此體現(xiàn)體現(xiàn)不出項(xiàng)目?jī)r(jià)值，無(wú)法得到管理層的支持和承諾，此類問(wèn)題不適合選為六西格瑪項(xiàng)目。（2）項(xiàng)目改進(jìn)內(nèi)容不是針顧客的CTQ,項(xiàng)目實(shí)施后看不到對(duì)Y的改善，不見(jiàn)成效，此類問(wèn)題也不適合選為六

30、西格瑪項(xiàng)目。（3）沒(méi)有針對(duì)Y進(jìn)行分析、分解，直接將Y作為改進(jìn)的項(xiàng)目，造成的因素太多，項(xiàng)目太人，抓不住重點(diǎn)，項(xiàng)目目標(biāo)難以達(dá)成，應(yīng)該將Y分解成若干個(gè)具體的六西格瑪項(xiàng)目。（4）預(yù)解決的原因已經(jīng)明確，行動(dòng)措施已經(jīng)初步確定，此種問(wèn)題應(yīng)該立即采取行動(dòng)，而不需要再選作六西格瑪項(xiàng)目避免搞比葫蘆畫(huà)瓢走過(guò)場(chǎng)，搞形式主義。（5）項(xiàng)目衡量指標(biāo)不明確或項(xiàng)目目標(biāo)沒(méi)有挑戰(zhàn)性，此類問(wèn)題浪費(fèi)資源、無(wú)意義，不適合選為六西格瑪項(xiàng)目。（6）項(xiàng)目難度太大，超出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力或授權(quán)，不適合選為六西格瑪項(xiàng)目。（7）項(xiàng)目改進(jìn)空間太小，預(yù)期收益太低，企業(yè)得不到適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，此類問(wèn)題也不適合選為六西格瑪項(xiàng)目。6、立項(xiàng)表要素(1)項(xiàng)目名稱(2)項(xiàng)目

31、背景及選擇理由(3)問(wèn)題/機(jī)會(huì)陳述(4)目標(biāo)陳述(5)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成及職貴分工(6)項(xiàng)目涉及的過(guò)程和職能范1韋1、約束和假定(7)項(xiàng)目利益相關(guān)方及其影響(8)總體里程碑進(jìn)度表（階段性任務(wù)及時(shí)間安排）(9)倡導(dǎo)者的批準(zhǔn)和授權(quán)7、項(xiàng)目規(guī)劃工具一一甘特圖、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃（即通常所稱的網(wǎng)絡(luò)圖、箭條圖或矢線圖）（1）用甘特圖制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，必須清楚人物之間的相互關(guān)系，即那些任務(wù)在其他人物開(kāi)始之前必須完成，那些任務(wù)可以同時(shí)進(jìn)行。（2）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃：借助于網(wǎng)絡(luò)表示各項(xiàng)工作及其所需要的時(shí)間，并表示出了各項(xiàng)工作之間的相互關(guān)系，從而找出編制與執(zhí)行計(jì)劃的關(guān)鍵路線，所以把這種方法稱為關(guān)鍵路線法。（3）使用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目安排包括

32、四個(gè)基本的階段：規(guī)劃、口程安排、改進(jìn)和監(jiān)控8、達(dá)克曼項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展四個(gè)階段階段3階段4高度凝聚的單元關(guān)注過(guò)程感到滿適實(shí)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)彳r：團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成熟規(guī)范：愆蕩團(tuán)臥融合個(gè)人主義思考高度協(xié)作外部忠誠(chéng)的制約愿盤溝通態(tài)度動(dòng)蕩不定沖突較少對(duì)抗關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完全理解團(tuán)隊(duì)任務(wù)階段1忐忑不安新的團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷小心謹(jǐn)慎不完全理解團(tuán)隊(duì)的任務(wù)階段2形成為被選為成員而自聶9、團(tuán)隊(duì)工具一4個(gè)（1）頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴法的三個(gè)階段：第一階段關(guān)注的是小組創(chuàng)造的點(diǎn)子的熟練。第二階段需要審視這些點(diǎn)子，刪除與現(xiàn)實(shí)目標(biāo)無(wú)關(guān)的點(diǎn)子。第三階段包括對(duì)篩選下來(lái)的電子做進(jìn)一步的審視，并按照小組的意見(jiàn)，對(duì)他們進(jìn)行優(yōu)先排序。（2）名義組技術(shù)處理頭腦風(fēng)暴所產(chǎn)生想法

