1、高產(chǎn)出制造治理壹、前言貳、高產(chǎn)出制造治理的關(guān)鍵性成功要素參、采取行動方案壹、前 言 臺灣經(jīng)濟(jì)依靠外貿(mào)比例甚高,因此出口外銷金額的成長與我國經(jīng)濟(jì)成長率緊密相關(guān)。服務(wù)業(yè)多以內(nèi)需為主，因而制造產(chǎn)品占外銷比重極高,而一國產(chǎn)品之因此能夠外銷,必定是因其在國際市場上有較高的競爭力,因此制造業(yè)生產(chǎn)力的提升，關(guān)系到臺灣以后經(jīng)濟(jì)成長甚巨，是我們必須要加以正視的。 日本是世界上具最高貿(mào)易順差的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，許多研究顯示制造業(yè)的高生產(chǎn)力是要緊緣故。因此世界各工業(yè)國掀起了一陣oyoProuctio ystem, C 的日本式治理的熱潮。當(dāng)我們平復(fù)下來，認(rèn)真探討這些成功的制造治理制度的內(nèi)涵，我們發(fā)覺其中并無日本式的奇跡或特

2、定的文化背景因素，事實(shí)上這些成功制度的背后，差不多上共同依據(jù)一些差不多的生產(chǎn)治理理念。問題是,在過去我們將這些理念當(dāng)做個不的理論教條,從未認(rèn)確實(shí)考慮如何將他們整合與實(shí)踐，然而豐田汽車公司首先知覺到這項成功的要訣,因此他們用了30年的時刻進(jìn)展出聞名遐邇的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是高產(chǎn)出制造治理的一個成功的個案，許多其它公司企圖從表面來抄襲這項制度,結(jié)果遭致失敗,緣故是他們忽略了那個制度所依據(jù)的差不多條件。我們以為一項好的制造治理制度，必須符合三項條件;第一,它必須是依據(jù)高產(chǎn)出制造治理的理念;第二，它必須是符合那個公司的環(huán)境與需求；第三,它必須是一個不斷追求改善的制造治理系統(tǒng)。假如全盤抄襲在其它

3、公司實(shí)施成功的制度，而忽略制度背后的理念，以及自己公司的條件,這確實(shí)是什么緣故會失敗的緣故。 本文將不討論這些聞名的成功制度,我們將回歸差不多理念,探討所謂的高產(chǎn)出制造治理。高產(chǎn)出乃英文之 igh Perfmnce，其意義為高效率與高效果。在企業(yè)目標(biāo)上,即為低成本、高質(zhì)量、高度顧客滿足、高職員士氣,以及高利潤。高產(chǎn)出是制造治理追求的理想目標(biāo),高產(chǎn)出制造治理則是制造業(yè)追求的理想境地。本文將提出達(dá)成高產(chǎn)出制造治理的20項關(guān)鍵性成功要素。并逐條討論分析其內(nèi)容,最后我們還將設(shè)計一套能夠達(dá)成高產(chǎn)出制造治理的執(zhí)行步驟,以供有意實(shí)施的企業(yè)單位參考。0項關(guān)鍵性成功要素分不為： 1制造成本(anufacurin

4、Cst） 2生產(chǎn)與營銷(Mnufaturingadarting) 產(chǎn)品開發(fā)(Prodct eelpmnt） 4國際化市場(al Markeplac) 5生產(chǎn)前置時刻(Ld Times） 6生產(chǎn)批量（Pouction Lot Sizes） 7不確定性（Unctainy） .平衡（Ban） .生產(chǎn)與存貨操縱(Potion nd Intory Cntrol） 10庫存治理（ventories) 11.應(yīng)變性（Adaptabili) 1品質(zhì)（Quaty) 13維護(hù)治理（Maintenane) 1.物料流程（arialFlo) 1物料追蹤與管制（MaerialTrackngnd Con） 16人力資源(

5、uman Rsources) 17.工作團(tuán)隊(Tem lyrs) 18.簡單化（mlificatin） 19.自動化（utomtin) 20.制造策略（Manufacurng Strategie） 我們曾研究發(fā)覺,所有成功的制造治理制度,其內(nèi)容與精神都不超出以上所列20項要素。因此我們相信，制造治理者充分認(rèn)識以上20項要素，并配合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與需求，排定實(shí)施的順序與設(shè)計執(zhí)行方案,必可使該企業(yè)達(dá)成高產(chǎn)出的制造治理目標(biāo)。貳、高產(chǎn)出制造治理的關(guān)鍵性成功要素一制造成本降低制造成本是高產(chǎn)出制造治理追求的首要目標(biāo)，事實(shí)上許多企業(yè)均在進(jìn)行降低成本的工作。但因態(tài)度與觀念的差異，有顯著不同的結(jié)果，企業(yè)一般在

6、降低成本的工作上易犯兩個毛病，一個是在維持現(xiàn)行制度下進(jìn)行成本降低工作,他們所能改善的范圍十分有限，每年僅能節(jié)約幾個百分比的費(fèi)用，改善的項目較鎖碎細(xì)節(jié)，例如文書費(fèi)用的減少，局部調(diào)整生產(chǎn)線,節(jié)約廢料之產(chǎn)生。另一個是僅間斷性的針對特定的問題，進(jìn)行降低成本工作,其結(jié)果往往導(dǎo)致另一個部門的成本上升,關(guān)于總成本降低并無顯著貢獻(xiàn)。正確的降低制造成本的態(tài)度,應(yīng)是自制造系統(tǒng)的全面性來分析，而且是一項持續(xù)不斷的工作，追求降低成本的最終目標(biāo)不僅是5%至0%,而是50至6。也因為追求50%以上的成本降低,我們就必須進(jìn)行全盤性與完全的改善方案。 近20年來，制造業(yè)為生存在國際市場上激烈競爭，每年因產(chǎn)能過剩與競爭力不足而

7、關(guān)廠的廠家不計其數(shù)，這導(dǎo)致不斷降低制造成本成為成熟產(chǎn)品市場生存的不二法門,因此企業(yè)經(jīng)營者必須要把制造成本當(dāng)成一項重要的成功因素來看待。較低的成本不但有助于競爭力與市場占有率的增加,同時也有助于提升需求，使產(chǎn)能充分運(yùn)用。若將傳統(tǒng)的制造治理與高產(chǎn)出制造治理相比較,我們立即發(fā)覺傳統(tǒng)的制造系統(tǒng)制造太多的不必要成本（參考圖1)，而高產(chǎn)出制造治理不但要完全消除不必要的成本,同時也要不斷的減少必要的假成本。 一般我們可把制造成本分為直接人工成本、材料成本、制造費(fèi)用三大類,盡管不同產(chǎn)業(yè)之間的成本結(jié)構(gòu)有所差異,但大約直接人工成本占2%，材料成本與制造成本各占40%。我們以為成本降低方案的比重也應(yīng)該依上述比例分配

8、，但許多企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)直接人工成本的減少，而忽略制造成本的降低。事實(shí)上,在生產(chǎn)自動化的趨勢中，直接人工成本與材料成本的比重已逐漸下降。必要的真成本(25%35%)必要的假成本(35%40%)不必要的成本(25%45%)必要的真成本：具生產(chǎn)力的成本必要的假成本:不具生產(chǎn)力,但在現(xiàn)行制度下必須支付的成本不必要的成本:因質(zhì)量不良、資源閑置、治理不當(dāng),所造成不必要的成本支出，是一種白費(fèi)。圖1 傳統(tǒng)制造系統(tǒng)的成本組成 降低成本工作的第一步，確實(shí)是建立成本信息系統(tǒng)，了解組成制造成本的每一小項成本,往往了解制造成本的組成有助于建立降低成本的改善方案。因此以下差不多成本問題我們有必要加以了解:直接人工成本、材料

9、成本、制造費(fèi)用各為多少?制造費(fèi)用的組成為何?其中固定成本與變動成本的比例如何?我們是如何計算制造費(fèi)用？存貨儲存成本是如何計算的？是否合理?成本的分項歸類是不合理?例如包裝材料應(yīng)歸何類？不良品、廢料的成本應(yīng)如何歸類、計算?生產(chǎn)損失成本如何估算？是否合理?不良品的重做與修理是如何進(jìn)行，成本的估算與分類是否合理?超時工作是如何計算費(fèi)用？如何定義直接與間接人工？直接人工成本以及治理成本應(yīng)如何分配于各項產(chǎn)品成本之中？能源、保險、維修、倉儲費(fèi)用如何計算?如何歸類？ 一旦關(guān)于制造成本的全盤結(jié)構(gòu)有一清晰了解，就較容易找出改善的目標(biāo)與建立全公司的共識,降低成本的方案可能涉及其它19個關(guān)鍵性成功要素,而明確的成本