33、的一般方法是名義組技術(shù)，應(yīng)用這個(gè)技術(shù)可以幫助團(tuán)隊(duì)從他們提出的想法中選擇出少數(shù)重要的想法。對(duì)想法列表進(jìn)行整理，并簡(jiǎn)化/合并，使想法列表完整、清晰、且不重復(fù)。請(qǐng)每個(gè)參加者為各個(gè)想法進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)（例如：1表示最好，8表示最壞）。在每項(xiàng)旁邊記錄全部參加者評(píng)出的等級(jí)。對(duì)每項(xiàng)等級(jí)評(píng)分求和。那些總分?jǐn)?shù)最低的項(xiàng)目即團(tuán)隊(duì)認(rèn)為最佳選擇。（3）多重投票法多重投票法是使團(tuán)隊(duì)成員將他們的想法統(tǒng)一起來(lái)的另一種想法。將團(tuán)隊(duì)的所有想法列表要求他們投票選岀他們認(rèn)為最適宜的想法，通常允許每人投的票數(shù)是總數(shù)的一半左右。全部的投票者都做出投票選擇之后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將逐項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。按照帕累托多數(shù)原則，保留得票較多的，將沒(méi)有得到票或得票很

34、少的挑出并從列表中剔出投票過(guò)程重復(fù)進(jìn)行，直到達(dá)到預(yù)期的項(xiàng)目數(shù)量。（4）立場(chǎng)分析一個(gè)組織中各種事情的當(dāng)前狀態(tài)被看成是一種平衡狀態(tài)，維持這種狀態(tài)平衡狀態(tài)的是相反方向作用的兩組力：驅(qū)動(dòng)力（推動(dòng)、促進(jìn)）推動(dòng)變化，而阻止力（阻礙、妨礙）阻礙變化。一項(xiàng)變革不可能在阻力強(qiáng)過(guò)動(dòng)力時(shí)發(fā)生。增加動(dòng)力無(wú)疑會(huì)促進(jìn)變革的發(fā)生，但減少阻力可能會(huì)取得更好的效果。把影響六西格瑪實(shí)施的所有因素盡可能全面羅列出來(lái)。對(duì)已列出的因素一一分析，判斷其對(duì)推行六西格瑪管理的過(guò)程是有利的還是不利的。對(duì)有利的因素和不利因素的“力量”人小進(jìn)行估計(jì)，了解動(dòng)力與阻力的力量對(duì)比。力量人小可在310之間取值。當(dāng)動(dòng)力明顯弱于阻力時(shí)，六西格瑪不妨?xí)壕復(fù)菩小?/p>

35、10、風(fēng)險(xiǎn)管理的三個(gè)步驟需要提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并有效管理風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)，所以最好的做法就是在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，以已知信息為基礎(chǔ)制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。A.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是項(xiàng)目本身的，二是項(xiàng)目外部的，團(tuán)隊(duì)可以運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法從以上兩個(gè)方面識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。B風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估團(tuán)隊(duì)對(duì)已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目威脅的人小，針對(duì)可能對(duì)項(xiàng)目造成較人威脅的風(fēng)險(xiǎn)制定預(yù)防及應(yīng)急計(jì)劃，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。一般風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的三個(gè)方面：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后后果的嚴(yán)重性、風(fēng)發(fā)生的概率、及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的難易程度。C.風(fēng)險(xiǎn)管理要從三個(gè)方面考慮制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防計(jì)劃，包括預(yù)防措施、應(yīng)急措施、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的臨界定義、最好指定一名風(fēng)險(xiǎn)負(fù)資

36、人。11、新7種工具（重點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵路徑）a）親和圖（KJ法）定義：所謂親和圖法，就是針對(duì)某一問(wèn)題，充分收集各種經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、想法和意見(jiàn)等語(yǔ)言、文字資料，通過(guò)圖表進(jìn)行匯總，并按其相互的親和性歸納整理這些資料，使問(wèn)題得以明確，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和協(xié)調(diào)工作，以順利于問(wèn)題的解決。b）關(guān)聯(lián)圖c）樹(shù)圖樹(shù)圖又稱系統(tǒng)圖。它按照“主題一一主要類別一一組成要素一一子要素”的順序，將主體分解或者分層,以不斷地增加細(xì)節(jié)內(nèi)容，旨在使籠統(tǒng)的主題分解成較小的部分，使之變得更易理解和解決。d）矩陣圖e）優(yōu)先矩陣圖0重點(diǎn)決策程序圖PDPC法,也稱為過(guò)程決策圖法，是為了完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動(dòng)計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測(cè)可能