10、數(shù)據(jù),以及大幅度降低成本的目標(biāo)，將有助于引導(dǎo)與整合這些關(guān)鍵性成功要素，共同追求高產(chǎn)出的境地。二.生產(chǎn)與營銷 傳統(tǒng)上生產(chǎn)與營銷是兩個對立的部門，往往意見與目標(biāo)無法一致，然而除非生產(chǎn)與營銷緊密配合,否則高產(chǎn)出制造的理想將無法達(dá)成。因此我們將生產(chǎn)與營銷之結(jié)合，視為第二項關(guān)鍵性成功因素。也確實(shí)是講，制造部門有必要了解市場區(qū)隔，了解顧客的需求與中意程度，了解包裝、運(yùn)送，了解競爭者的產(chǎn)品。制造部門不能再躲在工廠之中,必須透過與營銷單位的結(jié)合,來了解市場。 以下介紹一個如何消除生產(chǎn)與營銷部門隔核，并進(jìn)一步建立合作關(guān)系的差不多步驟。首先我們假設(shè)一家公司的營銷(營業(yè)）單位與生產(chǎn)單位有許多沖突的歷史,這時應(yīng)由公司

11、最高主管邀集營銷與生產(chǎn)兩部門主管聚會，來消除沖突的根源。了解對方的立場，并建立共識,是解除沖突的方法。因此最高主管可設(shè)計以下表格,要求生產(chǎn)與營銷主管分不填寫,做為發(fā)覺問題,了解對方的差不多資料。 最高主管將調(diào)查完成后的表格，分不交給兩單位主管參考,并強(qiáng)調(diào)公司的政策是不同意營銷與生產(chǎn)之間存有任何岐見，直到兩單位對表一的內(nèi)容達(dá)成一致性的共識。產(chǎn)銷結(jié)合與共識，必須建立在市場需求導(dǎo)向以及企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)，也確實(shí)是產(chǎn)銷兩單位必須對企業(yè)經(jīng)營理念與目標(biāo)先達(dá)成共識后，再追求岐見的消除。如此能夠幸免雙方消極的妥協(xié)與讓步后果。表一 生產(chǎn)與營銷主管對生產(chǎn)與營銷活動之觀點(diǎn)調(diào)查表請以生產(chǎn)部門的立場，描述生產(chǎn)活動的功能與

12、表現(xiàn)請以營銷部門的立場，描述營銷活動的功能與表現(xiàn)請以生產(chǎn)部門的立場,描述營銷活動的功能與表現(xiàn)請以營銷部門的立場，描述生產(chǎn)活動的功能與表現(xiàn)填表人： 單位： 消除沖突的下一步驟,為促進(jìn)溝通與合作，而需求預(yù)測、顧客期望、與產(chǎn)品開發(fā)乃三個能夠促進(jìn)兩單位溝通與合作的界面。生產(chǎn)單位了解營銷預(yù)測的方法、過程、以及準(zhǔn)確度,將有助于生產(chǎn)打算與操縱的質(zhì)量，同樣也更可應(yīng)變與及時交貨。營銷單位關(guān)于市場服務(wù)與顧客期望的數(shù)據(jù)，有助于生產(chǎn)單位設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)產(chǎn)能。另外多樣化的產(chǎn)品開發(fā),也必須由生產(chǎn)與營銷兩單位緊密配合方可達(dá)成！ 建立溝通與合作的基礎(chǔ)后，可進(jìn)一步進(jìn)展兩單位利害相關(guān)的工作目標(biāo)。例如營銷單位為達(dá)成較高的銷售金額

13、，必須借助生產(chǎn)單位的降低制造成本與提升質(zhì)量的活動。同樣的生產(chǎn)單位生產(chǎn)平穩(wěn)化與提高產(chǎn)能利用率的目標(biāo),必須借助營銷單位市場定位、預(yù)測、以及促銷等的營銷手段方能順利達(dá)成！合則兩利,分則兩害，則是營銷與生產(chǎn)之間的關(guān)系,但除非由最高主管出面整合，一般而言岐見總難消除。溝通與合作，是建立互信的基礎(chǔ),而后才能達(dá)到利益相關(guān)的互利境地。三產(chǎn)品開發(fā)傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序(如下圖),以時期性進(jìn)行,造成許多問題,盡管營銷人員、產(chǎn)品設(shè)計師、工程師、采購人員、供貨商，均參與此開發(fā)活動，但因大伙兒保保持著獨(dú)善其身throwit ov te wall的觀念，造成開發(fā)時刻延長、設(shè)計重復(fù)修正、資源白費(fèi)，以及本位主義橫行的不負(fù)責(zé)的心理

14、。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序,缺乏共同合作，溝通與協(xié)調(diào)的基礎(chǔ),是其最大缺點(diǎn)。因此我們有必要建立一個新的高生產(chǎn)力的產(chǎn)品開發(fā)打算! 傳統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)展的缺點(diǎn)： 1.顧客只是營銷人員收集信息的對象,而非實(shí)際參與產(chǎn)品進(jìn)展的過程。 2采分工的方式，沒有回饋，造成無人愿對產(chǎn)品負(fù)全責(zé)。 .開發(fā)時刻冗長。八十年代的產(chǎn)品開發(fā)新觀念群組技術(shù)：是一種分類、異中求同的技術(shù),有助于簡化設(shè)計與制程之布置。價值分析:針對材料與設(shè)計的分析，是一種降低成本的手段。Failure od ad Eects Analysis:一種系統(tǒng)的分析方法，可找出產(chǎn)品故障的緣故，透過重新設(shè)計來消除這些緣故。Tagch Metods(田口方法)：是一種制程操縱

15、的分析技術(shù),能夠找出制程上關(guān)鍵性可操縱因素的變異性與質(zhì)量之關(guān)系，是一種實(shí)驗設(shè)計的方法。同步工程 SmulaeosEinerng:又稱為Conrren Engineering，是一種產(chǎn)品設(shè)計與制程設(shè)計同步進(jìn)行的一種產(chǎn)品進(jìn)展方式,目的是使設(shè)計出的產(chǎn)品易于制造。Desg f Manuactr:又稱為Intega Engineerng,將產(chǎn)品設(shè)計與制程設(shè)計整合起來成為一個工作團(tuán)隊。不同于Simultanens Engnerng強(qiáng)調(diào)兩個工作團(tuán)隊的協(xié)調(diào)合作。DesignforAsseby:將Desgn for Manufcting擴(kuò)大到包括 Assemly。Mchtronis:將產(chǎn)品開發(fā)與制程自動化整合起

16、來。 由圖2，我們可看到如何由傳統(tǒng)的產(chǎn)品進(jìn)展觀演進(jìn)至新的產(chǎn)品進(jìn)展觀。圖可看出運(yùn)用以上的程序,能夠壓縮產(chǎn)品進(jìn)展時刻50以上；例如:AT&T將電話交換機(jī)的進(jìn)展時刻由2年減為年，HP將打印機(jī)的進(jìn)展的時刻由4月減為2月。圖產(chǎn)品進(jìn)展新觀念的演進(jìn) 產(chǎn)品進(jìn)展的時刻橫軸 產(chǎn) 品 制程設(shè)計制 造銷 售 觀 念 市場分析產(chǎn)品設(shè)計材料采購材料供應(yīng) 與 創(chuàng) 意 傳統(tǒng)的方式 產(chǎn)品進(jìn)展的時刻橫軸 產(chǎn) 品顧客意見 觀 念 市場 分 析 與 創(chuàng) 產(chǎn) 品設(shè) 計 意 銷 售 制 程 設(shè) 計 材 料 采 購 制 造 材 料 供 應(yīng) 新的產(chǎn)品進(jìn)展方式 圖3產(chǎn)品進(jìn)展的時刻橫軸以上的產(chǎn)品進(jìn)展方式，將需要花費(fèi)較多的人力與資金，但較少的制造

17、成本、產(chǎn)品質(zhì)量高，以及可獲得快速上市的利益，因此仍將帶來強(qiáng)力的競爭力。 圖描述產(chǎn)品進(jìn)展過程中,各功能之互動關(guān)系。這種互動關(guān)系相關(guān)于傳統(tǒng)之拋過墻的做法,形成強(qiáng)烈對比。以下項要素與產(chǎn)品進(jìn)展關(guān)系緊密:培養(yǎng)團(tuán)隊精神;簡化;整合；建立共識與了解整體系統(tǒng)。圖產(chǎn)品進(jìn)展的互動關(guān)系四國際化市場 自1970至190年，世界的貿(mào)易金額成長0倍。今天的企業(yè)已不能再忽略國際化的市場，因為自由市場的競爭壓力，將造成不適者淘汱的結(jié)果。因此企業(yè)面對的環(huán)境,現(xiàn)在已是整個世界了！(臺灣的外貿(mào)依存度專門高,因此這點(diǎn)對臺灣尤其重要!）另因產(chǎn)品開發(fā)成本增加，生命周期縮短,因此必須要擴(kuò)大市場方有生存的空間。 在國際化市場策略引導(dǎo)下，以下

18、個主題必須要加以重視:.產(chǎn)品進(jìn)展國際化我們必須了解國際市場的多元化，因此產(chǎn)品進(jìn)展也必須要適合各市場的需求，而非僅賣東西到國外市場。縱然像麥當(dāng)勞追求產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量一致性，當(dāng)它在世界各地設(shè)置分店時，也必須選擇銷售適合當(dāng)?shù)乜谖兜目觳彤a(chǎn)品;例如臺灣麥當(dāng)勞多年來一直企圖講服總公司準(zhǔn)許販賣適合中國人口味的中式快餐。在顧客需求導(dǎo)向的國際化市場，所謂以一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品暢銷全球的時代,差不多慢慢消逝。日本各汽車公司均在美國設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)部門,以設(shè)計符合美國市場需求的日本車。高產(chǎn)出制造治理了解這項國際化多樣化的產(chǎn)品進(jìn)展趨勢,因此進(jìn)展彈性的制造系統(tǒng)。2制造國際化 成本是決定制造國際化的要緊因素，盡管我們都希望將產(chǎn)品移

19、到制造成本較低的國家生產(chǎn)，但因此而增加的其它成本也不可忽略，包括：庫存成本、采購成本、運(yùn)輸成本、聯(lián)絡(luò)成本、質(zhì)量成本、環(huán)境成本。事實(shí)上假如只考慮較低廉的勞工成本,而徑行移轉(zhuǎn)海外生產(chǎn),往往風(fēng)險專門大。然而面對國際化市場，生產(chǎn)制造活動也應(yīng)有正確的國際觀，在正確認(rèn)識制造國際化的各項成本后,決定最適的海外投資決策。.采購國際化許多企業(yè)產(chǎn)品之零組件來自于世界各地,因此地理時差、語言、文化背景、匯率、關(guān)稅與政府法規(guī)、包裝、運(yùn)輸、質(zhì)量操縱等問題就專門重要。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為國際采購與國內(nèi)供應(yīng)系統(tǒng)有專門大的差異,因此供應(yīng)治理的觀念與方法往往無法應(yīng)用于國際采購。然而高產(chǎn)出制造治理認(rèn)為采購國際化是必定的趨勢,因此供應(yīng)治理

20、也必須要國際化。應(yīng)使國內(nèi)供應(yīng)系統(tǒng)與國際供應(yīng)系統(tǒng)結(jié)合成一個網(wǎng)絡(luò),并在網(wǎng)絡(luò)中配合國際化市場需求,進(jìn)展國際化的及時供應(yīng)系統(tǒng)。 面對日趨全球化的經(jīng)營環(huán)境，制造廠商必須在國內(nèi)與國外市場，直接與來自全球各國的領(lǐng)先公司競爭，同時其產(chǎn)品不但要符合全球的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也必須滿足各地顧客的要求。然而更重要的是,企業(yè)必須拓展更開闊的視野，而非只專注于制造作業(yè)上。面對這種趨勢,高產(chǎn)出制造的廠商進(jìn)展整合性的全球經(jīng)營策略，重點(diǎn)在認(rèn)識市場、競爭者、本身的強(qiáng)弱勢、以及建立全球的經(jīng)營目標(biāo)。在美國鋼鐵業(yè)排名第十的查普洛鋼鐵公司(haprral te)采以下幾種方法擴(kuò)展其全球性視野:(1）有打算的與歐洲和日本的鋼鐵制造公司建立關(guān)系,定

21、期派遣考察團(tuán)前往觀摩，交流各項作業(yè)經(jīng)驗；（2)經(jīng)常派員前往訪問煉鋼設(shè)備制造公司,以便充分掌握最新制程科技的進(jìn)展;（）使各項產(chǎn)品質(zhì)量符合日本和歐洲要緊市場的要求;（4）定期將本身的生產(chǎn)績效與全球各低成本制造廠商相比較,以便掌握成本優(yōu)勢。五.生產(chǎn)前置時刻 圖5詳述各項前置時刻包含的范圍，其中加工前置時刻是由領(lǐng)料加工開始,至完工入庫為止。生產(chǎn)前置時刻由原料采購開始，至成品入庫為止。顧客訂購前置時刻由顧客訂單發(fā)出開始,至顧客接收成品為止。 顧客訂單發(fā)出 訂單接收與輸入 訂單處理作業(yè) 生產(chǎn)打算擬訂 原料采購 供貨商作業(yè)時刻 原料接收 檢驗、搬運(yùn)入庫 工令發(fā)出 顧 領(lǐng)料 客 搬運(yùn)至工作站1 訂 生 等待加

22、工 購 產(chǎn) 加工 前 前 等待搬運(yùn) 置 置 加 搬運(yùn)，并以半成品堆置 時 時 工 搬運(yùn)至下一工作站 間 間 前 等待加工 置 加工 時 等待搬運(yùn) 間 是否以完成全部加工作業(yè) 否 是 搬運(yùn)并入成品庫 儲存 移出成品庫 包裝裝運(yùn) 運(yùn)輸 顧客接收成品 圖 前置時刻定義詳圖削減顧客訂購前置時刻為達(dá)成高產(chǎn)出制造治理的重要手段，但我們應(yīng)如何削減前置時刻？機(jī)械加工業(yè)的研究顯示,真正花在加工作業(yè)的時刻僅占全部加工前置時刻的%,而加工前置時刻又僅占生產(chǎn)前置時刻的3，因此加工作業(yè)時刻占生產(chǎn)前置時刻僅達(dá) 1.%。某家制造業(yè)曾對其前置時刻做過深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)覺2周長的顧客訂單前置時刻中，僅有 121分鐘是花在加工與裝

23、配作業(yè)上。因此引發(fā)治理階層廣泛的討論,然而他們所獲得的答案不外乎:我們都已盡力而為，也許它真要花22周的顧客訂單前置時刻。生產(chǎn)工作急不來，必須按步就班，只要完成工作,長一點(diǎn)時刻也沒關(guān)系。等待與延遲是必定會發(fā)生的,不必過度反應(yīng)。可能22周的數(shù)字有誤，大部份的訂單都能夠早一點(diǎn)完成。對如此的數(shù)字,我們感到專門意外。前置時刻的估算意義不大，只要我們能準(zhǔn)時完工即可。我不明白答案何在? 許多人誤以為較寬裕的前置時刻,能夠提高工作效率以及較易操縱工作進(jìn)度。然而這是嚴(yán)峻的錯誤觀念,因為(1)前置時刻愈長,愈難因應(yīng)市場變化與顧客需求；()較長的前置時刻代表制造資源的積壓與白費(fèi);(3）前置時刻長,阻礙生產(chǎn)系統(tǒng)的操

24、縱能力，反而降低生產(chǎn)效率。削減各項前置時是高產(chǎn)出制造治理追求的一項要緊目標(biāo)。 北卡羅萊納州的奇異電機(jī)公司致力于降低生產(chǎn)前置時刻，成果非凡。其電氣操縱盒為訂單生產(chǎn)型態(tài),原來接單至交貨約需三周的時刻，經(jīng)改善作業(yè)流程與自動化后，以上時刻縮短為三天。因生產(chǎn)前置時刻縮短帶來的好處有，(1）原來兩個月的積壓訂單，現(xiàn)僅為兩天;(2)生產(chǎn)力提高約20%，()生產(chǎn)成本降低0%,（4)投資酬勞率提高20%。有些人以為加速工作流量,能夠減少生產(chǎn)時刻，然而這僅能,治標(biāo)故效用不大。以下提供一項削減生產(chǎn)前置時刻的正式程序:步驟一：正確的記錄目前的訂單生產(chǎn)前置時刻,可參考圖4做詳實(shí)的紀(jì)錄。步驟二:設(shè)法獲得競爭者的生產(chǎn)前置時