37、出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。當(dāng)方案A在A2步驟遇到困難時(shí)，可以用B方案；當(dāng)工作剛開(kāi)始時(shí)（AO）,A1就受到嚴(yán)重的阻礙，只有使用C方案，而有適用C方案，而在C3步驟也很有可能受阻，則可實(shí)施D方案，也還能實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)值Z。g）網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖也稱箭條圖或矢線圖，利用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行計(jì)劃安排和優(yōu)化的方法稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，在我國(guó)也稱為統(tǒng)籌法，是把推進(jìn)計(jì)劃所必需的各項(xiàng)工作按時(shí)間順序和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)形式表示的一種“矢線圖”。一項(xiàng)任務(wù)或工程，可以分解為許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)組織上相互依賴、相互制約、網(wǎng)絡(luò)圖町以把各項(xiàng)作業(yè)之間的這種依賴和制約關(guān)系清晰地表示出來(lái)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖，能夠找出

38、影響工程進(jìn)度的關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素，從而進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理利用資源，提高效率與效益。網(wǎng)絡(luò)圖是一張有向無(wú)環(huán)圖，顯示了所有活動(dòng)的先后關(guān)系，這也就是任務(wù)被完成的先后順序。其中節(jié)點(diǎn)表示爭(zhēng)件（如1,2,3,ooo）,箭頭表示活動(dòng)（如A,B,C,。）箭頭邊上的權(quán)值表示活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間（如：5,6,9,。）。在網(wǎng)絡(luò)圖中，路經(jīng)最長(zhǎng)（權(quán)重?cái)?shù)值和最人，圖中用粗線表示）的路經(jīng)稱為關(guān)鍵路線，它的長(zhǎng)度代表完成整個(gè)工期的最短時(shí)間，稱為總工期。由于只有通過(guò)壓縮關(guān)鍵路線上的活動(dòng)時(shí)間，才能使整個(gè)工期縮短，因此關(guān)鍵線上的活動(dòng)影響整個(gè)工程的主要因素，這就是“關(guān)鍵”一詞的由來(lái)。關(guān)鍵路線是網(wǎng)絡(luò)圖中一個(gè)極其重要的概念。關(guān)鍵路線又稱主要矛盾線，

39、其周期決定了整個(gè)作業(yè)進(jìn)度的周期。關(guān)鍵路線上等額延遲或提前，將直接導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目總工期的拖延或提前。關(guān)鍵路線上的作業(yè)稱關(guān)鍵作業(yè)。關(guān)鍵作業(yè)在時(shí)間上沒(méi)有回旋的余地。因此，要縮短總工期，必須抓住關(guān)鍵路線上的薄弱環(huán)節(jié)，采取措施，挖掘潛力，以壓縮工期，關(guān)鍵路線能使管理者做到工程心中有數(shù)、明確重點(diǎn)。構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)應(yīng)遵循下列原則：規(guī)則1：網(wǎng)絡(luò)圖中每個(gè)活動(dòng)都有一個(gè)箭頭表示，且只有一個(gè)箭頭。規(guī)則2：不能有兩個(gè)活動(dòng)從同一個(gè)時(shí)間指向同樣的另一個(gè)爭(zhēng)件。正確的做法是引入虛爭(zhēng)件和虛活動(dòng)。規(guī)則3：為了保證網(wǎng)絡(luò)圖中時(shí)間和活動(dòng)的先后關(guān)系，每添加一個(gè)活動(dòng)時(shí)都應(yīng)先回答下列問(wèn)題：活動(dòng)開(kāi)始前必須完成哪些活動(dòng)？哪些活動(dòng)是該活動(dòng)的直接后續(xù)活動(dòng)？

40、哪些活動(dòng)必須和該活動(dòng)同時(shí)發(fā)生？第四章界定1、過(guò)程的SIPOC圖宏觀流程分析方法供方：輸入：控制：輸出：顧客SIP0C圖的優(yōu)點(diǎn)是：能在一張簡(jiǎn)單的圖中從輸入到輸出的跨只能活動(dòng)。因此在項(xiàng)目界定階段使用SIP0C分析和SIP0C圖，來(lái)識(shí)別項(xiàng)目涉及的主要業(yè)務(wù)流程和相關(guān)職能，確定項(xiàng)目范I制，識(shí)別項(xiàng)目向官方并組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。2、利益相關(guān)方包括哪些？/被項(xiàng)目結(jié)呆所影響的部門或人/影響項(xiàng)目結(jié)果的部門和人/有決定權(quán)的人/提供資源的部門和人/流程的相關(guān)專家/為項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)/信息的部門或人3、界定階段常用的工具排列圖、SIP0C圖4、項(xiàng)目目標(biāo)度量的三種類型及度量指標(biāo)缺陷率、周期時(shí)間、費(fèi)用成本三個(gè)類型。r西格瑪水平周期時(shí)間常見(jiàn)六西格瑪JCP,CPK,PP,PPK項(xiàng)目度量指標(biāo)DPM0百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷率RTY流通合格率C0PQ劣質(zhì)成本5、