25、刻的信息。步驟三：建立削減前置時刻的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)訂必須要有全員共識的基礎(chǔ)。步驟四：將削減前置時刻的目標(biāo),分配至圖中每一個項目上，也確實(shí)是將責(zé)任落實(shí)到每一工作項目。在分擔(dān)責(zé)任時尤其應(yīng)注意瓶頸工作項目。步驟五：建立削減前置時刻的工作團(tuán)隊，團(tuán)隊的成員由相關(guān)部門人員組成，給予改變工作流程,作業(yè)方法的權(quán)力，并對達(dá)成目標(biāo)負(fù)起全責(zé)。在進(jìn)行削減生產(chǎn)前置時刻,應(yīng)重視（1)求簡單化；(2）加強(qiáng)內(nèi)外部的溝通與整合；(3)降低組織與作業(yè)上的不確定性。六.生產(chǎn)批量 前節(jié)曾描述生產(chǎn)前置時刻的重要性,本節(jié)探討生產(chǎn)批量的問題,首先我們想要強(qiáng)調(diào)兩者之間的關(guān)系特不緊密。圖為三個加工步驟共計生產(chǎn)50單位的生產(chǎn)前置時刻圖，因為每個

26、步驟的加工時刻均為1分鐘，在生產(chǎn)批量為1單位,其生產(chǎn)前置時刻為52分鐘。圖是以上問題的生產(chǎn)批量為50單位,其生產(chǎn)前置時刻為 1分鐘。由以上兩圖我們可知生產(chǎn)批量增大,將會增加生產(chǎn)前置時刻。圖更進(jìn)一步顯示，當(dāng)作業(yè)步驟增加,生產(chǎn)批量對生產(chǎn)前置時刻有更大的阻礙。 圖9顯示生產(chǎn)預(yù)備時刻（setp time）,生產(chǎn)批量，與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，我們發(fā)覺若要維持專門高的生產(chǎn)效率,以及專門小的生產(chǎn)批量則首先必須要削減生產(chǎn)預(yù)備時刻。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)（訂購）批量公式也顯示，當(dāng)生產(chǎn)(訂購)預(yù)備成本愈小，則經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)（訂購）批量愈小,因此削減生產(chǎn)預(yù)備時刻成為操縱生產(chǎn)批量的關(guān)鍵工作。圖 項分鐘作業(yè),單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時刻

27、圖 3項1分鐘作業(yè)，5單位生產(chǎn)批量之生產(chǎn)前置時刻 日本豐田汽車多年來致力于削減生產(chǎn)預(yù)備時刻，累積以下四點(diǎn)心得以及六項技術(shù)。四點(diǎn)心得為：將預(yù)備作業(yè)區(qū)分為內(nèi)部預(yù)備與外部預(yù)備,后者的預(yù)備工作不阻礙機(jī)器的運(yùn)行,因此能夠事前進(jìn)行,而內(nèi)部預(yù)備則必須先停止機(jī)器的生產(chǎn),在機(jī)器上進(jìn)行預(yù)備工作。盡量將內(nèi)部預(yù)備工作轉(zhuǎn)換成外部預(yù)備工作。內(nèi)部預(yù)備工作中的大部份為機(jī)器與模具的調(diào)整，因此我們應(yīng)盡量減少調(diào)整作業(yè)的需求。完全削除生產(chǎn)預(yù)備作業(yè)的需要。假如我們能重組生產(chǎn)線，使各項作業(yè)有極高的相似性,則生產(chǎn)預(yù)備的需求當(dāng)可降低,或者改變產(chǎn)品設(shè)計，使其標(biāo)準(zhǔn)化,全然削除生產(chǎn)預(yù)備的必要性。由以上四點(diǎn)心得進(jìn)展出來的六項技術(shù)分不為：1.外部預(yù)備

28、動作的標(biāo)準(zhǔn)化。 2.機(jī)器設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化。 3.快速定位裝置。.運(yùn)用輔助工具。 .預(yù)備作業(yè)同步進(jìn)行。6.運(yùn)用自動化技術(shù)。 最后我們探討降低生產(chǎn)批量的作業(yè)程序 1.記錄目前的批量水平。 .選定削減生產(chǎn)批量的對象。.運(yùn)用前述的豐田經(jīng)驗,進(jìn)行削減生產(chǎn)預(yù)備時刻。 4.計算制程中合理的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量。 5.評估與選擇適當(dāng)?shù)奈锪咸幚碓O(shè)備。 6.為進(jìn)一步降低批量,評估與采購能夠削減預(yù)備時刻以及提升物料處理的各項設(shè)備。 7.完全執(zhí)行以上的各項打算與決策，以達(dá)削減批量的目標(biāo)。圖生產(chǎn)批量對生產(chǎn)前置時刻的阻礙圖 批量大小與生產(chǎn)預(yù)備時刻對生產(chǎn)效率之阻礙七.不確定性 高產(chǎn)出制造系統(tǒng)應(yīng)是穩(wěn)定、有次序、按步就班、整合與和諧的，因

29、此必須要使系統(tǒng)的不穩(wěn)定性與不確性降至最低。系統(tǒng)的不確定往往使治理人員疲于奔命，成本上升。因此一個好的制造系統(tǒng)應(yīng)是防止系統(tǒng)不確定性,而非處理不確定性所產(chǎn)生的問題。 建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有助于增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性，高產(chǎn)出制造系統(tǒng)關(guān)于以下生產(chǎn)治理相關(guān)的作業(yè),訂下嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn):1產(chǎn)品質(zhì)量。 2.交貨時程。 3.交貨數(shù)量。 4.制造時刻與制程規(guī)范。 .機(jī)器故障率。6.生產(chǎn)預(yù)備時刻。 生產(chǎn)方法與零組件的周密度。 8產(chǎn)品包裝。 嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)與確實(shí)執(zhí)行,是降低不確定性的不二法門。一般而言,標(biāo)準(zhǔn)只是一種期望達(dá)成的目標(biāo)，因此標(biāo)準(zhǔn)的建立，有必要先獲得職員的共識，而后進(jìn)一步建立大伙兒關(guān)于達(dá)成目標(biāo)的紀(jì)律,那個地點(diǎn)所謂的紀(jì)律，乃指一種關(guān)

30、于低于標(biāo)準(zhǔn)的不妥協(xié)心態(tài)。降低不確定性,首先要發(fā)覺造成不確定性的事件,而后選定目標(biāo)事件，進(jìn)行降低不確定性的程序。八平衡 高產(chǎn)出制造治理特不重視生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，因為生產(chǎn)效率唯有在平衡的狀態(tài)下,方能達(dá)到最高點(diǎn)。傳統(tǒng)上，經(jīng)常利用半成品存貨(WIP ）來制造假性平衡，然而如此的做法，并無益于生產(chǎn)力的提高。例如某生產(chǎn)系統(tǒng)每天可產(chǎn)出100單位，但其中某一工作站卻可制造2000單位的零組件。在此狀況下，工作站或制造大量的零組件存貨,或采一天作業(yè)一天休息，因此系統(tǒng)的不平衡只會造成生產(chǎn)成本的增加。以下介紹在高產(chǎn)出制造理念下致力于生產(chǎn)平衡的重要觀念與方法:1.焦點(diǎn)小工廠(focusd forie)焦點(diǎn)小工廠乃強(qiáng)調(diào)將

31、類似作業(yè)性質(zhì)的產(chǎn)品,集中于一處生產(chǎn)。因該產(chǎn)品群之作業(yè)極為相似,因此焦點(diǎn)小工廠不但較易達(dá)成平衡，同時也兼具效率。我們能夠采納群組技術(shù)的方法，來查找類似作業(yè)的產(chǎn)品群,并建立焦點(diǎn)小工廠。2.連續(xù)流淌生產(chǎn) 生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡必須表現(xiàn)在生產(chǎn)在線產(chǎn)品之連續(xù)流淌以及一致性的加工順序，致力于生產(chǎn)平穩(wěn)方式，有時也必須借助少量的半成品存貨來緩沖工作站間的供需平衡。假如各工作站的加工順序無法達(dá)成一致性，則也必須借助半成品存量來緩沖平衡。3.標(biāo)準(zhǔn)化 為達(dá)成生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡,所有的作業(yè)都必須建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序以及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時刻，作業(yè)無法標(biāo)準(zhǔn)化將是系統(tǒng)平衡的致命傷。以下舉出豐田汽車公司建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的步驟:先決定生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出率(

32、ce tie)，由此可估算平均每站作業(yè)時刻的上限。計算每個工作元素(workelement）的時刻。將工作元素依流程分配給各工作站,組成該工作站的作業(yè)內(nèi)容，但其作業(yè)時刻不得超過產(chǎn)出率上限。決定各工作站半成品存量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。由前述可知半成品存量純?yōu)槠胶庀到y(tǒng)考慮而設(shè)訂,如系統(tǒng)采批量生產(chǎn),則可減少預(yù)備時刻來減低半成品數(shù)量。將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的各項規(guī)定文書化，并嚴(yán)格執(zhí)行。4.克服瓶頸產(chǎn)能假如生產(chǎn)系統(tǒng)中某一設(shè)備的產(chǎn)能造成瓶頸，則勢必阻礙平衡，因此必須考慮建立適量的半成品存量于瓶頸設(shè)備前，以保證瓶頸設(shè)備有較高的使用率。最適的半成品數(shù)量能夠利用模擬方法獲得，只是我們?nèi)孕璞容^半成品存貨成本與擴(kuò)增產(chǎn)能的成本。如前者較高

33、,則應(yīng)力求非瓶頸設(shè)備間的作業(yè)平衡與提升瓶頸設(shè)備的效率,以降低半成品的數(shù)量。盡管半成品存貨有助于達(dá)成生產(chǎn)平衡,但半成品存貨的需求也顯示生產(chǎn)系統(tǒng)本身不平衡的事實(shí)。因此為達(dá)成真正的系統(tǒng)平衡,我們應(yīng)首先深入了解現(xiàn)有系統(tǒng)之半成品存貨的數(shù)量，而后致力于以下分析工作：是否已采取必要的降低預(yù)備時刻的手段?是否能夠進(jìn)一步減少生產(chǎn)批量的規(guī)模?是否能夠減少纟統(tǒng)的不確定性?是否在生產(chǎn)系統(tǒng)中有效的建立各種焦點(diǎn)小工廠？生產(chǎn)在線的產(chǎn)品是否連續(xù)流淌?加工順序是否一致?是否已建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序與作業(yè)時刻?是否致力于消除瓶頸設(shè)備的限制？ 以上的分析與改善工作是無止境的,盡管生產(chǎn)系統(tǒng)平衡的理想不易達(dá)成,但不斷的改善與追求平衡,則是

34、高產(chǎn)出制造治理的目標(biāo)。九生產(chǎn)與存貨操縱 生產(chǎn)與存貨操縱是制造業(yè)花費(fèi)心力最多的一環(huán)，但也是成就最少的一環(huán)。如何使用正確的生產(chǎn)與存貨操縱方法,經(jīng)常困擾廠商;緣故之一是市面上流行太多的術(shù)語：拉的系統(tǒng)（pullsystem),推的系統(tǒng)(uh sstem),廣告牌制度（kanban system),及時系統(tǒng)（IT），零庫存(zeoiventry),無庫存生產(chǎn)（stolss produin),豊田生產(chǎn)系統(tǒng)(Toyota prouisysem），物料需求打算（MRP)，制造資源規(guī)劃（MRP）,最佳生產(chǎn)技術(shù)（T）。這些流行的制度，在不同的企業(yè)實(shí)施的方式也大不相同,因此也造成選擇上的困難。在高產(chǎn)出制造治理環(huán)境下

35、，生產(chǎn)與存貨操縱具有以下特色:產(chǎn)銷合一的運(yùn)作，使打算的穩(wěn)定性大幅增加，因此在產(chǎn)能均勻荷負(fù)的狀態(tài)下，進(jìn)行平穩(wěn)化生產(chǎn)，這使得生產(chǎn)與存貨操縱工作簡化許多。因產(chǎn)品進(jìn)展講求零組件的標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化，這使得零件數(shù)目大幅減少，并降低制程的復(fù)雜度,使得生產(chǎn)與存貨操縱工作較易進(jìn)行。因縮短生產(chǎn)前置時刻與采小批量生產(chǎn),這使得修改主日程打算的需求大幅降低，此舉有助于穩(wěn)定生產(chǎn)打算。另外生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定與平衡（certanty& balane）,也使打算與操縱工作較單純化。 在高產(chǎn)出制造治理環(huán)境下，規(guī)劃生產(chǎn)與存貨操縱需特不重視以下三要項:1以直接與透明的方式建立生產(chǎn)與存貨操縱系統(tǒng)生產(chǎn)與存貨操縱系統(tǒng)應(yīng)有明確且易于了解的作業(yè)步驟

36、,包括生產(chǎn)何種產(chǎn)品,多少數(shù)量,明確的生產(chǎn)打算,以及衍生出來的物料需求打算，產(chǎn)能需求打算,生產(chǎn)與供應(yīng)的詳細(xì)排程。直接與透明的好處在于易于溝通與操縱。2.完整的制造打算與操縱系統(tǒng) 高產(chǎn)出制造治理的制造打算與操縱系統(tǒng)(如圖10)包括三個部份，第一個部份是整個系統(tǒng)的前導(dǎo)(Fron Ed)，它設(shè)訂生產(chǎn)的方向與目標(biāo),其中包括依據(jù)企業(yè)經(jīng)營打算而來的生產(chǎn)打算,以及更詳細(xì)的依產(chǎn)品不而產(chǎn)生的主生產(chǎn)排程(M）。前導(dǎo)部份打算的產(chǎn)生,必須與公司其它相關(guān)部門有充分的配合，以確保其可行性。第二個部份則是系統(tǒng)的主體（gi)，要緊的內(nèi)容是物料需求打算與產(chǎn)能的細(xì)部規(guī)劃,目的是要使前導(dǎo)部份的打算得以執(zhí)行、第三個部份則是系統(tǒng)的后部(

37、Ba Ed)，它扮演執(zhí)行與操縱制造打算與操縱系統(tǒng)的各項打算，因此詳細(xì)的工作排程與采購行動是重點(diǎn)。 豐田式生產(chǎn)系統(tǒng)尤其強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)平穩(wěn)化，因此其主生產(chǎn)排程以能滿足生產(chǎn)打算的平均生產(chǎn)速率來描述，物料需求部份則以現(xiàn)場廣告牌來傳遞需求信息。由于豐田生產(chǎn)理念適合于少樣多量的生產(chǎn)型態(tài),因此與以MR為核心的制造打算操縱系統(tǒng)能夠相輔相乘。事實(shí)上,一旦高產(chǎn)出制造的各項要求都能達(dá)成之際，以上制造打算與操縱系統(tǒng)也將以平穩(wěn)化,連續(xù)流淌，以及微小的生產(chǎn)批量與WI方式進(jìn)行生產(chǎn)。3不斷的改進(jìn)制造打算與操縱系統(tǒng) 改進(jìn)措施包括:不斷的縮短主生產(chǎn)排程的時刻單位大小(timebuckt)。作業(yè)排程之焦點(diǎn)單位(focused darme

38、ns)為對象,取代傳統(tǒng)以機(jī)器為排程對象。重視及時供應(yīng)治理，建立物料追蹤與操縱的信息系統(tǒng)。圖10 制造打算與操縱系統(tǒng)十、庫存治理 最近幾年生產(chǎn)治理界流行的新觀念認(rèn)為庫存是邪惡的。人們認(rèn)為庫存不但增加成本，同時也掩飾了許多生產(chǎn)在線的缺失。然而庫存難道沒有正面的貢獻(xiàn)嗎?我們明白成品庫存有助于提升顧客服務(wù)水平，半成品庫存有助于提升生產(chǎn)效率，采購較多的原料，有助于獲得較大的折扣；這些差不多上傳統(tǒng)生產(chǎn)制度采納庫存的緣故。然而也因為這些緣故，才造成許多企業(yè)累積大量庫存的借口。 高產(chǎn)出制造治理的理念認(rèn)為,降低庫存必須由造成庫存的緣故著手。例如造成成品庫存的緣故是顧客服務(wù),則我們能夠減少生產(chǎn)的前置時刻,來提升顧

39、客服務(wù)水平。造成半成品庫存的緣故是生產(chǎn)效率則我們能夠減少生產(chǎn)預(yù)備時刻來提升生產(chǎn)效率。造成原料庫存過多的緣故是采購折扣，則我們能夠加強(qiáng)供貨商治理，集中于少數(shù)供貨商,以獲得較大的采購折扣。 假如庫存是生產(chǎn)績效不彰的結(jié)果，那么前述的高產(chǎn)出制造治理關(guān)鍵成功要素,將具有降低庫存的效果,例如：生產(chǎn)與營銷的緊密合作,將使傳統(tǒng)以庫存緩沖產(chǎn)銷不平衡的需求消逝。良好的產(chǎn)品開發(fā),不但減少設(shè)計變更的問題,同時標(biāo)準(zhǔn)化的零組件,也可減少庫存。生產(chǎn)前置時刻與生產(chǎn)批量的減少,關(guān)于降低庫存有專門大的效果。減少不確定因素與致力生產(chǎn)平衡,使得傳統(tǒng)以庫存來緩沖工作站的手段,不再具有意義。良好的生產(chǎn)與存貨操縱,有助于建立明確的物料需求

40、打算，使得安全庫存的需求大幅降低。 傳統(tǒng)降低庫存的方法,往往犯了治標(biāo)不治本的毛病。假如僅用強(qiáng)制的手段降低庫存,則庫存成本勢必轉(zhuǎn)嫁至它處，對生產(chǎn)績效絲毫沒有貢獻(xiàn)。圖1顯示降低庫存必須付出降低服務(wù)質(zhì)量的代價,而提升服務(wù)質(zhì)量,恐將又走回增加庫存的老路,如此翻來覆去,永無改善之日。另一種降低庫存常犯的毛病，確實(shí)是將庫存移轉(zhuǎn)到其它地點(diǎn),例如中心工廠將庫存移轉(zhuǎn)到衛(wèi)星工廠，倉庫將庫存移轉(zhuǎn)到生產(chǎn)線，工廠將庫存移轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商。這種減少一處庫存,而使另一處庫存增加，使得傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)，關(guān)于降低庫存幾乎束手無策。 以治理的手段來降低庫存，也經(jīng)常為企業(yè)界所采納。例如高層主管下達(dá)降低庫存的政策，往往庫存水平也會配合政策而下

41、降，然而生產(chǎn)系統(tǒng)由不處為此付出更多的代價，包括生產(chǎn)效率降低,服務(wù)質(zhì)量惡化，更多的物料追蹤與操縱人員，更多的趕工人員。更令人喪氣的是,當(dāng)降低庫存不再是企業(yè)的重要政策時，庫存水平又趕忙恢復(fù)到往常的水平。 高產(chǎn)出制造治理則強(qiáng)調(diào)采取治本的方法。首先了解目前的庫存水平以及庫存產(chǎn)生的地點(diǎn)，而后就企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)況,考慮各項限制(例如需求的季節(jié)變動，物料來源的穩(wěn)定,瓶頸產(chǎn)能)，決定合理的庫存水平。接下來的步驟包括：建立降低庫存的工作團(tuán)隊，建立降低庫存的時期性目標(biāo)，比較目標(biāo)與現(xiàn)況的差距，并發(fā)覺造成差距的緣故,衡量高產(chǎn)出制造治理的關(guān)鍵成功因素,是否正確的被執(zhí)行,其與庫存水平的關(guān)聯(lián),擬訂降低庫存的方案,并做成本分析,以

42、確定合理的經(jīng)濟(jì)效益,選擇可行的方案,將其納入整體降低庫存的打算,并加以執(zhí)行，確保新的庫存水平能在新的生產(chǎn)系統(tǒng)中正常運(yùn)作。低的庫存水準(zhǔn)差勁的顧客服務(wù)高的庫存水準(zhǔn)良好的顧客服務(wù)任務(wù)”降低庫存”任務(wù)”提高顧客服務(wù)水準(zhǔn)”圖11傳統(tǒng)的庫存與顧客服務(wù)水平的改善循環(huán)十一、應(yīng)變性 在快速變遷的企業(yè)環(huán)境,一個良好的生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備相當(dāng)程度的應(yīng)變性，因此良好的應(yīng)變能力也是高產(chǎn)出制造治理的關(guān)鍵成功要素。如何定義一個生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性一直是困擾經(jīng)理人的問題。 一般來講，當(dāng)企業(yè)對生產(chǎn)的需求有所改變,而原來的生產(chǎn)系統(tǒng)依舊適用,則我們講此生產(chǎn)系統(tǒng)有專門高的應(yīng)變性。在高產(chǎn)出制造治理,我們要求生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)具備能適應(yīng)產(chǎn)品種類變化的彈

43、性（leibii),以及具備能適應(yīng)產(chǎn)量變化的可塑性(Mdulaiy)。1彈性問題探討(Fexiility） 生產(chǎn)的彈性乃建立于小的生產(chǎn)批量,多功能職員,通用型機(jī)具，以及群組布置的焦點(diǎn)小工廠群（ocuse actories）。采小批量生產(chǎn)有助于快速轉(zhuǎn)換產(chǎn)品種題，因生產(chǎn)的預(yù)備時刻已被大量削減,故仍可維持較高生產(chǎn)效率。多功能職員的培訓(xùn),是達(dá)到生產(chǎn)彈性化的重要條件。國家鋼鐵公司(ationl Sel)將原有8種的工作分類,整合為16種,擴(kuò)大了每一職位的工作內(nèi)容。幾年后,國家鋼鐵公司不管在效率、質(zhì)量、利潤上皆有顯著的提升。多功能職員不但能適應(yīng)產(chǎn)品型態(tài)的轉(zhuǎn)換,同時關(guān)于工作質(zhì)量的維護(hù)以及溝通都有諸多關(guān)心。在

44、購置通用型機(jī)具時應(yīng)慎重分析,若增加設(shè)備的功能,所付出的額外成本與對生產(chǎn)彈性的貢獻(xiàn)，其成本效益是否值得？經(jīng)理人必須認(rèn)知，為提高彈性是必須付出代價。至于如何平衡彈性與成本,就必須仰賴經(jīng)理人的經(jīng)驗與理性的成本效益分析。2.可塑性問題探討（Mlariy) 為因應(yīng)產(chǎn)量變化的需求,因此產(chǎn)量亦應(yīng)具可塑性。一般而言,產(chǎn)能的可塑性包括設(shè)備調(diào)整的可塑性,工作分配的可塑性,以及生產(chǎn)時刻安排的可塑性。有關(guān)設(shè)備調(diào)整的可塑性,強(qiáng)調(diào)在布置安排上使各焦點(diǎn)部問(focuse deparment)能夠快速的擴(kuò)張或縮減，以采中心通道方式布置(pine appoc lay）為最理想。工作分配的可塑性,必須基于多功能職員的前題,以型布

45、置方式，使得工作分配具有較高的彈性,可隨時調(diào)整,因應(yīng)產(chǎn)出率變化的要求。單班生產(chǎn)，雙班生產(chǎn)，24小時生產(chǎn)其產(chǎn)能均有所不同，生產(chǎn)時刻安排的可塑性即指以工作排程的調(diào)整來操縱產(chǎn)能的變化。改善生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)變性的步驟 至目前為止，并無一定的方法能夠設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性，所謂適當(dāng)?shù)膽?yīng)變性，也必須借助經(jīng)理人的經(jīng)驗來推斷。此處我們提出能夠改善生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)變性的差不多步驟：評估目前生產(chǎn)操作系統(tǒng)的應(yīng)變性,指出有礙彈性與可塑性的作業(yè)與設(shè)計障礙。指出期望的彈性與可塑性,并建立明確的目標(biāo)。提出能夠達(dá)成彈性與可塑性目標(biāo)的可行方案。評估與選擇可行方案。將可行方案轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆臃桨福@得組織的協(xié)助。執(zhí)行打算，檢討成果，并建立下一期改

46、善的目標(biāo)。十二、品質(zhì) 質(zhì)量是過去五年企業(yè)界最熱門的話題,上至政府，下至個不企業(yè),無不主張?zhí)嵘|(zhì)量,是經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，產(chǎn)業(yè)升級，以及提高市場競爭力的關(guān)鍵因素。盡管質(zhì)量意識已超乎時尚,而深值人心,但許多企業(yè)仍然不是完全了解質(zhì)量的真義,也不知應(yīng)如何正確的衡量質(zhì)量。.認(rèn)識品質(zhì) 日本對質(zhì)量的定義:質(zhì)量確實(shí)是顧客的口碑；美國人對質(zhì)量的詮釋：質(zhì)量確實(shí)是生產(chǎn)符合規(guī)格的產(chǎn)品。事實(shí)上以上兩種定義都不甚完整,前者沒有講明何謂顧客的口碑,后者并不保證符合規(guī)格就能令顧客中意。假如我們能將以上兩種定義綜合起來,那么一個完整的質(zhì)量定義就出現(xiàn)了:質(zhì)量確實(shí)是生產(chǎn)符合顧客需求的產(chǎn)品。一般而言顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)知包含以下幾項:產(chǎn)品要緊功

47、能性質(zhì)產(chǎn)品特色產(chǎn)品交貨時的完美程度產(chǎn)品壽命期間使用時的可靠度產(chǎn)品壽命期間的可用性產(chǎn)品售后服務(wù)產(chǎn)品美觀程度顧客的口碑 要了解質(zhì)量,必須要了解何謂質(zhì)量操縱、質(zhì)量保證，以及全面品管、質(zhì)量操縱探討應(yīng)如何設(shè)計產(chǎn)品與制程，以生產(chǎn)符合顧客需求的產(chǎn)品。因此質(zhì)量是無法以檢驗方式達(dá)成，質(zhì)量也無法制造出來,只有透過設(shè)計與制程規(guī)劃才能確保質(zhì)量。假如講質(zhì)量操縱是生產(chǎn)前的質(zhì)量設(shè)計與規(guī)劃,那么質(zhì)量保證是指在生產(chǎn)過程與銷售服務(wù)過程中,確保設(shè)計的質(zhì)量得以實(shí)現(xiàn)。至于全面品管乃結(jié)合質(zhì)量治理與質(zhì)量保證,使質(zhì)量活動成為全公司各階層的使命,高產(chǎn)出制造治理強(qiáng)調(diào)的是全面品管的精神。 在過去的制造治理觀念,認(rèn)為高質(zhì)量即是高成本,因此不愿為提升

48、質(zhì)量付出過多的成本,而有所謂的適度的不良率觀念。現(xiàn)代因消費(fèi)者關(guān)于質(zhì)量的成本不再昂貴，由圖12，我們可看出現(xiàn)代的質(zhì)量成本關(guān)系曲線已不斷的向右移動，因此最低成本點(diǎn)的質(zhì)量不斷提高。質(zhì)量的成本,一般可由以下四項成本組成:預(yù)防成本檢驗成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本其中內(nèi)部與外部失敗成本占全部質(zhì)量成本的69。在高產(chǎn)出制造治理特不重視預(yù)防成本的投入，因為它的投入效益最大，且可產(chǎn)生質(zhì)量成本關(guān)系曲線右移的效果。高產(chǎn)出制造治理的理念是高質(zhì)量即是低成本。圖12 過去與現(xiàn)代的質(zhì)量成本關(guān)系曲線十三、維護(hù)治理 在過去，企業(yè)關(guān)于維護(hù)治理存有錯誤觀念,以為維護(hù)費(fèi)用支出只會增加成本，因此主張盡量減少維護(hù)支出。在如此的觀念下,維護(hù)

49、工作僅止于對故障設(shè)備的修復(fù),而毫無預(yù)防保養(yǎng)，人員訓(xùn)練的投資,造成機(jī)器設(shè)備經(jīng)常故障,阻礙生產(chǎn)工作的進(jìn)行。維護(hù)治理并不僅是一種增加保障，它也是高產(chǎn)出制造系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素之一。我們明白假如機(jī)器設(shè)備經(jīng)常發(fā)生故障,則生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性與平衡都發(fā)生失調(diào)，庫存水平也會因此面上升。因此良好的維護(hù)治理、防止故障發(fā)生，是一項重要的治理決策。 一般而言，生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)治理可分為以下五個層次： 層次一：故障修復(fù)(BekdownMainteance） 層次二:定期維護(hù)(Ront aintenan）層次三:調(diào)整維護(hù)（Crrctie Mintenanc） 層次四:預(yù)防維護(hù)（PeetvMainenace) 層次五：預(yù)先維護(hù)（

50、redictiv Maintnanc) 傳統(tǒng)的維護(hù)治理僅止于層次一，但高產(chǎn)出制造治理則重視層次二、三、四、五。定期維護(hù)執(zhí)行定期保養(yǎng)與零件更換；調(diào)整維護(hù)以測量校正來提升機(jī)器性能與制造質(zhì)量;預(yù)防維護(hù)采定期檢測，以消除以后可能的故障為目的;預(yù)先維護(hù)則以連續(xù)的偵測機(jī)器作業(yè)，并由一些征候推斷可能引發(fā)的問題，并預(yù)先加以排除。高產(chǎn)出制造治理并強(qiáng)調(diào)將層次三、四、五的維護(hù)責(zé)任,移轉(zhuǎn)給作業(yè)人員，經(jīng)由工作豐富化與訓(xùn)練，使作業(yè)人員主導(dǎo)維護(hù)保養(yǎng)作業(yè)。如為自動化機(jī)具,則有專責(zé)維護(hù)人員負(fù)責(zé)各層次的維護(hù)工作。 在高產(chǎn)出制造治理所強(qiáng)調(diào)有關(guān)維護(hù)治理的差不多原則使用具高可靠度的設(shè)備。關(guān)于瓶頸機(jī)具或關(guān)鍵性機(jī)具,一定備有替代機(jī)具。選擇

51、以模塊化設(shè)計的機(jī)具，便于維護(hù)。及時替換過時的設(shè)備。加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提升維修人員的技術(shù)水準(zhǔn)。關(guān)于自動化機(jī)具，盡量采納專家偵測系統(tǒng),以預(yù)先發(fā)覺問題。保持整潔的工作環(huán)境。建立計算機(jī)化的維護(hù)治理制度。對每一個機(jī)具的維修記錄,建立數(shù)據(jù)庫，便于分析診斷。良好的維護(hù)零件之庫存治理。維護(hù)單位與工程單位的良好合作,可使維護(hù)人員在事前即可獲得機(jī)具性能,使用情形等數(shù)據(jù),便于日后維護(hù)工作之進(jìn)行。建立維護(hù)專業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中的關(guān)鍵地位。十四、物料流程 要研究物料流程,首先必須要明白是什么樣的物料(what),什么時候(whe)，從那兒流淌到那兒(whr),以及什么緣故要流淌(why）。只有在我們澈底了解以上問題后,我們才有能

52、力明白物料流淌需求，以及現(xiàn)行的物料流程是否合理。物料流淌需求是規(guī)劃物料搬運(yùn)系統(tǒng)的最重要信息。然而依據(jù)長的前置時刻,大的批量,高的半成品庫存，以及零散的設(shè)備布置，所建立的物料流淌需求,縱然規(guī)劃一個專門有效率的物料搬運(yùn)系統(tǒng)也無所關(guān)心。因此在高產(chǎn)出制造治理,認(rèn)為必須先建立正確且有效率的物料流淌需求,而后再求規(guī)劃物料搬運(yùn)系統(tǒng)。 要建立有效率的物流淌需求，必須要先質(zhì)疑目前的物料流淌情形,例如： 1.這項物料移動是否必要？ 2.這項物料移動可否簡化? 3.每項物料移動的數(shù)量可否增減? 4.可否調(diào)整布置,以減少移動距離? 5.可否將加工作業(yè)與物料流淌合而為一? 6物料之收發(fā)位置是否合理？數(shù)量有否短缺？ 7制

53、程的變化頻率之多寡？ 8.物料移動路徑是否具彈性? 9.現(xiàn)行物料流淌需求是否具彈性？彼此間獨(dú)立程度如何? 1.物料流淌的順序可否改變? 1.是否物料本身具有某種專門性,造成移動的必要性？ 1是否有何專門物料流淌需求必須加以考慮？ 當(dāng)我們對以上問題一一加以探討，我們就有能力建立正確的物料流淌需求。（一)設(shè)計連續(xù)型物料流淌制造系統(tǒng)的差不多原則將物料搬運(yùn)設(shè)備以及單位運(yùn)送量標(biāo)準(zhǔn)化,以提升搬運(yùn)系統(tǒng)效率。如工作站間存在間歇性物料流淌情形，可考慮將兩站作業(yè)合一。前后兩站間之物料搬運(yùn)程序使其盡量簡化。 整合物料搬運(yùn)系統(tǒng)與加工系統(tǒng)，簡化工件上下工作站的問題。假如物料搬必須涉及人力，則應(yīng)力求工作簡化以符合動作經(jīng)濟(jì)

54、的原則。在符合經(jīng)濟(jì)的原則下,盡量以自動化搬運(yùn)來取代人力。應(yīng)重視空間運(yùn)用的效率。物料流淌與信息流淌同步。(二)建立有效率的物料搬運(yùn)系統(tǒng)程序 必須在高產(chǎn)出制造治理的各項關(guān)鍵成功因素均已合理化后,再透過新的物料流淌需求，來建立物料搬運(yùn)系統(tǒng),其步驟如下：定義物料搬運(yùn)系統(tǒng)的目標(biāo)與范圍。在高產(chǎn)出制造治理理念下,建建立物料流淌需求。提出能滿足物料流淌需求的各類物料搬運(yùn)系統(tǒng)方案。評估與選擇最佳物料搬運(yùn)系統(tǒng)方案。進(jìn)展實(shí)施方案,并獲得上級的支持。執(zhí)行、檢討與改進(jìn)。十五、物料追蹤與操縱 高產(chǎn)出制造治理之物料追蹤與操縱系統(tǒng)具有以下特色:高產(chǎn)出制造治理強(qiáng)調(diào)連續(xù)流程，因此需要有及時反應(yīng)的物料追蹤與操縱系統(tǒng)加以搭配。高產(chǎn)出

55、制造治理關(guān)于物料追蹤與操縱僅針對進(jìn)出焦點(diǎn)部門之際,因此較傳統(tǒng)方式為單純。及時反應(yīng)的物料追蹤與操縱系統(tǒng)亦包含供貨商。充分利用自動識不系統(tǒng)以及電子數(shù)據(jù)處理等技術(shù),來達(dá)成及時反應(yīng)的目的。 高產(chǎn)出制造治理的物料追蹤與操縱系統(tǒng)與傳統(tǒng)制造系統(tǒng)的最大差異在于反應(yīng)時刻。前者以分秒間的時刻及時處理變動，反應(yīng)最新情形，而后者則往往拖延數(shù)日。下表顯示兩者的差異。表二物料追蹤與操縱系統(tǒng)的反應(yīng)時刻功 能高產(chǎn)出制造治理的反應(yīng)時刻傳統(tǒng)制造系統(tǒng)的反應(yīng)時刻通知供貨商有關(guān)訂單之變更以電子通訊傳遞變動信息數(shù)秒郵寄更正之訂單數(shù)周接收物料之記錄以自動識不系統(tǒng)自動輸入數(shù)秒對比采購訂單與接收傳票后，再以人工輸入數(shù)周檢驗接收之物料透過供應(yīng)治

56、理系統(tǒng)建立供貨商的質(zhì)量保證制度免接收接驗現(xiàn)場抽驗或全數(shù)檢驗數(shù)日物料由倉庫送至生產(chǎn)線以自動識不系統(tǒng)及時反應(yīng)數(shù)分鐘以領(lǐng)料單與工作單做為輸入之依據(jù)數(shù)日半成品由焦點(diǎn)工作站送至下一個焦點(diǎn)工作站采小批量與連續(xù)流淌方式,利用自動識不系統(tǒng)追蹤半成品的位置數(shù)分鐘以較大批量方式進(jìn)行生產(chǎn)，僅能由完工之工作單反應(yīng)半成品過去的情況數(shù)日通知客戶已完成訂單以電子通訊及時傳遞完工信息數(shù)分鐘將完成品運(yùn)送至客戶處數(shù)周十六、人力資源 依據(jù)多項調(diào)查分析顯示，人皆有追求自我進(jìn)展與成就感的動機(jī),人也皆希望能有機(jī)會一展所長，充分發(fā)揮。因此工作環(huán)境能否激發(fā)職員的上進(jìn)心，就成為要緊阻礙因素。高產(chǎn)出制造治理中須藉由職員強(qiáng)烈追求成就的動機(jī),方能實(shí)

57、現(xiàn)，同樣的職員也必須在高產(chǎn)出的工作環(huán)境下，才有機(jī)會一展所長。高產(chǎn)出制造治理的工作環(huán)境應(yīng)具備兩項特色：以教育訓(xùn)練手段，來達(dá)成職員進(jìn)展的目的，并利用工作輪調(diào)及經(jīng)常分派新任務(wù)，使職員得到更多進(jìn)展及學(xué)習(xí)的機(jī)會;培養(yǎng)互信互賴的氣氛以及能激勵職員發(fā)揮工作潛能的環(huán)境。 職員進(jìn)展的內(nèi)容包括:1.理念的進(jìn)展。 .一般知識與技能的進(jìn)展。3.專業(yè)技能的進(jìn)展。制造治理理念的進(jìn)展,目的在于培養(yǎng)全體職員的共識,以為以后溝通的基礎(chǔ)。要推行高產(chǎn)出制造治理,必須全體職員均了解高產(chǎn)出制造治理的理念。一般知識與技能的進(jìn)展包括： 1與組織有關(guān)的一般知識公司的內(nèi)部組織的一般知識制造作業(yè)所涉及的技術(shù)制程、產(chǎn)品、市場、消費(fèi)者的介紹市場競爭

58、與競爭對手公司的強(qiáng)、弱點(diǎn)與機(jī)會、挑戰(zhàn)。2.與營運(yùn)有關(guān)的一般知識 問題分析與解決方法打算、治理、與操縱如何降低成本如何提升質(zhì)量制造力與溝通技巧計算機(jī)與信息十七、工作團(tuán)隊 在動態(tài)的生產(chǎn)環(huán)境下,為達(dá)到系統(tǒng)的一致性,必須系統(tǒng)中各成員有共識，以工作團(tuán)隊方式運(yùn)作。生產(chǎn)系統(tǒng)的要緊成員包括:供貨商、制造商、與顧客。盡管合則兩利,分則兩害的道理,大伙兒都已熟知，惟在運(yùn)作中組織仍充滿了矛盾與利害沖突。因此勞資對立、顧客抱怨及唯利是圖的供應(yīng)關(guān)系,充斥于整個企業(yè)環(huán)境。高產(chǎn)出制造治理的高階經(jīng)理，深知要建立工作團(tuán)隊,必須要有以下共識: 1.企業(yè)的敵人是競爭對手,而非自己的職員、顧客,與供貨商。 2.必須要職員、顧客與供貨

59、商攜手合作才有可能實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出制造治理。 .必須消除組織內(nèi)部的矛盾與對立現(xiàn)象。(一）與供商建立親熱關(guān)系 以期盼與顧客建立親熱關(guān)系的心態(tài)，去與供貨商建立同樣親熱關(guān)系。高產(chǎn)出制造治理以下面方式與供貨商建立親熱關(guān)系: 1.在充分溝通與互信的基礎(chǔ)，建立友誼關(guān)系。 2.選擇有限的供貨商。3.雙方進(jìn)展長期互利的關(guān)系。4.雙方共同致力于提升質(zhì)量與降低成本的工作。.將供貨商納入生產(chǎn)體系。6.雙方均認(rèn)知穩(wěn)定與及時供應(yīng)是互利的。(二）組織內(nèi)部的合作組織內(nèi)部各部門應(yīng)充分協(xié)調(diào)合作，例如產(chǎn)品進(jìn)展團(tuán)隊就應(yīng)包括生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、制程規(guī)劃、采購等人員組成工作團(tuán)隊。高產(chǎn)出制造治理的許多關(guān)鍵成功因素，均涉及許多部門的業(yè)務(wù),除非建立

60、共識,以團(tuán)隊方式進(jìn)行，否則績效難以顯現(xiàn)。（三)如何進(jìn)展工作團(tuán)隊 高產(chǎn)出制造治理建議以下進(jìn)展團(tuán)隊的程序： 1.拔舉領(lǐng)導(dǎo)人。選擇團(tuán)隊成員。 .建立共識與目標(biāo)。 4.進(jìn)展合作關(guān)系。5.擬訂工作打算。6.由成功的執(zhí)行打算而建立更親熱團(tuán)隊關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)人是團(tuán)隊進(jìn)展的關(guān)鍵人物，領(lǐng)導(dǎo)人的理想將反映在整個團(tuán)隊的目標(biāo)。因此選擇適當(dāng)?shù)膱F(tuán)員，也是必要的條件。建立共識包括:共同的看法、共同的價值觀、共同的期望、共同的信念、共同的責(zé)任,與共同分享成果。進(jìn)展合作關(guān)系的目的,是為培養(yǎng)團(tuán)隊默契與合作經(jīng)驗。最后執(zhí)行打算,并由分享成功的果實(shí)中,建立更堅強(qiáng)的團(tuán)隊關(guān)系。十八、簡單化 一個系統(tǒng)是否簡單,完全因人而異。復(fù)雜的事務(wù)在一位專家